Направления развития конкурентных стратегий во внешнеэкономической деятельности предприятий Республики Беларусь на основании деятельности ОАО "Лидсельмаш"

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

ВВЕДЕНИЕ

Предприятие является первичным звеном материального производства. В условиях рыночной экономики предприятие самостоятельно организует текущую деятельность, разрабатывает планы социально-экономического развития, изучает конъюнктуру рынка, распоряжается трудовыми, материальными, финансовыми ресурсами. От того насколько эффективно происходит управление предприятием, зависят и результаты его деятельности.

Для повышения эффективности производственной деятельности предприятий необходима грамотно разработанная стратегия, которая поможет придерживаться единожды установленного направления в развитии предприятий. Предприятия вырабатывают свои стратегии развития на любом этапе деятельности. Всегда существует какая-то общая политика. Это означает, что в любой экономической общности, в любой без исключения организации можно найти какие-то постоянные и неизменные характеристики: совокупность принципов, правил и решений, руководящих действием.

Выбор стратегии -- центральный момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных. Стратегия компании в области конкуренции может быть наступательной и оборонительной. Некоторые действия могут быть агрессивными, бросающими прямой вызов рыночным позициям конкурентам, другие представляют собой реакцию на предпринимаемые конкурентами действия.

К трем наиболее часто используемым конкурентным подходам относятся [5, с. 413]: стремление стать производителем с самыми низкими издержками в отрасли; индивидуализация продукции на основе более высокого качества или лучшего ее функционирования; внедрение в узкую рыночную нишу и завоевание конкурентного преимущества за счет лучшего удовлетворения специальных потребностей.

Бремя ответственности за стратегию бизнеса ложится на плечи его руководителя. Даже если руководитель бизнеса непосредственно не участвует в работе по формированию стратегии, предпочитая делегирование, он все равно несет полную ответственность за стратегию и результаты реализации [2, с. 215].

Стратегия основана на комплексе конкурентных действий, с помощью которых руководство рассчитывает обеспечить успешную работу организации. Фактическая стратегия - это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов ее деятельности. Руководители разрабатывают стратегии, чтобы узнать, как следует управлять бизнесом компании, а также потому, что стратегии помогают им сделать обоснованный и учитывающий многие факторы выбор среди альтернативных направлений действий.

Разработка и внедрение стратегии - это основные управленческие функции руководителей предприятия. Среди множества выполняемых руководителями дел очень не многие влияют на работу компании столь же значительно, как: выбор долгосрочных направлений развития компании; разработка эффективных стратегических действий и деловых подходов; реализация стратегии, позволяющей получить желаемые результаты. И действительно, хорошая стратегия, и хорошая реализация стратегии - наиболее надежные признаки хорошего управления. Все выше сказанное является одним из направлений развития бизнеса в нашей стране.

Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что развитие внешнеэкономической деятельности предприятий в современной отечественной экономике играет значительную роль, так как основная часть продукции промышленного производства изготавливается именно в расчете на зарубежного потребителя.

Объектом данной работы является Открытое акционерное общество «Лидсельмаш», которое расположено в г. Лиде Гродненской области Республики Беларусь. Предмет - конкурентные стратегии предприятия во внешнеэкономической деятельности.

Цель данной работы - определить направления развития конкурентных стратегий во внешнеэкономической деятельности предприятий Республики Беларусь на основании деятельности ОАО «Лидсельмаш».

Для того, чтобы реализовать цель работы, необходимо решить следующие задачи: определить понятие конкурентной стратегии, отличительные черты конкурентных стратегий предприятий и их влияние на успех предприятия; на основе анализа результатов производственно-хозяйственной деятельности выявить особенности формирования конкурентной стратегии предприятия ОАО «Лидсельмаш»; определить направления развития конкурентной стратегии предприятия во внешнеэкономической деятельности.

Актуальность проблемы, выделения основных направлений конкурентного стратегического развития во внешнеэкономической деятельности, заставила как российских, так и белорусских экономистов обратить особое внимание на ее изучение. Однако, данная проблема не получает достаточного внимания со стороны отечественных экономистов.



1. СТРАТЕГИИ В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНЦИИ

1.1 Понятие и типы стратегий бизнеса

Организации, действующие в определенной и неопределенной среде, будут управляться и регулироваться по-разному, с учетом их структуры и типа используемой системы управления. Также важно и то, чтобы структура или система управления организации соответствовала внешней среде, в окружении которой она находится [1 , с. 146].

Организации нужны стратегии, чтобы знать, как достичь поставленных целей и как выполнить миссию. Вырабатывая стратегию необходимо ответить на все вопросы, начинающиеся со слова «как»: как достичь поставленных целей по производительности, как победить конкурентов, как обеспечить устойчивую конкурентоспособность, как укрепить долгосрочную деловую позицию организации, как сделать реальным стратегическое виденье компании. Стратегия нужна компании в целом, каждому направлению деятельности внутри нее и каждому функциональному подразделению каждого направления - отделам научных исследований и разработок, снабжения, производственному отделу, отделам сбыта и маркетинга, финансовому отделу, отделу кадров и т.д. Стратегия организации в целом и ее управленческий план возникают из образа действий, которые уже инициированы, и из планов руководства, направленных на обновление деятельности. Стратегия формируется из множества возможных альтернатив, в этом процессе руководитель планирует ответы на возможные изменения рынка, ищет новые возможности и синтезирует различные действия и подходы, которые должны будут использовать в различное время различные части организации [2, с. 324].

Формирование стратегии - задача не только для старших руководителей. На больших предприятиях в принятие решений относительно того, какие подходы использовать и какие новые действия инициировать, вовлечены старшие руководители офиса корпорации, руководители коммерческих и производственных подразделений, руководители главных функциональных направлений внутри компании и внутри подразделений и т.д. На диверсифицированных предприятиях (рисунок 1.1) стратегии формируются на четырех отдельных организационных уровнях. На первом уровне разрабатывается стратегия для компании и для входящих в нее бизнесов в целом (корпоративная стратегия). На втором - стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной (стратегия бизнеса); на третьем - стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса (функциональная стратегия), к ним относятся производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д. На четвертом уровне формируются более узкие стратегии для основных рабочих подразделений: производств, торговых участков и регионов, отделов в функциональных службах (оперативная стратегия).

Рисунок 1.1 - Иерархия формирования стратегии [2, с. 324]



Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий [2, с. 367]. На втором -- стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии, и формируется общая стратегия. На третьем -- анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием [2, с. 253].

Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема -- стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Объектом такого анализа является СЗХ -- отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход. Первоначально формируется набор СЗХ, затем осуществляется отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области [1, с. 124].

Организация может реагировать приспособлением и изменением своих действий с целью добиться соответствия их параметрам внешней среды, что можно назвать внутренней стратегией. В другом случае организация может попытаться изменить обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации. Это - внешняя стратегия.

Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достигнуть своей цели несколькими путями: понизить цены на продукцию; продавать товар через большее число магазинов; представить на рынок новую модель; через рекламу представить более привлекательный образ товара и т.д. [3, с. 486].

Каждый путь открывает разные возможности. Таким образом, организация может столкнуться с большим числом альтернативных стратегий.

Рассмотрим каждый из видов стратегий.

Внутренние стратегии.

1. Изменение сферы деятельности. Самой простой ответной мерой, которую может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней среды, является перенос деятельности в среду с меньшей неопределенностью ее параметров. Если организация не способна к подобным изменениям, она может сделать выбор в пользу разнообразия собственных целей, изменение структуры и характера деятельности таким образом, чтобы оперативности в реагировании на изменение параметров внешней среды.

2. Набор персонала. Некоторые организации используют практику выборочного набора персонала для уменьшения неопределенности внешней обстановки. Организации могут приглашать на работу сотрудников из персонала организаций - конкурентов для получения важной информации о своих соперниках. Другие охотятся за бывшими министрами, представителями правительства и другими в прошлом чиновниками для того, чтобы использовать с выгодой для себя, их связи.

3. Создание запасов. Традиционным способом противостояния неопределенности внешней среды всегда было создание вокруг основной производственной деятельности «буферных» подразделений с целью смягчения и поглощения угроз этой неопределенности, тем самым, снижая вероятность нарушения деятельности организации. Это достигается созданием запасов для непрерывного поступления в организацию денег, материалов, информации и других ресурсов.

4. Сглаживание. Является попыткой выровнять воздействие изменений во внешней среде организации, в особенности изменений спроса. Сглаживание интенсивно используется магазинами в розничной торговле как защита бизнеса от сезонных и других колебаний спроса.

5. Нормирование. Если среда характеризуется неопределенностью спроса, руководство может использовать нормирование продукции работ, услуг. Часто это делается в том случае, когда по тем или иным причинам нельзя поднять цену или увеличить производство товаров или услуг [3, с.453].

Внешние стратегии.

1. Маркетинг. Большие денежные средства тратятся организациями каждый год на маркетинговые мероприятия. Организации тратят эти суммы, пытаясь снизить неопределенность среды, о чем свидетельствует подверженность потребителей рекламному воздействию, выработка приверженности к марке и т.д.

2. Заключение контрактов. В данном случае речь идет о контрактах, призванных оградить организацию от колебаний качества и цен на необходимые ей материалы, а также производимую продукцию [3, с. 243 ].

3. Кооптирование. Организации могут «поглощать» из своего окружения отдельных лиц или другие организации, которые угрожают их стабильности. Это наиболее наглядно проявляется в выборочных назначениях новых членов в совет директоров различных корпораций.

4. Объединение. Ситуация, когда организация объединяется с одной или несколькими другими организациями (слияние и создание совместных предприятий). Это может способствовать уменьшению неопределенности параметров внешней среды за счет ослабления конкуренции между организациями и снижения их зависимости друг от друга.

5. Лоббирование. Может быть определено как использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействовать достижению выгодного дл организации результата при принятии решений, и является еще одним методом, используемым организациями для управления внешней средой. Чаще всего лоббирование проявляется в том, что организации, как индивидуально, так и совместно, через свои торговые ассоциации и группы политического давления активно стремятся повлиять на законодателей с целью принятия выгодных для них законов и правил [1, с. 271].

Каждая их вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Для формирования рыночной стратегии Ф. Котлер предлагает следующие этапы маркетинговых исследований [8, с. 213]: определение стратегии поведения фирмы на рынке; определение стратегии охвата рынка; выбор целевого сегмента рынка; формирование стратегии разработок новых товаров; выбор ресурсной стратегии; выбор стратегии ценообразования; выбор методов и способов распространения товаров; формирование стратегии стимулирования сбыта товаров; формирование стратегии рекламы товара; формирование стратегии роста фирмы [8, с. 213].

Стратегия поведения фирмы на рынке определяется конкурентоспособностью фирмы и ее товаров, уровнем научно-технического и ресурсного потенциала фирмы на основе анализа сетки развития товара и рынка.

Самая дешевая стратегия - стратегия более глубокого проникновения на рынок, т.к. нет необходимости разрабатывать новый товар и искать новые рынки. Эта стратегия может быть реализована только для конкурентоспособного товара. Для неконкурентоспособного товара возможны стратегии разработки нового товара и диверсификации (новый товар на новый рынок) [4, с. 312].

Определение стратегии охвата рынка основано на выборе одной из трех стратегий: а) недифференцированный маркетинг, когда фирма решается пренебречь различиями в сегментах и обращается с одним и тем же товаром ко всем потенциальным потребителям, ко всему рынку сразу; б) дифференцированный маркетинг - конкретный товар на конкретный сегмент; в) концентрированный маркетинг - комплекс маркетинга (товаров и услуг) фирмы на конкретный сегмент.

При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы: ресурсы фирмы (при их ограниченности наиболее рациональна стратегия концентрированного маркетинга); степень неоднородности товаров (для однообразных товаров - стратегия недифференцированного маркетинга); этап жизненного цикла товара (при выходе на рынок с новым товаром разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга) и т.д.

Для развития фирма может выбрать: а) сдержанная стратегия - при уверенности в своих клиентах; при завершении деятельности на данном рынке; при дефиците средств реагирования; б) избирательная реакция - это выборочная ответная реакция на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования и т. д. подобный подход позволяет вести конкурентную борьбу на нескольких рынках одновременно; в) случайная, малопредсказуемая реакция, являющаяся результатом действия причин личного характера или отсутствия опыта [2, с. 241].

По мнению Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из четырех ролей [8, с. 260]: 1. Лидер (доля на рынке 40%) ощущает себя уверенно, В защите своих позиций лидер прибегает к различным действиям: «оборона позиций» путем создания ценовых, лицензионных и других барьеров; «фланговая оборона» путем выделения ключевых зон и укрепления точек; «упреждающая оборона» путем опережения конкурентов с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку; «контрнаступление» после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента; «мобильная оборона» лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов; «сжимающая оборона» - лидер уходит с ослабленных сегментов при одновременном усилении наиболее перспективных; 2. Претендент на лидерство (доля на рынке 30%): «фронтальная атака» - ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), эта атака требует значительных ресурсов; «окружение» - попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка; «обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков; «атака гориллы» - небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами; 3. Последователь или ведомый (доля - 20%) - эта роль заключается в следовании за лидером, экономя силы и средства; 4. Окопавшийся в рыночной нише (10%) - с этой роли начинают новички.

Однако “стратегия развития” и “стратегия бизнеса” - это не идентичные понятия.

Под термином “стратегия бизнеса” понимается управленческий план одного вида бизнеса [4, с. 315]. Стратегия бизнеса отражает разработанные руководством подходы и действия, направленные на обеспечение успешного функционирования одного конкретного вида деятельности.

1.2 Понятие, виды и концепции конкурентных преимуществ страны

Для отдельной компании работающей в одном виде бизнеса, корпоративная стратегия и стратегия бизнеса одинаковы, поскольку стратегия формируется потребностями одного вида бизнеса [3, с. 312].

Центральным моментом в стратегии бизнеса является ответ на вопрос, как создать и укрепить долгосрочную конкурентную позицию компании на рынке. Для этого компания должна рассматривать в основном [7, 112]: 1) определение ответных действий, предпринимаемых по ходу изменений в отрасли, экономике в целом и т.д.; 2) разработку рыночных подходов и действий, которые могли бы привести к устойчивой конкурентоспособности; 3) объединение стратегических инициатив функциональных подразделений; 4) решение конкурентных стратегических проблем, стоящих перед бизнесом.

Сильную стратегию бизнеса отличает от слабой, способность его разработчика установить серию действий и подходов, обеспечивающих создание устойчивого конкурентного преимущества.

Для этого применяются конкурентные стратегии.

Конкурентная стратегия компании состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций. Перед компанией ставиться очень простая задача - честно и этично победить конкурентов получить конкретное преимущество над конкурентами и расширить свою клиентуру. Стратегия компании в конкуренции содержит оборонительные и наступательные действия и делает упор на те которые оправданы рыночными условиями. Сюда включаются краткосрочные тактические маневры, необходимые для немедленного реагирования на изменение условий, а также действия рассчитанные на продолжительное влияние на долгосрочные конкурентные возможности компании и ее рыночные позиции.

Конкурентная стратегия относится к управленческому плану, направленному на обеспечение успешной конкуренции. Компании во всем мире стремятся использовать все доступные способы, чтобы привлечь потребителей и вызвать у них желание сделать следующую покупку в целях опережения конкурентов и получения преимущества на рынке. Руководители разрабатывают краткосрочные тактические и долгосрочные стратегические меры. Стратегия компании в области конкуренции может быть наступательной и оборонительной. Некоторые действия могут быть агрессивными, бросающими прямой вызов рыночным позициям конкурентам, другие представляют собой реакцию на предпринимаемые конкурентами действия.

Конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, а процессы конкуренции на них аналогичны. Это продемонстрировал профессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса - состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил: Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли. Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей. Потенциальное появление новых конкурентов. Рыночная власть и средства воздействия используемая поставщиками сырья. Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции [9, с. 186].

Портеровская модель пяти сил, показанная на рисунке 1.2, представляет мощный инструмент диагностики конкурентных условий рынка и оценки насколько важной и эффективной является каждая из них [9, с. 146]. Это самый популярный метод анализа конкуренции, который легко применить на практике.



Рисунок 1.2 - Силы, управляющие конкуренцией в отрасли [4, с. 231]

Используя пять составляющих структуры конкуренции, можно описать предпосылки долгосрочной прибыльности отрасли и способы с помощью которых копании могут держать ее под контролем.

До сих пор встречается узкий и пессимистический взгляд на конкуренцию, хотя руководители некоторых компаний высказывают противоположные утверждения [1, с. 243].

Подход М. Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем утверждении. Устойчивость позиций предприятия на рынке определяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незаменимость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка) [7, с. 246].

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции страна может за счет: обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль; обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль.

Помимо этого перед предприятием стоит выбор, на каком рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его части (рисунок 1.3) [2, с. 314]. Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью предприятия, предложенную М.Портером.

Из рисунка 1.3 следует вывод: предприятия, не обладающие возможностями завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.

Успеха добиваются крупные предприятия с большей долей рынка, а также относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область, утрате конкурентных позиций. Для подобных предприятий, чтобы добиться успеха, следует выполнять правило: “Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке”.

Рисунок 1.3 - Зависимость между рентабельностью и долей рынка [2, с. 314]

Можно сказать, что имеется столько же вариантов стратегий, сколько конкурентов присутствует на рынке. Существует две причины стремиться всегда быть вровень с конкурентами, сопоставляя свои и их достоинства, цены, модели, маркетинговые тактики и т.д. Во-первых, таким образом можно попытаться обойти более слабых конкурентов. Атака на более слабых соперников там, где они наиболее сильны, целесообразна, когда компания может предложить наилучшую продукцию и имеет организационные возможности, чтобы отобрать прибыльные продажи и рыночную долю у менее компетентных и обладающих меньшими ресурсами конкурентов. Во-вторых, таким образом можно попытаться сократить конкурентное преимущество сильных соперников. В этом случае успех будет измеряться тем, насколько уменьшился отрыв лидеров. Наступление на сильных конкурентов может включать атаки на любом из нескольких фронтов: снижение цен, использование рекламы, в которой сравнивается продукция компании с продукцией конкурентов, придание продукции новых свойств и т.д.

1.3 Пути реализации стратегий на предприятиях

После того как менеджеры избрали стратегию, они должны реализовать ее и получить хорошие результаты. Претворение стратегии в жизнь требует особых управленческих навыков и решения самых разных задач. В то время как разработка стратегии - это управленческая задача, ориентированная на рынок, ее реализация ориентированная, главным образом, на операции - деятельность, связанную с управлением людьми и хозяйственными процессами. Если успешная разработка стратегии зависит от виденья ситуации и глубокого анализа отрасли и конкуренции, а также предпринимательского творческого подхода, то успешное осуществление стратегии зависит от умения руководить другими людьми и их мотивации, а также обеспечения должной «увязки» основных видов деятельности организации и задач реализации стратегии.

Реализация стратегии предполагает трансформацию стратегического плана организации в действия, а затем в результаты. Подобно разработке стратегии, этот процесс требует участия всей управленческой команды.

К сожалению, реализация стратегии - это наименее структурированный процесс стратегического управления, так что можно дать лишь немного конкретных рекомендаций на этот счет. Различия в хозяйственной практике и характере конкуренции, производственной среде и культуре компании, политике, методах вознаграждения и структуре персонала - все это требует индивидуального подхода к осуществлению стратегии, основанного на учете конкретной ситуации, суждениях проводника стратегии и его умении применить конкретный подход к использованию того или иного метода.

Хотя подходы руководства должны строиться с учетом конкретной ситуации, необходимо предусмотреть некоторые моменты, общие для всех организаций: формирование организации, способной успешно реализовать стратегию; составление сметы, направление достаточных ресурсов в те виды деятельности, которые определяют стратегический успех; разработка совместимых со стратегией политики и процедур; использование передового опыта и механизмов для непрерывного совершенствования; создание вспомогательных систем, позволяющих персоналу компании успешно выполнять свои стратегические функции изо дня в день; увязка стимулов с достижением целей; формирование производственной среды и культуры компании; обеспечение руководства, необходимого для успешной реализации стратегии.

Перечисленные управленческие задачи постоянно возникают в процессе осуществления стратегии, независимо от конкретной ситуации, и определяют приоритеты. Обычно, в конечном счете, выясняется, что одна или две из перечисленных задач более важны и требуют большего времени, чем другие, в зависимости от финансового состояния и конкурентоспособности компании, характера и масштаба требуемых стратегических перемен, необходимости создания конкурентных преимуществ и т.д.

Разрабатывая программу действий, проводники стратегии должны прежде всего выяснить, что организация обязана делать иначе и лучше, чтобы успешно реализовать стратегию, затем рассмотреть, как осуществить необходимые внутренние изменения в короткие сроки. Проводникам стратегии следует, прежде всего, сопоставить то, как существующие в организации методы работы соответствуют требованиям успешной реализации стратегии. Организационные навыки и возможности нуждаются в четком согласовании с требованиями стратегии, особенно если выбранная стратегия предполагает преимущество в конкуренции, основанное на компетентности. Ресурсы следует располагать так, чтобы подразделения располагали персоналом и средствами для успешного выполнения стратегических функций. Не менее важно, чтобы менеджеры выполняли свои функции так и в таком стиле, чтобы это способствовало формированию производственной среды и культуры компании в духе принятой стратегии. Систематические усилия руководства по обеспечению соответствия дел в компании и требований должной реализации стратегии помогают объединить персонал в команду для достижения намеченных результатов.

Решающим фактором успешной реализации стратегии служит то, насколько успешно руководство направляет этот процесс. Менеджеры могут это делать по-разному. Они могут принимать решения авторитарно или на основе согласия; делегировать полномочия; быть лично вовлеченными в детали реализации стратегии или оставаться в стороне; действовать осторожно или решительно. То, как менеджеры руководят процессом, как правило, зависит от следующих факторов: 1) опыт и знание дела; 2) являются ли они новичками в деле или ветеранами; 3)характер их личных связей в организации; 4) диагностических, административных, межличностных навыков и умения решать проблемы; 5) предоставленных им полномочий; 6) стиля руководства; 7) их взглядов на роль, которую они призваны сыграть.

Хотя основная инициатива в реализации стратегии компании и предприятия обычно принадлежит генеральному менеджеру и старшим должностным лицам, этим руководителям все же приходится опираться на активную поддержку и сотрудничество руководителей среднего и нижнего звена в деле продвижения стратегических перемен в функциональные jmkfcnb и оперативные единицы и повседневной практике. Руководители среднего и нижнего звена отвечают не только за инициирование и контроль за этом процессом в сфере своей компетенции, но и за достижение поставленных целей путем тесного сотрудничества с сотрудниками в деле эффективного выполнения ключевых операций.

Умелая реализация стратегии во многом зависит от квалификации персонала, прочих конкурентных навыков и эффективной внутренней организации. Исключительное значение имеют три аспекта указанной задачи: Подбор способных людей на ключевые должности. Обеспечение того, чтобы организация располагала необходимыми навыками в основных видах деятельности, управленческими кадрами, техническими познаниями и конкурентными возможностями. Организация хозяйственных процессов и принятие решений таким образом, чтобы это способствовало успешной реализации стратегии.

Формирование способной управленческой команды - краеугольный камень построения надлежащей организации. Проводники стратегии должны определить структуру управленческой команды, необходимой для успешной реализации стратегии, а затем подобрать соответствующих людей на каждую должность. Иногда достаточно существующей команды; иногда ее следует расширить или усилить путем выдвижения квалифицированных сотрудников компании или привлечения лиц со стороны.

Важное значение, при формировании исполнительной группы имеет умение определить, какое сочетание опыта, знаний, образования, ценностей, стилей управления и личностных качеств будет способствовать успешной реализации стратегии. Как и при любом виде формирования команды, важно создать такую группу менеджеров, которая будет обладать полным набором качеств для решения задач. Персональный состав должен отвечать требованиям и соответствовать выбранной стратегии.

Не менее важная организационная задача состоит в укомплектовании операционных единиц специалистами, необходимыми для обеспечения превосходства фирмы над конкурентами в одной или нескольких решающих сферах деятельности.

Когда превзойти конкурентов с помощью превосходящей стратегии трудно, то для получения превосходства в отрасли остается превзойти их в деле реализации стратегии. Более умелая реализация стратегии дает существенные результаты в ситуациях, когда соперничающие фирмы придерживаются весьма схожих стратегий и вполне способны скопировать стратегические маневры друг друга. Наилучший способ превзойти их - это создать преимущество в технических навыках и организационных способностях.

Такое превосходство может относится к любому стратегически значимому фактору: более удачной разработке продукции, лучшим методам ее производства, обеспечению более качественного послепродажного сервиса, более быстрой реакции на меняющееся запросы покупателей и т.д..

Чаще всего компании складываются постепенно, по мере того как она накапливает прежние успехи или реагирует на запросы покупателей, новые технологии, возможности рынка либо на маневры покупателей.

Применительно к задаче создания организации те, кто реализует стратегию, должны у читывать четыре особенности формирования навыков в решающих областях: Дело редко ограничивается узкой специализацией или усилиями одного отдела. Чаще речь идет о совокупности навыков и вводов деятельности, осуществляемых в различных подразделениях организации. Так как навыки формируются в результате совместных усилий различных рабочих групп и отделов, на отдельных руководителей отделов не следует возлагать задачу формирования преимуществ компании в целом. Для того чтобы навыки в ключевых областях превратились в долговременное конкурентное преимущество, на их формирование необходимо направить больше внимания и усилий, чем это делают конкуренты. Так как запросы покупателей меняются непредсказуемым образом и навыки, которые потребуется для успешной конкуренции, точно предвидеть можно не всегда, эта база знаний и навыков должна быть достаточно широкой и гибкой, чтобы можно было реагировать на будущее события.

Многообразный и многоаспектный характер навыков предполагает: 1) управление людскими ресурсами и базами знаний; 2)координацию усилий различных рабочих групп и подразделений по всей цепочке создания стоимости.

Профессиональная подготовка и переподготовка являются важными элементами процесса реализации стратегии, когда стратегия требует других навыков, подходов и операционных методов. Обучение также важнейший вид деятельности в фирмах, где происходит настолько быстрые технические сдвиги, что компания лишается возможности конкурировать, если ее квалифицированные кадры лишаются превосходства в знаниях и опыте. Успешные проводники стратегии следят за тем, чтобы служба подготовки кадров располагала достаточными ресурсами и эффективными программами. Если избранная стратегия предполагает новые навыки и отличное ноу-хау, то учеба должна находится на одном из первых мест в программе действий, т.к. ее следует провести на ранней стадии процесса реализации стратегии.

На любом предприятии некоторые операции в цепи создания стоимости более важны сточки зрения успеха стратегии, чем другие. С этой позиции некоторая часть организационной работы связана с рутинными административными функциями. Другие виды деятельности относятся к вспомогательным функциям. К числу важнейших видов деятельности относятся те процессы, которые необходимо выполнять исключительно точно во имя успеха стратегии. Принимая решение об увязке рутинных и штабных функций с основными элементами организационной структуры, менеджеры компании должны учитывать стратегические взаимосвязи основных и вспомогательных функций в цепи создания стоимости.



2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИТИЯ ОАО «ЛИДСЕЛЬМАШ»

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО «Лидсельмаш»

ОАО «Лидсельмаш» - предприятие, осуществляющее производство сельскохозяйственной техники.

Предприятие было образовано в 1901 году, как цех по литью чугуна, производивший простой фермерский инвентарь, молотилки, соломорезки, лошадные плуги, зерновеялки. Постепенно номенклатура выпускаемой продукции расширялась. В 50-е годы и начале 60-х было освоено и поставлено на производство ряд более сложных изделий: вибрационные картофелекопатели, косилки, катки. В течение 80-х годов, находясь в ведении Министерства тракторного и сельскохозяйственного машиностроения СССР, предприятие стало более специализированным, войдя в лидеры на рынке производителей техники для возделывания картофеля, главным образом картофелесажалок, картофелекопателей и картофелеуборочных комбайнов. В настоящее время спектр выпускаемой продукции значительно расширен. Кроме вышеуказанных изделий, предприятие освоило и выпускает навесные дисковые бороны БДТ-7 и БДТ-3, однорядные и двухрядные косилки роторного типа Л-502, Л-501, различные модификации тракторных плугов и другую сельскохозяйственную технику (более 40 наименований).

В соответствии с Указом Президента Республики Беларусь № 398 от 4 октября 1996 года “О неотложных мерах по финансово-экономическому оздоровлению субъектов хозяйствования Республики Беларусь” и Постановлением Кабинета Министров РБ № 676 от 23.10.96 г. “О реструктуризации государственных объединений и предприятий, находящихся в республиканской собственности” на предприятии разработана и утверждена Минпромом РБ “Программа реструктуризации ОАО “Лидсельмаш”.

В настоящий момент ОАО «Лидсельмаш» представляет собой объединение унитарных производственных предприятий. В состав ОАО входят: УЧПП «Инструментальщик» ОАО «Лидсельмаш»; УПП «НОМ» ОАО «Лидсельмаш»; УТП «Пищевик» ОАО «Лидсельмаш»; УПП «Строитель-Лидсельмаш» ОАО «Лидсельмаш». На производственных площадях ОАО с привлечением дополнительного капитала соучредителей созданы и функционируют ООО «Торговый дом Лидсельмаш», ООО «Лидрузмаш».

ОАО «Лидсельмаш» является членом некоммерческого партнерства Концерн «Тракторные заводы», г. Москва, РФ.

В соответствии с уставом акционерного общества, высшим органом управления является собрание акционеров, которое осуществляет свои права через представителей в наблюдательном совете.

Очередные собрания акционеров проводятся ежегодно, поэтому основные функции управления обществом и контроля за его деятельностью в период между собраниями осуществляются наблюдательным советом.

Управление оперативно-распорядительной деятельностью акционерного общества осуществляется его генеральным директором, который формирует штат руководящих и инженерно-технических работников, осуществляет руководство всей производственно-хозяйственной деятельностью предприятия, оценивает экономическую целесообразность различных направлений дальнейшего развития Общества.

Для осуществления функций управления всеми унитарными предприятиями и согласованной их деятельности в решении общих производственно-хозяйственных вопросов при генеральном директоре акционерного общества создан совет директоров, который является совещательным органом управления этих предприятий.

Основные нити управления в рамках ОАО «Лидсельмаш» сосредоточены в руках генерального директора и его заместителей.

Главный инженер ОАО - первый заместитель генерального директора, осуществляет руководство всеми вопросами подготовки, технического обеспечения и организации производства. Ему напрямую подчинены: отделы главного конструктора, технолога, сварщика, отдел подготовки производства, отдел охраны труда и техники безопасности, бюро по охране окружающей среды, главные инженеры и все технические подразделения унитарных предприятий.

Экономической службой завода руководит финансовый директор. Ему напрямую подчинены учетно-финансовая служба ОАО, бухгалтерия и все другие экономические службы ОАО и унитарных предприятий.

Вопросами качества продукции занимаются служба управления качеством, отдел технического контроля, лаборатория стандартизации.

Напрямую генеральному директору подчинены: директора унитарных предприятий; отдел экономической безопасности; штаб ГО и 2-й отдел.

В структуре управления ОАО имеется должность директора производства, который руководит деятельностью производственных единиц, входящих в состав предприятия, обеспечивает выполнение производственного плана в соответствии с установленными количественными и качественными показателями.

Коммерческий директор осуществляет решение важнейших для всего производственного комплекса вопросов обеспечения заказами на производство продукции, ее сбыта и продвижение на рынки. Ему напрямую подчинены: отдел сбыта, отдел маркетинга, бюро реализации товаров народного потребления, транспортно-складской цех.

В таблице 2.1 приведены показатели, характеризующие хозяйственную деятельность предприятия в 2013 году. Они приведены в сравнении с 2012 годом.

Производственная программа на 2013 год была сформирована с учетом потребности сельскохозяйственных предприятий Республики Беларусь, стран СНГ в сельскохозяйственной технике, а также имеющихся производственных мощностей. Учитывается также сложившаяся в последние годы сезонность в производстве и сбыте продукции. На ОАО «Лидсельмаш» постоянно ведутся работы над созданием новой техники несельскохозяйственного направления, в частности, машин для коммунального хозяйства. Поставлены на серийное производство машины для уборки территорий ОУТ-80, ОУТ-80-25. Заканчивается разработка снегоочистителя роторного для работы с тракторами МТЗ, Т-40, Т-25, производится погрузочно-бульдозерное оборудование ОПБ-0,75 со сменными рабочими органами. В настоящее время предприятие освоило и производит новый вид продукции зерносушилку СЗК-10, производство которой начато в соответствии с Постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 27 октября 2003гю № 1430 "О Республиканской программе модернизации и технического переоснащения зерночистительно-сушительного хозяйства и зернотоков в сельскохозяйственных организациях на 2003-2012гг.". Изготовлен и находится на испытаниях опытный образец плющилки влажного зерна ПВЗ-1.

Таблица 2.1 - Параметры развития ОАО «Лидсельмаш» в 2013 году

ПОКАЗАТЕЛИ	2013 год / 2012 год
1. Показатели производственно-экспортной деятельности промышленности
Индекс изменения объемов производства, %	112,0
Индекс изменения экспорта продукции, %	112,5
Индекс изменения валютных поступлений, %	112,5
Индекс изменения импорта, %	110,0
Производство потребительских товаров, %	108,0
2. Научно-технический и производственный потенциал
Объем затрат на научные исследования и разработки, млн. руб.	83,0
Доля сертифицированной продукции в объеме промышленного производства, %	80,0
Удельный вес новой продукции в объеме промышленного производства, %	25,0
Внедрение прогрессивных и энергосберегающих технологий, шт.	3
3. Финансовое состояние промышленного производства
Уровень рентабельности продукции, %	14,0
Снижение (-), увеличение (+) уровня материалоемкости продукции, %	-3,0
Оборачиваемость оборотных средств, дни	90
4. Эффективность использования труда, ТЭР и основных фондов
Индекс изменения производительности труда, %	110,9
Показатель по энергосбережению, %	-8,5
Уровень износа активной части основных фондов, %	95,4

В организационном аспекте на обеспечение своевременного сбыта производимой сельскохозяйственной техники направлена осуществляемая предприятием маркетинговая и сбытовая политика.

Благодаря высоким потребительским качествам выпускаемых сельхозмашин на них имеется устойчивый спрос. В связи с низкой платежеспособностью сельскохозяйственных потребителей, сбыт техники гарантирован на внутреннем рынке и в значительной мере обеспечивается проводимой Правительством республики политикой по развитию материально-технической базы колхозов и совхозов, в т.ч. за счет льготного кредитования ее закупок по лизинговой схеме. Высокий уровень профессиональной подготовки рабочих и инженерно-технического персонала завода обеспечивают своевременную подготовку производства и освоение новых видов техники. Удельный вес новой продукции в общем объеме производства за 2012 год составил 25,0 %.

Рентабельность производства ОАО «Лидсельмаш» в 2012 году была отрицательной, то есть предприятие окончило год с убытками на сумму (-138 млн. рублей), за аналогичный период 2013 года (с 1 января по 1 апреля) рентабельность производства стала положительной величиной, хотя и незначительной в процентном выражении. Увеличение рентабельности произошло за счет увеличения рентабельности продукции, причем, невзирая на то, что прибыль от внереализационных операций в 2013 году была отрицательной. Рентабельность продукции в 2013 году возросла по причине изменений в ассортименте продукции. Из ассортимента были исключены нерентабельные виды продукции или пользующиеся невысоким спросом.

Уставный фонд ОАО «Лидсельмаш» составляет 13 429 352 тыс. руб., в том числе:

- доля государства - 68,1%

- доля юридических лиц - 2,1%

- доля физических лиц - 29,8%

Инвестиции в основной капитал ОАО «Лидсельмаш» в 2013 году составили 500 млн. руб. за счет собственных средств предприятия.

Имеющиеся производственные мощности ОАО «Лидсельмаш» сбалансированы по технологическим переделам. Фактическая загрузка мощностей составляет 50-60%. Намеченная инвестиционная программа направлена в первую очередь на обновление производства по технологическим переделам за счет внедрения самого современного, высокопроизводительного технологического оборудования, сокращение удельной материалоемкости и энергоемкости производства.

Задача повышения ценовой конкурентоспособности выпускаемой продукции за счет снижения издержек, повышения производительности труда диктует необходимость технического перевооружения производства.

Как показывают технические исследования, проведенные специалистами завода, повышение технического уровня производства возможно за счет внедрения современного высокопроизводительного технологического оборудования. Планируемое снижение материалоемкости и энергоемкости производства базируется на использовании современных технологий металлообработки (плазменная резка, гибочное оборудование, ленточнопильные станки и т.д.). Приобретение нового оборудования позволит снизить в 2014 году износ активной части основных фондов на 1,3 %, и по прогнозу он составит 95,4 %.

Кроме того, намечен ряд мероприятий по обновлению и модернизации основных фондов, а именно:

- модернизация окрасочной камеры в цехе № 1,

- модернизация системы управления обрабатывающих центров и металлообрабатывающих станков с ЧПУ,

- изготовление искрогасителя к плавильной печи.

- изготовление корпуса к плавильной печи.

Предприятие не пользуется заемными средствами, инвестирование в обновление основных фондов будет происходить за счет собственных средств предприятия.

В настоящее время предприятию пока не удается привлечь иностранные инвестиции. Руководство предприятия осуществляет их поиск, но безуспешно. В республике создано хорошее инвестиционное законодательство (Инвестиционный Кодекс), но иностранные инвесторы не спешат пользоваться теми преимуществами, которое им предоставляются в соответствии с Законом. Дело в том, что Республика Беларусь еще не успела зарекомендовать себя как страна со стабильными условиями хозяйствования, так как она является страной с трансформирующейся экономикой.

Под лизингом международной практике понимается особый вид аренды, при котором одна сторона - лизингодатель обязуется представить на определенный срок другой стороне - лизингополучателю движимое и недвижимое имущество за согласованную арендную плату вместе с рисками, связанными с правом владения. Для производства лизинг является средством наращивания мощностей, инструментом ускорения научно-технического прогресса, обновления производственного потенциала предприятий , всего народного хозяйства, механизмом существенного повышения эффективности инвестиций в средства производства. Различают такие виды лизинга как оперативный и финансовый. Оперативный лизинг подразумевает передачу в пользование имущества многоразового использования на срок, короче его экономического срока службы. Он характеризуется небольшой продолжительностью контракта (до 3-5 лет) и неполной амортизацией оборудования за время аренды. После истечения срока оборудование может стать объектом нового лизингового контракта или возвращается арендодателю. В оперативный лизинг сдается строительная техника (краны, экскаваторы и т.д.), транспорт, ЭВМ и т.д.

2.2 Конкурентная стратегия ОАО «Лидсельмаш» на зарубежных рынках и направления ее развития

Стратегия предприятия определяет, как оно осуществляет свою работу и добивается поставленных целей. Определение стратегии начинается с ответа на вопрос «Что наше предприятие представляет собой сейчас, что оно делает, и как оно должно выглядеть в будущем». Таким образом, разработка главной стратегической цели подразумевает, в первую очередь, позиционирование предприятия на рынке по отношению к конкурентам. Без такой оценки себя и окружения ответить на вопрос о развитии предприятия невозможно.

Исходя из перечня выпускаемой предприятием продукции, ОАО «Лидсельмаш» удовлетворяет нужды ряда потенциальных пользователей сельскохозяйственной, коммунальной и лесохозяйственной техники.

Рынок производителей сельскохозяйственной техники представлен многими предприятиями, ремонтными заводами и райагропромтехниками. Из общего объема производства и реализации машин сельскохозяйственного назначения в Республике Беларусь около 45 % приходится на специализированные предприятия ОАО «Гомсельмаш», ОАО «Лидсельмаш», РУПП «Бобруйскагромаш», ОАО «Мозырьсельмаш», РУП «Лидагропроммаш» и другие. Производственные мощности некоторых из них создавались для обеспечения потребности сельскохозяйственного производства бывшего СССР и в настоящее время задействованы не на полную мощность. На ОАО «Лидсельмаш» по ряду объективных и субъективных причин производственные мощности загружены на 40-60%.

Анализируя структуру продаж на протяжении ряда последних лет можно сделать вывод, что основными потребителями продукции ОАО «Лидсельмаш» являются субъекты хозяйствования Республики Беларусь и стран СНГ. В совокупности на их долю приходится более 90% общего объема продаж. Значительное увеличение объемов продаж в Республику Беларусь обусловлено участием предприятия весной 2011 года в программе переоснащения с/х предприятий Гомельской области картофелепосадочной техникой, летом в программе производства копателей лука КЛ-1.4 для нужд Брестской и Минской областей, также в республиканских программах по переоснащению зерносушильных хозяйств и зернотоков и переоснащению льноперерабатывающих заводов республики.