Совершенствование сбытовой деятельности ОАО "8 Марта"

Крайне редкое применение матрицы БКГ, как практического инструмента стратегического анализа и планирования, обусловлено, в основном, несовершенством информационно-экономического пространства Республики Беларусь на текущем этапе становления отечественной экономики. Тем не менее, существующая, пусть и в несовершенном виде, рыночная экономика нашей страны, настойчиво требует от предприятий оперативной разработки обоснованных рыночных стратегий. Как было показано в масштабном исследовании, проведенном фирмой МакКинзи, стратегия является обязательной составляющей так называемого «атома успеха» или «семи факторов». Кроме того, в наших условиях именно рыночная стратегия предприятия должна служить основой для перераспределения дефицитных внутренних ресурсов в зависимости от рыночной реакции на те или иные направления деятельности предприятия.

Для более конкретного восприятия матрицы и показателей «высокий» и «низкий» необходима некоторая модификация.

Предлагаемая ниже методика анализа ассортимента позволяет использовать матрицу БКГ таким образом, чтобы, с одной стороны, сохранить ее основные достоинства, включая простоту визуального восприятия и привычную терминологию, а с другой стороны - использовать при ее построении количественную информацию, которая абсолютно всегда доступна, точна и достоверна, а именно - внутреннюю информацию предприятия.

Единицей анализа выступает «группа продукта», характерными параметрами - К - удельный вес группы в объеме сбыта и Т - удельный вес группы в темпе изменения объемов сбыта (по линейному тренду). Полученные на нижнем уровне ассортиментные единицы составят левый вертикальный столбец матрицы. Верхнюю строку матрицы составят полученные подобным же образом сегменты рынка, в которых потребители тех или иных видов продукта сгруппированы по значимым для предприятия параметрам. Пересечение строк и столбцов матрицы и даст искомое определение группы продукта.

Теперь определим параметры, значения которых будут характеризовать каждую группу продукта, и которые мы будем в дальнейшем использовать для модификации матрицы БКГ вместо классических «доля рынка - рост рынка». В качестве характеристики каждой группы продукта (горизонтальной оси модифицированной матрицы) предлагается параметр К - «удельный вес группы продукта в общем объеме сбыта предприятия» в течение базового периода (с 2007 по 2009 года). В качестве обоснования выдвинем следующие соображения:

как указывалось выше, численно и достаточно точно рассчитать долю рынка (даже регионального) в настоящее время чрезвычайно трудно, если вообще возможно;

объем сбыта предприятия фактически и является объемом его (предприятия) рынка в каждый конкретный период;

для каждого предприятия ключевой задачей является абсолютный рост собственных объемов сбыта, даже если при этом доля рынка сокращается (что, в принципе, возможно);

в условиях динамичных и не всегда предсказуемых изменений объемов рынка возможна ситуация, когда доля рынка может расти при падении объемов сбыта.

В качестве второй характеристики группы продукта (вертикальной оси матрицы) предлагается параметр Т - «удельный вес группы продукта в темпе изменения объемов сбыта предприятия» в течение базового периода.

В табл. 3.1 и 3.2 представлены данные, определяющие параметры, значения которых будут характеризовать каждую группу продукта, и которые мы будем в дальнейшем использовать для модификации матрицы БКГ вместо классических «доля рынка - рост рынка».

Таблица 3.1 - Расчет параметров для построения матрицы БКГ для чулочно-носочных изделий ОАО «8 Марта»

	2007	Уд. вес, %	2008	Уд. Вес, %	2009	уд. вес, %	Доля в темпе роста рынка
Чулки детские	9	0,23	5	0,15	10	0,3	0,27
Чулки женские	3	0,07	9	0,25	-	-	-
Носки детские	1737	43,5	1088	30,7	1169	36,0	32,3
Носки женские	64	1,6	89	2,5	36	1,1	0,98
Носки мужские	895	22,4	733	20,7	766	23,6	21,2
Колготки детские	1270	31,8	1620	45,7	1263	38,9	34,9
Колготки женские	16	0,4	-	-	4	0,1	0,08
ИТОГО	3994	100	3544	100	3248	100	89,8

Таблица 3.2 - Расчет параметров для построения матрицы БКГ для трикотажных изделий ОАО «8 Марта»

	2007	Уд. вес, %	2008	Уд. вес, %	2009	уд. вес, %	Доля в темпе роста рынка
Мужской трикотаж	642	24,5	1208	33,6	999	24,3	30,6
Женский трикотаж	479	18,3	539	15,0	810	19,7	24,7
Детский трикотаж	1084	41,4	1366	38,0	1616	39,3	49,4
Трикотаж для ясельного возраста	113	4,3	107	3,0	152	3,7	4,6
Ширпотреб	301	11,5	377	10,4	535	13,0	16,3
ИТОГО	2619	100	3597	100	4112	100	125,8

Таким образом, мы получили для каждой группы продукта (заменяющей СХП) пространство координат, где одна из них К - характеризует долю каждой группы в объеме сбыта («доля рынка»), а другая Т - долю в темпе изменения объема сбыта («рост рынка»), причем значения координат для каждой группы поддаются точному вычислению на основании данных о реализации предприятия за некоторый период. Вычислив эти значения для каждой группы продукта и представив их графически (т.е. максимально удобно для восприятия) получаем параметрический график (стратегическую матрицу), характеризующий каждую группу продуктов ассортимента (производственной программы) и построенный на основании внутренней информации предприятия.

Для сохранения привычного для матрицы БКГ деления, осталось провести две (или более) линии, разделяющие график на квадраты. Выбор значений для такого разбиения и количество квадратов зависит от общей стратегии и текущего положения предприятия, а также от имеющихся ресурсов (см. рис. 3.1).

Разбиение по линиям К = 30 % и Т = 20 % для предприятия дает следующую картину по чулочно-носочным изделиям:

- «корова» - Группа 4 - носки мужские;

- «звезда» - Группа 2,5 - носки детские, колготки детские;

- «собаки» - Группа 1,3,6 чулки детские, носки женские, колготки женские. С последними, впрочем, следует вести себя достаточно дифференцированно. При ближайшем рассмотрении оказалось, что в левом нижнем квадрате при почти одинаковых численных значениях К и Т (около нуля), в группу «собак» попадают принципиально разные группы продукта.

Первые - классические продукты с отрицательным темпом роста и малым объемом сбыта, требующие деинвестирования и исключения из ассортимента (например, колготки женские, носки женские).

Вторые - наоборот, инновационные продукты в стадии рыночного теста на ограниченном рыночном пространстве (например, чулки детские, чулки молодежные). Последние требуют выделения в особую инновационную группу и включаются в общую матрицу только после принятия принципиального (стратегического) решения об их развитии.

Т- доля в темпе изменения объемов сбыта (рост рынка);

К- доля каждой группы в объеме сбыта (доля рынка).

Рисунок 3.1 - БКГ матрица чулочно-носочных изделий ОАО «8 Марта»

Предлагаемые стратегии в отношении чулочно-носочных изделий с учетом выбора в качестве показателей перспектив развития и позиции конкурентоспособности роста объемов деятельности и относительной доли рынка по матрице БКГ как эффективного инструмента разработки отдельных элементов комплекса маркетинга, выбора и распределения стратегических ресурсов для ОАО «8 Марта» и ожидаемый эффект (см. табл. 3.3):

«Звезда» - носки детские и колготки детские - направление маркетинговых стратегий для увеличения либо поддержания доли на рынке. Сохранение отличительных преимуществ и факторов успеха предприятия в условиях растущей конкуренции.

Достичь это можно за счет:

- использования политики скидок для постоянных оптовых покупателей;

- формирование ассортиментной политики путем систематического анализа заявок торгующих организаций и покупателей о выпускаемых моделях;

- постоянное обновление промышленной коллекции за счет разработки и внедрения новых рисунков для носков;

- исследование специализации региональных рынков РБ на основных ассортиментных группах чулочно-носочных изделий;

- проведения предварительной целевой рекламной кампании в местах предполагаемой продажи;

- разработка предложений и рекомендаций по изменению характеристик, конструкции и технологии производства носочных изделий с целью улучшения их потребительских свойств

- участия в выставках легкой промышленности с целью укрепления имиджа предприятия как одного из лидеров в данной области производства;

«Дойная корова» - носки мужские, стратегия на поддержание существующего положения, получаемая прибыль может быть направлена на финансирование «звезд», расширение дилерской сети.

Достичь это можно за счет:

- дифференциации ассортимента мужских носков в разрезе моделей, рисунков, цветовой гаммы, качества используемого сырья;

- использование методов стимулирования.

«Вопросительные знаки» - на перспективу чулки детские и подростковые, которые входят в моду, значительно уступают изделиям конкурентов по своему дизайну и потребительских свойствам.

Следует повысить конкурентоспособность за счет улучшения потребительских качеств: разработать новый дизайн, рисунки, использовать более качественное сырье, разнообразить цветовую гамму, провести рекламную кампанию, направленную на осведомление потенциальных потребителей о новых потребительских качествах товаров, использовать методы ценового стимулирования как оптовых, так и конечных потребителей продукции.

«Собаки» - носки и колготки женские, в общем, оптимальным выбором является уход с рынка и переспециализация производства на новые изделия, использование высвободившихся средств для поддержки других товаров. При сокращении производства и последующем прекращении затраты на маркетинг сохранить и организовать производство новых видов чулочно-носочных изделий исходя из предварительного анализа потребительских запросов рынка.

Таблица 3.3 - Предполагаемый эффект внедрения

Группы	Ожидаемый эффект после принятия предлагаемых стратегий
«Звезда» (носки детские, колготки детские)	Увеличение относительной доли реализации в общем объеме сбыта на 3-5 %, что приведет к увеличению денежных поступлений на 20-25%.
«Дойная корова» (носки мужские)	Относительно финансовая стабильность.
«Вопросительные знаки» (чулки детские, чулки для подростков)	Возможность увеличения объемов выпуска в натуральном выражении при эффективной маркетинговой политике предприятия.
«Собаки» (носки и колготки женские)	Реальное сокращение срока оборачиваемости финансовых средств предприятия.

Что касается трикотажных изделий, то разбиение по линиям К = 15% и Т = 25% для предприятия дает следующую картину (см. рис. 3.2):

- «корова» - Группа 1,2 - мужской и женский трикотаж;

- «звезда» - Группа 3 - детский трикотаж;

- «собаки» - Группа 4,5 трикотаж для детей ясельного возраста и ширпотреб (пеленки, эмблемы под заказ, комплекты для спальни, коврики, фартуки, перчатки и т.п.).

Предлагаемые стратегии в отношении трикотажных изделий и ожидаемый эффект (см. табл. 3.4):



Т- доля в темпе изменения объемов сбыта (рост рынка);

К- доля каждой группы в объеме сбыта (доля рынка).

Рисунок 3.2 - БКГ матрица трикотажных изделий ОАО «8 Марта»

«Звезда» - детский трикотаж - направление маркетинговых стратегий для увеличения либо поддержания доли на рынке. Сохранение отличительных преимуществ и факторов успеха предприятия в условиях растущей конкуренции.

Достичь это можно за счет:

- формирование ассортиментной политики путем систематического анализа заявок торгующих организаций и покупателей о выпускаемых моделях;

- постоянное обновление промышленной коллекции за счет разработки и внедрения новых моделей, использования новых материалов, разнообразных видов отделки;

- исследование специализации региональных рынков РБ на основных ассортиментных группах трикотажных изделий;

- внедрение полипропиленового пакета для индивидуальной упаковки изделий с логотипом предприятия;

- участия в выставках легкой промышленности с целью укрепления имиджа предприятия как одного из лидеров в данной области производства;

«Дойная корова» - женский и мужской трикотаж, стратегия на поддержание существующего положения, получаемая прибыль может быть направлена на финансирование «звезд», расширение дилерской сети.

Достичь это можно за счет:

- дифференциации ассортимента мужского и женского трикотажа в разрезе моделей, качества используемого сырья;

- разработка коллекций новых видов трикотажа (брюк мужских торговой марки «Эмико», комплектов женских для отдыха из новых видов полотен);

- использование методов стимулирования.

«Собаки» - трикотаж для детей ясельного возраста и ширпотреб, в общем, оптимальным выбором является уход с рынка и переспециализация производства на новые изделия, использование высвободившихся средств для поддержки других товаров. При сокращении производства и последующем прекращении затраты на маркетинг сохранить и организовать производство новых видов трикотажных изделий исходя из предварительного анализа потребительских запросов рынка.

Однако, в отношении группы 4, трикотаж для детей ясельного возраста, необходимо повысить конкурентоспособность за счет улучшения потребительских качеств: разработать новый дизайн одежды, рисунки, использовать более качественные полотна, разнообразить цветовую гамму, провести рекламную кампанию, направленную на осведомление потенциальных потребителей о новых потребительских качествах товаров, использовать методы ценового стимулирования как оптовых, так и конечных потребителей продукции.



Таблица 3.4 - Предполагаемый эффект внедрения

Группы	Ожидаемый эффект после принятия предлагаемых стратегий
«Звезда» (детский трикотаж)	Увеличение относительной доли реализации в общем объеме сбыта на 5-10 %, что приведет к увеличению денежных поступлений на 20-25%.
«Дойная корова» (мужской и женский трикотаж)	Относительно финансовая стабильность.
«Вопросительные знаки» (трикотаж для детей ясельного возраста)	Возможность увеличения объемов выпуска в натуральном выражении.
«Собаки» (ширпотреб)	Реальное сокращение срока оборачиваемости финансовых средств предприятия.

международный рынок сбытовой политика

Таким образом, предложенная методика позволяет получить достаточно простой и эффективный инструмент стратегического анализа, планирования и контроля, использующий в качестве базы внутреннюю информацию предприятия и объединяющий в себе наиболее характерные процедуры концентрационного, динамического, матричного анализа объемов и темпов сбыта товарных групп предприятия. Разумеется, такого рода модификация не является единственно возможной и не может заменить другие методы стратегического анализа. Можно надеяться, однако, что применение предлагаемой методики может помочь ОАО «8 Марта» в расширении стратегического видения своего бизнеса и дать ряд практических навыков анализа и планирования, которые, при расширении информационного пространства отечественной экономики и привлечении дополнительных информационных ресурсов, помогут в дальнейшем перейти к полноценному стратегическому планированию.

3.2 Совершенствование каналов продвижения продукции ОАО «8 Марта» с учетом рыночной ситуации

Предприятия, создаваемые под конкретную коммерческую идею, располагают так называемым внешним конкурентным преимуществом. Обычно это маркетинговое ноу-хау, то есть знание секретов рынка, недоступного конкурентам. Маркетинговое ноу-хау может быть: универсальным (рассчитанным на весь массовый рынок); специальным (рассчитанным на определенный сегмент рынка); эксклюзивным (изготовленным под индивидуальный заказ).

Выявить эти секреты рынка как раз и помогают «карты восприятия», построенные для того или иного товара предприятия с учетом позиций конкурентов. «Белые пятна» на такой карте показывают, какие рыночные ниши в данный момент свободны. Традиционная карта позиционирования в разрезе координат «цена-качество» не дает такой возможности. Маркетолог должен построить «карту восприятия» с нетрадиционными характеристиками, учитывающими применение своих маркетинговых разработок. Построение таких карт дает более специфическое представление о преимуществах и недостатках позиции товара на рынке. Анализ конкурентной позиции по системе СВОТ (сильные стороны выпускаемой предприятием продукции и возможности их развития, отрицательные стороны и связанные с ними трудности) для ОАО «8 Марта» представлен в табл. 3.5.

На основании этой формы заполняем карту СВОТ, необходимую маркетологам для принятия решений по дальнейшему позиционированию на рынке (см. табл. 3.6).

В частности, сильная сторона ОАО «8 Марта» (А) - доступные цены, использование натурального сырья при производстве трикотажных и чулочно-носочных изделий, разветвленная фирменная торговая сеть в г. Гомеле.

СВОТ-анализ является оптимальной формой для определения конкурентных позиций предприятия. Представим на рассмотрение новую форму СВОТ-анализа, которая представляет собой матрицу, состоящую из нескольких полей, как это показано на рис. 3.3.



Таблица 3.5 - Анкета для оценки конкурентоспособности продукции ОАО «8 Марта» по системе СВОТ

	Отличительный признак-атрибут	Оценка аналогов (воспринимаемая степень присутствия атрибута)	Оценка требований потребителя (воспринимаемая степень значимости атрибута)	Оценка возможности совершенствования	Частная полезность
		А	В	С		А	В	С	А	В	С
1	Потребительские свойства (состав изделий, дизайн, упаковка)	6	8	7	13	С	В	С	78	104	91
2	Доля рынка	5	7	6	12	С	В	С	60	84	72
3	Ассортимент	7	8	6	11	Н	В	В	77	88	66
4	Эффективность каналов сбыта	5	9	7	10	С	В	С	50	90	70
5	Финансовые ресурсы	5	8	8	10	Н	В	В	50	80	80
6	Производственные возможности	9	7	7	11	Н	В	С	99	77	77
7	Репутация у потребителей	5	8	7	10	С	В	В	50	80	70
8	Возможности ценовой конкуренции	6	8	8	11	С	В	С	66	88	88
9	Инновации	6	9	8	12	Н	С	С	72	108	96
ИТОГО:	593	801	709

	В	Т
С	С и В	С и Т
О	О и В	О и Т

Рисунок 3.3 - Типы полей на новых формах СВОТ-анализа

Поле СиВ - сильные стороны предприятия или производимого продукта и предоставляемые ими возможности для деятельности на рынке.

Поле СиТ - сильные стороны и трудности или угрозы, возникающие для них на рынке.

Поле ОиВ - отрицательные стороны и возможности их устранения.

Поле ОиТ - отрицательные стороны и связанные с ними трудности или угрозы.

На каждом из указанных полей маркетолог фиксирует все возможные парные комбинации и выделяет те, которые должны быть учтены в первую очередь.

Поле СиВ показывает наиболее благоприятные маркетинговые возможности. Анализируя его, маркетолог формулирует мероприятия по использованию сильных сторон предприятия и открывающихся благодаря им возможностей на рынке. Поле СиТ описывает, какие трудности или угрозы возникают для реализации сильных сторон предприятия, какие могут быть устранены с использованием сильных сторон, какие не могут быть преодолены по тем или иным причинам.

В поле ОиВ маркетолог выясняет, существуют ли и могут ли появиться возможности для устранения отрицательных сторон.

Особого внимания должно быть удостоено поле ОиТ, где перечисленные наиболее опасные для предприятия сочетания слабостей предприятия, надвигающихся угроз, возникающих на рынке трудностей.

Кроме того, маркетологу необходимо учитывать эффект трансформации возможностей трудности и наоборот. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, вовремя предотвращенная проблема может открыть для предприятия дополнительные возможности, если конкуренты не устранили эти же трудности.

Таким образом, новая форма СВОТ-анализа - действенный инструмент операционного маркетинга, позволяющий менеджеру в кратчайшие сроки сформулировать перечень мероприятий по использованию благоприятной рыночной ситуации или выходу из неблагоприятной ситуации. Новая форма предоставляет гораздо больше возможностей для маркетологв, чем традиционная форма.

Обычно при маркетинговом планировании рассматривается несколько позиций предприятия или производимой продукции, которые можно будет занять с учетом различных рыночных возможностей или трудностей. Маркетолог фиксирует ситуации на рынке, соответствующие им позиции и возможные пути перехода от одной позиции к другой.

Процедура заполнения формы СВОТ-анализа следующая. Поля С, В, О и Т заносятся соответствующие характеристики и факторы конкурентоспособности. Затем маркетологи заполняют образовавшиеся поля СиВ, СиТ, ОиВ, ОиТ в виде ячеек-позиций на пересечении факторов с возможностями их развития или с трудностями их реализации. Следует отметить, что не все позиции на полях СиВ, СиТ, ОиВ, ОиТ могут быть заполнены. Как правило, тот или иной фактор предполагает или возможность развития, или угрозы. Поэтому нередко оказывается заполненной только одна позиция из двух по горизонтали.

Таким образом, предложив методику выявления конкурентных преимуществ предприятия, построим матрицу СВОТ-анализа для трикотажных изделий, производимых в ОАО «8 Марта» (см. табл. 3.6).

Проанализировав слабые и сильные стороны в деятельности исследуемого предприятия, мы пришли к следующим выводам:

Выявленные резервы, которые не требуют финансовых вложений, а опираются только на организационные преобразования, в производственном менеджменте достаточно много. Но выйти на них могут маркетологи и производственники, только действуя сообща, причем инициаторами этого внутри корпоративного сотрудничества должны выступать именно сотрудники отдела маркетинга.

Проанализировав слабые стороны разработки отдельных элементов комплекса маркетинга предприятию можно предложить реализацию следующих мероприятий в области элементов комплекса маркетинга, что положительно скажется на повышении конкурентоспособности предприятия.



Таблица 3.6 - Форма СВОТ-анализа для трикотажных изделий, производимых ОАО «8 Марта»

	В	Т
	1. Продвижение трикотажных изделий на новые рынки (СНГ).	1. Замедление роста емкости отечественного рынка.
	2. Расширение и насыщение товарного ассортимента трикотажных изделий.	2. Снижение объемов реализации отечественного трикотажа в РБ и на рынках СНГ в связи с высоким уровнем цен, связанным с различиями в системе ценообразования и налогообложения.
	3. Эсклюзивность отдельных групп трикотажных изделий.	3. Неблагоприятные финансово-экономические изменения (система налогообложения, ценообразования в РБ).
	4. Высокая доля на рынке г. Гомеля и Гомельской области при реализации трикотажных изделий.	4. Сокращение количества потенциальных потребителей трикотажных изделий (демографический фактор).
	5. Привлечение дополнительных инвестиций в производство с целью обновления оборудования, расширения ассортимента, улучшения его качества и реализации, получение максимальной прибыли.	5. Изменение вкусов и предпочтений населения при покупке трикотажных изделий (уклон на дизайн, моду, материалы, колористики и т.п.)
		6. Высокая конкуренция на рынке РБ.
		7. Задержка платежей со стороны торгующих организаций, что приводит к недостатку оборотных средств.
С	Поле СиВ	Поле СиТ
1. Высокий производственный потенциал в своей отрасли	1. Большие размеры рынка СНГ.	1. Снижение объемов реализации трикотажных изделий на отечественном рынке.
2. Резерв площадей и мощностей.	2. Возможность сотрудничества с различными фирмами, используя давальческое сырье.	2. Невозможность получения льготного кредита.
3. Отлаженная технология производства	3. Возможность гибкого реагирования на рыночные запросы.	3. Физический, экономический и моральный износ оборудования.
4. Высокая квалификация персонала	4. Высококвалифицированный персонал.
5. Положительная репутация у потребителей.	5. Развитие стереотипа: «Натуральное - значит - лучшее»	5. Падение объемов реализации.
6. Качество производимой продукции.	6. Создание имиджа предприятия, производимого продукцию из натурального сырья.	6. Проигрыш в позиции «дизайн».
7. Разветвленная фирменная торговая сеть в г. Гомеле	7. Достаточно стабильный объем спроса на производимую продукцию в г. Гомеле и Гомельской области
8. Получение экономии от эффекта масштаба производства		8. Сокращение объемов производства.
О	Поле ОиВ	Поле ОиТ
1. Уязвимость со стороны конкурентов при производстве и реализации трикотажных изделий.	1. Работа в направлении эксклюзивности трикотажных изделий.	1. Проблемы с повышением качества (модификация формы и состава трикотажных изделий).
2. Потеря рынков сбыта в странах СНГ за время действия Закона о защите потребительского рынка.	2. Государственная политика РБ в направлении сотрудничества со странами СНГ.
3. Отсутствие ясных стратегических целей.	3. Разработка долгосрочных и краткосрочных стратегий развития предприятия.	3. Агрессивная стратегия отечественных конкурентов на рынке трикотажных изделий в РБ.
4. Низкая прибыльность из-за высоких издержек.	4.1. Снижение материало- и энергоемкости производимой продукции. 4.2. Решение проблемы максимально возможного использования производственных мощностей.
5. Слабое представление о ситуации на рынке.	5. Проведение маркетингового исследования.	5. Отсутствие доступа к источникам информации.
6. Устаревшее оборудование.	6. Приобретение в лизинг.	6. Отсутствие контактов с лизинговыми компаниями.
7. Консервативный стратегический менеджмент.	7. Решение проблем со стимулированием труда сотрудников отдела сбыта и маркетинга.	7. Преклонный возраст топ-менеджеров предприятия.
8. Ненадежное снабжение, отсутствие сырьевой базы в РБ.	8. Налаживание стабильных и постоянных хозяйственных связей с регионами.
9. Недостаток оборотных средств.	9. Оперативное решение проблемы дебиторской задолженности со стороны торговли.

В рамках товарной политики рекомендуется:

1. При формировании товарной политики упор делать на использование стратегии дифференциации. Выбранная стратегия рекомендует уделять больше внимания качеству трикотажных и чулочно-носочных изделий, увеличивать объемы производства трикотажных и чулочно-носочных изделий по оригинальным эскизам, различных составов, эксклюзивного дизайна при обязательном наличии эффективных программ продвижения продукции (т.е. оптимального сочетания средств рекламы, стимулирования быта, формирования благоприятного имиджа предприятия и форм личной продажи). Для достижения этих целей необходимо продолжать приобретать новое оборудование, привлекать для этого инвесторов.

2. Разрабатывать новые коллекции трикотажных и чулочно-носочных изделий (для пожилых и полных людей, для занятия спортом и т.п.).

3. Снизить затраты на выпускаемую продукцию за счет поиска поставщиков более дешевых материалов и сырья;

4. Предприятию также целесообразно принять меры по поддержанию и дальнейшему росту качества продукции:

осуществить современную механизацию, автоматизацию, а также модернизацию производственного процесса;

перейти на использование новых качественных материалов и сырья;

усилить обратную связь с потребителями.

В рамках эффективности построения системы распределения на предприятии рекомендуется:

1) активизировать работу по развитию товаропроводящей сети через расширение сети дилеров в различных регионах РБ и СНГ в целях ускорения процесса реализации непосредственно в регионах;

2) поддерживать на должном уровне сайт предприятия с целью повышения имиджа и роста каналов товародвижения продукции через торговлю в ИНТЕРНЕТ;

3) активизировать использование эффективных способов товародвижения продукции (под сырьевые ресурсы, под товарные кредиты и т.п.).

4) принять меры по снижению остатков на складах за счет возможной уценки нереализованной в сезон или пользующейся ограниченным спросом продукции.

5) в целях развития клиентурных рынков и пополнения клиентской базы необходимо:

- продолжать осваивать новый сегмент - мужчины всех возрастов со средним и высоким уровнем дохода. Для этого сегмента рынка, составляющего 30-35% от общего количества потребителей мужского белья, необходимо увеличить производство и продажу мужского белья улучшенного качества под торговой марком «Emicо».

- разрабатывать тематические коллекции и серии изделий верхнего женского и детского спортивного трикотажа.

6) с целью увеличения объема продаж необходимо постоянное осуществление поиска новых покупателей. Поиск новых покупателей необходимо вести по 2-м основным направлениям:

- на внутреннем рынке: индивидуальные предприниматели и предприятия частной и смешанной формы собственности; Минская область (г. Минск) как наиболее перспективный регион в РБ;

- на российском рынке: г. Москва, Северо-западный регион.

Основываясь на результатах SWOT - анализа, идентифицировавшего слабые стороны предприятия, связанные с его организацией и продукцией, а также благоприятные возможности, связанные с потребностями рынка, можно определить выбранную предприятием стратегию маркетинга как атакующую.

В табл. 3.7 приведены стратегии, сформулированные по принципу маркетинга-микса, что позволит в дальнейшем осуществлять разработку программы маркетинга в том же формате.

Таблица 3.7 - Маркетинговые стратегии ОАО «8 Марта» на 2001-2011 года

Соотнесение с составляющими комплекса маркетинга	Тип стратегии	Тактические приемы
Товар	Увеличение количества охватываемых рыночных сегментов за счет расширения ассортимента	Увеличение возможности производства новых размеров и дизайнов трикотажных и носочно-чулочных изделий. Усовершенствование качественных характеристик изделий. Укрепление имиджа поставщика качественных товаров. Расширение товарной линии для охвата новых сегментов рынка.
Цена	Экспорт: 1. Специализация на определенном уровне цена/качество	Удержание и расширение освоенных сегментов рынка на традиционных экспортных рынках.
	2. Политика проникновения	Установление низкой цены на новых рынках (Украина, Молдова). Увеличение объема продаж на новых рынках до уровня, когда товар приносит доход на заданном уровне цен.
Продвижение	Реорганизация рекламы и стимулирования сбыта	Интенсификация рекламы на конкретных рынках Продолжение рекламной компании, направленной на повышение репутации предприятия
	Увеличение охвата выставочной деятельности	Расширение экспозиций и увеличение размеров стендов на основных отраслевых выставках. Участие в государственных программах, направленных на стимулирование зарубежной выставочной деятельности.
Распределение	Изменение маркетинговых каналов	Организовать собственную, непосредственно связанную с предприятием систему распределения на новых рынках. Расширить число новых дистрибьюторов на региональных рынках.

Для такого типа стратегии характерно: использование новых каналов продаж; поиск новых возможностей распределения; выход на новые географические рынки; выход в новые отраслевые сегменты.

Одновременно проводится политика улучшения продукта, для которой характерно: повышение качества и надежности продукта; улучшение характеристик продукта; неукоснительное исполнение обязательств по доставке; улучшение репутации предприятия.

На первый взгляд такое сочетание атакующей и защитной стратегии окажется не совсем строго научным. Однако жизнь диктует свои подходы.

Предприятие в настоящее время не имеет временного резерва на реализацию этих стратегий последовательно. Перестройка своих «тылов», связанная с мероприятиями по улучшению продукта и имиджа, происходит одновременно с реализацией атакующей стратегии по захвату новых рынков и изменению распределения.

Учитывая приведенные доводы, окончательно формулируем стратегии и соответствующие им тактические наборы в плане маркетинга ОАО «8 Марта» на 2010-2011 года.

Важным обстоятельством, вынуждающим производителя ответственно подходить к принятию стратегически-сбытовых решений и использовать логистику для их реализации, является то, что эти решения оказывают активное влияние на другие виды хозяйственной политики предприятия: ценовую политику, политику ассортимента и производства.

Для исследуемого предприятия можно предложить следующие стратегии сбыта для отдельных товарных групп, а именно:

Атакующая стратегия, направленная на завоевание и расширение предприятием рыночной доли при реализации продукции на экспорт за счет:

- расширения целевых групп покупателей и потребителей путем оптимизации графиков информирования интересующих предприятие целевых клиентов о комплексе маркетинга по производимой продукции;

- привлечение новых целевых групп с использованием комплекса стимулирования сбыта (гибкие скидки, льготы, дисконтные карты);

- стандартизация целевых групп по моделям поведения потребителей и критерию использования продукции;

- создание до- и послепродажных удобств (возможность организации поставок «точно в срок» заказчикам продукции, склад рядом с офисом, помощь в оформлении документов, бесплатная погрузка, льготная страховка, комплектование заказов, механизация и автоматизация работ, работа по кредитным картам).

Оборонительная стратегия должна использоваться при продаже продукции на территории Гомельской области и РБ. Ее цель - сохранение имеющихся рыночных позиций и рыночной доли за счет:

- изменения структуры производимой продукции с целью удовлетворения специфических покупательских запросов;

- стандартизация, типизация и нормирование элементов процесса товародвижения и сбыта с целью минимизации затрат на реализацию сбытовой политики;

- автоматизация оформления заказов и распределения произведенной продукции с целью сокращения времени на их выполнение и получение конкурентных преимуществ в организации сбыта;

- создание до- и послепродажных удобств (работа без выходных, удобный подъезд, удобное расположение, отсрочка платежа, заказы по телефону).

Стратегия массового маркетинга, предусматривающая достижение рыночных преимуществ по издержкам, должна применяться при продаже продукции розничным торговцам на территории Гомельской области и РБ за счет:

- создание удобств состояния продукта (выпуск немаркированных вариантов продукции для посредников-доработчиков-переработчиков и посредников с добавленной стоимостью);

- создание пространственных удобств (обеспечение «директ-маркетинга» как возможности приобретения продукции непосредственно с производственного склада;

- дифференцирование организации сбыта для различных целевых групп (система льгот, условия транспортировки, условия оплаты);

- стимулирование конечных потребителей рынка (система льгот и скидок, производство продукции под заказ и т.п.);

- создание дополнительных преимуществ на целевом рынке через развитие сервиса собственными силами для привлечения потребителей (услуги транспортной экспедиции, предоставление товарных кредитов и т.п.);

- создание временных удобств (круглосуточная, возможно, электронная) система принятия заказов от оптовой торговли).

Правильно используя перечисленные маркетинговые стратегии, предприятие может добиться не только сокращения издержек в реализации сбытовой политики, но и обеспечить рыночные преимущества относительно конкурентов, производящих аналогичную продукцию или использующих аналогичные каналы сбыта.

3.3 Мероприятия по формированию дилерской политики ОАО «8 Марта»

Решения относительно канала распределения являются одними из наиболее трудных решений, с которым сталкивается предприятие. Планы предприятия в отношении канала распределения оказывают влияние на все остальные маркетинговые решения.

Для того чтобы предприятию выбрать рациональный канал распределения и занять лидирующее место на рынке ему необходимо учитывать следующие условия:

- ясного представления о своих возможностях и ресурсном потенциале предприятия в настоящее время и в перспективе;

- хорошего знания рынка и его требований;

- четко определенных целей производства.

В настоящее время предприятие взяло на себя все функции по удовлетворению потребностей покупателей. Основными являются: исследование спроса, предложения; отбор, сортировка и формирование наиболее приемлемых для покупателя партий поставок; продвижение товара на рынок; дорабатывает товар в соответствии с запросами рынка; установление и поддержание контактов с потенциальными покупателями; распределение рисков, связанных с возможными потерями в процессе доставки и продажи товара; доставка товара к заказчику; создание удобных условий для совершения покупки.

Т.к. все эти функции выполняет производитель (т.е. ОАО «8 Марта») его издержки растут, а значит как видно и цена намного выше.

Здесь можно передать часть функций посреднику. Посредник взымет плату по организации работ. А изготовитель в свою очередь сконцентрируется на более важных для себя проблемах.

Поэтому главной целью распределения является обеспечение движения нужной продукции в нужное время с минимально возможными издержками.

На рынке России и стран дальнего зарубежья отсутствует торговая точка. Т.е. предприятие заключает договор с заказчиком из России и стран дальнего зарубежья, а затем доставляет его к месту указанному заказчиком. Для того, чтобы устранить всю сложность работы, необходимо создать свой товарный склад и открыть хотя бы одну торговую точку.

Особое внимание следует также обратить на ситуацию, характеризующуюся неплатежеспособностью ряда торговых оптовых потребителей. В данных экономических условиях покупатели ограничены в собственных оборотных средствах и, как правило, не имеют возможности привлечь банковский кредит. В данном случае, исследуемому предприятию целесообразно реализовывать произведенную продукцию на условиях коммерческого (товарного) кредита. Этот кредит представляется в товарной форме в виде отсрочки платежа за товар (услуги). Это означает, что продавец отгружает товар покупателю и направляет в его адрес товарораспорядительные документы, относя сумму задолженности в дебет счета, открытого на имя покупателя. Это является одно из орудий конкуренции при привлечении клиентов.

Предоставление коммерческого кредита способствует ускорению оборачиваемости оборотных средств, т.к. создаются дополнительные возможности для сокращения запасов и реализации товарно-материальных ценностей, превышающих объективные потребности предприятия; улучшение качества кредитно-расчетного обслуживания на основе расширения видов услуг и возможности большего выбора клиентом наиболее удобных форм кредитных отношений.

Что касается Российской Федерации, здесь существует ряд проблем. Из-за большой конкуренции на Российском рынке, а также необходимостью оплаты услуг посредника, не позволяет поддерживать высокий уровень цен, поэтому цена продаж в России ниже, чем по Белоруссии.

Рынок России больше чем белорусский поэтому, наличие посредника наиболее приемлемо. Необходимо создать дилерский центр, где часть функций по поиску и продвижению продукции возьмет на себя этот центр.

Такой центр будет выполнять следующие функции:

- обеспечивать покупателей необходимой информацией о продукции;

- заключать с потребителями договора о поставке продукции;

- изучать рынок и информировать о перспективах его развития исследуемое предприятие;

- обеспечивать продвижение продукции исследуемого предприятия на территории соответствующих регионов.

Все это позволит предприятию сократить издержки по поиску заказчика и дилерский центр возьмет на себя все функции по информированию и обслуживанию заказчика. Поскольку предприятие прибегает к услугам одного посредника, было бы лучше применить вертикальную маркетинговую систему, т.е. использовать нескольких оптовых посредников, действующих как единая система.

В качестве основных направлений дилерской политики на предприятии ОАО «8 Марта» можно выделить следующие:

- статус и авторизация;

- ценовая политика в отношении дилеров;

- права и обязанности;

- стимулирование сбыта (стратегия продвижения).

Статус и авторизация. Статус «официального дилера» предоставляется компаниям, выполняющим в полном объеме предварительное дилерское соглашение, включая положения о сроках оплаты, минимальном объеме ежемесячного потребления, соблюдении территориальных прав и т.д.

Авторизация представляет собой процедуру утверждения компании в качестве официального дилера. Дилер авторизируется по итогам своей деятельности за 1 квартал.

Предлагается классифицировать дилеров по объемам операций:

При покупке трикотажных изделий:

- первый класс - свыше 2000 тыс. шт. в год;

- второй класс - от 2000 до 1000 тыс. шт.;

- третий класс - от 1000 до 500 тыс. шт.;

При покупке чулочно-носочных изделий:

- первый класс - свыше 1500 тыс. пар в год;

- второй класс - от 1500 до 1000 тыс. пар;

- третий класс - от 1000 до 500 тыс. пар.

Ценовая политика в отношении дилеров. Естественно, что наличие дилерской сети подразумевает наличие расходов на ее поддержание. Такими расходами для ОАО «8 Марта» станет разработка и использование наличие системы скидок дилерам.

Рассмотрим вопрос расчета цены и скидок, а также формирования перечня льгот для дилеров.

1 этап. Вычисление средней цены для предприятий-конкурентов.

Среднюю цену по соответствующей продукции у конкурентов необходимо определять по прайс-листам нескольких предприятий (не менее 10).

2 этап. Установление средней цены на свою продукцию с учетом степени развития предприятия.

При установлении средней цены продажи на рынках РФ и стран дальнего зарубежья предприятию необходимо ориентироваться на снижение средней цены в пределах от 2 до 10 % (в зависимости от наличия дополнительных преимуществ).

3 этап. Соотношение основной цены и скидки.

После того, как установлена цена продукции (Ц), с целью дальнейшего привлечения потребителей она разделяется на две части - скидки и льготы, эквивалентные величине ?Ц и основной цене Ц0: Ц = Ц0 - ?Ц или Ц0 = Ц + ?Ц.

Таким образом, из этой простой формулы видно, что основная цена, указываемая в прайс-листе, как бы завышается, а привлечение новых клиентов происходит за счет широкого рекламирования больших величин скидок. Соотношение основной цены и скидки зависит от решаемых задач.

Так, для создания условий расширения крупных оптовых продаж отношение ?Ц/Ц0 принимается максимальным. В нашем случае, от 1 до 5 %.

Исходя из вышесказанного, нами предлагается определить следующие виды и размеры скидок.

Для дилеров 1 и 2 классов:

- зависящие от формы оплаты (при 100 % оплате за продукцию - 5 %; при 50 % оплате - 2 % от суммы заказа);

- объемные (для дилеров 1 класса - 5 % от суммы заказа; для дилеров 2 класса - 3 %);

- скидки при наличии регулярных закупок в течение определенного периода времени (от 5 % до 3% от суммы ежеквартального заказа);

- бонус «юбилейного покупателя». Устанавливается в размере 2% от стоимости партии продукции, и предоставляется дилеру, которому выставлен «юбилейный счет» (100-й, 1000-й и т.д.). Этот прием позволит подтолкнуть покупателя к скорейшему совершению покупки и при получении бонуса, возможно, стимулирует к дополнительным закупкам;

- при покупке остатков (до 5 % от стоимости остатков).

2. Для дилеров 3 класса целесообразно применить накопительную систему скидок, суть которой заключается в том, что они предоставляются не на одну, а на несколько заказов, причем величина скидок зависит от общей суммы заказа.

Для привлечения дилеров целесообразно также установить дополнительные льготы:

- выгодные условия доставки;

- применение удобных форм оплаты;

- введение системы дисконтных карт с накопительной прогрессивной системой скидок.

Стимулирование сбыта (стратегия продвижения). Предприятие должно будет осуществлять рекламную поддержку дилеров. Предполагается оплата части расходов дилеров на продвижение продукции в их регионах. Под расходами на продвижение подразумевается реклама, выставочная деятельность и персональная продажа.

Оплата расходов будет производиться при наличии надлежащим образом оформленного отчета с приложенными счетами за проведенные работы и оказанные услуги, а в случае рекламы - копии рекламоносителя (газета с рекламным объявлением или статьей, график эфира на радио или телевидении).

Для дилеров первого класса предлагается оплата 50 % бюджета на продвижение, для второго класса - 35 % и для третьего - 20- 25 % расходов.

Контроль исполнения. Для успешной реализации программы по дилерским операциям предприятием будет производиться постоянный контроль исполнения дилерами своих обязательств на местах. Для этого менеджер отдела маркетинга должен будет посещать дилеров с периодичностью не менее одного раза в два месяца. Подконтрольными будут являются следующие позиции: соблюдение территориальных прав, соответствия уровня розничных цен рекомендуемым заводом и уровню среднерыночных цен, соблюдения обязательств по торговле продукцией конкурентов.

Права и обязанности дилеров:

- право на первоочередную отгрузку;

- право на специальные цены;

- право на реклассирование по итогам года;

- право на рекламную поддержку.

Основные обязанности:

- минимальный объем закупок в течение года;

- как минимум 50 % предоплата за каждую партию;

- подконтрольность и подотчетность;

- соблюдение условий по рекомендуемым ценам;

- соблюдение территориальных условий и защита от реэкспорта других дилеров.

Права и обязанности дилеров будут определяться и закрепляются в предварительном дилерском соглашении.

Поэтому, особое место в системе организационно-правового оформления товаропроводящей сети занимает дистрибьютерский (дилерский) контракт, на основе которого устанавливаются правоотношения между производителем товаров - поставщиком - и оптовым, финансово независимым торговцем-дистрибьютером (дилером), приобретающим у поставщика товары для перепродажи от своего имении за свой счет в пределах определенного соглашением сторон конкретного региона.

При заключении дилерского контракта необходимо в обязательном порядке учесть следующие рекомендации:

- предоставлять посреднику исключительное право продажи, ограничив его во времени (не более двух лет) и по территории (город, район, область), но не распространять исключительное право продажи на весь регион, где он действует;

- в посреднический договор в обязательном порядке внести пункт о периодическом предоставлении посредником информации о конъюнктуре рынка, перспективах его развития, деятельности конкурентов, движении цен, появления на рынке новых товаров и т.п. с целью учета реальной ситуации на региональных рынках и возможности оперативного реагирования на его изменения;

- обсуждая и фиксируя в дилерском договоре размеры вознаграждения, производителю всегда следует иметь при себе убедительные расчеты, чтобы квалифицированно обосновать установленный им уровень цены, от которой часто зависит вознаграждение посредника;

- необходимо в обязательном порядке внести пункт, отражающий двухсторонние принципы максимальной оперативности в реагировании на поступающие запросы;

- зафиксировать в дилерском договоре нормы того международного права, которым будут руководствоваться при возникновении спорных вопросов.

3.4 Использование комплексной прогрессивной системы дистрибьюторского вознаграждения в целях совершенствования внешней торговли ОАО «8 Марта»

Автором рекомендуется для ОАО «8 Марта» использовать в практике внешней торговли метод установления комплексной прогрессивной шкалы для своих оптовых покупателей, суть которого представлена в табл. 3.8.

Таблица 3.8 - Комплексная прогрессивная шкала дистрибьюторского вознаграждения при реализации трикотажных изделий

Уровни прогрессивной шкалы	Объем закупаемой продукции в квартал, тыс. руб.	Ежеквартальное вознаграждение, тыс. руб.	Оптовая скидка	Математическая запись
1	До 100000	3000	15 %	3000 + 0,15V
2	От 100000 до 200000	6000	20 %	6000 + 0,2V
3	От 200000 до 300000	9000	25 %	9000 + 0,25V
4	От 300000	12000	30 %	12000 + 0,3V

Математически эту комплексную прогрессивную шкалу можно описать в виде системы:

Сод = {3000 + 0,15V при V < 100 млн.руб.;

6000 + 0,2V при 100 < V < 200 млн.руб.;

9000 + 0,25V при 200 < V < 300 млн.руб.;

12000 + 0,3V при V > 300 млн.руб., (1)

где Сод - стоимость сбыта товара через оптового дистрибьютора; V - размер оптовой сделки (объем предполагаемой выручки от продаж).

Стоимость каналов сбыта для ОАО «8 Марта» можно описать в виде несложных выражений. Так, стоимость сбыта через 1-й дилерский центр записывается:

Сдц1 = Спост.дц1 + dдц1 * V = 8000 + 0,125V, (2)

где Спост.дц1 = 8000 - постоянные затраты на поддержку 1-го дилерского центра (коммерческие расходы, участие в расходах на рекламу и маркетинг, техническое и информационное обеспечение дилера), тыс. руб.; dдц1 = 0,125 - процент дилерского вознаграждения, в десятичном виде (12,5 %).

Аналогично 2-й и 3-й дилерские центры описываются выражениями:

Сдц2 = Спост.дц2 + dдц2 * V = 22000 + 0,095V, (3)

Сдц3 = Спост.дц3 + dдц3 * V = 40000 + 0,06, (4)

где Спост.дц2 = 22000 и Спост.дц3 = 40000 - постоянные затраты на поддержку 2-го и 3-го дилерского центра (коммерческие расходы, участие в расходах на рекламу и маркетинг, техническое и информационное обеспечение дилера), тыс. руб.; dдц2 = 0,095 и dдц3= 0,06 - процент дилерского вознаграждения, в десятичном виде (9,5 % и 6 %).

Для полноты картины предположим, что ОАО «8 Марта» располагает прямым каналом сбыта в виде фирменного магазина, который независимо от объема продаж требует постоянных расходов на уровне 52 млн. руб. в квартал. Поэтому его стоимость описывается выражением:

Сфм = Спост.фм = 52000 (5)

Проведем сравнительную оценку выгодности для ОАО «8 Марта»» оптового дистрибьютора с комплексной прогрессивной шкалой вознаграждения, 1-го дилерского центра и фирменного магазина по вышеописанной методике, просчитаем «точки безразличия» и покажем результаты в виде табл. 3.9.



Таблица 3.9 - Сравнительная оценка затрат по сбыту и потерь от работы с неэкономическими каналами сбыта (ситуация 1: дилерское вознаграждение - 12,5 %; постоянные расходы по дилерскому центру - 8 млн. руб.)

Плановые объемы продаж в квартал	Затраты по каналу сбыта, тыс. руб. / квартал	Потери от работы с неэкономичным каналом сбыта, тыс. руб. / квартал
тонн	тыс. руб.	ФМ	ДЦ	ОД	ФМ	ДЦ	ОД
312,5	25000	52000	11125	6750	45250	4375	-
625	50000	52000	14250	10500	41500	3750	-
937,5	75000	52000	17375	14250	37750	3125	-
1250	100000	52000	20500	18000	34000	2500	-
1562,5	125000	52000	23625	31000	28375	-	7375
1875	150000	52000	26750	36000	25250	-	9250
2187,5	175000	52000	29875	41000	22125	-	11125
2500	200000	52000	33000	46000	19000	-	13000
2812,5	225000	52000	36125	65250	15875	-	29125
3125	250000	52000	39250	71500	12750	-	32250
3437,5	275000	52000	42375	77750	9625	-	35375
3750	300000	52000	45500	84000	65000	-	38500
4062,5	325000	52000	48625	109500	3375	-	60875
4375	350000	52000	51750	117000	250	-	65250
4687,5	375000	52000	54875	124500	-	2875	72500
5000	400000	52000	58000	132000	-	6000	80000

Примечание: ФМ - фирменный магазин; ДЦ - дилерский центр; ОД - оптовый дистрибьютор. Жирным выделены минимальные затраты по сбыту. Потери от работы с неэкономичным каналом сбыта рассчитываются следующим образом: в стр. 1-4: п.7 = п.4 - п.6, п.8 = п.5 - п.6; в стр. 5-14: п.7 = п.4 - п.5, п.9 = п.6 - п.5; в стр. 15,16: п.8 = п.5 - п.4, п.9 = п.6 - п.4.

«Точка безразличия» - размер объемов продаж, при котором затраты по двум или более каналам сбыта равны, и поэтому с точки зрения маркетолога безразлично, какой из них выбрать - экономический эффект для предприятия убудет один и тот же. Устанавливается путем приравнивания формул, которые описывают соответствующих посредников, и решения полученного уравнения, где неизвестным является именно объем продаж.

Для расчета «точки безразличия» между двумя альтернативными каналами сбыта используется формула:

Vод/дц = (Спост.1 - Спост.2) / (d2 - d1), (6)

где Спост.1 и Спост.2 - постоянные затраты по 1-му и 2-му каналам сбыта; d2 и d1 - процент посреднического вознаграждения или оптовой скидки соответственно по 2-му и 1-му каналам сбыта, в десятичном виде.

В нашем случае необходимо установить «точку безразличия» между оптовым дистрибьютором и 2-м дилерским центром:

Vод/дц = (Спост.од - Спост.дц) / (dдц - dод) = (6000 - 22000) / (0,095 - 0,2) =(-16000) / (-0,105) = 152381 тыс. руб