Анализ предпринимательских рисков на ООО "БМПК"

Этот отдел должен, в обязательном порядке, принять на вооружение специальную программу целевых мероприятий по управлению риском (ПЦМ). Разработка такой программы на уровне предприятия должна обеспечивать управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируется высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних рисков.

Функцию управления риском на предприятии наиболее целесообразно осуществлять с помощью специализированного подразделения или специальной подсистемы в системе управления предприятием, которая бы органично вписывалась в совокупность традиционно самостоятельных функциональных подсистем предприятия.

Принимая во внимание рекомендации экономической литературы по управлению рисками, а также недостатки, выявленные непосредственно на предприятии, необходимо чтобы отдел управления риском состоял из следующих основных исполнительных групп - мониторинга предприятия и среды его функционирования, аналитиков риска, планирования мероприятий и управления в кризисных ситуациях, которые задействованы в процессе управления риском и связаны информационными потоками.

Отдел управления риском является логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам предприятия и располагается на одном управленческом уровне с ними. Отдел координирует деятельность функциональных подразделений предприятия через ответственных исполнителей. Проектирование системы антирисковых мероприятий предполагает разбиение комплекса работ между различными подразделениями и регулирование их отделом управления риском.

Разработка управленческой процедуры включает: определение цели, разработку схемы процедуры, описание операций, входящих в процедуру.

Любое предприятие, заинтересованное в снижении возможных потерь, связанных с экономическим риском, должно решить для себя несколько проблем:

- оценить возможные убытки, связанные с экономическими рисками;

- принять решение о том, оставляет ли она у себя определенные риски, т. е. несет ли всю ответственность по ним сама, отказывается от них или передает часть или всю ответственность по ним другим субъектам;

- по тем рискам или той части рисков, которые она оставляет у себя, фирма должна разработать программу управления ими, основной целью которой является снижение возможных потерь.

Решение этих задач возможно на основе разработки специальной программы целевых мероприятий по управлению риском (далее в тексте - ПЦМ) на уровне предприятия. Разработка ПЦМ должна включать две стадии - предварительную и основную. На предварительной стадии антирисковый менеджер должен знакомиться с той справочной и текущей конкретной информацией, которая позволит ему принять решения, предшествующие основной стадии разработки ПЦМ, и приступить к непосредственной разработке программы. Иными словами, цель этой стадии - изучение всей необходимой для составления ПЦМ информации.

Основная стадия представляет собой собственно разработку программы управления рисками, внедрение и реализация, которой будут способствовать уменьшению возможного ущерба для предприятия. Антирисковый менеджер, для обоснованного принятия решений по управлению рисками, должен иметь всю необходимую для этого информацию. Эта информация должна быть, по возможности, сосредоточена в одном источнике.

Работа на каждом из этапов должна вестись с использованием справочной информации, связанной с предварительной и основной стадиями разработки ПЦМ. Таким образом, изучение разработки ПЦМ будем осуществлять в три стадии:

- разработка предварительных процедур,

- разработка комплекса превентивных мероприятий,

- описание справочной информации по обоим этапам разработки ПЦМ.

Целью разработки любой ПЦМ является обеспечение успешного функционирования предприятия в условиях риска. Эта цель может быть достигнута за счет решения следующих основных задач:

- выявления возможных экономических рисков;

- снижения финансовых потерь, связанных с экономическими рисками.

Эта главная цель и основные задачи могут быть конкретизированы с любой степенью глубины решения задачи разработки ПЦМ.

Так, решение задачи снижения финансовых потерь, связанных с экономическим риском, может осуществляться, например, следующим образом:

- устранением существующего риска,

- предотвращением возможного риска,

-непосредственным предотвращением возможного ущерба, опосредованным предотвращением возможного ущерба (через управление факторами риска),

- компенсацией уже возникшего ущерба.

При анализе такой программы должны быть уточнены перечень, а также содержание целей и задач пересмотра ПЦМ.

Принципы, которыми руководствуется менеджер при разработке и внедрении ПЦМ, в первую очередь, определяются стратегией предприятия.

Так, если предприятие ориентируется на обеспечение своей финансовой устойчивости, соответствующие принципы, которыми должен руководствоваться разработчик программы,

будут диктовать выбор методов управления рисками, обеспечивающих эту финансовую устойчивость.

Эффективность разработки ПЦМ может быть оценена способом, основанном на сопоставлении с финансовыми возможностями предприятия значений максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков до и после внедрения ПЦМ. Сопоставление можно проводить на основе расчета коэффициента финансовых возможностей фирмы по покрытию убытка. Этот коэффициент рассчитывается для максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков для двух вариантов - до внедрения программы управления рисками и после нее.

Управлять данными рисками можно с помощью маркетинговых исследований. Так целесообразно провести исследование для определения точного количества оказания работ/услуг, изучения возможных действий конкурентов и предпочтений клиентов.

Результаты данных исследований могут быть использованы производственным и коммерческим отделами для определения приоритетов при распределении ресурсов в зависимости от их наличия, прогноза выгод клиентов и с учетом действий конкурентов в производственной и маркетинговой политике.

Кроме вышеперечисленных рекомендаций по снижению рисков ООО «БМПК» могут быть использованы методы минимизации рисков, связанные с включением дополнительных пунктов в контракты с контрагентами, таких как:

- обеспечение востребования с контрагента по финансовой операции дополнительного уровня премии за риск;

- получение от контрагентов определенных гарантий;

- сокращение перечня форс-мажорных обстоятельств в контрактах с контрагентами;

- обеспечение компенсации возможных финансовых потерь по рискам за счет предусматриваемой системы штрафных санкций.

На практике наиболее эффективный результат можно получить лишь при комплексном использовании различных методов снижения риска. Комбинируя их друг с другом, в самых различных сочетаниях, можно достичь также оптимальной соотносительности между уровнем достигнутого снижения риска и необходимыми для этого дополнительными затратами.

На основании проведенного выше анализа источников возникновения рисков и способности управления ими на ООО «БМПК» можно отметить, что введение антирискового отдела в организационную структуру предприятия является экономически обоснованным и эффективным в масштабе деятельности всего предприятия.

3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Определим экономическую эффективность по внедрению нового отдела по управлению рисками на предприятии. Рассчитаем затраты на внедрение отдела.

Затраты по внедрению ОУР включают в себя:

1. Выделения кабинета, оборудования и техники:

- мебель;

-офисная техника(ПК, принтер, сканер, телефон, информативные доски);

2. Пуско-наладочные работы по вводу компьютерной системы в эксплуатацию;

3. Инвестирование в квалификацию сотрудника ( 1 чел)

4. Расходы, связанные с выплатой заработной платы сотруднику ОУР

5. Прочие затраты.

Рассмотрим капитальные затраты предприятия по внедрению ОУР см. таблице 4.

Таблица 4. Капитальные затраты по внедрению ОУР

При оценке эффективности внедрения первоначально необходимо произвести расчет чистого дохода (ЧД). ЧД характеризует накопленный эффект за расчетный период. Суммарный ЧД за весь расчетный период представляет собой сумму эффектов за каждый шаг расчета (временной период) и определяется на основе расчета финансовых потоков.

Главный экономический эффект от внедрения ОУР заключается в улучшении экономических и хозяйственных показателей работы предприятия, в первую очередь за счет снижения рисков на предприятии.

Рассмотрим возможные риски на ООО «БМПК» на таблице 5.

Таблица 5. Возможные риски на ООО «БМПК»

Таким образом, на мероприятия по внедрению отдела управления рисками будет первоначально затрачено 150000 т.р. Их них постоянные затраты составят 27000 руб. в месяц. А при его эффективной деятельности, данный отдел может сократить возможные риски предприятия на 502383010 руб.

Заключение

Предпринимательский риск - это риск, возникающий при любых видах предпринимательской деятельности, связанных с производством продукции, товаров и услуг, их реализацией; товарно-денежными и финансовыми операциями; коммерцией, а также осуществлением научно-технических проектов.

Сложность классификации предпринимательских рисков заключается в их многообразии. С риском предпринимательские фирмы сталкиваются всегда при решении как текущих, так и долгосрочных задач.

Существуют определенные виды рисков, действию которых подвержены все без исключения предпринимательские организации, но наряду с общими есть, специфические виды риска, характерные для определенных видов деятельности: так, банковские риски отличаются от рисков в страховой деятельности, а последние в свою очередь от рисков в производственном предпринимательстве.

В экономической литературе, посвященной проблемам предпринимательства, нет стройной системы классификации предпринимательских рисков. Существует множество подходов к классификации риска. Определенный интерес представляет классификация предпринимательского риска И. Шумпетером, который выделяет два вида риска: - риск, связанный с возможным техническим провалом производства, сюда же относится также опасность потери благ, порожденная стихийными бедствиями; - риск, сопряженный с отсутствием коммерческого успеха.

С риском предприниматель сталкивается на разных, этапах своей деятельности, и, естественно, причин возникновения конкретной рисковой ситуации может быть очень много. Обычно под причиной возникновения подразумевается какое-то условие, вызывающее неопределенность исхода ситуации. Для риска такими источниками являются: непосредственно хозяйственная деятельность, деятельность самого предпринимателя, недостаток информации о состоянии внешней среды, оказывающей влияние на результат предпринимательской деятельности.

Исходя из этого следует различать предпринимательские риски:

-риск, связанный с хозяйственной деятельностью;

-риск, связанный с личностью предпринимателя;

-риск, связанный с недостатком информации о состоянии внешней среды.

Конкретные методы и приемы, которые используются при принятии и реализации решений в условиях риска, в значительной степени зависят от специфики предпринимательской деятельности, принятой стратегии достижения поставленных целей, конкретной ситуации и т.п.

Система управления риском прежде всего предполагает их оценку, результаты которой позволяют в дальнейшем выбрать наиболее оптимальный способ снижения рисков. В предпринимательской деятельности наиболее часто используются следующие пути снижения рисков: приобретение дополнительных фирм, компаний с хорошо налаженной системой внедрения новых технологий; привлечение внешних конкурентов-экспертов с узкой специализацией; внедрение нововведений; максимальное использование прошлого опыта; диверсификация; лимитирование; страхование; страхование ответственности; сострахование и перестраховании; резервирование средств.

В теоретической части работы были исследована природа и экономическое содержание риска, рассмотрены теоретические основы управления риском на предприятии, приведены общие методы снижения риска, разработан механизма управления рисками предприятия в современных условиях хозяйствования.

На основе теоретических материалов был проведен анализ влияния рисков на функционирование предприятия на примере ООО «БМПК». Рассмотрены аспекты управления риском на предприятии и выявлено отсутствие системы по управлению рисками.

Результаты анализа показали, что для ООО «БМПК» наиболее значимыми являются риск морального и физического устаревания техники и оборудования, отсутствие стабильности в рамках обеспечения выполнения договоров и контрактов, ценовые риски, риск сезонности в выполнении работ/услуг и другие.

На исследуемом предприятии основными являются диверсификация поставщиков и покупателей, а также видов вложения средств, страхование имущества, и такой прием компенсации риска как мониторинг конкурентной, социально-экономической и нормативно-правовой среды.

С учетом выводов, сделанных на основе анализа финансового состояния исследуемого предприятия, рисков и методов, используемых для их снижения, были разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления рисками, на основе создания отдела управления рисками. Данный отдел должен работать на основании программы целевых мероприятий по управлению рисками.

Для ООО «БМПК» рекомендованы для внедрения следующие методы снижения степени рисков:

- использование страховых инструментов для защиты собственности и снижении риска неисполнения хозяйственных договоров, в частности

заключение договоров страхования на случай невозможности в связи с оговоренными причинами поставить груз по ранее заключенным контрактам, а также отказа покупателя от приема сформированного и укомплектованного портом груза. В этих случаях страхователю возмещают убытки, связанные с необходимостью поиска новых покупателей, осуществлением возврата груза и т. п.;

- резервирование средств для покрытия непредвиденных расходов. Определение структуры резерва на покрытие непредвиденных расходов рекомендуется производить на базе выявления непредвиденных расходов по видам затрат, например, на заработную плату в виду вынужденного простоя бригад, дополнительные расходы на переоборудование в случае резкого изменения структуры грузопотока, субконтракты. Такая дифференциация позволит определить степень риска, связанного с каждой категорией затрат, которые затем можно распространить на отдельные этапы производства;

- лимитирование при управлении дебиторской задолженностью и в заемной политике. В систему нормативов, обеспечивающих лимитирование концентрации рисков рекомендуется включать: предельный размер заемных средств; минимальный размер активов в высоколиквидной форме; максимальный период отвлечения средств в дебиторскую задолженность.

Кроме того, для снижения риска неоптимального распределения ресурсов, экономического колебания и изменения в желаниях клиентов и действий конкурентов предлагается использовать маркетинговые исследования. В частности, целесообразно провести исследование для определения точных качественных характеристик по переработке груза, изучения возможных действий конкурентов и предпочтений клиентов.

предпринимательский риск управление финансовый

Список использованных источников

1. Ба6ин В.А. Практические аспекты оценки риска в бизнесе / В.А. Бабин // Управление риском. 2004. № 3. С. 18-20.

2. Багиев Г.Л. Маркетинг: Учебник / Г.Л. Багиев. В.М. Taрасевич, Х. Анн. М.: Экономика, 2001. 703 с.

3. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент: Учебное пособие / И.Т. Балабанов. М.: ФиС, 1996. 192 с.

4. Бараненко С.П. Риски и управление ими в системе управления предприятием /С.П. Бараненко, В.В. Шеметов / Управление риском. 2004.№ 2. С. 32-35.

5. Бланк Н.А. Финансовый менеджмент: Учебныи курс / И.А. Бланк. К: Ника-Центр, 2002. 528 с.

6. Борисов А.Б. Большой экономический словарь / А.Б. Борисов. М.: Книжный мир, 2001.895 с.

7. Бусыги А.В. Предпринимательство. Основной курс: Учебник/ А.В. Бусыгин. М.: ИНФРА-М, 1998.608 с.

8. Буянов В.П. Анализ рисков в деятельности предприятия / В.П. Буянов // Во-просы экономики. 2004. № 8. С. 128-134.

9. Буянов В.П. Рискология (Управление рисками) /В.П. Буянов. М.: Экзамен, 2002. 620 с.

10. Викторов, М.Ю., Л.А. Роботова. Проблемы эффективного управления рисками предприятий инвестиционно-строительного комплекса

11. Грабовый П.Г. Риски в современном бизнесе / П.Г. Грабовый. М.: АЛАНС, 1994. 286 с.

12. Гранатуров В.М. Экономический риск: сущность, методы измерения, пути сни-жения: Учебное пособие / В.М. Гранатуров. М.: ДиС, 2002. 160 с.

13. Грунин О.А. Экономическая безопасность организации: Учебное пособие / О.А. Грунин, С.О. Грунин. СПб.: Питер, 2002. 160 с.

14. Егорова Е.Е. Еще раз о сущности риска в системном подходе ... / Е.Е. Егорова // Управление риском. 2002. № 2. С.9-12.

15. Енгалычев О.В. Риск ... на завтра: предпосылки и этапы развития риск-менеджмента / О.В. Енгалычев // Российское предпринимательство. 2004. № 6. С. 44-47; № 7 С. 51-54.

16. Ишутин Р.В. Еще раз о предпринимательстве / Р.В. Ишутин // Управление риском. 2002. № 3. С. 10-12.

17. Казанцев А.К. Менеджмент в предпринимательстве: Учебное пособие / А.К. Казанцев, А.А. Крупанин. М.: ИНФРА-М, 2003. 230 с.

18. Коломина М.Е. Инвестиционные риски / М.Е. Коломина. М., 1993. 160 с.

19. Курчеева Г.И. Информационное обеспечение управления риском / Г.И. Курчее-ва, В.А. Хворостав // Управление риском. 2003. № 4. С. 15-22.

20. Лавров А.С Риски высокотехнологичных предприятий при трансформации отношений собственности / А.С. Лавров // Управление риском. 2004. № 3. С. 21-24.

21. Лисицына Е.В. Технология риск-менеджмента / Е.В. Лисицына, Г.С. Токарен-ко // Управление риском. 2004. № 1.c.11-14.

22. Maнахова И. Риски потребителя / И. Манахова // Управление риском. 2004. № 1. С. 43-50.

23. Анализ пищевой промышленности в России в 2011-I полугодии 2012 гг. Дата входа: 12.12.2013.

24. Анализ ситуации в отрасли и основные проблемы. Дата входа : 16.12.2013

25. Официальная статистика Бурятстат. Дата входа:16.12.2013

Размещено на Allbest.ru