Размещено на http://www.allbest.ru/

40

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Любая организация находится и функционирует в среде. Действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внутренняя среда компании является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность компании функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Вместе с тем, она может так же, быть источником проблем и даже гибели компании.

Новыми проблемами, связанными с существенными сдвигами в политической и экономической ситуации в стране, стали возникновение сильнейшей конкуренции (во многих отраслях в первую очередь со стороны иностранных компаний), изменения поведения потребителей и т.п. Если в конце прошлого столетия большинство отечественных фирм предпринимало шаги защитного характера, позволяющие им выжить, то в последние годы приоритеты стали другими, на первый план выдвинулись цели роста компаний, в том числе выход на международные рынки.

Поэтому для любой фирмы, желающей включиться в международные экономические отношения, первостепенной задачей становится обеспечение успешного выхода на внешний рынок. Организуя деятельность в своей фирме, ее руководители применяют определенные стратегии. Стратегии выхода на рынок определенной страны с определенным товаром является одной из наиболее распространенных стратегий международного маркетинга. В зависимости от принятой стратегии формулируются мероприятия маркетинговых программ. Они могут быть ориентированы: на максимум эффекта независимо от степени риска; на минимум риска без ожиданий большого эффекта; на различные комбинации этих двух подходов.

В процессе продвижения товара на международный рынок используются различные способы выхода фирмы на международный рынок. Цель курсовой работы рассмотреть различные способы выхода фирмы на зарубежный рынок. Подчеркнуть их преимущества и недостатки.

Существуют различные способы выхода на рынки отдельных стран. Выбор конкретного способа зависит, в первую очередь, от финансовых возможностей и целей предприятия, вида и конкурентоспособности продукции, особенностей экономической, политико-правовой и культурной сферы рыночных стран. Разработка международной сбытовой политики направлена на выявление оптимального соотношения направлений и средств, необходимых для обеспечения наибольшей эффективности процесса проникновения на внешний рынок.

Актуальность темы на современном этапе развития экономики определяется тем, что разработка эффективных форм и стратегий выхода предприятия на внешние рынки снижает потенциальные риски, связанные с проникновением, и повышает вероятность успеха компании на целевом зарубежном рынке.

Именно данная суть объясняет необходимость изучения потенциала предприятия, прежде чем принимать то или иное решение в дальнейших действиях.

Объектом исследования в данной курсовой работе является открытое акционерное общество «СЕВКАБЕЛЬ ХОЛДИНГ». Предметом исследования является оценка возможностей и потенциала предприятия на международных рынках.

Целью работы является: оценка возможности предприятия на международном рынке.

Задачи исследования:

- изучение основных методов выхода на международные рынки;

- изучение понятий и намерений международных стратегий;

- оценка производственно-сбытовых возможностей;

- оценка возможностей ОАО на международном рынке.

Методологической основой для написания данной работы являются нормативные и законодательные документы, учебная и научная литература, материалы периодической печати.

Первая глава освещает организацию международных рынков, основные методы выхода на них, также, понятие и намерение международных стратегий.

Во второй главе раскрываются основные характеристики ОАО «Севкабель-холдинг» на международном рынке и анализируются производственно-сбытовые возможности холдинга, а также изучаются основные показатели внешнеэкономического потенциала.

1. Организация международных рынков

1.1 Основные методы выхода на международные рынки

Приняв решение о том, в какой стране компания будет заниматься сбытом своих товаров, она должна выбрать способ проникновения на избранный рынок.

По степени ответственности и риска методы выхода на зарубежные рынки разделяют на следующие группы:

- международная торговля;

- совместная предпринимательская деятельность;

- лицензирование;

- контракты под ключ;

- иностранные инвестиции.

Международная торговля.

Принято рассматривать шесть методов международной торговли:

Прямой экспорт (импорт) - совершение международной торговой сделки непосредственно между производителем / продавцом и покупателем / потребителем / пользователем.

Косвенный экспорт (импорт) - совершение международной торговой сделки через посредника, благодаря более высокой коммерческой квалификации, которого у компании нет необходимости концентрировать финансовые и интеллектуальные ресурсы на первом этапе выхода на зарубежный рынок.

Кооперативный экспорт (импорт) - совершение международной торговой сделки через особого посредника, представляющего собой некоторую организационную форм бизнеса, созданную группой инициаторов этой сделки, совершение которой каждым отдельным участником указанной группы представляется невозможным, слишком рискованным и / или экономически неэффективным.

Встречная торговля - выделяется как метод в силу особенностей подготовки, сопровождения и завершения таких международных коммерческих сделок, оплата по которым проводится без использования твердой валюты, либо лишь частично покрывается валютой, т.е. заметно отличается и обосабливается способом и процедурой осуществления международных сделок.

Международные аукционы, биржи и торги - проведение торговых операций через специальные институты.

Международный лизинг - различают два основных вида лизинга - оперативный и финансовый. Оперативный лизинг характеризуется более коротким, чем срок службы оборудования, сроком лизингового соглашения и неполной амортизацией оборудования за время аренды, после чего лизинговое соглашение может быть продлено или возвращено лизеру. Финансовый лизинг, являющийся формой международной коммерческой операции, которая осуществляется в рамках косвенного метода (трехсторонний характер сделки), характеризуется средне и долгосрочным характером лизинговых соглашений, амортизацией полной или большей части стоимости оборудования.

Совместная предпринимательская деятельность.

Еще одним направлением выхода на зарубежный рынок является соединение усилий с коммерческими предприятиями страны-партнера с целью создания производственных и маркетинговых мощностей. Совместная предпринимательская деятельность отличается от экспорта тем, что формируется партнерство, в результате которого за рубежом создаются те или иные производственные мощности. От прямого инвестирования ее отличает то, что в стране партнере формируется объединение с какой-либо местной организацией.

Лицензирование.

Это один из наиболее простых путей вовлечения производителя в международный маркетинг. Компания (лицензиар) вступает в соглашение с другой компанией (лицензиатом) на зарубежном рынке, предлагая права на использование производственного процесса, товарного знака, патента, торгового секрета или какой-то иной ценностной значимости в обмен на гонорар или лицензионный платеж (роялти). Обычно лицензиар обязан предоставить техническую информацию и помощь, а лицензиат - эффективно использовать полученные права и уплачивать лицензиару определенную сумму.

Для выбора именно этой формы проникновения на зарубежный рынок существует несколько причин:

1. Экономическая - новая продукция или технологический процесс часто влияют лишь на часть общего выпуска продукции фирмы и только в течение ограниченного периода. Объем продаж может оказаться не настолько большим, чтобы окупилось создание за границей производственных мощностей и системы сбыта. Кроме того, существует опасность, что в период развертывания производства конкуренты усовершенствуют технологию, в результате чего компания потеряет преимущество.

С другой стороны, фирма, уже действующая за границей, может располагать возможностями производства и продажи продукции с меньшими издержками и меньшей длительностью подготовительного периода. В этом случае для лицензиара снижается риск, связанный с эксплуатацией предприятия и содержанием материально-технических запасов. Для лицензиата лицензионное соглашение может обойтись дешевле, чем разработка аналогичной технологии собственными силами.

2. Стратегическая - крупные компании с диверсифицированным производством постоянно пересматривают и изменяют ассортимент своей продукции, чтобы своевременно сосредоточивать свои усилия там, где их сильные стороны наилучшим образом сочетаются с высокоприбыльным бизнесом. При этом речь может идти о видах продукции или технологиях, которые для самих компаний не представляют интереса, но могут быть с выгодой переданы другим.

3. Политико-правовая - лицензирование может оказаться выходом при наличии торговых ограничений или ограничений на приобретение иностранцами собственности в стране лицензиате; в то же время лицензирование способно защитить активы. Это может быть важно по двум причинам. Во-первых, многие страны не обеспечивают достаточную защиту иностранной собственности, например торговых марок, патентов или авторских прав. Для предотвращения пиратского захвата такого рода активов, являющихся частной собственностью, компании иногда заключают лицензионные соглашения с местными фирмами, которые потом следят за тем, чтобы никто другой не использовал соответствующий актив в стране. Во-вторых, некоторые страны обеспечивают защиту лишь в тех случаях, когда в течение конкретного периода зарегистрированный международными организациями актив применяется на местном уровне.

Потенциальные недостатки лицензирования в том, что в этом случае компания располагает меньшим контролем над лицензиатом, чем над своим вновь созданным предприятием. Кроме того, по окончании срока лицензии компания-лицензиар может обнаружить, что лицензиат превратился в ее конкурента, имея в своем распоряжении передовую технологию и ноу-хау.

Франчайзинг.

Франчайзинг - это способ деятельности, при котором франшизер (продавец) передает франшизе (покупателю) право на использование своей торговой марки, которая важна для бизнеса покупателя и с помощью которой продавец оказывает постоянную помощь покупателю в его бизнесе, выходящую за рамки формальных отношений между ними. Во многих случаях франшизер берет на себя и функцию снабжения.

Наиболее распространенный способ (около 60% случаев) проникновения франшизера в другую страну заключается в выборе главной франшизы и передаче этой организации (как правило, местной) прав в стране или регионе. Затем основной покупатель открывает собственную торговлю или торговлю через субфраншиз. После расчетов с ними главная франшиза перечисляет установленную процентную долю франшизеру.

Примерно в 20% случаев франшизеры проникают на иностранные рынки, заключая договоры непосредственно с франшизами за границей. Иногда это оказывается непростым делом, так как франшизер может знать о стране недостаточно, чтобы местные предприниматели решились на инвестиции. Поэтому более распространен вариант с открытием некоторого числа торговых точек в другой стране, которые служат «приманкой» для местных потенциальных покупателей.

Управленческие контракты.

В этом случае фирма предоставляет зарубежному партнеру ноу-хау в области управления, а тот обеспечивает необходимый капитал. Таким образом, компания экспортирует не товар, а скорее управленческие услуги.

Контракты на управление заключаются при возникновении ситуаций трех типов. В ситуации первого типа иностранные инвестиции экспроприированы страной-получателем, а бывшему владельцу предлагают продолжить управление предприятием, пока обучаются местные менеджеры. В этом случае организационная структура управления может остаться в основном прежней, но изменится состав правления фирмы. Выгоды от заключения управленческих контрактов в подобных ситуациях могут быть следующими:

- упрощение вывода ресурсов из страны в дополнение к условиям, согласованным в ходе переговоров об экспроприации;

- завоевание расположения местных властей, что делает возможным продолжение деловых операций в стране;

- обеспечение постоянного доступа к сырьевым или другим ресурсам страны.

К ситуации второго типа относятся контракты на управление новым коммерческим проектом, в этом случае подряжаемая компания может продать предприятию значительную часть своего оборудования.

В ситуациях третьего типа иностранной компании предлагают взять на себя управление с целью повышения эффективности функционирования предприятия.

С точки зрения страны-получателя контракты на управление устраняют потребность в прямых инвестициях как средстве, обязательном для получения управленческой помощи. С точки зрения компании, предоставляющей управленческие услуги, контракты помогают избежать риска утраты капитала, когда прибыль на инвестиции слишком низка, а капитальные затраты непомерно велики. Контракт на управление может служить также средством приобретения иностранного опыта поставщиком, благодаря чему возрастает потенциал интернационализации его деятельности.

Негативными сторонами управленческих контрактов являются:

- обучение потенциальных конкурентов;

- ухудшение отношений компании с заказчиком при возникновении таких проблем, как смена политики, неэффективность работы в начальный период или недостаточно быстрое обучение менеджеров

Контракты «под ключ».

Проекты «под ключ» подразумевают заключение контракта на строительство предприятий, которые передаются за установленную плату владельцу, когда достигнута полная их готовность к эксплуатации. Компании, реализующие подобные проекты, чаще всего являются производителями промышленного оборудования; они же поставляют часть оборудования по проекту. Особенно часто такими проектами занимаются строительные компании. Иногда в такой роли выступают консалтинговые фирмы или изготовители оборудования, если они не находят в стране другого подходящего объекта для инвестиций.

В качестве заказчика часто выступает государственное учреждение, решившее производить определенный вид продукции на месте. Как и в случае управленческого контракта, компания, строящая объект «под ключ», может создать собственными руками будущего конкурента. Тем не менее, многие компании готовы проектировать и строить объекты в других странах, особенно когда существуют ограничения на иностранную собственность.

К важнейшим условиям контрактов «под ключ» относятся следующие:

- цена контракта;

- финансирование экспорта;

- качество технологии и управления;

- опыт и репутация компании.

Платежи по проектам «под ключ» осуществляются поэтапно, по мере выполнения намеченных работ. Первоначальный платеж обычно составляет 10 - 25% стоимости контракта, 50 - 65% выплачивается в ходе выполнения намеченных работ, остальное, когда предприятие фактически работает в соответствии с условиями контракта.

Иностранные инвестиции.

Наиболее полной формой вовлечения в деятельность на зарубежном рынке является помещение капитала в создание за рубежом собственных сборочных и производственных предприятий. Смысл прямых заграничных инвестиций определяется так называемой концепцией контроля. Она заключается в том, что иностранный инвестор, вкладывая средства в покупку или строительство предприятий за рубежом, контролирует в дальнейшем принятие управленческих решений на этом предприятии. Причем для этого вовсе не обязательно иметь 100%-ую долю собственности в нем, даже небольшой процент акций может оказаться достаточным для установления контроля над принятием управленческих решений.

С другой стороны и полный пакет акций не обеспечивает абсолютного контроля: если правительство диктует, кого компания должна нанимать, что должна продавать по определенной цене и как будут распределяться доходы. Но не только правительства могут создавать угрозу контролю акционеров. Если какие-то ресурсы, необходимые для деятельности компании, не регулируются ее владельцами, то те, кто контролируют эти ресурсы, могут оказывать значительное воздействие на компанию.

По мере накопления компанией опыта экспортной работы и при достаточно большом объеме зарубежного рынка производственные предприятия за границей дают ей явные выгоды:

- компания может сэкономить деньги за счет более дешевой рабочей силы или более дешевого сырья, за счет льгот, предоставляемых иностранными правительствами зарубежным вкладчикам, за счет сокращения транспортных расходов и т.д.;

- создавая рабочие места, компания обеспечивает себе и более благоприятный образ в стране-партнере;

- у компании устанавливаются более глубокие отношения с государственными органами, клиентами, поставщиками и дистрибьюторами принимающей страны, что дает возможность лучше приспосабливать свои товары к местной маркетинговой среде;

- компания сохраняет полный контроль над своими капиталовложениями и, следовательно, может разрабатывать такие политические установки в области производства и маркетинга, которые будут отвечать ее долговременным задачам в международном масштабе.

Совместные предприятия.

Предприятие совместного владения возникает как объединение усилий зарубежных и местных вкладчиков капитала. Если рассматривать строгое определение, то совместное предприятие (СП) это предприятие, корпорация или иное объединение, образованное двумя иди большим числом компаний, частных лиц или организаций, которые объединяют свои усилия с целью расширения активности, направленной на создание долгосрочного прибыльного бизнеса.

Среди возможных целей создания предприятий с иностранными инвестициями (СП) выделяют следующие:

- получение современных зарубежных технологий (по сравнению с лицензированием практически одинаково выигрывают обе стороны);

- расширение экспорта продукции: выход на внешний рынок;

- факторы финансового порядка, такие как снижение издержек на сбыт продукции, снижение затрат на производство продукции за счет использования внутрифирменных или трансфертных цен;

- возможность использования имеющихся в распоряжении одного из участников СП ресурсов по ценам значительно ниже цен мирового рынка.

Совместные предприятия классифицируются по следующим признакам:

- в зависимости от участия иностранного капитала;

- в зависимости от организационно-правовой формы предприятия;

- в зависимости от масштабов предпринимательской деятельности (крупные, средние и малые).

- Основными отличительными чертами совместных предприятий являются:

- ориентация на долгосрочное сотрудничество сторон (5 - 10 лет и более);

- объединение собственности партнеров, в том числе денежных средств, зданий и сооружений, машин и оборудования и т.п., для достижения общей цели;

- совместное формирование уставного фонда;

- совместное формирование органов управления СП независимо от органов, учредивших СП;

- распределение прибыли СП между его учредителями, как правило, пропорционально их вкладу в уставной фонд;

- совместный риск и совместная ограниченная ответственность партнеров.

1.2 Понятие и намерение международных стратегий

сбытовой внешнеэкономический потенциал стратегия

Понятие стратегия уже плотно вошло в лексикон управленческой деятельности. Слово «стратегия», в переводе с греческого означает «искусство развертки войск в битве», в свете последних двадцати лет широко вошло в теорию и практику менеджмента. С точки зрения современных представлений относительно управления, стратегия - это не метафизический предмет, а сильная деловая концепция плюс ассортимент реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию (бизнес-концепцию) к созданию реального конкурентного преимущества.

В условиях международной конкуренции в разных отраслях для каждого предприятия должны четко формироваться свои международные стратегии, для более эффективного производственного процесса по отношению к своим конкурентами.

Существуют следующие варианты осуществления деятельности фирмы на зарубежных рынках других стран:

- передача права на использование собственных технологий, для возможности в дальнейшем продвигать свою продукцию иностранным фирмам;

- усиление национального производства и вывод продукции на иностранные рынки с применением собственных и других сбытовых каналов;

- использование многонациональной стратегии, в рамках которой разрабатывается отдельная стратегия для каждой страны, которая отвечает спросу потребителей и конкурентным условиям других стран. Деятельность фирмы в одной стране не зависит от деятельности фирмы в другой стране;

- использование глобальной стратегии понижения расходов. Исходя из данных предпосылок, ориентиры каждой фирмы должны формироваться на малозатратные действия для всех стратегически важных сегментов мирового рынка. Цель - создать умеренный уровень расходов по отношению к конкурентам в рамках мирового рынка;

- использование глобальной стратегии дифференциации. Т.е. подразумевается в этом случае, что один товар согласно одним и тем же характеристикам в разных странах подвергается постоянной коррекции имиджа на мировом рынке; проводится жесткая координация деятельности во всех странах; (Постоянная работа над имиджем производимой продукции).

- использование глобальной стратегии фокусировки

- предпринимательская деятельность координируется на основе низких расходов и дифференциации.

- продажа лицензий довольно удачно происходит лишь в том случае, если имя фирмы имеет весомые технологические разработки.

В качестве хорошей начальной стратегии с целью последующего увеличения продаж на мировом рынке выступает развитие местного производства и экспорт продукции в другие страны. Это снижает опасность и потребность в финансовых ресурсах, а также позволяет минимизировать прямые инвестиции в иностранные компании.

Многонациональная стратегия заключается в том, что каждая фирма пытается приспособить свою стратегию к условиям каждой страны. Это означает работа в целевых странах юридически независимых компаний, около минимальной координации действий. Каждая стратегия характеризуется также ориентацией и полной адаптацией к специфике национального спроса культуры и обычаев страны. Основной целью многонациональной стратегии является изучение местных требований страны, а не конкурентного преимущества на мировом рынке в региональном масштабе.

В отраслях с глобальной стратегией отношение фирмы в одной стране не влияет существенно на её позицию в других странах. Конкурентные преимущества фирмы, которые она завоевала на национальном рынке, дополняются преимуществами, приобретенными в других странах. Продажа товаров осуществляется в большинстве стран, которые выступают важными рынками сбыта товаров фирмы.

Глобальная стратегия в своей практике использует два метода, вследствие которых фирмы могут достичь конкурентного преимущества и восполнить недостатки работы в какой-либо стране и координация деятельности отдельных отделов фирмы.

Оба метода направлены на достижение наилучших результатов деятельности предприятия, максимизацию ценностей. С этой точки зрения одинокий участник технологической цепочки, доводящий товар до потребителя, добавляет какую-либо ценность. В первом методе увеличение ценности достигается за счет использования преимуществ данной страны, а во втором - вследствие лучшей организации деятельности фирмы.

Деятельность, которая направлена на работу с покупателями, подразумевает собой наименьшее отдаление (наименьший разрыв) между производителем и потребителем (маркетинг, распространение товаров). В данном случае, вся производственная деятельность должна быть направлена на то, чтобы быть как можно ближе к покупателю, т.к. любое расстояние подразумевает под собой высокие транспортные расходы. А это излишняя нагрузка на внутренний бюджет организации, (фирма должна любыми путями стремиться к минимизации своих расходов).

Если организация (фирма) занимается внешнеэкономической деятельностью, то она должна чётко определиться относительно ведения этой политики. Из мировой практики известно четыре способа руководства внешнеэкономической деятельностью компании:

Стратегическое планирование. Главный офис корпорации весь принимает покровительство в процессе определения стратегии развития каждого подраздела, который действует во внешнеэкономической деятельности. Преимущества данного способа - господство внешнеэкономической деятельности:

- позволяет понуждать систему контроля и взаимодействию со стороны главного офиса в процессе разработки стратегии конкретным подразделом;

- интеграция стратегий разных подразделов в единую внешнеэкономическую стратегию фирмы;

- создает побуждение для разработки долгосрочной стратегии развития, которая может вывести конкурентные преимущества фирмы на международный рынок.

Но вместе с тем существуют и слабые стороны данного стратегического планирования:

- консультации с руководством в ходе разработки стратегии могут занять достаточно много времени и, таким образом, сама стратегия стареет;

- в психологическом плане можно привести, прежде всего, то, насколько руководство предприятия будет ответственно относиться к намеченному плану.

- главный офис корпорации может не содержать полную информацию о том, что происходит на данный момент на конкретном рынке;

- чем больше времени занимает действие по принятию решения, тем больше вероятность снижения эффективности работы подразделов.

Финансовый контроль являет собой полную противоположность стратегическому планированию. В данном случае руководство подразделов разрабатывает стратегию развития с условием того, насколько они должны укладываться в рамки бюджета. Методы данного способа следующие:

- большая заинтересованность руководства подразделов в совершенствовании разработанной краткосрочной внешнеэкономической стратегии;

- в случае возникновения проблем поиск решения заложен в разработанной стратегии;

Стратегический контроль. Компании, которые придерживаются данного способа, имеют целью получения конкурентных преимуществ. Планирование проходит на уровне подотделов, впрочем, уже разработаны внешнеэкономические стратегии, которые тщательным образом рассматриваются на уровне главного офиса. Финансовые показатели задаются централизованно, т.е. насколько возможна вероятность совпадения разработанного плана с бюджетом организации.

Недостатком данного способа является то, что стратегические и финансовые внешнеэкономические цели не всегда возможно сформулировать чётко на уровне руководства подразделов в том плане, насколько тот или иной подход является на данный момент более приоритетным - агрессивный долгосрочный или же краткосрочный для достижения максимально конкретных результатов.

Управляющая деятельность принадлежит холдинговой компании. В компаниях, которые придерживаются данного способа руководства, главный офис играет незначительную роль в руководстве подразделами. В таком случае, компания, которая начинает свое развитие с такого подхода, после в своей практике продолжает применять один из трех прежде отмеченных способов.

Следовательно, можно сказать, что предприятие, которое занимается внешнеэкономической деятельностью, должно чётко определить для себя международные стратегии с целью занять лидирующие позиции на национальном и мировом рынках. Для этого необходимо, руководством компании проводить эффективную внешнеэкономическую политику, а также учитывать максимальный спрос потребителей и создавать конкурентные преимущества для завоевания новых рынков.

2. Оценка производственно-сбытовых возможностей «Севкабель-Холдинг» и формулирование стратегий развития

2.1 Характеристика организации

сбытовой внешнеэкономический потенциал стратегия

«Севкабель-Холдинг» - лидер российской кабельной промышленности. На предприятиях компании выпускается более 20 тыс. марко-размеров кабельно-проводниковой продукции. Реализация продукции осуществляется в регионах и республиках РФ, странах СНГ и ЕС.

Цель развития холдинга - обеспечение стратегически важных отраслей российской промышленности высококачественной кабельной продукцией.

Географическое размещение структур, вошедших в холдинг, обеспечивает минимизацию транспортных расходов клиентов, а также создает возможность сокращения сроков выполнения заявок за счет создания централизованных современных складов готовой продукции в Санкт-Петербурге, регионах России и странах СНГ.

История развития

Холдинг имеет разветвленную сбытовую сеть на территории РФ, а также странах СНГ и ЕС, и собственную логистическую компанию.

1879 г. - немецкий промышленник Карл-Генрих Сименс основал кабельный завод Торгового дома «Сименс и Гальске»;

1906 г. - завод перешел в собственность АО «Соединенные кабельные заводы», основанного АО «Сименс и Гальске» совместно с Санкт-Петербургским международным коммерческим банком;

1918 г. - завод национализирован и получил наименование «Северный кабельный завод», впоследствии переименован в Севкабель;

1949 г. - Постановлением Совета Министров СССР создан Ленинградский филиал научно-исследовательского института кабельной промышленности - ЛФ НИИКП при заводе «Севкабель» (в данный момент НИИ ОАО «Севкабель»);

1975 г. - организовано Производственное объединение «Севкабель», в которое вошли головной завод на Кожевенной линии, Псковский кабельный завод и Научно-исследовательский институт кабельной промышленности;

1980 г. - создание перевалочно-складской базы «Нева» (сегодня - ООО «Севкабель-Логистик»);

1993 г. - создание открытого акционерного общества Севкабель;

1995 г. - создано ЗАО «Севкабель-Оптик», объединившее производственные мощности завода и научный потенциал НИИ в деле развития оптико-волоконных систем связи;

2003 г. - на базе группы компаний, объединенных общим брендом «Севкабель», создана управляющая компания ОАО «Севкабель-Холдинг». Базовым предприятием холдинга является завод «Севкабель». В холдинг вошли также НИИ «Севкабель», ЗАО «Севкабель-Оптик» (производство оптоволоконных кабелей), ЗАО «Молдавкабель» (Приднестровье, г. Бендеры), ОАО «Белэлектрокабель» (г. Белгород);

2004 г. - создано два дочерних предприятия - ООО «Севгеокабель» (производство геофизических кабелей) и ООО «Севморкабель»;

2006 г. - в состав «Севкабель-Холдинга» вошли ЗАО «Завод Агрокабель» (Новгородская обл., Окуловка), ОАО «Завод Микропровод» (Московская обл., г. Подольск).

2007 г. - в состав холдинга вошло ОАО «Донбасскабель» (Украина, г. Донецк).

2008 г. - в состав холдинга вошли ОАО «Завод «Сарансккабель» и ЗАО «Цветлит» (Мордовия, г. Саранск)

2.2 Характеристики ОАО «Севкабель-холдинг» на международном рынке

ОАО «Севкабель-Холдинг» было создано на основании договора о создании Открытого акционерного общества «Севкабель-Холдинг» от 03 сентября 2003 года, утвержденного решением общего собрания учредителей, и зарегистрировано в качестве юридического лица Инспекцией МНС России по Невскому району Санкт-Петербурга 12.09.2003 года. Общество создано с целью извлечения прибыли на неопределенный срок. В соответствии с Уставом Общества основным видом деятельности ОАО «Севкабель-Холдинг» является деятельность по управлению финансово-промышленными группами и холдинг-компаниями.

Основная стратегическая задача создания Холдинга состояла в максимальном удовлетворении запросов потребителей на основе формирования эффективной системы производства и реализации кабельно-проводниковой продукции в рамках вертикально интегрированного холдинга; обеспечение производства наиболее полной номенклатуры продукции, отвечающей самым высоким современным требованиям качества.

К настоящему времени отрасль кабельной промышленности в России включает в себя свыше 80 предприятий, обеспечивающих основную потребность в кабельно-проводниковой продукции. Существенную долю рынка КПП по ряду сегментов занимает продукция зарубежных производителей, вместе с тем, в 2000-2008 гг. прослеживалась общая тенденция освоения отечественными предприятиями производства конкурентоспособной кабельной продукции, что позволит значительно укрепить позиции предприятий кабельной отрасли не только на территории России, но и за ее пределами.

По состоянию на 31.12.2008 года ОАО «Севкабель-Холдинг» контролирует ряд производственных предприятий, расположенных на территории России и стран СНГ, осуществляющих выпуск кабельно-проводниковой продукции, в том числе: ОАО «Севкабель» (г. Санкт-Петербург), ЗАО «Молдавкабель» (Приднестровская Молдавская Республика, г. Бендеры), ОАО «Белэлектрокабель» (г. Белгород), ЗАО «Завод Агрокабель» (Новгородская обл., г. Окуловка), ОАО «Донбасскабель» (Украина, г. Донецк), ООО «Севгеокабель» (г. Санкт-Петербург), ЗАО «Севкабель-Оптик» (г. Санкт-Петербург), ЗАО «СЕВМОРКАБЕЛЬ» (г. Санкт-Петербург). ЗАО «Цветлит» (г. Саранск), ОАО «Завод Микропровод» (Московская обл., г. Подольск). ОАО «Севкабель-Холдинг» также владеет более 20% акций ОАО «Завод «Сарансккабель». Помимо указанных выше компаний в состав дочерних и зависимых компаний Общества также входят научно-исследовательский институт (ООО «НИИ «Севкабель»), логистическая компания (ООО «СЕВКАБЕЛЬ-ЛОГИСТИК»), ряд дочерних и зависимых обществ, осуществляющих сбыт кабельно-проводниковой продукции в субъектах РФ, странах СНГ и ЕС (ЗАО «Севкабель, TOB «Севкабель Украiна» и др.).

ОАО «Севкабель-Холдинг» является управляющей компанией для ЗАО «Севкабель» и ООО «Севинвест». ЗАО «Севкабель» осуществляет функции по материально-техническому снабжению и сбыту кабельно-проводниковой продукции, ООО «Севинвест» занимается приобретением технологически нового оборудования для предприятий, входящих в Группу Севкабель-Холдинг.

На протяжении последних десяти лет на рынке производителей кабельно-проводниковой продукции наметились общие тенденции укрупнения предприятий, формирования компаний холдингового типа в результате сделок слияния и поглощения основных участников рынка. Объединение предприятий в рамках холдинговых структур позволяет снизить расходы, оптимизировать систему управления и повысить эффективность предприятий в целом, что является одной из важнейших задач для отрасли, характеризующейся невысоким уровнем рентабельности.

В числе конкурентов, осуществляющих деятельность на отечественном рынке кабельно-проводниковой промышленности, следует выделить такие компании как ООО «Камский кабель», ОАО Электрокабель», ОАО «Рыбинсккабель», ЗАО «Сибкабель», ЗАТ «Южкабель».

В 2008 году по объему переработки меди темпы роста производства компаний группы Севкабель-Холдинг составили 63% по сравнению с предыдущим годом. По данному показателю группа компаний «Севкабель-Холдинг» занимает ведущее место среди предприятий, входящих в ассоциацию «Электрокабель». Совокупная выручка предприятий, входящих в Группу Севкабель-Холдинг в 2008 году достигла 13,1 млрд. руб.

В IV квартале 2008 года экономика России существенно пострадала из-за мирового экономического кризиса, что не могло не отразиться на промышленной отрасли страны в целом и на производстве кабельно-проводниковой продукции в частности. В данной ситуации произошло снижение спроса на кабельно-проводниковую продукцию, выпускаемую предприятиями ОАО «Севкабель-Холдинг», а также существенно ужесточились условия предоставления заемных средств кредитными организациями, что отрицательно сказалось на темпах роста производства.

В связи с этим «Севкабель-Холдинг» по итогам 1 кв. 2010 года находится на третьем месте после компаний «Ункомтех» 13,74% (уменьшение доли с 19,22%) и «Камкабель» (увеличение доли с 12,29% до 12,58%)

Таблица 1. Объем производства КПП по весу проводника в РФ и СНГ за 1 кв. 2010 г

.	Предприятия	1 кв. 2010 г., тн	1 кв. 2009, тн	Темп прироста к 2009, %	Уд.вес 2010%
1	Ункомтех	14 809	17 934	-17,43	13,74
2	Камкабель	13 554	8 407	61,22	12,58
3	Севкабель - Холдинг	12 281	12 590	-2,45	11,40
4	УГМК	7 850	5 311	47,81	7,28
5	Электрокабель	4 089	8 346	-51,01	3,79
6	Росскат	3 440	2 533	35,81	3,19
7	Москабель (Москабельмет)	3 414	1 095	211,78	3,17
8	Южкабель	3 364	3 055	10,11	3,12
9	Кавказкабель	3 236	2 670	21,20	3,00
10	Людиновокабель	3 190	1 636	94,99	2,96
11	Энергокабель	2 348	2 014	16,58	2,18
12	Андижанкабель	2 282	1 706	33,76	2,12
13	Алюр	2 197	1 730	26,99	2,04
14	Остальное	31 713	25 583	23,96	29,43
	Итого	107 767	94 610	13,91	100,00

В настоящее время на предприятиях Холдинга разрабатывается и выпускается ассортимент кабельно-проводниковой продукции, представляющий свыше 1500 позиций и более 10000 марок типоразмеров.

ОАО «СЕВКАБЕЛЬ» в своей деятельности применяет принципы TQM (Total Quality Management) и использует методы самооценки согласно критериям премии Правительства РФ в области качества. Система менеджмента качества предприятия применительно к производству кабельно-проводниковой продукции и цветному прокату сертифицирована на соответствие требованиям международных стандартов серии ИСО (ГОСТ Р ИСО) 9000 в Госстандарте РФ (сейчас Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии), в органе по сертификации КЕМА (Нидерланды) - наиболее авторитетном по сертификации Систем качества в электротехнической промышленности, а также в системе добровольной сертификации применяемых в электроэнергетике продукции «ЭнСЕРТИКО». (прил. 1).

Вся продукция, производимая предприятием, имеет необходимые сертификаты по электробезопасности и сертификаты пожарной безопасности, выданные независимыми аккредитованными испытательными центрами. Кроме того, предприятие получило ряд ведомственных свидетельств и лицензий, таких как лицензия на изготовление оборудования для атомных станций Ростехнадзора России (прил. 2), свидетельство о признании изготовителя Российским морским регистром судоходства (прил. 3), лицензия на проектирование и разработку продукции для Министерства обороны РФ.

В мае 2007 г. завод «Севкабель» получил сертификат соответствия системы экологического менеджмента предприятия требованиям международного стандарта ИСО 14001. Получение этого сертификата говорит о том, что предприятие соответствует международному уровню, как в области качества, так и в сфере экологического менеджмента.

Приоритетными стратегическими задачами Холдинга являются разработка перспективных видов кабельных изделий, спрос на которые динамично растет как на российском, так и на мировом рынках, увеличение доли экспорта продукции в страны СНГ и Евросоюза, повышение рентабельности производств, увеличение доли рынка, как в России, так и в странах СНГ за счет роста сети представительств Холдинга. Для реализации намеченных стратегических задач ОАО «Севкабель-Холдинг» осуществляет масштабную инвестиционную программу, направленную на расширение производственных мощностей промышленных активов и повышение качества выпускаемой продукции.

Потребители.

Основными потребителями кабельно-проводниковой продукции являются энергетические компании, электростанции (в т.ч. АЭС), метрополитен, телекоммуникационные компании. Благодаря высокому качеству продукции с большинством покупателей поддерживаются стабильные отношения. Основными потребителями продукции предприятий, входящих в группу компаний «Севкабель-Холдинг», являются ОАО «Холдинг МРСК», ОАО «Ленэнерго», ОАО «МОЭСК», ОАО «Концерн Энергоатом», ОАО «Силовые машины», ОАО «Ижорские заводы», ОАО «НК «Роснефть», ОАО «Газпром», ОАО «Газпром нефть», ОАО «Лукойл», ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «Татнефть», ОАО «Череповецкий Сталепрокатный Завод», ОАО Металлургический завод «Электросталь», ОАО «Уральская сталь», ОАО «РЖД», ГУП «Петербургский метрополитен» и др.

2.3 Анализ производственно-сбытовых возможностей ОАО «Севкабель-Холдинг»

Результаты анализа производственно-сбытовых возможностей предприятия позволяют оценить соответствие его возможностей рыночным запросам, на основе чего разрабатываются обоснованные программы развития компании и ее поведения на рынке, принимаются решения по выбору целевых рынков.

Анализ состояния предприятия позволяет обеспечить баланс рыночных запросов и реальных возможностей самой компании, получить необходимую информацию для принятия обоснованных управленческих решений и разработки рыночной стратегии и политики. Анализ производственно-сбытовых возможностей «Севкабель-Холдинг» предполагает оценку его финансового положения, организационной структуры управления, производственных мощностей и материально-технической базы (обеспеченность материалами, сырьем, энергией), научно-технического и кадрового потенциала, товарного ассортимента и конкурентоспособности выпускаемой продукции, издержек производства по всей номенклатуре выпускаемых изделий, системы сбыта и продвижения товара на рынок, существующих стратегий, информационной инфраструктуры и т.д.

На основе анализа вышеперечисленных факторов с учетом результатов исследования внешней среды можно оценить состояние предприятия, ответив при этом на следующие вопросы:

- Насколько эффективна действующая стратегия?

- Каковы сильные, слабые стороны предприятия, какие у нее есть возможности и что представляет для нее угрозу?

- Являются ли цены и издержки компании конкурентоспособными?

- Насколько прочна конкурентная позиция компании?

- С какими стратегическими проблемами сталкивается компания?

Чтобы ответить на эти вопросы, можно использовать различные аналитические инструменты, к которым, в частности, относятся:

- SWOT-анализ;

- анализ издержек;

- анализ цепочки ценностей;

- оценка конкурентной позиции.

1. SWOT-анализ представляет собой оценку внутренней среды фирмы (ее силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз.

Сила (Strength) - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабость (Weakness) - это отсутствие чего-то важного для ее функционирования или то, что не удается компании (по сравнению с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона фирмы, в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может не иметь отрицательного влияния.

К потенциально сильным сторонам ОАО «Севкабель-Холдинг» можно отнести:

- наличие финансовых ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей;

- хорошую репутацию в глазах потребителей, хорошо продуманные функциональные стратегии,

- низкие издержки,

- наличие технологий, защищенных правом собственности;

- совершенство управления;

- высокую квалификацию персонала;

- высокое качество выпускаемой продукции;

- хорошо организованную рекламу;

- отлаженную систему обновления продукции.

К потенциально слабым сторонам предприятия можно отнести:

- высокая степень износа оборудования - до 80% по отдельным группам;

- себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов;

- уязвимость по отношению к конкурентному давленю.

Рыночные возможности (Opportunities) во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (необходимо их использовать) до интересующих фирму в последнюю очередь (в самом конце списка приоритетов компании).

Оценивая возможности отрасли и ранжируя их привлекательность, необходимо помнить, что интересы отрасли и интересы компании это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности, - некоторые компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а некоторые могут быть вообще безнадежно выбывшими из борьбы или ограничиваться более скромной ролью. Слабые и сильные стороны компании, а также ее способность конкурировать позволяют ей лучше использовать одни возможности, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, т.е. при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении.

К потенциальным внешним возможностям, выявленным в процессе анализа внешней среды «Севкабель-Холдинг», можно отнести:

- способность обслуживать дополнительные группы клиентов или выходить на новые рынки,

- расширять ассортимент выпускаемой продукции,

- появление новых технологий производства продукции,

- использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции,

- осуществлять вертикальную интеграцию (вперед или назад).

Зачастую на благосостояние предприятия отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды.

Угрозу (Threat) могут представлять:

- появление более дешевых технологий;

- внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта;

- возможность поглощения более крупной фирмой;

- замедление темпов роста рынка;

- снижение спроса из-за мирового экономического кризиса;

- возрастание силы торга у покупателей и поставщиков.

При разработке рыночной стратегии необходимо нацелить ее на использование перспектив, соответствующих возможностям компании, и обеспечение защиты от внешних угроз.

2. ОАО «Севкабель-Холдинг» должно знать, как соотносится их цена с ценами конкурентов. Для такой оценки специалисты предприятие использует стратегический анализ издержек, который концентрирует внимание на сопоставлении издержек предприятия и его конкурентов. Стратегический анализ издержек включает сравнение издержек предприятия с его основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплаченных за товар конечными потребителями.

3. Важнейшим инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, продвижению, доставке и поддержке продукта или услуги. Цепочка ценностей предприятия позволяет определить основные виды деятельности, создающие стоимость для потребителя, и вспомогательные виды деятельности; цепочка ценностей является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри предприятия и за его пределами, что важно для разработки стратегии, а также для определения того, как можно развить существующие преимущества. Цепочка создающих стоимость видов деятельности начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям.

Раскладывая операции, производимые предприятием, на стратегически связанные действия и направления деятельности, представляется возможность лучше понять структуру затрат фирмы и определить их основные элементы. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и связывает активы; соотнося производственные издержки компании и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним.

Издержки ОАО «Севкабель-Холдинг» при выполнении каждого действия могут быть увеличены или сокращены под влиянием двух типов факторов: структурных (экономия на масштабах производства, эффект кривой опыта, технологические требования, интенсивность капиталовложений, широта товарного ассортимента), а также исполнительных (насколько «открыта» рабочая сила для постоянного усовершенствования, позиции персонала и организационные возможности фирмы по обеспечению качества продукта и производственного процесса, продолжительность цикла по выводу нового продукта на рынок, достаточно ли эффективно налажены дела внутри самой фирмы, а также насколько эффективно работает компания с поставщиками и / или клиентами с целью снижения своих издержек).

Конкурентоспособность компании с точки зрения издержек зависит не только от внутрифирменных издержек, но и от издержек в цепи ценностей поставщиков и дистрибьюторов, которые также являются объектом анализа.

4. Систематическая оценка конкурентной позиции фирмы - насколько она сильна или слаба по сравнению с ближайшими конкурентами - необходимый этап в анализе состояния фирмы.

Использование концепции цепочек ценностей и других инструментов анализа издержек для определения конкурентоспособности предприятия необходимо, но недостаточно. Более глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и конкурентной позиции компании:

1. Насколько прочно предприятие удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время;

2. Каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой стратегии;

3. Какое место занимает предприятие среди основных конкурентов;

4. Имеет ли предприятие конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов;

5. Какова способность предприятия защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.

Оценка состояния предприятия позволяет получить важную информацию об угрозах и положительных возможностях окружающей среды и о сильных и слабых сторонах самой предприятия. На основе результатов проведенного анализа формулируются долгосрочные и среднесрочные цели и определяются наиболее важные из них. Приоритетные долгосрочные и среднесрочные цели конкретизируются в краткосрочных целях, содержащих определенные количественные ориентиры. Так, если долгосрочной целью предприятия будет повышение прибыльности, то одной из краткосрочных целей может быть снижение издержек на 5% в течение года.