Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова

Высшая школа бизнеса

Программа «Бакалавр»

Особенности стратегии производственного аутсорсинга (на примере кооперации российских и китайских компаний)

Москва

2012

Оглавление

Введение

1. Теоретические основы в области аутсорсинга

1.1 Основные теоретические концепции в области аутсорсинга

1.2 Производственный аутсорсинг

1.3 Оффшоринг

2. Особенности производственного аутсорсинга в Китае

2.1 Состояние российского производственного комплекса

2.2 Возможности аутсорсинга в Китае

2.3 Тенденции в области производственного аутсорсинга в Китае

3. Особенности кооперации российских и китайских компаний на примере компании Paolo Conte

3.1 Особенности и история компании Paolo Conte

3.2 Возможности аутсорсинга в Китае для компании Paolo Conte

3.3 Риски производственного аутсорсинга в Китае для Paolo Conte

3.4 Оценка целесообразности производственного аутсорсинга в Китае

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Современные условия глобализации требуют от компаний все больших усилий по обеспечению своей конкурентно способности. Сегодня компаниям необходимо обеспечивать высочайшие стандарты выполнения, как и ключевых бизнес процессов, так и всех вспомогательных операций.

Так как задача обеспечения высокой конкурентно способности всех внутренних процессов компании труднодостижима, компании начинают привлекать сторонних специалистов, для решения отдельных задач.

Все большее число российских компаний прибегают к аутсорсингу различных бизнес процессов, в том числе к аутсорсингу производственной функции.

Стоит отметить, что особенность производственного аутсорсинга, в том числе и в Российской Федерации, заключается в том, что на протяжении последних десяти лет огромное количество компаний выбирают Китай, как производственную площадку для своей продукции.

Китай воспринимается как универсальная производственная площадка, где можно произвести практически любой продукт со сравнительно низкими затратами на производство, при хорошем качестве и высоком уровне сервиса.

Но последние тенденции в развитии политической и экономической ситуации в Китае, дают основания полагать, что Китай стремительно утрачивает фактор привлекательности как оптимальной производственной площадки, как для всего мира в целом, так и для России в частности.

Цель данной работы - произвести анализ целесообразности производственного аутсорсинга в Китае на сегодняшний момент.

Поставленная цель определила необходимость решения следующих задач:

· Исследовать теоретико-методические подходы в области аутсорсинга

· Определить современное состояние российского промышленного сектора

· Определить особенности становления и тенденции дальнейшего развития Китая как производственной площадки для российских компаний

· Определить инструменты оценки целесообразности производственного аутсорсинга в Китае

· Предложить методические рекомендации по выбору страны для производственного аутсорсинга

В рамках данной работы, для того чтобы наиболее подробно раскрыть выбранную тему, мною было принято решение, сузить количество отраслей в которых применим производственный аутсорсинг до одной и отраслей легкой промышленности, а именно до рынка обуви.

Таким образом, объектом исследования данной работы является производственный аутсорсинг на рынке обуви, а предметом исследования является российская компания Paolo Conte, решающая проблемы связанные с производственным аутсорсингом в Китае.

В рамках данной работы использовались и прочие источники, в том числе отчеты, в рамках выбранной темы, таких консалтинговых компаний как Delloite, KPMG и Roland Berger.

Исследование основано на анализе материалов по выбранной тематике, обзоре статей авторитетных западных изданий, а также сбор и систематизация информации с государственных информационных ресурсов Китая. Также стоит отметить работу с представителем выбранной отрасли - в рамках сбора информации по выбранной теме было взято интервью у президента компании Paolo Conte Ротаря Андрея Васильевича.

Гипотеза данной работы заключается в том, что, на мой взгляд, производство в Китае становится все более затратным, а, следовательно, конкурентоспособность снижается по отношению к производству в других странах. Насколько изменились условия производства в Китае, насколько выгодно производить в Китае дешевую продукцию, какие существуют альтернативы Китаю как производственной площадки для производства обуви - это те вопросы, на которые данная работа должна ответить.

Данная работа состоит из трех частей.

В первой части подробно рассматриваются теоретические аспекты аутсорсинга и производственного аутсорсинга, а также отдельно рассматривается оффшоринг.

Вторая часть рассматривает причины, по которым российские компании не организуют производство собственной продукции в России, а также причины, по которым компании, в своем большинстве, предпочитали Китай всем другим альтернативам. Далее, проводится анализ причин, по которым Китай становится все менее привлекательным, и рассматриваются альтернативные производственные площадки региона.

Третья глава посторожена на компании Paolo Conte, где вначале рассматривается история компании, далее производится описание возможностей и рисков производственного аутсорсинга в Китае. Последним параграфом работы является анализ целесообразности производственного аутсорсинга в Китае, а также предоставление методических рекомендаций по выборы страны для производственного аутсорсинга.

Данная работа является подробным анализом условий производства в Китае, в частности анализа предпосылок становления Китая производственным гигантом мирового уровня, а также анализа последних тенденций, которые могут существенным образом повлиять на любую организацию, которая осуществляет свою производственную деятельность в Китае. Также в данной работы будет проведен анализ целесообразности производственного аутсорсинга в Китае на примере реальной компании, одного из лидеров обувного ритейла, компании Paolo Conte.

Результаты исследования могут быть полезны как компаниям, которые только собираются отправлять свое производство на аутсорсинг, а также тем, кто уже производит в Китае.



Глава 1 Теоретические основы в области аутсорсинга

1.1 Основные теоретические концепции в области аутсорсинга

аутсорсинг производственный китай российский

В современных условиях высокой конкуренции и экономической взаимозависимости стран, в последние десятилетия значительное развитие получил новый подход к организации деятельности компании, именуемый аутсорсингом. (Курбанов, Плотников, 2012)

Аутсорсинг становится все более и более популярным инструментом, потому что позволяет добиться повышения конкурентоспособности благодаря снижению издержек и рационализации производственной и управленческой деятельности. И в условиях глобальной кооперации и экономической глобализации разделения труда, аутсорсинг открывает новые перспективы в уже устоявшихся подходах и практиках организации производственной деятельности. (Курбанов, Плотников, 2012)

Важно отметить, что подход аутсорсинга отрывает доступ к любым ресурсам, которые предлагаются на современном рынке, к таким как технологические, информационные, интеллектуальные ресурсы. (Аникин, Рудая, 2009)

Российские компании стремятся выйти на мировой уровень по качеству предлагаемых товаров и услуг, производительности и экономической эффективности. Данные задачи подразумевают ориентацию на лучший мировой опыт организации и функционирования производственных систем. Начиная с начала двадцатого века, отдельные компании прибегали к данной стратегии, но в современных условиях ведения бизнеса необходимо поддерживать конкурентоспособность не только ключевых для компании процессов, но и всех остальных вспомогательных процессов на очень высоком уровне. Таким образом аутсорсинг становится все более и более популярным явлением, и его уже окрестили “феноменом XX века”, так как данное явление очень быстро получило широкое распространение и стало активно использоваться компаниями по всему миру. (Курбанов, Плотников 2012)

Согласно одному из наиболее известных консультантов в области аутсорсинга, Дж. Брайану Хейвуду (J. Brian Heywood), наиболее полное определение аутсорсинга звучит как “перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятия и всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене”. [Хейвуд, 2004, с. 40]

Кандидат экономических наук А.Х. Курбанов и доктор экономических наук В.А. Плотников утверждают, что аутсорсинг - “ это часть управленческой стратегии компании при передаче работ и услуг стороннему исполнителю, основанная на фундаментальном принципе разделения труда, организованная в виде устойчивого бизнес процесса и направленная на повышение эффективности компании и снижение издержек”. [Курбанов, Плотников, 2012, с. 9]

Отличительной особенностью аутсорсинга от прочих видов контрактного сотрудничества заключается в том, что организация исполнитель предоставляет гарантию относительно переданных на ее сторону работ и несет ответственность за качество и сроки выполнения, также, данный контракт, как правило, подразумевает долгосрочное сотрудничество. (Курбанов, Плотников 2012)

Причин для обращения к аутсорсингу может много. Используя аутсорсинг, руководство компании получает возможность освободить определенное количество ресурсов от решения не профильных задач, и перенаправить их в более прибыльное или стратегически приоритетное направление. Также, появляется возможность использовать последние достижения в той или иной области, используя опыт профессионала. Организация получает возможность улучшить свою конкурентоспособность и сконцентрироваться на стратегии развития, передав выполнение операционных функций внешней организации. (Хейвуд,2004)

Основной целью аутсорсинга, собственно и является создание возможности для компании полностью сконцентрироваться на своих ключевых видах деятельности, и достигнуть повышения эффективности за счет передачи своих отдельных функций сторонней организации. (Курбанов, Плотников,2012)

Дж. Брайан Хейвуд выделяет следующие основные виды аутсорсинга:

1. Аутсорсинг информационных технологий, который предполагает “полную или частичную передачу сторонней организации функции по обслуживанию информационных потребностей предприятия ”. [Курбанов, Плотников, 2012, с.13] Как правило, причиной для заключения данных контрактов является хроническая нехватка достаточно квалифицированного персонала. (Хейвуд, 2004)

2. Производственный аутсорсинг, когда организация передает цикл производства или его часть сторонней компании, или когда компания продает свои собственные подразделения сторонним компаниям с дальнейшей целью взаимодействия с данными подразделениями в рамках аутсорсинга. Данный вид аутсорсинга дает возможность компании сконцентрироваться на создании новых продуктов и услуг, а также увеличить гибкость производства. (Хейвуд, 2004)

3. Аутсорсинг бизнес процессов. Данный термин “характеризует комплекс второстепенных технологических процессов, состав которых постоянно меняется”. [Хейвуд, 2004, с.52] Сюда входят финансы и бухгалтерия, трудовые ресурсы, учет и аудит, снабжение, и прочие процессы которые могут быть характерны для определенной отрасли. (Хейвуд, 2004)

При другом подходе к определению видов аутсорсинга, можно выделить четыре основных вида: ресурсный, функциональный, операционный и производственный. (Курбанов, Плотников, 2012)

· Ресурсный аутсорсинг определяется па принципу основного ресурса, это может быть профессиональный ресурс, производственно-технологический, финансово-административный, географический аутсорсинг и аутсорсинг информационных систем. (Курбанов, Плотников, 2012)

· Функциональный аутсорсинг заключается в выполнении сторонней организацией определенных бизнес процессов, таких как: маркетинг, HR, логистика, бухгалтерский учет и прочие функции. (Курбанов, Плотников, 2012)

· Операционный аутсорсинг это аутсорсинг в сфере услуг. Это могут быть деловые услуги ( строительные, охранные, архитектурные и др.), транспортные услуги, торговые услуги (гостиничные, общественное питание). (Курбанов, Плотников, 2012)

· Производственный аутсорсинг может представлять собой аутсорсинг основного производства или аутсорсинг производства комплектующих деталей. (Курбанов, Плотников, 2012)

Как правило, на решение компании о переходе на аутсорсинг влияют такие факторы как наличие конкурентной среды и дефицит каких-либо ресурсов. Для многих компаний аутсорсинг это возможность решить проблемы с модернизацией оборудования, кадровым дефицитом, параллельно снижая затраты и повышая качество. (Курбанов, Плотников, 2012)

Другими словами, можно сказать, что если определённые бизнес процессы не являются уникальными для данной компании и не создают конкурентных преимуществ, более того, если данные процессы стандартизированы и имеют готовые решения на рынке услуг аутсорсинга, то сохранение данных процессов внутри компании не целесообразно с точки зрения обеспечения собственного развития. (Аникин, Рудая, 2009)

Таким образом, большинство предприятий, которые вовлечены в международные рыночные отношения, должны были выбрать между двумя вариантами ведения бизнеса. Первый вариант - это самостоятельно разрабатывать и производить свою продукцию, или сконцентрироваться исключительно на разработке опытных образцов, а изготовление комплектующих и готовой продукции передать сторонним специалистам. (Курбанов, Плотников, 2012)

Но при принятии решения о переходе на аутсорсинг необходимо, необходимо учитывать альтернативные издержки которые неизбежно возникаю. Необходимо принять во внимание не только те возможности которые открывает аутсорсинг, но и “издержки понесенные от неиспользованных возможностей.” [Курбанов, Плотников, 2012, с. 44]

Знаменитая консалтинговая компания Delloite провела исследование 300 международных компаний, которые тратят как минимум 50 миллионов долларов США на аутсорсинг информационных технологий, или тратят как минимум 30 миллионов долларов США аутсорсинг других бизнес процессов. (Delloite, 2008)

На рис. 1 мы можем увидеть, что согласно данному исследованию наиболее распространенным видом аутсорсинга является производственный аутсорсинг, что вполне ожидаемо.

Рисунок 1. Аутсорсинг по отраслям. [Delloite, 2008, с. 4]

Ведь производственный аутсорсинг позволяет компаниям небольшого размера выпускать собственную продукцию, того объема который будет необходим, без инвестиций в оборудование и построения производственного процесса. Соответственно нужно несравнимо меньше инвестиций для того чтобы начать производство, и что более важно компания получает возможность сконцентрироваться на разработке новых продуктов. Но существуют и другие мотивы, которые преследуют компании, при передаче функций сторонним организациям. На рис. 2 можно увидеть основные мотивы, которые влияют на использование аутсорсинга в компаниях, согласно исследованию компании Delloite.

Рисунок 2. Основные факторы, которые оказывают влияние на использование аутсорсинга [Delloite, 2008, с. 9]

Таким образом, мы понимаем, что наиболее распространённым мотивом для использования аутсорсинга является снижение затрат. Так как результат аутсорсинга с целью снижения затрат легко поддается оценке и, в тоже время, создает для компании конкурентное преимущество, это вполне логично, что большинство компаний используют аутсорсинг как минимум для данных целей.

Тем не менее логично, что помимо преимуществ, аутсорсинг имеет определенные недостатки. Ведь передавая сторонней организации одну из своих функций, компания в определенной степени попадает в зависимость от поставщика услуг. Риски аутсорсинга представлены в табл. 1.



Таблица 1. Сравнительный анализ возможностей и рисков перевода функции организации на аутсорсинг. [Курбанов, Плотников, 2012, с. 46]

Возможности	Риски
Концентрация на основных видах деятельности	Нарушение принципов конфиденциальности и безопасности
Повышение качества обслуживания	Некачественный сервис
Экономия на персонале и обучении	Несоблюдение положений договора
Снижение цены приобретаемой услуги за счет использования механизма конкурентных торгов	Отсутствие необходимой конкуренции на рынке услуг
Возможность воспользоваться наилучшим опытом	Недостаточная квалификация поставщика услуг
Высвобождение внутренних ресурсов для других процессов	Плохое управление со стороны поставщика услуг
Диверсификация рисков	Нечеткое определение целей и задач
Привлечение к сотрудничеству не специализированных компаний	Неудачный выбор поставщика продукции, работ, услуг
Гарантия профессиональной ответственности	Риск изменения стоимости услуги при изменении состояния рынка или объема закупаемых услуг
Отсутствие в необходимости расширения штата персонала	Невозможность оперативно изменить требования к приобретаемой услуге после заключения контракта
Снижение издержек по содержанию избыточной инфраструктуры службы	Риск смены собственника
Структура расходов превращается из переменной в фиксированную, что облегчает процесс планирования и контроля	Постепенное неподконтрольное повышение цен за предоставляемые услуги

Как мы можем убедиться, возможности, которые предоставляет аутсорсинг, влекут за собой определенные риски.

Руководству компании следует тщательно взвесить все возможности и риски, для того чтобы принять правильное решение. В договоре с поставщиком услуг обязательно надо включить раздел относительно отказа от обслуживания. “Любая стоящая стратегия выхода должна дать клиенту возможность вернуться к своей деятельности без потерь”. [Хейвуд,2004, с. 108] Компании клиенту необходимо иметь проработанный план действий на случай банкротства или поглощения поставщика услуг другой компанией. Необходимо иметь механизм урегулирования спорных моментов и предотвращения срывов в работе. Также существую проблема лояльности и профессионализма сотрудников компании поставщика относительно компании клиента. (Хейвуд, 2004)

При тесном взаимодействии двух компании, всегда существует серьезный риск утечки информации. При аутсорсинге нескольких функций, данный риск увеличивается, и может привести к появлению нового конкурента, который уже позаимствовал технологии и опыт своего прошлого клиента. (Курбанов, Плотников, 2012)

Таким образом, внедрение аутсорсинга это очень сложный процесс, и вероятность того что поставленные цели не будут достигнуты достаточно высока, и в последнее время организации начинают понимать реальную цену и риски аутсорсинга. Ведь на практике, очень часто вместо повышения эффективности и снижения затрат, аутсорсинг приводит к усложнению работы и повышению издержек, отвлекает внимание руководства и менеджеров от выполнения основных задач. (Курбанов, Плотников, 2012)

Например, компания Toyota хотела потеснить компанию General Motors международном рынке. При условии, что Toyota принялась бы создавать собственную внутреннюю инфраструктуру для обеспечения растущих потребностей производства, компания бы потеряла большое количество времени. В данных условиях руководство компании решило положиться на своих поставщиков, которые не были в состоянии стабильно поставлять продукцию надлежащего качества. В список данной продукции, помимо прочего входили системы электрики и акселерации. Таким образом, в 2009 году, компания Toyota отозвала 8,5 миллионов машин из-за “залипания” педали газа и ошибки в проектировании электрической системы. Также компания объявила о том что в отзовет еще 412 000 машин из-за проблем с рулевым механизмом.(University of Utah, 2010) Согласно информации британской вещательной корпорации BBC, за последние несколько лет компания отозвала в общей сложности более 12 миллионов машин. (BBC Russia, 2012)

Компания Boeing, при производстве своего самолета Dreamliner, решила также воспользоваться аутсорсинговым подходом. Несмотря на то, что взаимосвязи между различными частями самолета очень сложные и крайне важно чтобы все системы работали слаженно, компания отправила на аутсорсинг изготовление, примерно, 70% деталей, необходимых для производства самолета. Данный подход позволил компании сэкономить на определённом количестве деталей, но издержки на перепроектирование и, связанные с этим дорогостоящие задержки, превысили все выгоды от экономии на деталях. (University of Utah, 2010)

С проблемами на производстве сталкивались многие компании. Так, по данным компании Dun & Bradstreet, 20% отношений между компаниями заказчиками услуг аутсорсинга и компаниями поставщиками услуг, разрываются уже в первые два года, и 50% в течение первых пяти лет. Согласно результат опроса 116 компаний в Америке, Европе и Азии, который провела компания PA Consulting Group в 2003 году, 66% заявили о том, что мотивы использования аутсорсинга были реализованы не полностью, или вообще не были реализованы. Руководители 15% компаний обдумывали возвратить ранее переданные функции обратно. (Delloite, 2005)

Согласно исследованию компании Delloite, которое было проведено годом позднее, 64% респондентов ответили, что уже вернули ранее переданные бизнес процессы обратно в компанию.[Delloite, 2005, с. 7] Основные причины, по которым компании отказываются от аутсорсинга, как указано на рис. 3, это плохая работа поставщиков и потеря контроля.



Рисунок 3. Риски, на которые ссылались руководители компаний [Delloite, 2005, с.9]

Тем не менее, причиной для возможных проблем в области аутсорсинга является не теория, а то, как ее применяют на практике сами компании. С одной стороны, существует определенный набор фундаментальных рисков, которые невозможно избежать. С другой стороны перед компанией открываются новые возможности и выгоды. (Курбанов, Плотников, 2012)

Успех или неудача аутсорсингового проекта, во многом зависит от подготовки и планирования. Фокус исключительно на снижении издержек гораздо менее эффективен, нежели концентрация на создании фундаментальных стратегических преимуществ. Компания должна размышлять глобально, и важно понимать какие стратегические последствия влечет за собой использование аутсорсинга, насколько это соотносится с поставленными перед компанией целями и готова ли компания к аутсорсингу того или иного процесса. Перед тем как использовать аутсорсинг, компании следует тщательно проанализировать внутренние издержки и процессы которые в ней происходят. Это необходимо для того чтобы понять какой процесс необходимо отправить на аутсорсинг, а какой более эффективно осуществлять самостоятельно. (Курбанов, Плотников, 2012)

Компания может существенно снизить риски связанные с аутсорсингов, если она оставит за собой, производство наиболее значимы продуктов, а также компонентов к ним. Тщательный мониторинг рынка аутсорсинговым услуг и поставщиков, а также патентная защита и строгие контракты, также способны существенно снизить риск утечки информации. (Курбанов, Плотников, 2012)

1.2 Производственный аутсорсинг

Вне зависимости от своих размеров, рано или поздно, компания, которая занимается тем или иным производством, начнет взвешивать возможности использования ресурсов сторонних организаций. Компания должна решить для себя, будет ли она самостоятельно производить свою продукцию, или она будет покупать готовую продукцию, передав производственную функцию сторонней организации. (Аникин, Рудая, 2009)

На данное решение, могут повлиять различные факторы, которые могут склонить руководство компании в ту или иную сторону.

С одной стороны компании необходимо производить сравнительно небольшой объем продукции, в таком случае создание собственного производства экономически не целесообразно, ввиду потенциального простоя оборудования и рабочих, запуска и остановки производственных линий. С другой стороны, если данный объем минимален, то он может заинтересовать только ограниченное количество поставщиков данных услуг. Или требования к качеству производимой продукции является таковым, что для производства данного продукта необходимо привлечение опытного производителя, имеющего необходимое оборудование и квалифицированный персонал; требования к качеству настолько точны или необычны, что поставщики не берутся за выполнение задачи. Также существуют традиционные риски, связанные с сохранением технологических секретов с одной стороны, и преимущества связанные со снижением издержек. И помимо всего выше перечисленного, существуют и прочие факторы, которые также могут повлиять на принятие решения относительно аутсорсинга, такие как политические, социальные, вопросы окружающей среды и эмоциональные причины. (Аникин, Рудая, 2009)

Причинами для использования производственного аутсорсинга, как правило, являются общие причины, по которым компании использую аутсорсинг в целом. Это желание сосредоточиться на основных видах деятельности, потребность в снижении затрат, нехватка административного или технического опыта для производства, хорошая репутация поставщиков, необходимость поддержания неосновной деятельности на конкурентоспособном уровне, хорошая гибкость при выборе альтернатив, уменьшение количества накладных расходов и прочее. (Аникин, Рудая, 2009)

По мнению доктора экономических наук Аникина Б.А., компания, которая анализирует целесообразность использования аутсорсинга, должна учитывать фактор успеха, достигнутого конкурентами с помощью данного инструмента. (Аникин, Рудая, 2009)

Производственный аутсорсинг можно условно разделить на две составляющие: аутсорсинг сферы вспомогательного производства и аутсорсинг сферы основного производства. (Аникин, Рудая, 2009)

Вспомогательное производство это “обеспечение основного производства технологическим оснащением, электроэнергией, транспортом, ремонт оборудования, изготовление вспомогательных устройств и т.п.” [Аникин, Рудая, 2009, с.80]Передача выполнения функций вспомогательного производства высвобождает ресурсы компании и позволяет организации сфокусироваться на основных видах деятельности. Также, аутсорсинг способствует сокращению расходов и развитию стратегически важных направлений. (Аникин, Рудая, 2009)

На аутсорсинг вспомогательного производства могут повлиять такие факторы, как возросшая цикличность, во многих секторах промышленного производства; преимущества сторонних организаций перед аналогичными подразделениями внутри компаний в части приобретения навыков и опыта сфере совей деятельности. Еще один не менее важный фактор заключается в том, что компания поставщик сосредотачивает все свое внимание на предприятии заказчике и выполнении переданной функции, это является основным видом деятельности аутсорсера, тогда как для предприятия заказчика это второстепенные процессы. (Аникин, Рудая, 2009)

Аутсорсинг основного производства представляет собой процесс полной или частичной передачи функции производства внешней компании, или продает свои подразделения сторонним организациям с дальнейшим намерением заключить договор аутсорсинга. (Курбанов, Плотников, 2012)

Производственный аутсорсинг достаточно популярен, как и среди крупных международных корпораций, так и среди небольших компаний. Еще в начале двадцатого века, два тяжеловеса автомобильной промышленности Генри Форд и Альфред Слоун начали использовать методы аутсорсинга, но наиболее важный толчок для развития практического применения аутсорсинга, дала индустрия информационных технологий. Сегодня, все большее количество корпораций переносят производственные мощности и рабочие места в страны Юго-Восточной Азии, и тем самым значительно увеличивают размеры получаемой прибыли. Так, например, компания Ford две трети комплектующих отдала на производство сторонним организациям, или компания Toyota самостоятельно производит только 30% деталей необходимых для сбора автомобиля, остальные 70% закупает у своих поставщиков. Такие компании как Dell, Compaq, IKEA, NIKE перешли к стопроцентному производственному аутсорсингу, и не имеют собственного производства. (Курбанов, Плотников, 2012)

Более того, некоторые компании переносят в развивающиеся страны центры разработки новых продуктов. (Курбанов, Плотников, 2012) Так например компании Dell, Motorola и Philips покупают полностью готовый дизайн для ряда своих продуктов у азиатских разработчиков. Компания Boeing заявила о том, что она работает вместе с индийской компанией HCL Technologies при разработке программного обеспечения для самолета Dreamliner, начиная от навигационных систем и системы шасси, заканчивая рычагами в кабине летчиков. (Bloomberg BusinessWeek, 2005)

Но существуют реальные риски для организаций, которые разрабатывают свою продукцию вместе со сторонними организациями, или даже полностью переводят данные процессы на аутсорсинг, даже в рамках одного или нескольких проектов. Например, компания Motorola наняла тайваньскую компанию BenQ Corp. для создания дизайна и производства нескольких миллионов мобильных телефонов. Но компания BenQ решила поставить свое имя на данном телефоне, и вышла с ним на китайский рынок. Проявлением еще одной негативной стороны данного вопроса, является потеря стимулов инвестировать в развитие технологий компаниями заказчиками, что может привести к значительным рискам со стороны поставщиков.(Bloomberg BusinessWeek, 2005)

Таким образом, компаниям необходимо очень тщательно подходить к выбору поставщиков услуг.

1.3 Оффшориг

Во втором пункте данной главы были приведены примеры компаний которые передавали свои производственные функции иностранным партнерам. Аутсорсинг каких-либо функций за пределы страны базирования компании часто называют оффшорингом.

Перенос производственных мощностей за границу уже давно стало вполне нормальным явлением. Это вполне логично, ведь очень часто у крупных международных компаний объем продаж на иностранных рынках достигает или превосходит 50% от всех продаж. (HarvardBusinessReview, 2012)

Так или иначе, компании, которые используют оффшоринг, преследуют все те же цели что и при аутсорсинге в рамках одной страны. Это в первую очередь снижение издержек, и как следствие увеличение объема прибыли. Также компании рассчитывают на улучшение качества продукции и производительности, сокращения времени для создания новых продуктов. (Йордон, 2006)

Эдвард Йордон (Edward Yourdon), известный эксперт и футуролог, который читал лекции в MIT и Гарварде, выделяет следующие ключевые факторы, которые управляют аутсорсингом.

Первичный фактор - влияние дешевой рабочей силы. Уровень стоимости жизни и стоимости труда может значительно различаться между странами. Например, в 2004 году, начальная зарплата бакалавров по программированию составляла в среднем 45 558$ в год, в то время как в Индии средняя зарплата программистов составляла 6 104 $ в год. Столь разительное отличие в средних заработных платах, может убедить любого в необходимости передачи определенных функций иностранным партнерам, если бы не вторичные факторы. (Йордон, 2006)

Вторичные факторы - производительность и качество. Если в стране А выполнение определенного процесса стоит в три раза дороже чем в стране В, но при этом оно в пять раз эффективней, то очевидно, что страна А предпочтительнее. (Йордон, 2006) Таким образом, можно сказать что “ более дешевая рабочая сила в развивающихся странах не имеет значения, если не принять также во внимание производительность и качество”. [Йордон, 2006, с. 19]

Существуют также другие факторы, которые можно назвать дополнительными. Такие факторы как доступность и управляемость играют не маловажную роль. Несмотря на то, что основной целью, как правило, является снижение издержек, большинство компаний не выделяют данный фактор как ключевой при непосредственном выборе компании. На первый план выходят такие критерии как знание английского языка, что крайне важно при тесном взаимодействии заказчика и поставщика услуг. При аутсорсинге информационных технологий огромное значение играет качество телекоммуникационного соединения. (Йордон, 2006)

Эдвард Йордон также выделяет еще один менее очевидный фактор, который может являться причиной перевода функции на аутсорсинг и сокращение внутренних подразделений. Аутсорсинг позволяет “ разработать отличную и потенциально более “управляемую” организационную культуру в оффшорной инициативе”. [Йордон, 2006, с. 34] Например компания Motorola 15 лет назад открыла свой офис в Бангалоре, и получила наивысшую оценку - “CMM Level 5” от Software Engineering Institute, при том, что ни один из других филиалов Motorola по всему миру не получала данной оценки, и лишь немногие организации достигали данного стандарта. Секрет успеха заключался в том, что при наборе сотрудников, которые только что закончили технические ВУЗы, был создан четкий перечень процедур, которым должны следовать сотрудники филиала, который был разработан строго по рекомендациям Software Engineering Institute, в результате Motorola сумела добиться данной оценки за несколько лет, когда другие компании тратят тоже время на повышение на одну ступень. Проблема уже устоявшихся коллективов заключается в том, что сотрудникам крайне сложно перестроиться со своей культуры разработки программного обеспечения на новую, более формализованную и сложную культуру. Офис Motorola в Бангалоре начал функционировать сразу же на уровне Level 5 шкалы SEI-CMM. (Йордон, 2006)

Факторы, которые обуславливают выбор страны для аутсорсинга какой-либо функции, заключаются в качестве инфраструктуры и политических изменениях. Уровень развития транспортной и телекоммуникационной инфраструктуры, а также степень государственной поддержки той или иной отрасли играет ключевую роль при выборе страны для аутсорсинга того или иного процесса. (Йордон, 2006)

Существует множество различных рейтингов стран, наиболее приемлемых для аутсорсинга. Тем не менее, наиважнейшим регионом который снабжает весь мир, начиная от одежды и обуви, заканчивая электроникой и мебелью, является Азиатско-Тихоокеанский регион. Внутри самого региона, Китай продолжает доминировать как главный поставщик разнообразнейшего перечня товаров для всего мира. Сам по себе, Китай это огромная экспортная площадка, наиболее влиятельный и сильный игрок в области производства. 45% импорта США в контейнерах карго, составляют продукты, произведенные в Китае. К примеру, из Южной Кореи, второй по величине поставщик США, претендует на 4%. (KPMG, 2011,)

Отличительной особенностью Китая является огромное количество производств в самых разнообразных отраслях, которые располагаются в специально созданных кластерах в прибрежных провинциях, таких как Фуцзянь, Чжэцзян и Гуандун. В других странах, как правило, удобно аутсосрить что-то специфичное для данной страны, как, например, Индия хорошо подходит для аутсорсинга информационных технологий, благодаря хорошему уровню английского, большому количеству специалистов и низкой стоимости труда. (KPMG, 2011)

Тем не менее, существует ряд отраслей, которые распространены по всему региону, как например производство одежды и обуви. Такие низко-затратные страны как Камбоджа, Вьетнам, Индонезия, Индия, Пакистан и Бангладеш могут предложить реальные возможности и уровень специализации по производству определенных видов продукции. Многие их этих стран успешно занимаются производством обуви и одежды в течении нескольких десятилетий, но как мы можем увидеть на рис. 4 и на рис. 5, ни одна из этих стран не сумела даже приблизиться Китаю, по объему экспорта данных видов продукции. (KPMG, 2011)



Рисунок 4. Экспорт хлопковых футболок и блузок в миллионах $ США [KPMG, 2011, с. 9]

Рисунок 5. Экспорт обуви (кожаной и с текстильным верхом) в миллионах $США [KPMG, 2011, с. 9]

Среди основных экспортеров, только Индонезия и Бангладеш способны показывать сопоставимые темпы роста. Экспорт обуви из Индонезии вырос на 42% в 2010 году, в то время как в республике Бангладеш, экспорт текстиля вырос на 43% , в фискальном году который заканчивается в 2011 году. (KPMG, 2011)

Бангладеш и Вьетнам производят в гораздо больших объемах, по мере того как, инфраструктура в данных странах улучшается. Вьетнам практически удвоил экспорт обуви за промежуток с 2006 по 2009 гг. Индия, которая на протяжении многих лет была известна как экспортер текстиля, наращивает темпы производства товаров длительного пользования, включая мебель. (KPMG, 2011)

Также стоит отметить, что появляются определенные тенденции по формированию конкурентно способных альтернативных производственных площадок. Ввиду возросших логистических расходов и нежелания впадать в зависимость от китайских партнеров, компании начинаю искать варианты не далеко от своих собственных стран. Для европейских компаний это Польша и Турция, для американских компаний отличным вариантом является Гондурас. (KPMG, 2011)

Тем не менее, Китай является неоспоримым лидером по производству не только в странах Азиатско-Тихоокеанского региона, но и во всем мире. Согласно немецкой консалтинговой компании Roland Berger, в 2010 году в Китае было произведено более 80% всех компьютерных комплектующих, более 80% всех компьютерных терминалов, более 70% кабелей, более 50% мобильных телефонов и более 50% батареек. Согласно информации National Geographic, в 2008 году 70% всех зонтов, 60% всех пуговиц сделаны в Китае. 72% обуви на американских прилавках 85% рождественских гирляд которые продаются в США сделаны в Китае. (Roland Berger, 2011; China Mike, 2010)

Государственная политика Китая направлена на стимулирование аутсорсинга, и поддержку предприятий, которые вовлечены в производство. Также Китай отличают дешевая рабочая сила, низкая стоимость жизни, недорогая недвижимость и различные государственные налоговые льготы. (KPMG,2010)

Благодаря совокупности данных факторов, Китай стал производственной площадкой всего мира, и как показано на рис. 6, за последние десять лет обогнал США, Францию и Германию по экспорту произведенных товаров, в процентном соотношении от стоимости. (Roland Berger, 2011)

Рисунок 6. Экспорт промышленной продукции, как доля в мировом экспорте (% от стоимости) [Roland Berger, 2011, с. 3]

В китае производят огромное количество российских компаний. Например, при рассматрении обувного рынока можно перечислить такие российские компании как Paolo Conte, Carlo Pazolini, Tervolina,Camelot, Alba, которые производят свою обувь в китае. В ходе посещения выставки Мосшуз, мною была выявлена тенденция, что, как правило, в Китае не производят только компании которые и представляют собой какую-либо фабрику, например “ Парижская Комунна”. Или иностранные компании из Турции и Европы, а подавляющее большинство компаний, такие как, к примеру, O'Shade, Fred Farman, Patrol, Milana, El Monte, проиводят свою обувь Китае. (ADME.ru, 2011)

Так, 2010 году, объем Российского рынка обуви составил 318 миллионов пар, и на долю российской продукции приходится 97 миллионов пар. Таким образом, процентное соотношение имопртной обуви к обуви российского производтсва примерно 70 на 30. Данное соотношение явялется следствием сокращения импорта обуви в кризисный период на 22%, но в 2012 ожидается что доля мпортной обуви увеличится. Основным поставщиком обуви в Россию является Китай, его доля в имопрте составляет более 80%. (Proreport, 2011; Modanews 2011; РБК. Исследования Рынков, 2011)

Известные в России торговые марки Bork и Vitek, также сотрудничают с китайскими партнерами. Соотношение между объемом ипорта и производства бытовой техники зависит от сегмента рынка. Малая цифровая техника импортируется практически на 90%, мелкая бытовая техника импортируется практически полностью. Крупная бытовая техника напротив, в основном собирается в России, но комплектующие привозятся из стран юго-восточной азии. Например компания Rolsen производит в Калиниградской области, но, комплектующие закупает в Китае и Корее. Одной из вероятных причин производства в России заключается в том, что изначально компания выступала OEM сборщиком для таких компаний как LG, Toshiba, JVC, Philips и Daewoo. (ADME.ru, 2011, 2011; ViaDeo, 2009; Rolsen, 2012)

Согласно министерству экономического развития по итогам 2010 года, Россия занимает 13 место среди внешнеторговых партнеров Китая, когда Китай, в том же году, занял первое место, в том числе 6 место по экспорту и 1 место по импорту. Доля Китая во внешнеторговом обороте РФ составила 9,6%. 75% от общего объема импорта состовляют бытовая электроника, товары легкой промышленности, электро бытовые приборы, мебель, продукция общего машиностроения и прочее. (МЭР, 2011)

Таким образом, становится понятно, что роль Китайских производителей огромна, особенно для России. Огромное количество российских компаний производят свою продукцию в Китае, или привозят уже готовую продукцию и ставят на нее свое имя. Значительные перемены в работе китайских партнеров не могут не отразиться на производителях и импортерах,а в дальнейшем и на потребителях продукции в России.



Глава 2. Особенности производственного аутсосринга в Китае

2.1 Состояние российского производственного комплекса

Прежде чем подробно рассмотреть причины, по которым Китай стал производственной площадкой всего мира, на мой взгляд, целесообразно рассмотреть состояние российской промышленности, для того чтобы понять почему огромное количество компаний предпочитают производить за рубежом.

Проанализировав определенное количество публикаций по данной тематике, я пришел к выводу, что российская промышленность находится в глубоком кризисе, и проблемы носят разносторонний характер.

Основные проблемы как тяжелой, так и легкой промышленности, связаны с их материальной базой. Подавляющая часть производств унаследована с советских времен, и с тех пор серьезно не модернизовалась. Согласно исследованию счетной палаты по основным фондам российской промышленности, износ оборудования составляет более 80%, причем половина оборудования является непригодной для использования. В тоже время динамика обновления не превышает 11%. Ситуация осложняется тем, что оборудование которое осталось с советских времен, уже, как правило, не подлежит ремонту, так как заводов производителей уже больше не существует. Также, производство новых машин и оборудования в России практически не осуществляется, и из-за этого, предприятия, которые не имеют денег для закупки нового оборудования за рубежом, вынуждены эксплуатировать неисправное оборудование, тем самым ломая его еще больше. Таким образом, среднестатистический завод в России не в состоянии произвести крупную закупку нового оборудования, не говоря уже комплексной модернизации производственного процесса. (Скепсис, 2010; Известия, 2010)

При производстве отечественного оборудования, для таких отраслей как, к примеру, сырьевой сектор и телекоммуникации, используются импортные компоненты. Так при производстве телекоммуникационного оборудования, доля импортной элементной базы в среднем доходит до 80%, в буровых установках отечественного производства доля импортных составляющих составляет 45% от стоимости всей установки. (Известия, 2010)

Также важно отметить проблему с нехваткой кадров, которая год от года становится только острее. Последствия кризиса системы высшего технического образования серьезно ударили по промышленности в целом. Эта проблема состоит не только в нехватке специалистов, но и в низких профессиональных качествах тех, кто начал работать в 90е годы и после. (Скепсис, 2010)

Государственная политика не направлена на поддержание промышленности в целом. Государство активно поддерживает автомобильную, военную и ряд других отраслей промышленного сектора экономики. Но, к примеру, легкая промышленность не получает существенной поддержки. Серьезная налоговая нагрузка вместе с отсутствием заградительных пошлин, которые бы поднимали цены на импортные товары, существенно ударяют по конкурентно способности российских производителей.

Отдельно стоит отметить факт вступления России в ВТО, как один из элементов государственной политики, которая явно не направлена на защиту внутренних производителей. Если рассматривать данное явление на примере легкой промышленности, то можно отметить, что вступление России в ВТО, может практически уничтожить обувную и текстильную промышленность России, потому что товары российского производства станут совершенно не конкурентоспособны по цене. Согласно расчетам Российского союза производителей одежды, снижение таможенных пошлин с 10-20% до 5-7%, приведет к снижению таможенной цены килограмма одежды минимум на 14%. Это серьёзно отразится на российской легкой промышленности, суммарные потери за ближайшие несколько лет могут составить более 100 миллионов долларов США. В 2012 году объем текстильно и швейного производства может упасть на 25 %, производство обуви - на 55%,а рост импорта составит 69%. По более пессимистичным прогнозам союза кожевников и обувщиков, производство обуви в 2012 может упасть в 10 раз. (Известия, 2011)

Таким образом, существует целый ряд проблем, с которыми приходится сталкиваться компаниям, которые собираются производить в России. Например, в сфере обувной промышленности, президент группы компаний Paolo Conte Ротарь Андрей Васильевич, выделяет следующие основные проблемы.

После развала СССР остались предприятия, которые производили миллионы пар, и производили на весь Советский Союз. Например, мощность фабрики Парижская Коммуна составляла 10 миллионов пар в год, мощность фабрики им. Муханова составляла 2 миллиона. Распад СССР уменьшил рынок сбыта для данных фабрик, и производство миллионов пар на тот момент было не интересно предпринимателям, так было крайне трудно найти сбыт для такого огромного количества продукции. Более того, после развала Советского Союза в Россию хлынул огромный поток импортной обуви, с которой российские предприятия не могли конкурировать ни по качеству, ни по цене. Государство не ввело заградительных пошлин, и не ввело программ государственной поддержки промышленности, государственное финансирование фабрик прекратилось, а налоговая нагрузка крайне негативно влияла на финансовое состояние уже существующих фабрик, и не мотивировала предпринимателей создавать новые производства. Частный бизнес просто не был в состоянии проинвестировать запуск данных фабрик и создание новых фабрик в условиях ограниченного спроса и отсутствия государственной поддержки, а также, дефицита рабочих кадров и профессиональных специалистов. Так, например, на фабрике им. Муханова в 2001 году было произведено 632 тысячи пар. Парижская Коммуна, согласно информации на официальном сайте, производит около 1 миллиона пар в год. Сегодня в России производство обуви значительно уступает объемам советского производства. Например, в 1971 году, СССР был первым в мире по производству кожаной обуви, и произвел 679,2 миллиона пар; в РСФСР было произведено 344,1 миллион пар. В 2010 году в России было произведено 97 миллионов пар. (Фабрика им. Муханова, 2002; Парижская Коммуна, 2012)

Отдельной серьезной проблемой является отсутствие рынка вспомогательных материалов. С одной стороны предприятия, которые остались после СССР также поставляли продукцию миллионами штук, и в результате перестали функционировать в тот же момент, когда остановились фабрики по изготовлению обуви. С другой стороны, качество вспомогательной продукции серьезно уступает по качеству западным образцам, и более того, имеет крайне ограниченный ассортимент.

Также, в начале девяностых годов было крайне трудно обеспечить постоянную загруженность производства, что очень важно, ведь систематические остановки и простои производства губительно сказываются на рентабельности всего процесса, ввиду инертности процесса и сложностей, связанных с повторным запуском.

Таким образом. Подводя итог под словами Андрея Васильевича, можно выделить следующие ключевые факторы, которые отталкивают предпринимателей к производству в России.

* Отсутствие государственной поддержки

* Отсутствие рынка комплектующих

* Сложности по обеспечению производственного процесса

Российские компании идут в Китай, потому что там могут предложить лучшие условия при лучшем качестве. Есть примеры когда обувные компания производят в Росси, как, к примеру, компания Ralf Ringer, но и миссия компании заключается в том чтобы производить в России, и делать продукт лучше чем в Европе. В данном случае, как мне кажется это принципиальная позиция руководства компании, потому что подавляющее большинство компаний производят в Китае, или производили в Китае до 2010-2011 года.

2.2 Возможности аутсорсинга в Китае

Согласно министерсту торговли Китая, в 2009 году были подписаны 60 247 контрактов по предоставлению услуг аутсосринга, годовой рост на рынке аутсорсинговых услуг составил 142,6%. Что делаает Китай настолько поупулярным для различных международных и российских компаний? (KPMG, 2010)

Во - первых, Китайские компании имеет преимущества ввиде сравнительно низких затрат на осуществление своей деятельности. Провинции на среднем западе страны и мееют огромные преимущества вданном вопросе, за ними следуют провинции на севере, юге и востоке страны. В Китае сравнительно низкие затраты на: содержание объектов недвижимости, логистику, коммунальные услуги, налоги. Китай отличается низкой стоимостью жизни, и, как следствие, низким уровнем затрат на оплату труда. (KPMG,2010)

Во-вторых, Китай обладает огромным количеством рабочей силы, более того, он обладает самой большой рабочей силой в сфере производства - более 550 миллионов человек. (www.telegraph.co.uk, 2011) Количество специалистов для аутсосринга различных функций, начиная от аутсосринга информационных технологий и заканчивая аутсосрингом бизнес процессов, различается от провинции к провинции, и зависит от уровня жизни в городе, качестве образования и пропорции образованных людей кнеобразованным. (KPMG, 2010)

В-третьих Китай обладает хорошо развитой инфраструктурой. Китай инвестриует 586 миллиардов долларов США в порты, дороги, аэропорты и энергетические станции, а также модернизирет телекомуникационную инфраструктуру в своих крупных городах. (KPMG, 2010) Таким образом уКитая практически отсутствую конкуренты по части инфраструктуры. К примеру, в Китае находятся 9 из 50 самых загруженных портов в мире, втовремя как, кпримеру, на Малаизию и Южную Корею приходится по два порта из 50 самых загруженных. На таких конкурентов как Индия, Вьетнам иФиллипины приходятся по одному порту в данном списке. (KPMG, 2011)

Вероятно самый важный фактор, который повлиял на то, что китай стал крупнейшим центром международного аутсосрсинга явялется государственая политика, которая направлена на привлечение иностранных компаний и инвесторов. Во первых это создлание определенных экономических зон, которые имеют льготную систему налогообложения и государственную поддержку. Например проект министерства торговли Китая, который назвается “1000-100-10”, имеет цель создать из десяти новых китайских городов международные центры сервисного аутсосринга самых разннообразных процессов. Цель данного проекта это привлечение 1000 международных крупных и средних компаний, для удовлетворения их разнообразных потребностей в аутсорсинге. Эти города получат особую поддержку государства по части инфраструктуры, финансирования и налогового режима. Помимо этого, в Китае 21 город уже были назначены как международные центры аутсосрига. ( KPMG, 2010)