1.1 Роль бюджетирования в системе управления и стратегического планирования

Виды стратегических бюджетов

Бюджет -- это количественные показатели плана, характеризующие доходы и расходы предприятия и его отдельных подразделений, позволяющие определить финансовые результаты и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданной цели.

Бюджеты имеют множество видов и форм.

Наиболее широко используется структура общего бюджета с вы делением операционного и финансового бюджетов.

Общий (основной) бюджет -- это скоординированный по всем, подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий ин формационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

Работа по составлению общего бюджета включает несколько этапов:

подготовка прогноза и бюджета продаж;

определение ожидаемого объема производства;

расчет затрат, связанных с производством и реализацией продукции;

расчет и анализ денежных потоков;

составление планируемых финансовых отчетов. Составление общего бюджета начинается с операционного бюджета.

Операционный бюджет -- это система бюджетов, характеризующих затраты на производство, реализацию продукции, управление предприятием, а также затраты по отдельным стадиям производства и функциям управления предприятием. Он включает: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет закупки и использования сырья и материалов, бюджет по труду, бюджет общецеховых расходов, бюджет цеховой себестоимости, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет производственной себестоимости, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов, бюджет полной себестоимости и бюджет по прибылям и убыткам.

Первым этапом в разработке операционного бюджета является составление бюджета продаж, заключительным этапом -- составление бюджета по прибылям и убыткам. Бюджет продаж объединяет информацию об объемах реализации, ценах и, соответственно, выручки от реализации. Он является отправной точкой всего процесса бюджетирования. На основе бюджета продаж формируются бюджеты, характеризующие затраты на производство и реализацию продукции и (или) внедрение нового технологического процесса. Бюджет производства показывает количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированный объем продаж и необходимый уровень запасов.

На основе перечисленных бюджетов составляется бюджет по прибылям и убыткам. Информация о доходах берется из бюджета продаж.

Финансовый бюджет -- это план, в котором отражаются объем и структура средств и планируемые направления их использования, он включает:

бюджет движения денежных средств -- план поступлений и платежей денежных средств. При расчете этого бюджета определяющим является время фактических поступлений и платежей, а не время исполнения хозяйственных операций;

бюджет капитальных вложений, который определяет, какие долгосрочные активы необходимо приобрести или построить на основе выбранного критерия рентабельности инвестиций;

бюджетный баланс, который характеризует изменения в финансовом и имущественном положении предприятия. Бюджетный баланс является заключительным в процессе подготовки общего бюджета.

Бюджетирование

Сегодня термин “бюджетирование” употребляется как применительно к коммерческой компании, так и на государственном уровне. Многие организации утверждают, что используют бюджетирование в своей деятельности. Данная тема волнует многих авторов, они обсуждают ее в своих статьях и книгах. И в этом нет ничего странного или удивительного, так как этот элемент управления в западном менеджменте и бизнесе развивался не один десяток лет, постепенно открывались все новые грани данной технологии управления. В то же время российским, как впрочем и всем компаниям постсоветского пространства, приходится преодолевать данный путь развития семимильными шагами. За пятнадцать лет независимости пришлось построить и освоить многие современные технологии менеджмента и управления. Однако несмотря на такой интерес к данной тематике и активное использование этой технологии, нельзя говорить о единообразном понимании преимуществ бюджетирования в процессе управления бизнесом. Хорошо проработанный бюджет обеспечивает руководителям компаний возможность анализировать и оценивать свою деятельность и корректировать, в случае необходимости, стратегические цели компании с помощью систем мотивации, делая их интересными для воплощения с точки зрения персонала.

Бюджетирование представляет собой:

хороший фундамент для подготовки методик точных и надежных расчетов;

средство управленческого анализа прибыли и уровня операционных затрат;

руководство для осуществления ценообразования;

средство расчета потребностей в капитале.

Бюджет является количественным выражением централизованно установленного плана компании на определенный период по следующим показателям:

использование финансовых, товарно-материальных и капитальных ресурсов;

доходы и расходы;

движение денежных средств;

привлечение источников финансирования для текущей и инвестиционной деятельности;

капитальные инвестиции и финансовые вложения.

Бюджет является количественным выражением планов деятельности компании, а точнее финансовым итогом мероприятий, установленных в планах компании. Планирование же деятельности компании не может проводиться в целом, оно должно иметь необходимую и достаточную детализацию для понимания реализуемости поставленных целей. Соответственно и бюджетирование является финансовым продолжением детального планирования мероприятий компании, направленных на достижение поставленных целей. Дальнейшее “оцифровывание” планов происходит при формировании бюджетов.

При описании бюджетирования как технологии необходимо предварительно уточнить использование данного понятия. Необходимо подчеркнуть, что бюджетирование -- это, прежде всего, управленческая технология, используемая для обоснования принимаемых управленческих решений. Это также бизнес-процесс составления планов и оценки их исполнения с последующей корректировкой как самих планов, так и, возможно, поставленных целей.

Основной объект бюджетирования -- бизнес как вид деятельности в целом.

Каждая компания, исходя из потребностей управления, может выделить другие объекты бюджетного управления, такие как холдинг, компания, отдельное подразделение, бизнес-процесс или центр финансовой ответственности, проект, регион. В качестве объектов бюджетирования и финансового планирования могут также выступать бизнес-процессы, подразделения, отдельные каналы сбыта, виды продукции, сегменты рынка, а также группы клиентов.

Поэтому, обобщив задачи, которые позволяет решить бюджетирование, можно сделать вывод о том, что бюджетирование -- это важная управленческая технология, с помощью которой можно спланировать, а впоследствии дать финансовую оценку и управлять финансовыми потоками как отдельно взятого бизнеса, фирмы в целом, подразделения, бизнес-процесса, так и любого другого выделенного объекта бюджетирования. Бюджетирование позволяет заранее оценить будущие финансовые результаты принятого решения.

В терминологии западных компаний часто разделяют понятия планирования, программы действий и бюджетирования. Так, планированием является система постановки целей и стратегий по их достижению. Программа (или программа действий) -- это комплекс мероприятий по реализации данных стратегий. Бюджетом называют финансовое выражение данных целей, стратегий и мероприятий, а также плановые, в том числе финансовые сметы, графики платежей и расходов, прогнозирование финансовых результатов этих программ, ресурсы и затраты, связанные с их использованием, необходимые для достижения этих результатов. Данная терминология позволяет глубже детализировать и четко разграничить функции управления и их связи с бюджетированием.

Повышенный интерес к такому инструменту, как бюджетирование, вызван в первую очередь теми задачами, которые решает любая коммерческая организация, а именно получение и максимизация прибыли компании, а также свободного денежного потока для собственников компании. Однако для того чтобы наладить работу с достижением максимально эффективного управления, необходимо создать механизм, позволяющий оценивать эффективность деятельности компании, ее подразделений или отдельно взятого бизнеса с одной стороны, а с другой стороны -- влиять на эту самую эффективность.

Для создания механизма, позволяющего спланировать бизнес-процессы компании и подразделений, которые их осуществляют, необходимо использовать максимально эффективные управленческие технологии. Таким механизмом является, в частности, система бюджетирования компании.

Как уже отмечалось, бюджет -- это финансовая оценка принимаемых управленческих решений, поэтому полезно будет рассмотреть связь бюджетирования и процесса управления компанией или с отдельно взятым бизнесом. К сожалению, не всеми управленцами осознается необходимость полной взаимоувязки бюджетирования и стратегии развития компании. Связана эта проблема либо с отсутствием стратегического планирования как такового, либо с непониманием роли бюджетирования в планировании стратегического развития компании.

Некоторые компании просто не имеют стратегии, потому что еще “не выросли из коротеньких штанишек”, а другие выросли по существу, но не выросли в видении своего будущего развития.

Бюджетирование ориентировано на финансовые показатели деятельности, хотя в настоящее время управление бизнесом при использовании только финансовых показателей затруднено. Это связано в первую очередь с запаздывающим характером финансовых показателей, которые фактически отражают деятельность компании в прошлом. Так компания может без особых усилий краткосрочно уменьшить затраты, тем самым увеличив прибыль. Но дадут ли такие действия возможность сохранить прибыль в будущем -- неизвестно. Так, при определенных действиях лояльность клиентов может уменьшиться, что в будущем может привести к их оттоку и в конечном итоге к уменьшению прибыли. Поэтому ориентироваться в развитии компании только на краткосрочные перспективы малоэффективно. Более результативным будет подход, ориентированный на долгосрочный результат, который будет достигаться путем стратегического планирования и постановки долгосрочных целей. Как уже отмечалось, долгосрочное стратегическое планирование осуществляется с помощью сбалансированной системы индикаторов деятельности, которые позволяют решить как тактические, так и стратегические задачи компании и сбалансировать показатели деятельности.

С точки зрения финансового планирования и бюджетирования в этих случаях используется два вида бюджетирования:

долгосрочное финансовое планирование (капитальное бюджетирование);

краткосрочное финансовое планирование (текущее бюджетирование).

При этом лучше всего, если система бюджетирования будет базироваться в компании на комплексной системе планирования, связывающей долгосрочные цели с краткосрочным планированием.

Стратегическое планирование связано с постановкой как долгосрочных, так и среднесрочных планов развития компании. Неувязка данных планов с бюджетированием не дает возможности оценить правильность выбранного сценария действий для достижения целей компании, в данной ситуации сложно определить, в состоянии ли компания обеспечить данное развитие соответствующим ресурсом, нет ли каких-либо ограничивающих факторов в достижении заданных целей.

Вопросы финансовой реализуемости долгосрочных планов оцениваются с помощью долгосрочных бюджетов. В табл. 1.1 показан пример привязки сроков планирования, видов бюджетов и объектов бюджетирования.

Таблица 1.1. Привязка видов бюджетов и объектов бюджетирования

Распространенной ошибкой является неувязка сроков долгосрочного и среднесрочного планирования со сроками составления прогнозных бюджетов, а это не позволит оценить возможность реализации стратегических планов. Допустим, стратегический план развития составлен на пять лет, а бюджет только на год. Как в этом случае можно оценить возможность успешной реализации компанией выбранной стратегии? Для корректной оценки реализации стратегии с использованием бюджетирования необходимо сформировать стратегию компании, после его составить финансовый план -- бюджет компании на соответствующий период.

1.2 Назначение и цели бюджетирования

Как уже было отмечено, управление компанией и бизнесом в целом осуществляется с помощью набора управленческих технологий, которые сводятся к определению целей и задач, т.е. планированию, выполнению мероприятий для достижения поставленных целей, контролю за исполнением, корректировкой планов или целей.

Для того чтобы деятельность компании была результативной и эффективной, очень важно осуществлять прогнозирование финансовых результатов деятельности, а также постоянную финансовую оценку результатов деятельности как одной из важнейших составляющих функционирования бизнеса. Финансовую оценку деятельности осуществляют с помощью бюджетов.

Поэтому бюджетирование является управленческой технологией, предназначенной для финансового планирования деятельности компании, выработки оптимальных решений и контроля достижения финансовых целей компании.

Бюджетирование включает бизнес-процессы составления финансовых планов, план-факторного анализа их исполнения и, в случае необходимости, пересмотра и корректировки бюджетов компании.

Единой трактовки понятия бюджетирования не существует, поэтому уместным будет представить данную управленческую технологию через описание границ ее применения, которые можно выразить как:

технология финансового управления;

процесс разработки бюджетов в соответствии с целями и задачами оперативного планирования;

составная часть финансового планирования;

система согласованного управления подразделениями компании;

процесс составления и реализации бюджетов;

система распределения ресурсов между подразделениями компании.

Чем может быть полезно бюджетирование для компаний? Для того чтобы понять это, необходимо выяснить, как и для чего используется данная управленческая технология.

Основная идея бизнеса -- это достижение максимальных финансовых результатов при минимализации ресурсов, затраченных на достижение этого результата. Именно бюджетирование позволяет эффективно зарабатывать прибыль, управлять ресурсами и финансовыми потоками компании.

Исходя из указанных выше функций бюджетирования, можно дать ему следующее определение. (Понятие “бюджетирование” получило свое название от термина budgeting -- процесс подготовки бюджета, сметы и осуществления контроля за его исполнением.)

Бюджетирование -- это технология финансового планирования, учета и контроля используемых ресурсов, доходов и расходов компании от определенного бизнеса на всех уровнях и по всем бизнес-процессам, позволяющая анализировать прогнозируемые и фактические финансовые показатели деятельности; это также механизм перераспределения ресурсов между подразделениями компании.

Бюджет является финансовым планом, который охватывает все стороны деятельности компании и составляется на определенный промежуток времени, позволяющий дать финансовую оценку и сопоставить понесенные расходы компании и полученные доходы. В то же время, для лучшего понимания бюджетирования необходимо дать определение бюджетов для ЦФО (Центров Финансовой Ответственности).

Данная формулировка может быть выражена следующим образом.

Бюджет -- это двусторонний финансовый договор между администрацией компании и ее подразделениями -- ЦФО, в котором планируется величина доходов по всем источникам, величина всех расходов, сумма выплат и поступлений, а также активов и источников их финансирования, закрепленных за данным центром ответственности.

Одна из важных особенностей бюджетирования -- его использование в системе управления, в первую очередь, для поддержки децентрализованной системы управления. В процессе бюджетирования необходимо четко разделять и понимать принципы его построения: бюджет является финансовым отражением составленного плана мероприятий по достижению запланированных целей. Соответственно, процесс составления бюджета нельзя назвать обособленным финансовым планированием, это финансовая оценка мероприятий, направленных на достижение целей и стратегий компании. Основное назначение бюджетирования -- прогноз финансового состояния компании, выраженный в виде лимитов расходов и затрат, оценка нормативов использования ресурсов компании, а также движения денежных, материальных и трудовых потоков. Именно с помощью бюджетов компания оценивает и прогнозирует свои финансовые результаты, используемые активы, источники их формирования, движение денежных средств и потребности в финансировании или возможности изъятия средств.

В самом общем виде назначение бюджетирования можно определить как получение ответов на такие вопросы: как, где и какие ресурсы компании необходимо использовать для обеспечения ее эффективного развития. Бюджетирование является одной из важнейших составляющих планирования, которое используется в неразрывной связи с бюджетным планированием. Бюджетирование составляет основу:

финансовой оценки всей деятельности компании;

укрепления финансовой дисциплины, направленной на достижение финансовых целей компании;

планирования и принятия управленческих решений;

нормирования использования ресурсов компании.

Бюджетирование является основой планирования в компании, потому что с помощью бюджетов можно определить финансовую возможность реализации запланированных мероприятий по достижению стратегических и тактических целей компании. В процессе финансовой оценки реализуемости планов компании определяются ограничивающие факторы, существующие в компании.

Такими факторами могут быть как занимаемые компанией площади, так и возможность обеспечения ресурсами, в том числе финансовыми (например, невозможность получения требуемого финансирования в силу ухудшения ликвидности компании и т.д.).

Самая, пожалуй, важная функция бюджетирования -- это прогнозирование финансовых результатов и необходимых ресурсов. Такими ресурсами могут быть активы, выраженные в виде дебиторской задолженности от продаж, требуемые материалы и другие активы, а также трудовые ресурсы компании. Именно это и является наиболее ценной функцией для принятия управленческих решений, особенно при наличии ограничивающих факторов.

В чем отличительная особенность бюджетов от других финансовых и бухгалтерских отчетов? В принципе, бухгалтерские и управленческие финансовые отчеты -- баланс, отчет о финансовых результатах и отчет о движении денежных средств -- дают представление о финансовой деятельности предприятия. Почему так много внимания уделяется бюджетам? Причина кроется в том, что для бухгалтерских и финансовых отчетов используются данные о деятельности компании в прошлом, которые могут потерять актуальность и не позволяют дать оценки деятельности компании в будущем. Бюджет же является прогнозом будущих результатов деятельности компании. Это своеобразная система координат, по которой можно оценить возможные проблемы в будущем и заблаговременно принять соответствующие меры. Бюджетный прогноз позволяет заранее оценить финансовую состоятельность отдельного вида бизнеса, проекта или сегмента рынка.

Любая компания может и обязана повышать свою эффективность и конкурентоспособность путем отслеживания бизнес-процессов, которые также могут являться объектом бюджетирования компании. Именно формализуя бизнес-процессы компания устанавливает нормативы использования ресурсов, которые закладываются в расчет бюджетов.

Управление деятельностью компании с использованием бюджетов превращает ее деятельность в “финансово прозрачную”. Фактически стимулирование эффективной деятельности подразделений осуществляется через установление финансовых показателей деятельности подразделений и связанной с ними системой мотивации. Осуществление контроля за изменением финансовой ситуации в компании помогает выбрать наиболее перспективные сферы инвестирования средств.

Информационной основой бюджетирования является управленческий учет.

Поскольку бухгалтерский учет ведется для внешних пользователей, требования к его ведению установлены законодательно. Соответственно, он не может стать основой для бюджетирования в силу требований к раскрытию информации в регистрах бухгалтерского учета. Основная задача управленческого учета состоит в формировании бюджетирования с учетом задач управления компанией; детализация позволяет выполнять задачи управленческого учета, а предоставляемая информация способствует его успешному ведению.

Необходимо подчеркнуть основную идею бюджетирования -- планирование, выраженное в количественных стоимостных показателях. Поэтому, как отмечалось ранее, управление компании посредством бюджетирования осуществляется в рамках управленческого контура:

планирования (представления финансовых планов);

организации (организации финансового взаимодействия);

управления (формирования управленческих решений);

координации (координации финансовых потоков);

контроля (контроля выполнения бизнес-планов компании).

бюджетирование стратегический планирование интеграция

1.3 Интеграция целей компании с бюджетированием