Главная
База знаний "Allbest"
Международные отношения и мировая экономика
Международная стратегия среднего предприятия (на примере ООО РОСТА)
Международная стратегия среднего предприятия (на примере ООО РОСТА)
Методологические основы стратегического менеджмента. Стратегический подход к развитию российского среднего бизнеса. Стратегии внешнеэкономической деятельности компании. Стратегии выхода компании ООО "РОСТА" на зарубежный рынок, оценка их эффективности.
| Рубрика | Международные отношения и мировая экономика |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 24.12.2012 |
| Размер файла | 1,2 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Управление внешнеэкономической деятельностью на уровне предприятия осуществляется в соответствии с законодательством ВЭД и местными нормативными актами. В зависимости то объема экспортно-импортной продукции в общей структуре производства на предприятии создаются отделы или подразделения, которые занимаются вопросами организации и управления внешнеэкономической деятельности.
Функции специалистов по ВЭД могут быть следующими, в зависимости от производственной структуры фирмы:
· научно-техническое сотрудничество и внешние связи;
· протокольные мероприятия по организации внешнеэкономических связей;
· исследование рынка, выявление потенциальных покупателей и поставщиков, изучение конкурентов;
· организация и планирование внешнеторговой сделки;
· рекламная компания, организация товародвижения и стимулирование сбыта;
· оценка эффективности экспортно-импортных операций Зверев Ю.М. Мировая экономика и международные экономические отношения. Калининград, 2000. - С. 62.
Организация внешнеэкономических операций на предприятии включает в себя следующие этапы:
1. Изучение конъюнктуры внешнего рынка экспортером и импортером по интересующему их виду товара.
2. Выбор форм и методов работы на рынке.
3. Планирование внешнеторговой операции.
4. Проведение рекламной компании.
5. Подготовка и заключение внешнеторгового контракта.
6. Исполнение контрактных обязательств и контроль за исполнением.
Организация и техника внешнеэкономических операций требует высокого профессионализма, соблюдения деловой этики, умения вести переговоры с партнером, знания международных экономических законов и мировой практики внешней торговли.
Выход на мировой рынок это необходимое звено современной экономики. Международный рынок представляет собой совокупность рынков государств, имеющих специфику, определяющуюся географическими, климатическими, национальными, культурными, религиозными и политическими условиями.
Фирмы вовлекаются в деятельность по международному маркетингу двумя путями: либо кто - то обращается с просьбой организовать продажу за рубежом - скажем, другой отечественный экспортер, иностранный импортер или иностранное правительство, - либо фирма сама начинает подумывать о выходе за границу. Возможно, ее производственные мощности превышают потребности отечественного рынка, а может быть, она видит за рубежом более благоприятные маркетинговые возможности,
До выхода за границу фирма должна четко определить задачи и политические установки своего международного маркетинга. Во - первых, ей необходимо решить, какой процент общего объема своих продаж она будет стремиться осуществить на внешних рынках.
Большинство выходящих за границу фирм начинают с малого Некоторые придерживаются этого принципа и в дальнейшем рассматривая зарубежные операции как незначительную часть своей предпринимательской деятельности. Другие вынашивают более грандиозные планы, рассматривая зарубежные рынки как равнозначные отечественному, а то и превосходящие его по значению.
Во - вторых, фирма должна решить, будет ли она заниматься маркетингом всего в нескольких или сразу во многих странах.
В - третьих, фирма должна решить, в странах какого типа она хочет работать. Привлекательность страны будет зависеть от предлагаемого товара, географических факторов, уровня доходов, состава и численности населения, политического климата и прочих особенностей. Продавец может просто благоволить к определенным группам стран или определенным регионам мира.
Выбор рынка кажется делом сравнительно простым и незамысловатым. Страны - кандидаты можно классифицировать по нескольким критериям, таким, как:
1) размер рынка,
2) динамика роста рынка,
3) издержки по ведению дел,
4) конкурентные преимущества и 5) степень риска. Цель ранжирования - установить, какой рынок обеспечит фирме наиболее высокий долговременный доход на вложенный капитал.
Расширение международных связей и интеграции, установление коммерческих и деловых отношений, уверенный выход на мировой рынок при одновременной активизации внутреннего обязательные условия занятия Россией достойного места в мировом сообществе. А это недостижимо без овладения стратегией и методами международного маркетинга.
Международный маркетинг представляет собой определенный образ мышления, подход к принятию коммерческо-хозяйственных решений с позиции наиболее полного удовлетворения всех требований как отечественных, так и иностранных потребителей.
Согласно теории международной конкуренции М. Портера, основными факторами, определяющими конкуренцию в отрасли, являются:
· угроза появления новых конкурентов;
· угроза появления товаров и услуг - заменителей;
· способность покупателей торговаться;
· способность поставщиков торговаться;
· соперничество между конкурентами.
Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, т.е. ее основными экономическими и техническими характеристиками. Каждая отрасль экономики уникальна и имеет присущую только ей структуру.
Конкурентное преимущество делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференцирование товаров. Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой она достигается, можно объединить в понятие типовых стратегий, т.е. совершенно разных подходов к тому, что такое высокие показатели в отрасли.
Также М. Портером предложена оригинальная концепция конкурентного преимущества страны. Основу этой концепции составляет идея "национального ромба", раскрывающая четыре свойства (неценовые детерминанты) страны, формирующих конкурентную среду, в которой действуют фирмы данной страны; его компоненты которого усиливают или ослабляют потенциальный уровень конкурентного преимущества фирм данной страны. Каждый отдельный детерминант влияет на все остальные. Так, большой спрос на продукцию фирмы сам по себе не дает ей конкурентного преимущества, если острота конкуренции недостаточна, чтобы фирма приняла этот спрос к сведению. Кроме того, преимущества в одном детерминанте могут создавать или усиливать преимущества других.
Диаметральных отличий между маркетингом на внутреннем и внешнем рынках не существует. И в том и в другом случае используются одни и те же принципы и методы маркетинговой деятельности. Однако определенная специфика мирового рынка придает международному маркетингу характерные черты, которые необходимо учитывать российским предпринимателям.
Современное развитие международной торговли происходит в условиях острого рыночного соперничества компаний, оказывающего стимулирующее воздействие на усилия субъектов рынка по разработке и совершенствованию новых средств повышения их конкурентоспособности. Расширение сети Интернет в десятках государств, позволившее принять участие в международной торговле тысячам новых компаний, более обострил проблему сбыта, поскольку в международную конкуренцию на рынке обработанных товаров включились многие компании новых индустриальных стран и государств с переходной экономикой. Для выигрыша в межфирменном соперничестве продавцы начали предлагать покупателям такие условия продажи, которые могли гарантированно обеспечить успех на рынке.
Прилагая усилия по повышению конкурентоспособности продукции в сфере ее разработки и изготовления, компании приступили к совершенствованию имевшихся в их арсенале, а также к разработке новых инструментов борьбы за покупателя. В связи с обострением проблемы сбыта экспортеры вынуждены постоянно изыскивать новые рынки, находить новые инструменты для расширения сбыта продукции за рубежом. В этих условиях меры форсирования экспорта играют особенно важную роль.
Поскольку одним из главных факторов при принятии решения о покупке для покупателя является экономия денежных средств, то продавцы прилагают особые усилия по разработке новых и совершенствованию уже имеющиеся методов финансовой поддержки продаж. Довольно часто под мерами финансовой поддержки экспорта понимают предоставление рассрочки платежа, хотя подобная интерпретация совокупности этих мер не является полной.
Сами по себе эти финансовые инструменты представляют собой важный фактор повышения конкурентоспособности товаров, поставляемых на внешний рынок. Условия их предоставления - сроки, процентная ставка, сумма комиссионных, условия погашения, методы страхования рисков - существенно влияют на конкурентоспособность товара. Чем продолжительнее срок предоставления финансовых инструментов, чем ниже, например, стоимость кредита, чем больше льгот предоставляет при этом кредитор, тем при прочих равных условиях, выше возможность реализовать товар на мировом рынке.
2.2 Формирование стратегий выхода на внешние рынки
Освоение нового рынка охватывает как непосредственно выход на рынок, так и дальнейшую деятельность. Выход на рынок означает, что предприятие будет функционировать на рынке, на котором оно еще до сих пор не присутствовало. Стратегические решения для освоения рынка включает выбор рынка, который следует обработать, правильный момент выхода на данный рынок, а также формы выхода на него и стратегии обработки рынка. Казаков «Зарубежный рынок: силы и стратегии" //Маркетинг - 2008. - №6, С. 15-16
Как считают некоторые специалисты для большой компании приобретение готового бизнеса предпочтительнее, поскольку позволяет сэкономить время и ресурсы, которые потребовались бы на разработку новых продуктов и технологий, уменьшает число конкурентов на новом рынке и решает кадровые вопросы.
Зарубежные предприятия традиционно используют следующие стратегии выхода:
экспорт;
лицензионные соглашения;
производственная кооперация;
производство товара по контракту.
Экспорт - наиболее традиционное решение по интернационализации деятельности фирмы. Он предполагает вывоз товара, средств и услуг за границу для их продажи на внешних рынках с целью получения иностранной валюты. Экспорт является наименее рискованным способом выхода на внешний рынок.
Экспортный сбыт требует минимального использования ресурсов или минимальной корректировки планов внутренних продаж. Однако это возможно только в тех случаях, когда страны, связанные между собой экспортно-импортными операциями, являются близкими в плане национально-культурных и законодательных аспектов. Чем более схожей становится национально-культурная среда стран, тем более тесно связаны они между собой отношениями внешней торговли.
Различают прямой и косвенный экспорт. При косвенном экспорте компания продает товар - внутренним посредникам, которые, в свою очередь, находят внешние рынки для сбыта продукции организации (например, санкт-петербургское концерн "Ленимпэкс" становится посредником для многих предприятий региона и реализует их изделия за границу). С одной стороны, косвенный экспорт увеличивает географическое разделение между покупателями и продавцами, а потому уменьшает фирме доступ к информации о внешних рынках.
С другой стороны, косвенный экспорт не нуждается в оплате зарубежных посредников и в приобретении специальных знаний, необходимых, например, для документирования внешних перевозок. В США специальные предприятия по управлению экспортом производят около 1/3 всего экспорта из страны Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2007. . Прямой экспорт ориентируется на устоявшихся партнеров, иностранных оптовых торговцев, какие способны действовать как агенты компании в пределах национальных или региональных рынков.
Компенсационные сделки, или бартер. Бартер - это экспортно-импортные операции, основой которых являются дополнительные условия, касающиеся, как правило, форм и сроков взаимных расчетов. Целью этих операций становится преодоление сложностей внешней торговли, возникающих в связи с нехваткой у покупателей свободно конвертируемой валюты. Однако такого рода договоры бывают и между развитыми странами при покупке очень дорогостоящих товаров, например вооружения, оснащения и т.п.
На практике такая форма может создавать множество проблем при заключении расчетов. При бартере экспортер соглашается принять платеж или его часть в виде товара из страны-покупателя вместо оплаты деньгами. Компенсационные сделки, или бартер, могут принимать неодинаковые формы.
Торговля с блокированного счета предполагает, что несколько компаний обнаружили общую заинтересованность в приобретении материала из страны, которая готова продавать товар на условиях бартера и встречных покупок готовой продукции таких компаний. Для большинства компаний бартерная торговля - это возможность продавать товары, получаемые по бартеру, третьим лицам, причем эти лица обычно находятся в другой стране.
Более крупные организации иногда имеют собственных специалистов, в обязанности которых входит поиск покупателей этих продукции. Однако большинство компаний считают более солидным и удобным заранее договориться с каким-либо торговым домом, специализирующимся на бартерной торговле, о передаче им своих товаров со скидкой. В таких случаях посредник подыскивает покупателя продукции по сниженным ценам, оставляя себе часть скидки.
Производственная кооперация. Развитие производственной кооперации обусловлено возрастанием международного разделения труда, специализации производства и интеграции хозяйственных процессов. Усложнение технологических и конструкторских решений не разрешает производить конечную продукцию на одном предприятии, поскольку могут потребоваться принципиально иная технология и производственная база, требующие слишком больших вложений ресурсов.
Кроме того, усиливающаяся конкурентная борьба между крупными международными монополиями подвигает их на поиск лучших возможностей снижения себестоимости производства, что ведет к поиску лучших партнеров по производственной кооперации. Участники кооперированных поставок должны приспособить свое производство к единой методики для обеспечения необходимого уровня качества конечного изделия.
Для настоящего необходимо введение унификации объекта кооперирования, т.е. введение единых норм, требований качества, технических условий, требований техники безопасности и т.п. Соглашение о производственной кооперации содержится на довольно продолжительное время и предполагает стабильные и регулярные связи между партнерами, что ведет к установлению устойчивых производственных и технологических связей.
Обе стороны обязуются координировать производственные программы, что включает четкое распределение заданий, разграничение производственной специализации, координацию хозяйственной деятельности. Соглашение может также предусматривать взаимный обмен сырьем, материалами или компонентами, необходимыми для производства готового продукта.
Иногда кооперанты заключают сделку на совместную реализацию готовой продукции. Преимуществами кооперации для обеих сторон являются более низкие производственные затраты и наличие уже созданной инфраструктуры маркетинга и способы обслуживания в обеих странах.
Производство товара по контракту. Международный производственный контракт является долгосрочным международным соглашением между сторонами двух разнообразных стран на производство или сборку конечного изделия. Компания, заключающая такой контракт, оставляет за собой полный контроль над маркетингом и продвижением товара. Контракт на изготовление является чем-то средним между лицензионными соглашениями и прямыми зарубежными инвестициями.
Примером такого сотрудничества может служить изготовление маргарина "Рама", который был создан специально для российского рынка Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб. пособие - М.: Финансы и статистика 2006г.С. 82. Преимущества для инициатора контракта: минимальные капиталовложения и отсутствие политического риска (национализация, экспроприация, социализация) сохранение полного контроля над рынком, распространением товара, торговой маркой отсутствие валютного риска, связанного с изменением курса валют изготовление доброго имени на зарубежном рынке, особенно у местного правительства и официальных лиц, в силу возникновения новых рабочих мест возможное снижение стоимости производства, если издержки в стране размещения ниже проникновение на рынок, защищенный тарифными и нетарифными барьерами.
Производство по контракту особенно практично в тех случаях, когда продукция не подлежит патентованию и когда рынок слишком мал, чтобы оправдать инвестиции в возведение собственного предприятия.
Управленческие контракты юридически закрепляют консультирование в области общего менеджмента и маркетинга со стороны больших и опытных фирм. Эти предприятия могут обрести право на контроль за принятием управленческих решений, даже не имея контрольного пакета акций.
Например, для участия в конкурсах на корпоративные и госпоставки необходимо, чтобы компания существовала не менее энного количества лет, обладала лицензиями, сертификатами и пр. На ряде рынков невозможна работа иностранных компаний, а поглощая местных участников рынка, можно преодолевать таким образом различные входные барьеры.
Посредством настоящего инструмента фирмы могут сохранить свое влияние и на бывшие дочерние предприятия, экспроприированные местным правительством. Платежи по управленческим контрактам способны включать оплату труда менеджеров, долю в денег и даже опционы в покупках (стоимость продукции материнской фирмы, приобретаемой контрактором).
Что касается российского опыта выхода на внешние рынки, то по мнению отечественных предпринимателей, слияния и поглощения - это естественный и наиболее эффективный путь развития для крупных технологических компаний, хотя и достаточно рискованный (только 35 - 40% слияний являются реально успешными). Но в результате для многих компаний преимущества быстро перевешивают риски.
К примеру, для большой компании приобретение готового бизнеса обходится дешевле, чем построение его с нуля.
Во-первых, происходит существенная экономия ресурсов компании. Приобретается готовый продуктовый ряд, новые технологии, на создание которых ушли бы многие годы.
Во-вторых, приобретаются наработанные логистические схемы, административный ресурс, клиентские связи, оценить которые со стороны иногда просто невозможно. На многие технологические рынки нельзя войти и сразу начать бизнес.
Сложившиеся отношения и известность фирмы - это тоже существенный актив, создавать который с чистого листа долго и дорого.
Время и скорость - третья причина, почему некоторые российские предприятия придерживаемся стратегии приобретений, а не построения бизнеса с нуля. В случае покупки фирмы ты уже на следующий день получаешь возможность продвигать свою продукцию, ведь для этого давно все готово. И при этом нужно учитывать, что после сделки ты уменьшаешь для себя рыночную конкуренцию: ведь эта компания могла быть будущим оппонентом на конкурсах, аукционах и тендерах.
Кроме того российский опыт имеет еще одну особенность. Стратегия выхода на иностранные рынки вырабатывается не путем целенаправленного предварительного планирования, а методом проб и ошибок. Если у компании есть значительные свободные капиталы, то покупка заметного локального игрока позволяет быстро открыть нужные двери. В противном случае компании приходится выбирать менее затратные способы выхода на внешние рынки.
На начальном этапе находятся в интересующей стране небольших партнеров (возможно, стартапов), которые заинтересованы в продвижении нового продукта, и предоставляются хорошие условия партнерства при условии, что они берут на себя большую часть маркетинговых затрат. По мере роста известности российского бренда на рынке привлекаются более крупные партнеры.
Дальнейшее развитие определяется амбициями на данном рынке и возможностями по инвестированию. Используется ряд различных схем дальнейшего развития, которые можно свести к двум основным моделям: открытию собственного представительства в этой стране либо к открытию офиса или совместного предприятия на базе локального партнера. Первый способ более эффективный, но при этом и затратный. Поэтому на начальном этапе своей деятельности чаще привлекают локального партнера. У данной модели есть свои плюсы для вендора - это практически полное отсутствие затрат (большую часть расходов несет партнер), гарантированный доход с территории (тогда как свой офис может быть и убыточным) и возможность быстрого старта. Правда, есть и существенные минусы - низкие возможности контроля и воздействия на политику партнера, высокие риски бизнеса (если офис неуспешен или рост прекратился, то мы не можем нанять нового директора - компания-то нам не принадлежит). Есть две стратегии выхода на иностранные рынки более верная - покупка локальных компаний или открытие представительств.
Особую важность имеет то, что помимо общей экспортной стратегии необходимо выделять маркетинговые стратегии, разрабатываемые для конкретного вида продукции с учетом особенностей сегмента зарубежного рынка, а также для каждого вида стратегических производственных подразделений предприятия, осуществляющих выпуск экспортного ассортимента.
Исходя из практики внешнеэкономической деятельности российских предприятий, в рамках реализации экспортной стратегии наиболее часто используемыми вариантами стратегического поведения, основанного на маркетинговых инструментах продвижения продукции, в зависимости от типов зарубежных рынков и этапа реализации планирования, на котором находится предприятие, являются следующие:
инновационная стратегия - представляет собой вариант выхода и закрепления на уже знакомый рынок с новым товаром за счет направления средств стратегии на внедрение плана маркетинга по продвижению продукции и работу по разработке новых изделий, отличающихся уникальными характеристиками. Известность торговой марки на рынке позволяет более успешно предлагать новый товар потребителям, знакомым с другими промышленными изделиями производителя. Данный пример наиболее характерен для западноевропейского рынка электротехнического оборудования, для которого важное значение имеет имя и опыт поставщика, качество продукции и возможность получения нового оборудования, отличающегося улучшенными технологическими и экономическими характеристиками;
стратегия диверсификации при экспорте - заключается во включении в производственную программу предприятия изделий, не связанных с основной профильной группой изготавливаемых товаров, но сохраняющих техническую и технологическую применяемость. Использование данного метода выхода на рынок широко используется компаниями, ставящими целью своей экспортной стратегии реализацию продукции в африканских странах, в которых основными потребителями энергетического оборудования являются как правило государственные компании, предпочитающие приобретать у одного и того же поставщика всю гамму промышленного оборудования (механического, силового, нефтяного и т.д.);
стратегия интернационализации - освоение зарубежных рынков не только посредством экспорта продукции, но и за счет создания производственных мощностей за границей, что позволяет, в частности, уменьшать транспортную составляющую в стоимости продукции при дальнейшем ее сбыте на данном рынке и обходить имеющиеся в стране торговые барьеры и ограничения на импорт. Для российских производителей электротехники применение данного метода реализации стратегии используется на современном этапе для работы в странах СНГ, представляющих собой основной экспортный рынок и доступных для размещения производственных мощностей и создания сбытовой инфраструктуры;
стратегия сегментации - основывается на выборе сегмента рынка, характеризующегося наличием скрытых возможностей для максимального насыщения продукцией, производимой предприятием. Данный тип стратегии характерен для работы с потребителями в странах с быстрорастущими рынками оборудования. Наиболее оптимальным такой вариант является для экспорта продукции в страны Азии (Индия, Китай, Монголия), в которых в последние 3-5 лет наблюдается увеличение количества объектов по строительству электростанций и расширению энергосистемы, связанных с применением электротехнического оборудования Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. - 2-е изд. - СПб.: Питер. 2009 - С. 172 ;
стратегия кооперации - представляет собой тесное сотрудничество с иностранными партнерами путем создания совместных предприятий, общей торговой марки, что позволяет использовать преимущества, связанные со знанием иностранным партнером особенностей рынка и возможностью использования производственных площадей и трудовых ресурсов партнера. Указанные мероприятия являются необходимыми для реализации экспортной стратегии на рынке стран Ближнего Востока, что связано с обязательным условием работы через местную компанию, в связи с чем использование торговой марки арабского партнера позволяет избежать недоверие потребителей к иностранной продукции и снизить транспортные и таможенные расходы в стоимости, поскольку в большинстве арабских стран широкое распространение получили свободные экономические зоны, в которых зарубежные производители получают максимальные льготы, связанные с освобождением от уплаты налогов на 3 года и отменой таможенных пошлин на импорт (СЭЗ Джебель Али в эмирате Дубай ОАЭ, СЭЗ на острове Кешм в Иране, и т.д.) Яснова Н. Коммерческая деятельность фирмы // Корпоративные финансы - 2006 - № 11 - С. 46.
Формирование и реализация экспортной стратегии осуществляется в рамках общей стратегии деятельности промышленного предприятия. Согласование стратегий предприятия на внутреннем и внешнем рынках определяется границами рентабельности деятельности предприятия на каждом из них.
Под экспортным маркетингом понимают попытку реализовать продукцию в другой стране, отличающейся условиями сбыта, деловыми обычаями, национальными традициями, валютой, особенностями социо-культурной среды. Как правило, компания за пределами национальных границ использует свою торговую практику, внося в нее минимальные изменения.
От уровня квалификационной работы по исследованию и анализу рынка во многом зависит коммерческий успех фирмы. Разработка политики маркетинга включает следующие этапы:
сбор информации;
анализ положения конкурентов;
сегментацию производимой продукции;
разработку рыночной стратегии;
разработку рыночной тактики;
определение и анализ издержек;
контроль выполнения маркетинговой программы.
Поскольку многие исходные данные (в частности, результаты прогнозирования) носят вероятностный характер, то план маркетинга является не законом, а гибкой программой действий и имеет не один жесткий вариант, а как минимум три: минимальный, оптимальный и максимальный. Первый определяет деятельность компании при неблагоприятном развитии событий, второй - при нормальном, третий - при наиболее благоприятном. На этапе предварительной подготовки число планов может быть больше.
Как показывает практика, без рыночных исследований невозможно систематически собирать, анализировать и сопоставлять всю информацию, необходимую для принятия важных решений, связанных с деятельностью на рынке, выбором рынка, определения объемов продаж, прогнозированием и планированием рыночной деятельности.
Стратегия изучения рынка эффективна, когда рынок только развивается и еще не насыщен. Компания ищет возможности развития - увеличивает объемы уже существующих товаров на освоенных рынках за счет:
интенсификации маркетинговых усилий (снижения цены, усиления рекламы, изменения величины упаковки);
внедрения усовершенствованных товаров на уже освоенные рынки.
Компания, таким образом, увеличивает объем продаж: привлекает тех потребителей, которые не покупали ее продукцию ранее, и тем самым стимулирует рост спроса.
2.3 Особенности стратегий выхода на внешний рынок для малых и средних предприятий
В основе международной деятельности фирмы, лежит определённое количество стратегических решений, которые разрабатываются соответствующими менеджерами. Для эффективной деятельности предприятия необходимо рационально формулировать стратегические цели:
Необходимо учитывать все ключевые моменты, которые используются во внешнеэкономической деятельности предприятия;
Обеспечивать реализацию генеральной цели фирмы на уровне текучих планов деятельности фирмы и принятия оперативных решений.
А сейчас перейдем непосредственно к стадиям разработки стратегий. Здесь можно выделить следующие основные стадии процесса разработки стратегии:
1. Разделение миссии и целей, изучение внешней и внутренней среды, формирование стратегии, действие стратегии.
2. Разработка миссии является первым этапом стратегического управления. Миссия может иметь несколько концепций существования и развития организации. Задача миссии - обеспечить искусство зарождения и существования фирмы.
Содержание миссии организации определяется тремя ключевыми моментами:
она должна выражаться в простых постановлениях и в удобной форме;
в основе данной миссии должны фигурировать задачи для выяснения потребностей и интересов потребителей; вопрос, почему потребители будут получать эти товары и услуги именно от этой организации, а не от другой, должен содержать четкий ответ.
Миссия соответственно, может определяться:
кругом потребностей, которые необходимы потребителю;
совокупностью потребителей;
выработанной продукцией;
конкурентными преимуществами.
Миссия фирмы должна формироваться на основе определения ее места на рынке; или проще говоря, ее генеральная мишень - действие отдельных видов продукции и предоставления услуг, которые ориентируются на отдельных потребителей. Исходя из этого, можно сказать, что под выходом продукции и услуг на внешние рынки подразумевают некоторые изменения в миссии, которые связаны прежде всего с расширением и изменением круга потребителей продукции.
Достоинство четко сформулированной управленческой миссии состоит в обнаружении долгосрочного ориентира деятельности компании и обеспечения связи предпринимательских решений.
Перечень целей, которыми занимается фирма, осуществляя международные операции, согласно своей структуре практически не отличается от общего списка целей - другое дело, если вследствие конкретных обстоятельств на данный момент данные цели являются неактуальными и потому не принимаются в расчет.
Прежде всего, постановкой целей в первую очередь должен заниматься отдел маркетинга. Исследовать вопросы и задачи для выхода компании на иностранный рынок, величину продаж в данном сегменте рынка. Темп роста и прироста этих показателей, являются важными целевыми показателями деятельности развития фирмы.
Выходя за пределы внутреннего рынка, на фирме также формируются специфические цели, согласно вырабатываемой продукции, которая, связана с её конкурентоспособностью. (региональные стандарты, национальные традиции, климат).
Если международная деятельность фирмы связана с осуществлением инвестиций, то в её развитии принимают участие иностранные производственные базы.
Основные стадии процесса разработки стратегии.
К числу таковых относятся: величина продажа, польза и ее динамика, рациональность размещения предприятий из позиции налоговой политики, эффективность валютных операций. Цели подчиненного характера касаются относительно таких показателей, как величина собственного капитала, конструкция активов, высота дебиторской и кредиторской задолженности.
Каждая фирма в отношении персонала имеет свои особенности. В процессе деятельности фирмы возникают общекультурные и традиционные различия между школами менеджмента разных стран, а также языковые и другие проблемы.
Что даёт стратегия международного уровня:
Возможности:
1. Развитие экономики страны.
2. Вхождение в новые рынки.
3. Расширение спроса потребителей.
4. Социально - политическая стабильность
5. Стабильность государства.
Угрозы:
1. Инфляция.
2. Негативные демографические действия.
3. Сокращение доходов
4. Негативная экологическая ситуация
Сильные стороны:
1. Конкурентные преимущества (уникальность).
2. Осведомленность о состоянии рынка, о покупательских потребностях
Необходимо всегда "ставить на пьедестал" в первую очередь уникальность самой продукции для освоения новых рынков и постоянного наблюдения за потребительской способностью с целью усовершенствования качества продукции и увеличения объёма выпускаемой продукции. Но в некоторых случаях иногда бывает выгодна и обратная ситуация, такая как уменьшение выпуска продукции с целью того, чтобы не было устаревших товарных остатков.
Внутреннее
Слабые стороны:
1. Нехватка некоторых ключевых навыков
2. Отсутствие обособленных навыков в менеджменте
Сокращение объёма выпускаемой продукции или возможность сбыта только оптовым покупателям приводит к уменьшению дополнительных убытков вследствие инфляции.
Изучение внутренней среды являет собой испытание таких ресурсов предприятия как:
1. Финансовые ресурсы.
2. Трудовые ресурсы.
3. Производственные ресурсы.
Анализ финансовых ресурсов. Финансовые ресурсы характеризуются: сегодняшними и будущими поступлениями средств; возможностью их перемещения; доступностью капитала; целями в отношении прибыли и дивидендов.
В сущности, под поступлением средств подразумевается действующая стратегия фирмы и актуальность её изменения, с другой стороны - помощь в расширении деятельности, освоение новых видов продукции и новых иностранных рынков.
Другой показатель - помощь в перемещении средств - в большей мере относится к характеристике местных условий в каждой из стран. Это достаточно важный момент, поскольку уже на этом этапе, можно оценить реальные риски фирмы. Имеются в виду такие важные аспекты, как свобода капитальных и других ресурсов в странах, в которых они размещены; ликвидность ресурсов и другое.
Заимствованное имущество является вторым источником финансовых ресурсов для деятельности и развития фирмы.
Следовательно, можно сделать выводы, насколько доступность капитала дифференцируется согласно его видам. Так, чтобы получить банковское доверие фирма обязана предоставить условия и гарантии его возвращения. Привлечение инвесторов не нуждается ни в гарантии, ни в залоге - существует одно лишь правило или экономическая трактовка, которая носит в данном случае следующий характер: объектом доказательства является производственная деятельность фирмы в целом.
Возможность привлечения местных средств важна по той причине, что в стране может существовать ограничение относительно участия иностранных инвесторов в уставном капитале.
Анализ трудовых ресурсов. Из числа показателей, о которых должна идти речь в этом анализе, отметим: общую цифру персонала, высоту использования персонала, помощь в перемещении рабочих из одного предприятия на другое, помощь в привлечении дополнительных ресурсов.
Первый показатель дает возможность оценить показатель и квалификацию структуры имеющегося персонала к потенциальному развитию фирмы. Здесь должны учитываться такие критерии как трудовые показатели относительно данной фирмы и ее конкурентов. Уровень организации персонала и внутренние резервы фирмы - с целью её расширения и минимизации расходов - экономии средств организации. Такой метод должен применяться в том случае, если обнаружена значительная неравномерность в использовании средств.
Второй показатель - помощь в привлечении новых рабочих мест непосредственно там, где производит свою деятельность сама фирма. Это является одним из важных показателей развития фирмы.
Анализ производственных ресурсов. Анализ использования производственных ресурсов должен выполняться с точки зрения распределения нагрузки с целью расширения производства.
Если нагрузка распределяется на достаточном уровне, это даёт толчок к изысканию новых производственных ресурсов внутри фирмы.
Если же нагрузка распределена не в достаточной степени, то возможны разные варианты действий фирмы:
1. стимулирование сбыта
2. изменение ассортимента
3. расширение географии сбыта
4. перенесение производства в другие регионы с целью снижения затрат.
Анализ рынка. Необходимо отдельно рассматривать маркетинговые характеристики общего использования всех ресурсов фирмы.
Соответствие уровня динамики рынка соответствующим целевым показателям позволяют оценить эффективность действий фирмы для построения долгосрочных целей.
Два важных обстоятельства рассматриваются здесь же, поскольку они влияют на образование целей фирмы: это адаптация продукции для иностранных потребителей и гармония между начальным и стимулирующим спросом.
Анализ внешней среды.
Анализ потенциала фирмы напрямую зависит от влияния внешней среды. Необходимо рассматривать такие моменты как:
1. изменения в системе снабжения и изменения цен;
2. конкурентные преимущества согласно отношению с другими фирмами;
3. изменение спроса;
4. отношение потребителей
Прежде всего, продукция фирмы должна принять на себя существующие в других странах стандарты и традиции потребления, которые могут взыскиваться с концепции фирмы.
Намерение выпускать продукцию за рубежом добавляет к перечню требований, стандартов и традиций, которые связаны с производством ещё и такой немаловажный аспект в производственной деятельности фирмы как нормы, применяемые к охране окружающей среды и к особенностям менеджмента.
Также, существенно влияет на международную деятельность фирмы государственная регуляция бизнеса. Здесь важную роль играет инвестиционное законодательство по отношению к иностранным инвестициям. Большое значение в действующей стране имеет установленное правило антимонопольной регуляции.
Все эти и другие регуляторы должны оцениваться с точки зрения самого государства, прежде всего, собственного законодательства. Т.е. пресекать на корню все попытки проявления коррупции и общеполитической коррупции.
Также при анализе внешней среды должны учитываться социально-культурные, географические и другие факторы.
Международная стратегия фирмы является отображением скоординированных действий, согласно общепринятых мировых стандартов. Разные цели и реализуются по-разному. Существует несколько способов и комбинаций этих способов, что создает ассортимент альтернативных стратегий. Так, одним из необходимых условий достижения успеха на рынке является наличие конкурентного преимущества, которое заключается в дифференциации и концентрации; разделении сферы конкуренции, которая применяется к конкурентному преимуществу. Это означает принятие одной из типичных маркетинговых стратегий.
В международном менеджменте также имеет большое значение разделение базисной стратегии, которую определяет сама продукция фирмы, продвигаемая на мировой рынок.
Любая стратегия направлена на экономию расходов, и она может использоваться в качестве конкурентного преимущества.
Преимущество фирмы в разделении стратегии, сосредоточении на маркетинговых вопросах, а также для научно-исследовательской практики в сфере производственных отношений. В отличии от стратегии, целью которой является получение конкурентного преимущества, которую не рекомендуется применять к одному и тому же наименованию товара, здесь допускается применение разных вариантов стратегий.
Также должна отметить достоинство реализации в рамках общей стратегии фирмы всех без исключения целей. "Зависание " какой-либо цели может вызвать ряд причин, по которым замедляется или полностью останавливается весь производственный процесс. Поэтому в случае выявления неполноценной стратегии, необходимо в кратчайшие сроки попытаться решить эти проблемы - в противном случае может уже идти речь о вероятности пересмотра ранее разработанной стратегии и поставленных ранее целей.
Реализация стратегии включает в себя несколько видов деятельности:
разработку программ и планов, их выполнение, контроль, учет, испытание и оценку эффективности деятельности. Каждый вид заслуживает отдельного рассмотрения, впрочем, в данном контексте важны не внутренние механизмы, а функции, которые выполняются ими в производственной системе.
Программы развития принятой стратегии, создают основу для формирования структурных подразделений фирмы, которые детализируются дальше в оперативных планах.
В общем контексте, международная деятельность фирмы в большей мере проявляется в программах и проектах, а в меньшей мере - в планах деятельности компании.
Выполнение оперативных планов в значительной степени завершает цикл, который зародился выбором миссии. В действительности, больше никаких новых планов создавать нет необходимости, т.к. достаточным будет внести некоторые коррективы и обновления в содержание документов. Однако завершающим моментом всегда является аналогичность работы, которая включает в себя стратегическое планирование, при котором абсолютно невозможным является отсутствие фактора обратной связи, реализующегося вследствие учёта выполненных планов, контроля и проверки полученных результатов.
Осуществление этих управленческих функций являет собой источник информации, который необходим для оценки и актуализации принятых ранее решений на всех уровнях - вследствие оперативных планов деятельности к целям фирмы.
Процесс разработки международных стратегий представляет собой действие по трансформации стратегий в конкретные действия вследствие разработки программ, бюджетов и процедур. Этот действие может предполагать изменения в культуре, структуре и даже системы управления всей организацией.
Стратегический контроль являет собой разделение измерителей результативности относительно фактической результативности. Являясь завершающей стадией разработки международных стратегий, контроль может выявить любые слабые стороны на предыдущих этапах и тем самым создать ситуацию повторения данного процесса с самого начала.
Определив свою конкурентную стратегию для каждой области бизнеса, международная предпринимательская структура может осуществлять эту бизнес-стратегию во всех странах, где ведет операции. Для разных стратегических зон бизнеса может быть избрана одна и та же или разные конкурентные стратегии. Функциональные стратегии отвечают на вопрос, как предпринимательская структура, уже сформулировавшая свою корпоративную стратегию и бизнес-стратегии, собирается осуществлять управление такими функциями, как производство, маркетинг, персонал, финансы, НИОКР. Для планирования международных функциональных стратегий используются тот же методический аппарат, что и для продуктово-рыночного планирования.
Рис. 3. Иерархия стратегий малой предпринимательской структуры при выходе на внешний рынок Маринина А.Г. Типы стратегий выхода на внешний рынок малых предпринимательских структур // Вестник МГТУ им.Г.И. Носова. Магнитогорск, 2008, № 3. - 0,4 п. л.
С учетом особенностей стратегического управления малыми предпринимательскими структурами и спецификой их международной деятельности в работе определена иерархия стратегий малых предпринимательских структур при выходе на внешний рынок (рис.3).
Следует отметить, что в существующих классификациях практически не учитывается размер предприятия и слабо отражены особенности международной деятельности. В связи с этим автором предложены дополнительные признаки классификации: источник конкурентного преимущества и степень агрессивности предприятия. Под степенью агрессивности понимается стремление и способность предприятия занять чужие позиции на рынке, т.е. агрессивность по отношению к конкурентам.
Таблица 1
Этапы формирования международных стратегий малых предпринимательских структур Яковенко В. Модель процесса внедрения изменений Курта-Левина / Проблемы экономики - 2000 - № 2 - С. 36
|
Этап |
Особенности для мп |
Инструменты и методы |
Результат |
|
|
Анализ текущего состояния предприятия |
По ограниченной номенклатуре показателей |
Экономический анализ |
Мотивы и предпосылки интернационализации |
|
|
Анализ внешней среды: анализ макросреды анализ микросреды |
Ограничивается растущими ненасыщенными рынками Ограничичавается потребителями, поставщиками, конкурентами |
SWOT-анализ; "5 сил конкуренции" Портера |
Страновые рынки Ключевые факторы успеха |
|
|
Анализ внутренней среды |
Ограничивается анализом таких элементов как производство, финансы, маркетинг |
SWOT-анализ; цепочка ценностей Портера |
Ключевые компетенции и конкурентные преимущества |
|
|
Переформулирование миссии и целей |
Идентификация потребителей, определение способа удовлетворения их потребностей, определение реализуемых технологий, определение территориальных границ |
Системный анализ |
Цели интернационализации |
|
|
Формирование портфеля стратегий |
Компактная система стратегий, адаптивные стратегические альтернативы |
Продуктово-рыночная матрица; типовые конкурентные стратегии; |
Международная стратегия |
|
|
Реализация стратегии |
Высокая периодичность пересмотра и корректировки |
Разработка планов и бюджетов |
Планы и бюджеты реализации международной стратегии |
Для малых предпринимательских структур агрессивное поведение при выходе на внешний рынок обеспечивает их гибкость и мобильность. В таблице 1 приведена методика формирования международной стратегии малых предпринимательских структур.
Так называемые имплантационные стратегические решения фиксируют форму выхода или присутствия на рынке в долгосрочной перспективе. Эти решения затрагивают, как правило, несколько товарных групп и страновых рынков предприятия и поэтому принимаются в рамках общей стратегии.
Стратегии выхода на внешние рынки среднего бизнеса имеют свои особенности. Например, для предприятий среднего бизнеса создание совместного предприятия можно сразу исключить, так как этот способ требует не только больших затрат времени и капитала, но и в последующем постоянного перемещения ресурсов в принимающую страну. Успеху в производстве в целевой стране препятствует не только высокий риск, но и ярко выраженная необходимость постоянного контроля за деятельностью партнера с целью гарантирования соблюдения рецептуры производства и качества продукта. При образовании такого рода совместного предприятия средние предприятия должны вступать в конкурентную борьбу в низком ценовом сегменте, для которого оборот был бы незначительным.
Стратегия развития рынка эффективна, если:
· компания стремится расширять рынок;
· появляются новые сегменты рынка как результат изменения стиля жизни и демографических факторов;
· создаются новые сферы применения для хорошо известной продукции;
· если компания, стремясь увеличить объемы продаж, планирует проникновение на новые географические рынки и внедрение новых товаров в тех сегментах рынка, где спрос на них еще не удовлетворен;
· предлагает использовать товар другим образом;
· разрабатывает и применяет иные методы распределения и продаж и усиливает рекламу продвигаемого товара.
Стратегия развития продукта (услуги) эффективна, если компания обладает рядом успешных торговых марок и имеет лояльных потребителей, разрабатывает новые или модифицирует товары для уже существующих рынков, а также обращает особое внимание на производство новых моделей, их качество, применяет другие небольшие инновации, связанные с уже представленными товарами, и продает их потребителям, которые уже доверяют данной компании, а при продвижении товаров делает акцент на свой имидж и хорошую репутацию.
Стратегия диверсификации представляет собой одновременное развитие многих, несвязанных друг с другом, видов производств (расширение ассортимента).
Данный тип стратегии подразделяют на следующие виды:
а) концентрическая диверсификация (предлагается налаживать производство новых товаров, которые в технологическом и рыночном отношениях созвучны уже имеющейся продукции);
б) горизонтальная диверсификация (суть ее во внедрении новых товаров, не имеющих технологической связи со старыми, но рассчитанных на сложившийся круг потребителей);
в) конгломератная диверсификация (внедрение новых товаров, которые в технологическом и рыночном отношениях не имеют ничего общего со старой продукцией: это очень рискованный путь, вероятность успеха - 5%, уровень затрат - 500%).
Экспорт является наиболее традиционным решением при интернационализации деятельности фирмы. Использование экспорта для первого выхода на российский рынок может рассматриваться в качестве основной формы координации рынка. При экспорте процесс создания стоимости происходит предприятием в своей стране, при выходе на целевой внешний рынок преобладает деятельность, ориентированная только на сбыт, которая сопряжена с низким риском и относительно низкими издержками. Согласование (координация) между независимыми партнерами по экспорту осуществляется посредством механизма цен.
Для создания сбытовой сети на внешнем рынке могут потребоваться определенные инвестиции. Формами прямого экспорта с инвестициями выступают торговое представительство, зарубежное отделение, сбытовая дочерняя компания. Они могут предоставить возможность контроля, сбора информации о рынке, сотрудники на зарубежном рынке связаны с предприятием и работают в его интересах. Однако эти формы требуют существенных вложений капитала и являются рискованными, прежде всего, это относится к сбытовому дочернему предприятию.
При кооперации два или более средних предприятия объединяют финансовые средства, управленческие способности, ноу-хау и вместе осваивают рынок. Партнеры могут быть представителями одной отрасли и одинакового этапа создания стоимости (горизонтальная кооперация), разных этапов (вертикальная кооперация) или из разных отраслей (диагональная интеграция). Для успешного сотрудничества необходимо наличие у партнера дополняющих возможностей и общая целевая установка Стратегия и тактика управления фирмой. Под редакцией А.П. Градова. - СПб, 2006.С. 166.
. Как правило, при рассматриваемом совместном предпринимательстве партнер-представитель целевого рынка предоставляет свою систему распределения товаров и знания о рынке. В качестве партнера могут выступать как торговые предприятия, так и небольшие российские производители, желающие расширить сферу деятельности. Преимуществом сбытового совместного предприятия является синергетический эффект, при котором предприятия, благодаря способностям партнера, развивают свои сильные стороны и нивелируют слабые. Эффект может быть реализован только при установлении доверия между партнерами. Для средних предприятий с ярко выраженным стремлением к независимости данная форма приводит в известной степени к потере гибкости. Кроме того, поиск партнера для совместного предприятия может оказаться довольно трудным и длительным. Для средних предприятий с небольшим международным опытом поиск и оценка потенциального партнера ограничены и сопряжены с большими затратами. Однако создание совместного сбытового предприятия все же можно рассматривать в качестве приемлемого варианта организации деятельности на российском рынке. При удачном выборе партнера данная форма может иметь хорошие перспективы для средних предприятий.
При прямом экспорте без инвестиций предприятие самостоятельно организует поставку товаров в торговые сети или зарубежному независимому посреднику. Форма прямого экспорта эффективна, когда существует небольшое количество покупателей.
Подобные документы
Сущность, цели и задачи франчайзинга в международном маркетинге, его основные виды и их характеристика. Основные преимущества и недостатки франчайзинга как самостоятельной бизнес-деятельности. Анализ стратегии выхода на внешний рынок компании "Coca-Colа".
курсовая работа [66,9 K], добавлен 04.10.2012Функциональные отделы и службы в специализированных внешнеторговых организациях. Стратегии выхода на рынок. Показатели эффективности экспортных операций. Расчет коэффициента отдачи средств, вложенных в экспорт и эффективности реализации экспорта.
контрольная работа [85,8 K], добавлен 28.05.2010Развитие малого предпринимательства в условиях глобализации мировой экономики и роста конкурентоспособности. Основы ведения внешнеэкономической деятельности предприятий малого и среднего бизнеса, система их государственной поддержки в зарубежных странах.
дипломная работа [1,5 M], добавлен 20.03.2013Теоретические и концептуальные проблемы формирования стратегии внешнеэкономической политики государства. Место Украины в мировой экономике, ее рыночная среда и географическое положение. Формирование стратегии международной экономической деятельности.
курсовая работа [302,0 K], добавлен 06.03.2010Концепция международного жизненного цикла продукта. Выход украинского предприятия на рынок Италии. Условия перехода в статус международной компании. Выбор стиля менеджмента в зависимости от страны деятельности компании. Анализ факторов адаптации.
контрольная работа [41,6 K], добавлен 28.09.2013Специфика внешнеэкономической деятельности (ВЭД) предприятия в России, роль деловой стратегии в ее совершенствовании. Влияние кросс-культурного фактора на успешность ВЭД. Приоритеты успешной внешнеэкономической деятельности ЗАО "Картель Промснаб".
дипломная работа [1,4 M], добавлен 20.06.2012Теоретические основы методологии выхода на внешний рынок. Условия и критерии выбора, методы определения перспективного потенциала, стратегии выхода на внешний рынок. Практические аспекты, алгоритм принятия решения, особенности выхода на внешний рынок.
реферат [46,0 K], добавлен 08.04.2010Ознакомление с особенностями деятельности крупных транснациональных корпораций России. Описание принципов потроения, стратегии и целей ОАО "Газпром" — глобальной энергетической компании. Основы экспорта российского природного газа на мировой рынок.
реферат [18,2 K], добавлен 28.04.2015Глобализация как современное состояние мировой хозяйственной системы. Отраслевая консолидация и деятельность крупного российского бизнеса. Анализ деятельности глобального российского бизнеса на примере компании ОАО "Лукойл"; опыт зарубежных компаний.
дипломная работа [120,5 K], добавлен 23.06.2014Понятие и направления реализации внешнеэкономической деятельности предприятия, виды сделок, особенности экспортной политики. Характеристика предприятия и его место на глобальном рынке. Этапы и значение выхода на рынок КНР. Цели зарубежных проектов.
курсовая работа [826,4 K], добавлен 20.05.2013
