Международная стратегия среднего предприятия (на примере ООО РОСТА)
Методологические основы стратегического менеджмента. Стратегический подход к развитию российского среднего бизнеса. Стратегии внешнеэкономической деятельности компании. Стратегии выхода компании ООО "РОСТА" на зарубежный рынок, оценка их эффективности.
| Рубрика | Международные отношения и мировая экономика |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 24.12.2012 |
| Размер файла | 1,2 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Несомненным преимуществом данной формы являются низкие затраты капитала и незначительный риск. Однако ограничением может выступать низкая осведомленность покупателей о торговых марках предприятия, недостаток информации о рынке, транспортные издержки, риск неблагоприятного изменения обменных курсов. Таким образом, возникает необходимость значительной маркетинговой поддержки.
Для средних предприятий возможен также вариант косвенного экспорта, при котором выход на рынок осуществляется через торгового представителя (агента) выполняющего посредническую функцию между предприятием и иностранными потребителями. Преимущество косвенного экспорта состоит в том, что посредническое предприятие берет на себя риски и издержки по налаживанию контакта и сбыту продукции.
Несомненным недостатком косвенного экспорта является зависимость производителя от торгового посредника, отсутствие возможности контроля его деятельности. Посредник действует в собственных интересах, для него важен высокий оборот за короткое время. Таким образом, прежде всего, необходимо детально изучить потенциальных торговых посредников.
Что касается стратегического планирования выхода на международные рынки, в случае среднего бизнеса мало отличий от, например, планирования малого бизнеса. Планирование внешнеэкономической деятельности на уровне фирмы осуществляется наряду с планированием предпринимательской деятельности в рамках отечественного рынка и предполагает составление отдельного раздела сводного внутрифирменного плана - плана внешнеторговой или внешнеэкономической деятельности.
План внешнеэкономической деятельности включает задания - показатели по экспорту и импорту (в зависимости от профиля внешнеэкономической деятельности фирмы) с разбивкой по товарам и видам услуг, по странам и регионам в долларовом и физическом выражении за определенный период (обычно за год).
Планы внешнеэкономической деятельности, как правило, основываются на специальных маркетинговых программах - предложениях по расширению внешнеэкономической деятельности, указывающих наиболее перспективные внешние рынки, методы их освоения и повышения международной конкурентоспособности фирмы и ее товаров.
Планы внешнеэкономической деятельности весьма часто сопровождаются бизнес-планами проектов развития и сoвершенствования работы фирмы за рубежом, в которых приводится обоснование необходимости привлечения соответствующих средств из внешних источников и доказывается общая эффективность проекта и реальность возможности его окупаемости и прибыльности.
В процессе формирования экспортной стратегии формируется бюджет, который включает основные статьи расходов для реализации стратегии, и представляет собой утвержденный перечень процедур распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных в стоимостном выражении. Таким образом, для реализации экспортной стратегии необходимо определение ресурсов, которые отдельно будут направлены на работу на внешнем рынке.
Для эффективного формирования и реализации экспортной стратегии, выделенные резервы, должны подвергаться периодической оценке со стороны разработчиков стратегии.
Алгоритм формирования экспортной стратегии осуществляется в следующем порядке:
1) Разработка общей стратегии деятельности предприятия.
2) Согласование стратегий деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках.
3) Разработка частных экспортных стратегий по региональным рынкам.
При разработке экспортной стратегии средних предприятий необходимо определить следующие составные части экспортной стратегии:
обоснование интервала планирования;
определение ресурсов;
выбор приоритета по бюджету;
определение емкости частного регионального сегмента рынка Академия рынка: маркетинг: Пер. с фр.А. Дайан, Ф. Букерель, Р. Ланкар и др. - М.: Экономика, 2003.С. 288. .
Принцип приоритетности бюджета по отдельным частным региональным экспортным стратегиям выражается в выделение большего объема средств из бюджета экспортной стратегии на реализацию проектов в странах, характеризующихся наибольшим спросом на данный тип продукции и наиболее предпочтительными условиями доступа на рынок в текущем и среднесрочном интервалах планирования. Определение приоритетности инвестирования в работу на том или ином рынке связано с другой составляющей частью экспортной стратегии - определением емкости рынка.
Определение ресурсов производства и реализации продукции на конкретных сегментах рынка ставит перед предприятием задачу формирования достаточных производственных, кадровых, технологических и финансовых ресурсов, позволяющих выполнить задачу по реализации продукции в объеме, предусмотренном целями стратегии в каждом интервале планирования.
Определение емкости сегментов рынка проводится на предприятии на основе маркетинговой оценки привлекательности рынков с учетом перспектив реализации энергетических, нефтегазовых и строительных проектов, для которых требуется электротехническое оборудование по профилю предприятия. Также учитываются технические характеристики продукции, предлагаемой на экспорт, поскольку климатическое исполнение оборудования и классы напряжения также различны в рамках зарубежных регионов.
Для повышения эффективности экспортной стратегии можно предложить использование на предприятиях следующих резервов: собственное производство; производство продукции на экспорт по лицензионным соглашениям; производство экспортной продукции на новых площадях, приближенных к зарубежному рынку; внедрение информационной системы по изготовлению экспортных заказов и сбору информации о рынке.
Вывод по главе 2: Международный бизнес - это постоянное обучение, изучение опыта, приобретение навыков и знаний, и это касается всех: начиная с самых высших менеджеров. Хороший стратегический план устанавливает реальные сроки и способы перевода персонала на другие места работы, а также предполагает проведение специальных обучающих программ, которые нужны для этого. В некоторых случаях требуется также предусмотреть срочные шаги для того, чтобы быстро помочь персоналу обучиться по тем или иным направлениям. На каждом этапе развития по плану, должна быть чёткая и ясная картина того, как и чем именно будет заниматься персонал вашей компании, над выполнением каких целей он будет работать, как будет соотноситься работа отдельных групп с общей долговременной целью компании.
Глава III. Стратегии развития компании ООО Роста
3.1 Основные направления деятельности компании ООО Роста
Компания "Роста" - динамично развивающееся предприятие в области транспортной логистики и перевозок грузов в различные регионы России, ближнего и дальнего зарубежья. У компании имеется довольно большой опыт в перевозках различных моделей комбайнов, тракторов, сеялок, плугов и другой сельхозтехники как отечественных, так и импортных производителей.
Изначально специализируясь на перевозках различной сельскохозяйственной техники, данная компания сегодня выполняет перевозки практически любых видов грузов, любых партий и объемов на любые расстояния.
Основные виды деятельности ООО "РОСТА":
международные перевозки;
перевозки по России и СНГ;
перевозки негабаритных грузов;
мультимодальные перевозки;
транспортные аутсорсинг Устав Общества с ограниченной ответственностью «РОСТА». - М.: ООО «РОСТА», 2000. - С. 2. .
Основные направления деятельности ООО "РОСТА" по регионам:
Скандинавско-Прибалтийское направление: Финляндия, Швеция, Норвегия, Дания, Латвия, Литва, Эстония;
Западная Европа: Великобритания, Франция, Германия, Австрия, Швейцария, Чехия, Словакия, Бельгия, Нидерланды, Польша и др.;
Южно-европейское направление: Португалия, Испания, Венгрия, Румыния, Болгария, Турция, Хорватия, Сербия, Италия, Греция.
В наличии всегда имеется широкий выбор подвижного состава, который дает возможность перевезти груз от 100 кг до 22 тонн.
Исследуемая компания способная предоставить клиенту как стандартный тентованный транспорт от 3,5 м3 до 130 м3, рефрижераторный полуприцеп с соблюдением температурного режима, так и автомобили с разрешениями на перевозку опасных грузов (ADR) и негабаритные площадки.
Сотрудничая с транспортными компаниями стран СНГ, Польши, Чехии, Германии, Швейцарии, у исследуемого предприятия есть возможность обеспечить консолидацию грузов на складах партнеров, хранение, перегрузку из одного транспортного средства в другое. Клиент всегда сможет получить достоверную информацию о местонахождении его товара.
Целью компании "Роста" является - предоставление лучшей цены, при сохранении качества на высшем уровне.
Транспортно-логистическая компания "Роста" специализируется, в том числе на перевозках негабаритных и тяжеловесных грузов.
Перевозка негабарита является наиболее сложным видом в области грузоперевозок, требующая специализированной техники и наличие необходимых разрешений, предварительных согласований, а также многих других условий, соблюдение которых требуют правила перевозок негабаритных и тяжеловесных грузов.
У компании имеется довольно большой опыт по перевозке крупногабаритной сельскохозяйственной и дорожной техники таких торговых марок, как: "Case", "New Holland", "John Deere" и др.
Перевозка негабаритных, тяжеловесных грузов осуществляются на специально оборудованном автомобильном транспорте (трал-низкорамник) согласно правилам перевозок негабаритных (негабарита) и тяжеловесных грузов. Предприятиям, сталкивающимся в своей деятельности со значительным объемом транспортных перевозок предлагается в качестве услугм организация и осуществление всего объема движения грузов. При этом, став генеральным перевозчиком, ООО "Роста" по договору транспортного аутсорсинга принимает на себя обязательства организации доставки грузов в любую точку России или зарубежья, разрабатывает и осуществляет оптимальные логистические схемы, в том числе с использованием нескольких видов транспорта, самостоятельно привлекая к исполнению соответствующие организации.
На рис.4 представлена структура прибыли ООО "РОСТА" по видам деятельности.
Рис. 4 Структура прибыли ООО "РОСТА" Данные отчётности ООО РОСТА
В рамках исполнения договора генеральной перевозки, компания "Роста", по желанию клиента также предлагает:
страхование грузов;
сопровождение груза;
таможенное оформление грузов.
Кроме перевозок по России и странам СНГ ООО "РОСТА" уже осуществила перевозки различных видов грузов:
из Германии, Франции, Бельгии, Австрии, Швейцарии, Италии, Испании, Болгарии, Венгрии, Румынии, Чехии, Словакии, Турции, Польши, Швеции, Дании, Финляндии, Латвии, Литвы, Эстонии в Россию, Беларусь, Украину, Казахстан;
из США и Латинской Америки (Аргентина, Бразилия) в Беларусь и Россию.
3.2 Стратегии выхода компании на зарубежный рынок
В большинстве случаев стремление увеличить доходы от продаж является той побудительной причиной, которая заставляет компанию участвовать в экспорте своего товара. Кроме того, экспортные поставки могут быть средством смягчения избыточных производственных мощностей внутри страны. Наконец, есть фирмы, рассматривающие экспорт продукции как стратегию диверсификации сбыта. Однако успех приходит, только когда мотивация подкрепляется реальными инструментами и выверенной политикой Вадимов А. Алгоритм выхода компаний на зарубежный рынок. / Продажи. - 2008. - № 2. - С. 21-26. .
Следует сразу же отметить тот факт, что выходу исследуемой компании на зарубежный рынок в первую очередь способствовал растущий спрос иностранных компаний на услуги российских перевозчиков, осуществляющих перевозки в Россию и по территории России и стран СНГ (что для многих западных бизнесменов одно и то же).
Среди причин такого спроса можно выделить следующие:
российские перевозчики лучше знают схемы движения;
российские перевозчики знакомы с тяжелыми условиями перевозок по России, готовы к рискам, существующим на данных направлениях;
российские перевозчики дешевле, чем перевозчики из многих стран Европы, особенно Западной Европы;
российские перевозчики менее прихотливы к комфорту и т.д.
Таким образом, выход на уровень международных перевозок ООО "РОСТА" состоялся через 3 года с момента образования компании.
Относительная простота выхода обусловлена именно соответствием заданных клиентом и предлагаемых компанией потребительских свойств данных услуг.
Минимальные требования заказчиков - своевременность доставки и сохранность грузов в рамках их транспортировки. Причем, организация охраны грузов может быть возложена как на исследуемую компанию, так и на сторонние организации, исходя из пожеланий заказчика.
При осуществлении экспортной деятельности наиболее важны:
1. потенциальные возможности бизнеса в условиях глобализации
2. выбор наилучшей стратегии
3. возможности реализации выбранной стратегии Авдокушин Е.Ф. Международные экономические отношения: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005. - С. 59.
Компания ООО "РОСТА" уже в 2000 году имела потенциальные возможности для выхода на международные перевозки, т.к. условия перевозок как внутри страны, так и в странах СНГ практически аналогичны условий перевозок в странах дальнего зарубежья.
Наилучшей стратегией исследуемой компании в то время была стратегия расширения рынка услуг за счет географической экспансии перевозок.
В 2004 году, когда география перевозок данной компании стала достаточной для ТЛК, появилась потребность в диверсификации портфеля услуг. Заказчик на Западе искал такого перевозчика, который бы смог решить все его проблемы в части доставки грузов в Россию или страны СНГ. ООО "РОСТА" могла предложить такой спектр услуг и организовать доставку груза от ворот производителя до склада потребителя на основании одного лишь договора о предоставлении услуг. Причем, если клиент постоянный, то компания предлагала и услуги сопровождения грузов силами охранных предприятий Москвы.
В 2005 году компания стала осуществлять страхование грузов для российских заказчиков и заказчиков из Беларуси и Казахстана. В 2007 году компания начала страховать грузы украинских заказчиков, а с 2007 года - заказчиков из всех стран СНГ (за исключением Эстонии).
Компания не проводила собственных масштабных рыночных исследований, но время от времени осуществляла мониторинг ситуации на рынке транспортных перевозок и транспортной логистики.
В ходе такого мониторинга, проводимого в ноябре 2009 года, было установлено, что порядка 60% заказчиков из Западной Европы готовы перенести все свои транспортные операции в т. н. "русском секторе" сбыта (Россия и страны СНГ) на одну транспортно-логистическую компанию (ТЛК) в России при условии, что данный оператор будет способен оказывать полный цикл транспортно-логистических услуг, включая мультимодальные перевозки, т.е. перевозку и перевалку грузов в пути при транспортировке различными видами транспорта.
В 2011 году ООО "РОСТА" осуществила доставку 356 тонн грузов в США, Канаду и Анголу, используя, помимо автомобильного транспорта, водный и воздушный транспорт.
В конечном счете, ТЛК способна развиваться либо интенсивно, либо экстенсивно. При интенсивном развитии в рамках определенного региона необходимо наращивать уровень сервиса и качество услуг. Помимо совершенствования в организации текущих операций необходимо внедрять новые виды услуг, которые могут быть многочисленными.
Так, к примеру, помимо пожеланий об организации страхования грузов силами ООО "РОСТА", заказчики нередко выступали с просьбами предоставления услуг по монтажу, наладке транспортируемого оборудования, оказанию охранных услуг до определенного срока после доставки грузов на объект и т.д.
Тем не менее, компания, заявившая себя как транспортно-логистическая, не может расширять линейку услуг в столь непрофильных для нее направлениях.
На сегодняшний день ООО "РОСТА" использует большей частью интенсивную рыночную стратегию, лишенную элементов агрессивности. Компания не занимается ценовым демпингом, что нередко происходит в условиях падения спроса из-за кризиса.
Компания производит довольно сдержанный рекламный маркетинг, т.к. большинство клиентов являются постоянными для ООО "РОСТА" уже на протяжении многих лет.
Следует сказать, что внутриориентированная и внешеориентированная стратегии развития бизнеса не сильно различаются в рамках деятельности ООО "РОСТА". Некоторые различия могут быть при формировании принципов организации того или иного вида услуг, но не в принципах стратегической базы.
Обычно в исследуемую компанию обращаются заказчики, которым ООО "РОСТА" была порекомендована постоянным клиентом или клиентами данной компании в России, СНГ, либо за рубежом. В любом случае, рекомендацию дают проверенные партнеры западного заказчика, которым он доверяет гораздо больше, нежели рекламе.
Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение данных факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы.
При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании.
Факторы внешней среды организации:
факторы прямого воздействия, непосредственно влияющие на деятельность исследуемой организации;
факторы косвенного воздействия, опосредованно влияющие на деятельность компании.
Охарактеризуем каждую из этих сил.
Поставщики и подрядчики. С ростом диверсификации услуг, предоставляемых компанией, увеличивается и зависимость ООО "РОСТА" от поставщиков и подрядчиков. Так, на уровне поставок сформированы устойчивые и работоспособные механизмы организации поставок и оплаты товаров, необходимых для нужд компании. На уровне взаимодействия компании с подрядчиками и аутсорсерами процесс на сегодняшний день менее стабилен. Наиболее слабое звено в цепи - страховые компании, к услугам которых исследуемое предприятие прибегает в силу необходимости страхования грузов заказчиков. Страховые компании зачастую снижают размеры возмещения ущерба страхователю в зависимости от причины наступления такого случая, что не всегда устраивает заказчика.
Заказчики. Власть заказчиков на рынке транспортно-логистических услуг варьируется в зависимости от состояния рынка и экономики страны в целом.
На рис.5 представим график, иллюстрирующий объемы трансграничных перевозок усилиями ООО "РОСТА" в 2000-2008 годах.
Рис.5 Динамика объемов транснациональных перевозок ООО "РОСТА" Данные отчётности ООО РОСТА
На объемы заказов оказывают влияние такие факторы, как: надежность перевозчика; структура пакета услуг перевозчика; деловая репутация перевозчика; цена. Как видим, цена поставлена на последнее место в числе приоритетов при выборе компании-перевозчика заказчиком.
Власть конкурентов. Современный рынок международных перевозок в России достаточно насыщен, но далеко не все компании способны предоставлять услуги на уровне ООО "РОСНА".
В табл.2представим анализ конкурентных позиций ООО "РОСТА" и пятерки ведущих конкурентов компании.
Таблица 2
Конкурентный анализ по состоянию на конец 2009 года Данные маркетингового анализа ООО РОСТА
|
Конкурентная характеристика (позиция) |
Компании-перевозчики |
|||||||
|
ООО "РОСТА" |
ОАО "Мос ковская ТК" |
ООО "Между народные перевозки" |
ОАО "Автотранс сервис" |
ОАО "Транс портная логистика-ТЛ" |
ООО "Сальтар" |
ОАО "Сто личные перевозки" |
||
|
Оснащенность автопарка |
10 |
9 |
7 |
7 |
6 |
5 |
8 |
|
|
Цена |
7 |
7 |
8 |
8 |
9 |
7 |
6 |
|
|
Грузоподъемность парка |
10 |
9 |
8 |
6 |
7 |
6 |
5 |
|
|
Уровень диверсификации портфеля услуг |
9 |
7 |
6 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|
|
Капитализация |
8 |
9 |
10 |
7 |
7 |
8 |
9 |
|
|
Сроки предоставления услуги с момента получения заявки |
10 |
9 |
8 |
7 |
5 |
5 |
6 |
|
|
Безопасность грузов |
8 |
8 |
8 |
10 |
7 |
8 |
9 |
|
|
Качество обслуживания |
9 |
9 |
8 |
7 |
10 |
4 |
6 |
|
|
Средний балл |
8,9 |
8,4 |
7,9 |
7,2 |
7,2 |
6,4 |
7,3 |
Как следует из табл.2, конкурентные позиции исследуемой компании достаточно высокие. Наиболее "слабые места" - относительно высокая цена и уровень безопасности грузов.
Ценовая политика компании, как на внутреннем, так и на международном рынках одинакова, т.к. компания вынуждена формировать цену на уровне конкурентов.
При реализации услуг иностранным заказчикам действуют те же ограничения устоявшейся рыночной цены на подобные услуги, т.к. практически 80% заказчиков из стран Европы пользуются услугами российских транспортных компаний для организации доставки грузов в Россию.
Компания не производит дифференцирования своей стратегии в зависимости от национальной принадлежности компании-заказчика.
Влияние на конкуренцию в отрасли товаров-субститутов. Угроза конкуренции, вызванная товарами-субститутами, совершенно невысока, так как спрос на перемещение грузов остается на высоком уровне, и в ближайшем будущем не упадет.
В настоящее время не существует никаких заменителей автотранспортным перевозкам, за исключением альтернативных видов транспорта, которые занимают свои рыночные ниши на рынке грузоперевозок и транспортной логистики.
Карта стратегических групп представляет собой инструмент, который позволяет отобразить различные конкурентные позиции соперничающих в отрасли компаний.
Данный прием связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности. Для этого все компании и фирмы, действующие на рынке делятся на стратегические группы. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкуренции и одинаковыми позициями на рынке. Стратегических групп будет столько, сколько конкурентов, сели каждый из них применяет свои собственные приемы конкуренции и занимает обособленную позицию на рынке Управление современной компанией: Учебник /Под ред. Проф.Б. Мильнера и проф.Ф. Лииса. - М.: ИНФРА-М, 2001. - XXVIII. - С. 332. .
На рис.6 представим матрицу стратегических групп на рынке грузоперевозок и транспортной логистики.
Рис.6 Матрица АВС стратегических групп на рынке транспортно-логистических услуг Данные отчётности ООО РОСТА
Как следует из рис.2.4, в группе 1 присутствуют только входящие на рынок мелкие автотранспортные компании, располагающие не более 20 транспортных единиц.
Их стратегия основана на низкой цене и довольно низком качестве услуг.
Жизненный цикл таких конкурентов невелик - в среднем от 1 до 3 лет.
Вторая конкурентная группа представлена большей частью конкурентов компании. Это довольно крупные ТЛК, которые осуществляют грузоперевозки в различные страны СНГ и мира, но при этом не занимаются дополнительными видами услуг.
Третья конкурентная группа - это компании, оказывающие широкий спектр услуг.
Это обычно перевозка всех типов грузов, включая крупногабаритные и опасные, с использованием различных видов транспорта.
Кроме того, компании данной конкурентной группы оказывают услуги по страхованию грузов, фрахтованию морских и речных судов и т.д.
На рис.7 представим динамику себестоимости и цены доставки 1 т. км грузов при транснациональных перевозках по предъявлению заказа со стороны иностранного заказчика.
Рис.7 Динамика валовой выручки и себестоимости реализации 1 т. км услуг ООО "РОСТА" (заказчики - иностранные компании) Данные отчётности ООО РОСТА
Как следует из диаграммы (рис.6), величина маржинального дохода исследуемой компании постепенно снижается. Данная тенденция вызвана следующими факторами:
рост конкуренции на рынке международных перевозок не позволяет компании повышать цену на услуги;
затраты на оказание комплекса услуг возрастают прямо пропорционально числу позиций типового портфеля услуг компании.
На рис.8 представим динамику выручки и себестоимости от реализации 1 т. км. грузов при оказании услуг российским заказчикам.
Рис.8 Динамика валовой выручки и себестоимости реализации 1 т. км услуг ООО "РОСТА" (заказчики - отечественные компании) Данные отчётности ООО РОСТА
Как следует из рис.2.5, при реализации услуг компании российским заказчикам до 2004 года уровень валовой выручки был достаточно высоким и даже превышал валовую выручку от реализации услуг иностранным компаниям. Но впоследствии уровень выручки по данному виду перевозок снизился, т.к. выросла конкуренция.
На сегодняшний день (до 2010 года) перевозки малотоннажных и среднетоннажных (от 4 до 18 тонн) грузов по территории России стали почти убыточными из-за роста себестоимости перевозок.
Подход, основный на анализе критических факторов успеха (КФУ) особенно эффективен он в тех случаях, когда высшему руководству компаний необходима помощь при определении своих потребностей в управленческой информации Лукашевич В.В. Менеджмент в структурно-логических схемах: Учебное пособие / В.В. Лукашевич. - М.: Издательство «Экзамен», 2003. - С. 173. .
Критические факторы успеха представляют собой "ограниченное количество областей, в которых получение удовлетворительных результатов гарантирует успех в конкурентной борьбе".
Под критическими факторами успеха понимаются базовые внутренние или внешние условия реализации стратегии фирмы (например, благоприятное отношение потребителей, характер конкурентных действий) или те способности или ресурсы (например, человеческие, финансовые), которые она должна сформировать или приобрести.
Можно попытаться идентифицировать ключевые факторы успеха через построение модели прибыльности компании, т.е. модели, которая будет отражать факторы, обеспечивающие фирме желательный уровень прибыльности внутри отрасли Там же, С. 173. .
В табл.3 представим КФУ ООО "РОСТА".
Таблица 3
Ключевые факторы успеха ООО "РОСТА" Данные маркетингового анализа ООО РОСТА
|
Вид деятельности |
Что хочет потребитель |
Как компания выживает в конкуренции |
КФУ |
|
|
Осуществление транспортировки грузов |
Низкие затраты времени и сил на организацию сопровождения грузов |
Диверсификация портфеля услуг |
Предоставлять полный пакет услуг в рамках ТЛ |
|
|
Предоставление транспортного обслуживания компании |
Заключение договоров на обслуживание компаний |
Предоставлять полное транспортное обслуживание компаниям |
||
|
Обеспечение сохранности грузов в пути |
Сотрудничество со страховыми и охранными фирмами |
Брать на себя ответственность за сохранность грузов |
Основные стратегические проблемы исследуемой организации лежать сегодня в плоскости мирового финансового кризиса и ожидания ухудшения условий для компании.
1. Проблемы в системе управления и трудовых ресурсах.
Компания не может сегодня продолжать повышать заработную плату сотрудникам прежними темпами (около 10% ежегодно), т.к. ожидается значительное снижение прибыли исследуемой компании в 2010году. Таким образом, общая лояльность персонала может снизиться. В 2010 году компания может произвести сокращение персонала ориентировочно на 10%.
Компания не может планировать на 2010год реализацию основных социальных программ (корпоративные вечера, отдых за рубежом и т.д.) по тем же причинам ожидания падения прибыли.
2. Компания вынуждена свернуть долгосрочные инвестиционные проекты на неопределенный срок. Венчурное финансирование в России в настоящее время снизилось в 5-6 раз, компания не имеет доступа к долгосрочным инвестициям. Таким образом, приходится приостановить стратегическую программу компании по обновлению автотранспортного парка.
3. Компания может получить отказ в предоставлении кредитов для финансирования кассовых разрывов, таким образом, есть риск роста внутренней кредиторской задолженности.
4. Цены на ГСМ, услуги подрядчиков, страхование могут существенно возрасти, т.к. производители уже сейчас теряют заказчиков, снижается объем спроса на транспортные услуги.
Уже сегодня ООО "РОСТА" приостановило организацию транспортно-логистического сопровождения грузов, перевозимых по комбинированным схемам перевозок с использованием морских судов и авиации.
3.3 Оценка эффективности выхода компании на внешний рынок
Несмотря на то, что внешнеэкономическая деятельность в сегодняшних условиях насыщенности рынка не несет на себе тех выгод, которые существовали на нем лет 5-8 назад, данное стратегическое направление остается довольно предпочтительным для ООО "РОСТА" по целому ряду позиций. В табл.4 представим оценку положительных и отрицательных сторон внешнеэкономической деятельности ООО "РОСТА".
Таблица 4
Оценка положительных и отрицательных сторон ВЭД ООО "РОСТА" Данные маркетингового анализа ООО РОСТА
|
Сфера деятельности |
Положительные стороны |
Отрицательные стороны |
|
|
Финансовая деятельность |
Практически все заказчики из стран дальнего зарубежья производят оплату без запозданий в твердой валюте |
Возможны потери при внезапных падениях курса иностранных валют |
|
|
Инвестиционная деятельность |
Ввиду отсутствия дебиторской задолженности компании легче планировать свою инвестиционную деятельность |
- |
|
|
Техническое обеспечение |
Износ техники при ее эксплуатации за рубежом снижается |
Необходимы дополнительные затраты на подготовку и обслуживание техники, затраты на ТМЦ и процедуры технического обслуживания |
|
|
Операционная деятельность |
Иностранные заказчики требуют высокий уровень гарантий сохранности грузов |
Иностранные заказчики требуют высокий уровень гарантий сохранности грузов |
|
|
Сфера менеджмента |
Повышается культура производства услуг, сервиса |
Повышаются издержки на обучение персонала |
|
|
Маркетинг |
Уровень платежеспособного спроса на услуги компании за рубежом растет |
Уровень конкуренции на рынке международных перевозок также повышается |
Первоочередные меры в рамках существующей стратегии компании на международном рынке в свете существующего кризиса:
повышение уровня деловой репутации (гудвилла) за счет организации раскрутки существующего бренда "РОСТА";
расширение сервисной линейки до максимума (ориентация на лидера, желательно, западную компанию в области транспортной логистики);
минимизация потерь при транспортировке грузов, желательно сотрудничество с западными страховыми компаниями;
технологическое усовершенствование процесса, создание информационной базы перевозок, мониторинг процесса, создание системы управления качеством, доведение информации через СМИ (журнал "Транспортная логистика", "Международные перевозки" и др.
Выводы по главе 3:
· в рамках внешнеэкономической деятельности по организации транспортных перевозок в ООО "РОСТА" существуют как положительные, так и отрицательные моменты, но общая тенденция говорит о необходимости расширения данной деятельности;
· существующая стратегия на данном направлении пассивна, что приводит к недополучению прибыли компанией;
· рынок данных услуг стремительно насыщается, таким образом, компания вынуждена развиваться в большей степени интенсивно, повышая ассортимент портфеля услуг, предоставляемых заказчикам.
Заключение
Подведём основные итоги работы
1. В настоящее время глобализация мировой экономики подталкивает предприятия к выходу на внешние рынки. Зарубежные рынки представляют новые возможности сбыта продукции. Несомненные выгоды от выхода предприятия на внешние рынки ставят проблему разработки политики международного маркетинга и организации системы сбыта с учетом новых потребностей. Особо сложно выйти на новые рынки в период мирового финансового кризиса.
2. Плановое развитие международного менеджмента становится более важным аспектом, поскольку каждая конкретная фирма стремится развить условия для возможности сбыта продукции и получения большей прибыли, а страны больше убеждаются в важности качества менеджерских ресурсов для обеспечения постоянного экономического развития.
Можно сказать, что международный менеджмент открывает широкие возможности перед предприятием; он ставит перед менеджерами большие требования, для того, чтобы они понимали намного шире ассортимент окружающих факторов, которые традиционно не перечисляются в управлении сложным бизнесом в пределах страны. Необходимо учитывать эффекты вследствие разных элементов международной среды и получать удовлетворение от проделанной концепции в целях достижения преимуществ в конкурентной борьбе.
3. Рассмотрев стратегии экспорта и импорта на предприятии, можно сделать вывод, что руководство фирмы тщательным образом подходит прежде всего к формированию этих стратегий, учитывая преимущества и недостатки. Менеджеры перед формированием стратегий тщательным образом изучают рынок сбыта, потребителей, традиции страны, потребительские качества продукта; наименьшие риски и убытки.
4. Многочисленные прогнозные исследования показывают, что в ближайшие десятилетия в конкурентной борьбе уцелеют только те компании, которые будут участвовать международном делении труда и внешнеэкономической деятельности. Только таким образом появится возможность адаптироваться к культурным отличиям и сохранить конкурентные преимущества перед лицом общества в мировом масштабе.
В первой части работы были рассмотрены сущность и роль стратегического менеджмента.
Во второй части курсовой работы рассмотрена специфика применений стратегий выхода на зарубежные рынки малых и средних российских предприятиях. Также была проведена параллель с зарубежным опытом.
Третья часть посвящена практической реализации стратегического менеджмента при выходе российского среднего предприятия на зарубежные рынки.
Подводя итог можно сказать, что цель данной работы достигнута, поставленные задачи решены.
Список литературы
Нормативно-правовые акты
1. Федеральный Закон № 209-ФЗ "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации", 24 июля 2007.
Монографии и учебная литература
2. Авдокушин Е.Ф. Международные экономические отношения: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 228 С.
3. Академия рынка: маркетинг: Пер. с фр.А. Дайан, Ф. Букерель, Р. Ланкар и др. - М.: Экономика, 2003.
4. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб. пособие - М.: Финансы и статистика 2006г. 208 стр.
5. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое изд. / Пер. с англ. Ред. Петров А.Н. - СПб.: Питер. 2009г.344 стр.
6. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М. 2010г.285 стр.
7. Бортова М.И. Современные проблемы транснационализации производства и капитала. / Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 5. - С.7-10.
8. Вельможин А.В., Гудков В.А., Миротин Л.Б. Теория организации и управления автомобильными перевозками: Логистический аспект формирования перевозочных процессов. - Волгоград: Политехник, 2001. - 215 С.
9. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М 2006г.256 стр.
10. Воробьева И.В., Капусткин В.И., Пецольдт К., Сутырин С.Ф. Международный маркетинг. - СПб, 2007.
11. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
12. Годин А.М. Маркетинг: Учебник.3-е изд., перераб. и доп. М.: Дашков и К, 2005. - 560 С.
13. Добротворский И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии. Учебное пособие. - М.: "Издательство ПРИОР", 2002. - 464 С.
14. Дюков И.И. Стратегия развития бизнеса. - СПб.: Питер, 2008. - 387 С.
15. Ефимова С., Пешкова Т., Коник Н., Рытик С. Аутсорсинг. - М.: ООО "Журнал "Управление персоналом"", 2006. - 160 С.
16. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учеб. / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Магистр. 2009 г. 526 стр.
17. Казаков "Зарубежный рынок: силы и стратегии" // Маркетинг - 2008. - №6.
18. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2007.
19. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшее образование. 2007г. 492 стр.
20. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент. - М.: Проспект. 2009 г. 224 стр.
21. Мескон М. и др. Основы менеджмента: / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с англ. - М.: Дело, 2006. - 720 С.
22. Мильнер Б.З. Теория организации:. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 480 С.
23. Мориарти С. Факторы, влияющие на поведение потребителей/ Перевод с англ.А. Цыбулько / Экономика - 2006 - № 3 - С.21-30.
24. Никонова И.А. Использование маржинального анализа в принятии управленческих решений / Менеджмент в России и за рубежом. - 2007 - № 4 - С.51-56.
25. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: учеб. / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - 4-е изд., стер. - М.: КНОРУС. 2008г. 496 стр.
26. Петров А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов - СПб.: Питер, 2007 - 496 С.
27. Природа фирмы / Под ред.О.И. Уильямсона и С. Дж. Уинтера. - М., 2001.
28. Робинсон. Дж. Экономическая теория несовершенной конкуренции.М. 1986
29. Рубцов С.В. Целевое управление корпорациями. - М.: КноРус, 2005. - 520 С.
30. Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия /Проблемы теории и практики управления - 2000 - № 6
31. Стратегический менеджмент. Ред. Петров А.Н. - СПб.: Питер. 2008г.496 стр.
32. Стратегия и тактика управления фирмой. Под редакцией А.П. Градова. - СПб, 2006.
33. Томпсон-мл.А.А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд III. - 12-е изд. - М.: Вильямс. 2009г.928 стр.
34. Управление организацией: Учебник/Под ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 669 С.
35. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2001 - 638 С. (Серия "Высшее образование").
36. Управление региональной экономикой / Г.В. Гутман, А.А. Мироедов, С.В. Федин; Под ред. Г.В. Гутмана. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 176 С.
37. Управление современной компанией: Учебник /Под ред. Проф.Б. Мильнера и проф.Ф. Лииса. - М.: ИНФРА-М, 2001. - XXVIII. - 586 С.
38. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учеб. - 9-е изд., испр. и доп. - М.: Дело АНХ. 2008г. 448 стр.
39. Хамел Г., Прохалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня / Пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес". 2002. - 288 С.
40. Чернышев М.А., Солдатова И.Ю., Бортник Е.М. и др. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления / М.А. Чернышев, И.Ю. Солдатова, Е.М. Бортник и др. Ред. Чернышев М.А. - Ростов н/Д: Феникс. 2009г.506 стр.
41. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. - 2-е изд. - СПб.: Питер. 2009г.320 стр.
42. Периодические издания
43. Бляхман Л.С. Структурные реформы в России: реальность и мифы. // Проблемы современной экономики. 2003. № 3 (7). C.3-13.
44. Виленский А.В. Российские объединения малых предпринимателей как институт гражданского общества // Общественные науки и современность, 2005. № 1. С.59-68.
45. Гурова Т., Виньков А., Полунин Ю., Юданов А. Делать средний бизнес // Эксперт. - 2008. - № 10.
46. Дыбова Е.Н. Некоторые актуальные проблемы малого бизнеса. Взгляд предпринимателя. // Материалы VI Всероссийской конференции представителей малых предприятий "Малый бизнес - экономическая основа развития местного самоуправления", состоявшейся 26 апреля 2005 года в Торгово-промышленной палате Российской Федерации.
47. Маринина А.Г. Типы стратегий выхода на внешний рынок малых предпринимательских структур // Вестник МГТУ им.Г.И. Носова. Магнитогорск, 2008, № 3. - 0,4 п. л.
48. Неёлов Ю.В. Малое предпринимательство. // Материалы VI Всероссийской конференции представителей малых предприятий "Малый бизнес - экономическая основа развития местного самоуправления", состоявшейся 26 апреля 2005 года в Торгово-промышленной палате Российской Федерации.
49. Рубцов В.Н. Правовые проблемы малого бизнеса в России. // Материалы VI Всероссийской конференции представителей малых предприятий "Малый бизнес - экономическая основа развития местного самоуправления", состоявшейся 26 апреля 2005 года в Торгово-промышленной палате Российской Федерации.
50. Сидоров М.А. Проблемы малого бизнеса в России. // Материалы VI Всероссийской конференции представителей малых предприятий "Малый бизнес - экономическая основа развития местного самоуправления", состоявшейся 26 апреля 2005 года в Торгово-промышленной палате Российской Федерации.
51. Трапкова А.В. Доверие в российском малом и среднем бизнесе // Общественные науки и современность, 2004. № 4. С.36-48.
52. Фасхиев Х.А. Как измерить конкурентоспособность предприятия // Маркетинг в России и за рубежом - 2003 - № 4 - С.26-29.
53. Яковенко В. Модель процесса внедрения изменений Курта-Левина // Проблемы экономики - 2000 - № 2 - С.33-38.
54. Яснова Н. Коммерческая деятельность фирмы // Корпоративные финансы - 2006 - № 11 - С.43-52.
Интернет-ресурсы
55. www.rbc.ru
56. www.expert.ru
57. Источники на иностранных языках
58. Paillard S. Les instruments de la politique d'innovation en France // Cahiers Franзais. - 2004. - Nov. - dйc. (№ 323). - P.45 - 47
59. Malingre V. Budget. Un difficile exercice d'йquilibriste // Le Monde. Bilan du monde. - 2002. - P.137 - 138
60. Beuve-Mйry A. Fonds communs de placement. L'йpargne salariale plutфt que les fonds de pension // Le Monde. Bilan du monde. - 2002. - P.144 - 146.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Сущность, цели и задачи франчайзинга в международном маркетинге, его основные виды и их характеристика. Основные преимущества и недостатки франчайзинга как самостоятельной бизнес-деятельности. Анализ стратегии выхода на внешний рынок компании "Coca-Colа".
курсовая работа [66,9 K], добавлен 04.10.2012Функциональные отделы и службы в специализированных внешнеторговых организациях. Стратегии выхода на рынок. Показатели эффективности экспортных операций. Расчет коэффициента отдачи средств, вложенных в экспорт и эффективности реализации экспорта.
контрольная работа [85,8 K], добавлен 28.05.2010Развитие малого предпринимательства в условиях глобализации мировой экономики и роста конкурентоспособности. Основы ведения внешнеэкономической деятельности предприятий малого и среднего бизнеса, система их государственной поддержки в зарубежных странах.
дипломная работа [1,5 M], добавлен 20.03.2013Теоретические и концептуальные проблемы формирования стратегии внешнеэкономической политики государства. Место Украины в мировой экономике, ее рыночная среда и географическое положение. Формирование стратегии международной экономической деятельности.
курсовая работа [302,0 K], добавлен 06.03.2010Концепция международного жизненного цикла продукта. Выход украинского предприятия на рынок Италии. Условия перехода в статус международной компании. Выбор стиля менеджмента в зависимости от страны деятельности компании. Анализ факторов адаптации.
контрольная работа [41,6 K], добавлен 28.09.2013Специфика внешнеэкономической деятельности (ВЭД) предприятия в России, роль деловой стратегии в ее совершенствовании. Влияние кросс-культурного фактора на успешность ВЭД. Приоритеты успешной внешнеэкономической деятельности ЗАО "Картель Промснаб".
дипломная работа [1,4 M], добавлен 20.06.2012Теоретические основы методологии выхода на внешний рынок. Условия и критерии выбора, методы определения перспективного потенциала, стратегии выхода на внешний рынок. Практические аспекты, алгоритм принятия решения, особенности выхода на внешний рынок.
реферат [46,0 K], добавлен 08.04.2010Ознакомление с особенностями деятельности крупных транснациональных корпораций России. Описание принципов потроения, стратегии и целей ОАО "Газпром" — глобальной энергетической компании. Основы экспорта российского природного газа на мировой рынок.
реферат [18,2 K], добавлен 28.04.2015Глобализация как современное состояние мировой хозяйственной системы. Отраслевая консолидация и деятельность крупного российского бизнеса. Анализ деятельности глобального российского бизнеса на примере компании ОАО "Лукойл"; опыт зарубежных компаний.
дипломная работа [120,5 K], добавлен 23.06.2014Понятие и направления реализации внешнеэкономической деятельности предприятия, виды сделок, особенности экспортной политики. Характеристика предприятия и его место на глобальном рынке. Этапы и значение выхода на рынок КНР. Цели зарубежных проектов.
курсовая работа [826,4 K], добавлен 20.05.2013
