4. Интегративные процессы и трансформации в издательском дома Condй Nast

4.1 Взаимодействие цифрового и печатного подразделений издательского дома: анализ кейсов

С 2012 г. издательство официально придерживается стратегии, ориентированной на цифровизацию и объединение двух сегментов - печатного и цифрового. Это проявляется не только в структурных изменениях, но и в контентных. Издатель журнала Glamour активно ищет новые способы выхода на современную аудиторию миллениалов, которая с самого рождения привыкла использовать гаджеты и новые технологии в повседневной жизни.

Одним из способов выйти на такую аудиторию стало привлечение к сотрудничество известных видео- и Instagram-блогеров с аудиторией не менее 200 тысяч человек. Первый опыт многостороннего сотрудничества с блогерами случился в конце 2015 г., когда известный косметический бренд предложил журналу снять в редакции сюжет для Youtube-канала популярного видеоблогера Кати Клэп, чья аудитория на тот момент достигала 4 млн. человек (на сегодняшний день эта цифра составляет 5,5 млн. подписчиков). Несмотря на то, что аудитория Клэп и журнала Glamour совсем не совпадала, издатель договорилась о съемке и призвала всю редакцию активно участвовать в процессе.

После того, как ролик появился на Youtube за 4 дня его посмотрели более 1 млн. человек, обеспечив Glamour дополнительную аудиторию в лице миллениалов. В ответ журнал Glamour предоставил косметическому бренду полосу в новом номере, главной героиней которой стала Катя Клэп. Таким образом, печатная редакция впервые вышла в «онлайн».

После этого случая блогеры стали появляться на страницах журнала все чаще, заменяя более классических персонажей глянца - моделей или актрис. В конце 2016 г. состоялся масштабный промо-проект с известным французским брендом и участием российских блогеров Татьяны Васильевой и Екатерины Мезеновой, в рамках которого был снят мини-сериал в Париже и состоялся конкурс для читателей. Проект был реализован как в сети, так и в журнале, таким образом потребовав вовлечения редакторов сразу обоих отделов. Этот пример демонстрирует способ ознакомления редакторов печатного журнала с новыми персонажами, которые обрели популярность в сети.

В марте 2017 г. в журнале снова было реализовано несколько промо-проектов с участием блогеров. Однако эти случаи можно считать беспрецедентными, так как их реализация состоялась за счет усилий редакции сайта Glamour.ru, а не печатной редакции. При планировании проекта рекламным отделом было решено назначить ответственным за проект шеф-редактора сайта, потому что она хорошо знакома с героинями-блогерами, в отличие от печатных редакторов, которые с ними не взаимодействуют. Несмотря на то, что проекты были успешно реализованы, этот случай показывает неэффективность работы редакции Glamour. В данной работе, автор высказывает предположение, что интеграция печатной и цифровой редакций необходима в первую очередь из-за недостатка ресурсов во второй, и редакторы печатной версии смогут обеспечить сайт дополнительным контентом высокого качества. Однако в случае с данными промо-проектами команда сайта помогла печатной редакции, а не наоборот. Это косвенно подтверждает авторскую теорию, что сайт не считается самостоятельной единицей, и руководство предпочитает вкладывать все имеющиеся ресурсы на развитие журнала.

Помимо изменений в контенте журнал Glamour стремится заручиться поддержкой высокотехнологичных спонсоров. Так, в 2016 г. партнерами главного мероприятия бренда «Женщина года» стали мессенджер Viber и корпорация Microsoft.

Для каждого спонсора был разработан отдельный пакет обязательств. В случае с Viber его имиджи и логотипы были интегрированы в журнал, на сайте появилось несколько статей в поддержку Viber и специально для продвижения мероприятия был создан паблик-чат Glamour в этом мессенджере. За два месяца аудиторию паблик-чата удалось нарастить с нуля до 1,5 млн. Абсолютно вся редакция включилась в процесс наполнения Viber. Главный редактор регулярно делала посты от своего имени, редакторы красоты и моды публиковали фотографии в режиме онлайн с различных мероприятий, а онлайн-редакция дублировала материалы с сайта и проводила интерактивы для пользователей.

На данный момент численность группы снизилась из-за нерегулярности наполнения. Теперь группу поддерживает только редакция сайта, в обязанности которой входит также наполнение еще нескольких групп в других социальных медиа. Однако, пример паблик-чата Viber доказывает каких колоссальных успехов может добиться бренд на онлайн-поприще, если все его подразделения будут работать совместно.

В рамках спонсорского пакета Microsoft была создана специальная номинация - «IT-girl года», и в течение ноября были организованы несколько практических конференций «Женщины в IT». Однако ни одна из этих конференций не была обязательной к посещению печатными редакторами, а в процессе продвижения мероприятия снова были задействованы только редакторы сайта, которые обеспечили онлайн-трансляцию в Facebook и анонсирование в социальных медиа. В этом случае, привлечение технологического партнера никак не повлияло на саму редакцию, однако в таком сотрудничество можно было найти множество преимуществ для дальнейшего развития цифрового сегмента.

Стоит также выделить практику сотрудничества с рекламодателями бренда Glamour. Как правило редакторы моды и красоты ежедневно посещают мероприятия, организованные рекламодателями. Среди них, однако, выделяются приоритетные бренды и те, которые можно временно не упоминать в материалах журнала или сайта. Периодичность журнала уступает в частоте проведения таких мероприятий, когда поддержку рекламодателю необходимо сделать здесь и сейчас, не дожидаясь выхода следующего номера, редакторский план для которого составляется за месяц до его отправки в печать. Таким образом, единственным способом оказать поддержку партнерам или простимулировать потенциального партнера к покупке рекламы в журнале является оперативное создание монобрендового материала на сайте или поста в Instagram журнала. В большинстве случаев, обязанность по написанию статьи или созданию постов в социальных медиа переходит на редакторов сайта, которые выполняют эти задания сверх своего рабочего плана.

Такие случаи в практике редакции происходят ежедневно, и, несмотря на то, что некоторые редакторы освоили функции Instagram, самые трудоемкие обязанности переходят на отдел сайта Glamour.ru. Исходя из вышесказанного, можно частично подтвердить гипотезу, высказанную автором ранее: цифровые площадки используются редакторами журнала для продвижения его печатной версии и ради его финансовой поддержки. При этом, используя материалы рекламодателей можно было бы создавать уникальные материалы, которые могли бы заинтересовать пользователей. Так, например, рекламная статья о бренде одежде для женщин с нестандартными фигурами, которая включала комментарии главного редактора, набрала более 16 000 просмотров за две недели. Для сравнения: обычная рекламная статья, опубликованная одновременно с упомянутой ранее, без редакторского подхода со стандартным набором фирменных фраз о новинках бренда набрала всего 2500 просмотров за тот же период. Этот пример доказывает, что удачное применение творческих идей для реализации рекламных статей, которые в меньшей степени интересует аудиторию, может стать определяющим для роста популярности сайта и его продвижения.

Другим неудачным примером отсутствия взаимодействия между редакцией и цифровым подразделением издательства является функционирование видео-отдела. Самыми популярными видео на сайте Glamour являются кулинарные видеоролики, которые по тематике совсем не отвечают интересам издания. Glamour позиционирует себя в первую очередь как журнал о моде и красоте, а продвижение тематики стиля жизни не является первостепенной задачей его редакторов. Тем не менее, ролики о моде не имеют такой же популярности у пользователей, как видео с кулинарными рецептами. Эту проблему озвучил директор видео-отдела на ежегодной встрече Business Review, отметив, что если бы редакторы моды или красоты проявили интерес в создании видео-контента, ситуация могла бы быть иной.

Успешное взаимодействие между печатной и цифровой редакциями было реализовано в недавно закрывшемся журнале Allure. Сам журнал появился в 2012 г., сайт запустился в это же время, но его развитие тормозилось необходимость продвигать печатный журнал на рынке. В 2016 г. руководство издания заявило о необходимости быстрого развития сайта, и в качестве способа решения было предложено привлечь редакцию журнала к работе на сайт. Проект был реализован при постоянном контроле со стороны главного редактора. Каждый редактор должен был выпускать по одному материалу в день на сайте allure.ru в дополнении к ежедневной работе в журнале. Ежедневно проводилась мини-редколлегия, на которой строилась сетка материалов на весь день. По результатам опубликованных статей шеф-редактор сайта составлял отчет для главного редактора. В качестве мотивирующих средств использовалась конкуренция: в начале каждой недели назывался лучший редактор, чей материал на сайте посмотрело большее количество человек. С момента интеграции количество материалов в день увеличилось с 7-9 до 15-18. Каждое утро проводилась короткая редколлегия, на которой составлялся план публикаций в течение дня. С мая по август количество просмотров страниц выросло почти в 3 раза (с 3 тысяч в январе 2016 до 10 тысяч в августе 2016).

Таким образом, журналу удалось не просто нарастить трафик, но и увеличить его глубину, а значит и качество аудитории.

4.2 Обусловленность интеграции: анализ предпосылок

Интеграция печатной редакции на данном этапе необходима по нескольким причинам. Во-первых, в пользу обеспечения цифровых ресурсов дополнительной рабочей силы говорят растущие показатели аудитории. Компания Condй Nast продает рекламодателям суммарную аудиторию бренда на всех существующих площадках, которые включают в себя сам журнал, мобильные приложения для смартфонов и планшетных компьютеров, сайт и социальные сети. Точные цифры приводятся в таблицениже.

Распределение объемов аудитории в зависимости от платформы

Платформа	Аудитория
Журнал (AIR)	1,3 млн.
Сайт (уникальные пользователи)	1,7 млн.
iPad- и iPhone-версии (просмотры)	107 тыс.
Вконтакте	67,9 тыс.
Facebook	317 тыс.
Viber	1,4 млн.
Twitter	953 тыс.
Instagram	248 тыс.
Суммарная	6, 1 млн.

Таким образом, суммарная аудитория бренда Glamour в России составляет более 6 млн. человек на разных площадках. Каждая из них требует особого внимания и подхода, однако в рамках текущей экономической ситуации издатели не готовы расширять персонал для работы на цифровых и социальных площадках. В этом случае было бы целесообразно задействовать имеющиеся ресурсы, а именно вовлечение сотрудников печатного журнала в работу с цифровыми площадками для расширения объема публикуемого контента и повышения его качества.

Во-вторых, веб-издание и другие цифровые площадки бренда Glamour являются продолжением печатного журнала, который становится отправной точкой для их развития и роста. Цифровые издания не могут существовать отдельно от журнала, но при этом они остаются самостоятельными, требующими профессионального подхода в работе с ними. Сам журнал в условиях развития цифровых медиа не может отсутствовать в онлайн-сегменте. Это необходимо для поддержания конкурентоспособности журнала на рынке, помогает оставаться актуальным в связи с новыми течениями в СМИ и наращивать читательскую аудиторию журнала посредством коммуникации с ней через социальные медиа. В конце концов, продажа журнала и его востребованность на рынке является одной из приоритетных стратегических задач руководства издательства.

Так как все редакторы являются сотрудниками одного бренда, независимо от того работают ли они в веб- или печатном сегменте, им необходимо в равной степени прикладывать усилия для продвижения бренда журнала - как онлайн, так и офлайн. Следовательно, работа редакторов на сайте - это необходимость, обусловленная вышеописанными причинами.

Также следует выделить преимущества такой интеграции для редакторов печатного журнала. Как отмечалось ранее, редакторы воспринимают веб-площадки как второстепенные, поэтому внутри редакции существует негласное мнение, что работать на сайте не так престижно, как в журнале. Разумеется, такая точка зрения имела право на существование в начале 2000-х, когда интернет только начинал развиваться в мировых масштабах. Сегодня количество информации, потребляемое через веб, не может сравниться с чтением ежемесячных печатных изданий. В новых условиях журналам приходится конкурировать не только между собой, но и с интернет-сайтами, которые публикуют схожий контент, однако, в отличие от печатных изданий, способны гораздо быстрее реагировать на тенденции. Например, среди конкурентов журнала Glamour можно выделить такие специализированные онлайн-издания, как Buro 24/7, Spletnik.ru, Blueprint. В то же время, сайт журнала Glamour.ru конкурирует с веб-изданиями журналов-конкурентов, например, Cosmo.ru (Cosmopolitan), Hellomagazine.ru (Hello), Grazia.ru (Grazia) и другими. Перечисленные издания формируют относительно схожий контент с уклоном в ту или иную тему. Таким образом, борьба за аудиторию покинула пределы печатного сегмента и перешла в онлайн, поэтому редактором необходимо расширять свои навыки и пробовать создавать контент, который будет актуален в сети и окажется востребованным на фоне онлайн-конкурентов.

Рост конкуренции как фактор, обуславливающий необходимость создания «конвергентной» редакции, упоминался во второй главе данной выпускной квалификационной работы. Как пишет Кюнг, на сегодняшний день каждая редакция способна производить конвергентный продукт, а значит будет усиливаться конкуренция между изданиями. Более того, эта конкуренция подстегивается существование блогеров и социальных медиа, посредством которых контент распространяется самими пользователями, и этот процесс происходит гораздо быстрее, чем на профессиональных журналистских площадках.

Существует еще один существенный критерий, дающий преимущество онлайн-изданиям, которые не работают на печатном рынке. Функционируя только в онлайн-сегменте, они имеют достаточно ресурсов, чтобы производить конкурентоспособный и узнаваемый контент в цифровой сфере. В ходе работы было установлено, что веб-сайты журнала (на примере Glamour) не обладают достаточными ресурсами для производства такого же качественного онлайн-контента, следовательно, их позиция может считаться нестабильной, а лояльность публики обусловлена в первую очередь лояльностью к журналу.

Таким образом, можно сделать вывод, что редакции журнала Glamour в первую очередь необходимо делать усиление в сфере уникального авторского контента в цифровом сегменте, при создании которого каждый редактор будет прилагать максимум усилий. Как отмечалось ранее, над созданием одного материала в журнале работает целая команда профессионалов. По аналогии с печатным изданием, такая же упорная работа над контентом требуется и на сайте.

Проблемы, наметившиеся в печатном сегменте, стали особенно заметны на фоне событий последних двух лет, когда кризис в России серьезно пошатнул положение некоторых издательских домов. В 2015 г. крупнейшее издательство на рынке в России Sanoma Independent Media закрыло издания Collezioni и Yes!, переведя последнее в электронный формат - интернет-сайт. В 2016 г. Condй Nast объявил о закрытии журналов CN Traveler и Allure, объявив их нерентабельными. При этом цифровой сегмент сохранил позиции, несмотря на кризис, и даже улучшил рекламные показатели, которые демонстрировали стабильный рост в течение последних двух лет.

Таким образом, рост конкуренции на рынке и упразднение печатных изданий имеет следствием сокращение рабочих мест в печатном сегменте. Следовательно, для редакторов печатных СМИ остается актуальной необходимость адаптировать их навыки для работы в вебе.

Кроме того, интернет-издания предлагают больше возможностей для повышения узнаваемости журналиста как автора. Редакторы смогут увеличить ареал распространения своих материалов, их объемы и тематику (например, редактор красоты может писать о культурных событиях и наоборот) и получить новый статус веб-журналиста.

На данном этапе, когда отмечается нерентабельность цифровых изданий в издательстве на фоне печатных журналов, внедрение редакторов печатного сегмента в подразделения цифровых медиа необходимо. Однако для реального развития цифровых площадок требуется расширение штата и прием на работу квалифицированных специалистов. Как было сказано ранее, в самом печатном издании существует строгое разделение обязанностей по разделам и один редактор не может выполнять работу другого. Такое же разделение требуется и в цифровом сегменте - не только по контентным рубрикам, но и по типу медиа.

Этим вопросом уже озадачились американские коллеги издательства Condй Nast. Главный редактор журнала Glamour USA Синтия Лейв сообщила, что в 2017 г. редакция увеличивает видео - и SMM-отделы, причем каждый сотрудник будет работать над своей социальной площадкой. Она подчеркивает, что им нужны специалисты в узких областях, а не широкопрофильные работники, по аналогии с журналом, где каждый редактор имеет свою зону ответственности.

В условиях российского издательства подобные кадровые изменения пока невозможны. Печатный сегмент остается приоритетным, и издатели выстраивают стратегию на поддержание жизнеспособности именно печатных изданий. Цифровые медиа используются в качестве вспомогательных - для продвижения печатных продуктов, а также BTL-мероприятий бренда и издательства в целом. Социальные медиа изучаются в отделе Big Data с целью повышения качества разработки портрета аудитории, но как говорилось выше эти два читательских сегмента - печатный и онлайн - практически не совпадает.

4.3 Возможная схема интеграции

На основании причин, выделенных в предыдущей главе, подтверждается гипотеза, сделанная автором во введении: в издательском доме, специализирующемся на создании печатных глянцевых изданий, цифровые контентные площадки воспринимаются как второстепенные и используются руководством в качестве продвижения печатной версии или дополнительной поддержки рекламодателей. Несмотря на то, что в структуре издательского дома выделяются специальные отделы, занимающиеся разработкой, поддержкой и развитием исключительно цифровых изданий, они практически не взаимодействуют, или данное взаимодействие выстроено слабо, с печатным сегментом издательского дома.

Таким образом, автор достигает цели, заявленной в начале работы. В ходе исследования действительно были выявлены проблемы взаимодействия между цифровыми и печатными сегментами издательского дома, подтверждающиеся кейсами, приведенными в пятой главе данной выпускной квалификационной работы.

Подводя итоги вышесказанного можно выявиться следующие факторы, доказывающие существование проблемы взаимодействия между данными сегментами:

· редакторы печатного журнала предпочитают перекладывать обязанности по созданию цифрового контента на редакторов сайта, даже если материалы находятся в зоне их интересов;

· привлечение высокотехнологических спонсоров для главного мероприятия бренда «Женщина года» 2016 не привело к дальнейшему продолжению сотрудничества, а результаты, которых удалось достигнуть совместными усилиями в ходе подготовки к мероприятию, на данный момент ухудшаются;

· видео-раздел сайта, который является одним из самых перспективных на сегодняшнем рынке, работает неэффективно из-за несовпадения тематики видео-контента и тематики бренда Glamour;

· несмотря на значительный перевес онлайн-аудитории бренда Glamour, руководство продолжает вкладывать все усилия в поддержку печатного сегмента.

Подобные проблемы требуют серьезного пересмотра издательской стратегии, однако, в ближайшее время издатели не планируют менять вектор развития. На основании собственных наблюдений автора, можно выделить несколько причин, по которым этого не происходит.

1) Печатный журнал обеспечивает основную прибыль бренда Glamour, поэтому издатель нацелен на поддержку именно этой площадки.

2) Печатному журналу проще получить мгновенную прибыль, чем сайту, что обуславливается динамикой обновления контента на сайте. При продаже рекламы в журнал издатель получает определенную сумму средств «здесь и сейчас», которая поддерживает экономическую стабильность бренда. Реклама на сайте требует такой же динамики в ее обновлении, что и редакторский контент, следовательно, требуется больше трудозатрат со стороны рекламных менеджеров. При этом финансовая разница будет незначительной, так как реклама на сайте стоит дешевле. Это останавливает руководство от серьезных вложений в онлайн-сегмент.

3) Так как печатные издания являются основным источником прибыли компании, текущий кризис в России привел к сокращению рекламной поддержки, снижению цен на рекламные полосы и переход с люксового сегмента на массовый, что отразилось на стоимости рекламы и прибыли бренда. Новые финансовые условия не позволяют издательству увеличить персонал. Более того, руководство отказывается от найма новых кадров взамен тех, которые уволились по собственному желанию. Таким образом, редакции работают в усеченном составе, и текущие условия не позволяют увеличить штат.

4) Из предыдущей причины вытекает еще одна: без квалифицированных кадров развитие и усиление цифрового сегмента будет невозможно. Для развития своих цифровых изданий и социальных медиа руководству потребуется нанять высококвалифицированные кадры, которые смогут вывести эти площадки на новый уровень. Однако в текущей ситуации такая возможность отсутствует.

На основании вышесказанного автор считает возможным предложить временный способ преодоления этих причин. В пятой главе данной выпускной квалификационной работы автор привел несколько причин, которые, по его мнению, обуславливают интеграцию печатной и цифровой редакций журнала Glamour. Несмотря на то, что это не являются целью данного исследования, автор считает необходимым изложить схему интеграции двух редакцию с целью решения проблем взаимодействия и усиления цифрового сегмента одного журнала.

Недавно закрывшийся журнал Allure в 2016 г. продемонстрировал весьма удачный опыт привлечения редакторов журнала в работу на сайте. Интеграция началась в мае 2016 г. Сайт журнала находился в ситуации явного недостатка ресурсов: помимо большого объема редакторских материалов, редакторам сайта требовалось ежедневно оказывать поддержку различным рекламодателям. Чтобы увеличить объемы авторских текстов, было решено поставить задачу перед редакторами журнала писать хотя бы один материал в день для сайта. Задача была обязательной и важной, ее выполнение контролировалось главным редактором издания. Шеф-редактор сайта каждый день составлял мини-отчет о проделанной работе и отправлял главному редактору. Каждую неделю шеф-редактор подводил итоги по материалам каждого редактора и называл статью-победителя, которая набирала наибольшее количество просмотров на сайте. С момента интеграции количество материалов в день увеличилось с 7-9 до 15-18. Каждое утро проводилась короткая редколлегия, на которой составлялся план публикаций в течение дня. С мая по август количество просмотров страниц выросло почти в 3 раза (с 3 тысяч в январе 2016 до 10 тысяч в августе 2016).

Таким образом, журналу удалось не просто нарастить трафик, но и увеличить его глубину, а значит и качество аудитории.

Успех определили два фактора, которые преследовали интеграцию: контроль со стороны руководства и конкуренция среди редакторов, которые боролись за звание автора самой популярной статьи недели.

Немаловажным фактором является наличие удобного инструмента для публикаций. Сайт allure.ru был очень прост и удобен в использовании и требовал минимальных усилий со стороны редакторов для верстки материалов. Поэтому они с большей охотой приняли эту инновацию и, по Э. Роджерсу, очень быстро прошли от стадии знания к стадии подтверждения.

Эта простую схему интеграции можно применить в редакции журнала Glamour с некоторыми поправками. Во-первых, тематика журнала Glamour гораздо шире, чем у Allure, который специализировался на красоте и методах ухода за кожей и волосами. Во-вторых, Allure был молодым брендом на российском рынке (был запущен в 2012 г.), поэтому все еще находился в стадии развития, в то время как Glamour - это зрелый бренд с накопленной базой клиентов, материалов и аудитории, поэтому для привлечения редакторов печатного издания на сайт необходима серьезная мотивация и однозначный контроль со стороны руководства.

В первую очередь, необходимость привлечения редакторов на сайт должна быть объявлена вышестоящими органами - издателем или главным редактором. Последний может быть приоритетным лицом, так как он является лидером мнений в редакции и должен продемонстрировать свое принятие инновации и вовлечь вслед за собой редакторов журнала. Чтобы показать это, главному редактору не обязательно делать материал на сайт, достаточно обозначить возможные бонусы, которые редактор сможет получить за счет работы на сайте. Таковыми являются:

· Широкие возможности по выбору формата материала. На сайте редактор не будет ограничен объемом текста, только текстом и изображениями к нему. Он может сопровождать материал видео, анимированными картинками в формате «.gif». При этом редактор может создать материал не для сайта, а, например, снять видео для Facebook или вести трансляцию в Instagram или создать канал на Snapchat и множество других вариантов воплощения идей.

· Широкие возможности распространения материала в короткое время. Материал, который был опубликован в сети, имеет вероятность стать вирусным, а редактор - шанс стать более узнаваемым в широких кругах. Распространение материала происходит через социальные медиа, поэтому многочисленные репосты могут значительно увеличить вероятность того, что статью прочитали. С учетом этого, редактор может заранее продумать стратегию распространения и создать тизеры статьи для каждой социальной площадки в отдельности.

· Возможность реализовать то, что не поместилось в печать. Журнал ограничен не только по формату, но и объему. Поэтому редактор может продублировать материал на сайт в более полной версии и поместить туда то, что не вошло в печатную версию.

На начальном этапе потребуется контроль с его стороны, далее работа на сайте каждого редактора может стать систематической и привычной.

На этапе вовлечения руководитель может столкнуться с сопротивлением со стороны редакции, сотрудники которой не захотят выполнять больший объем работы за тот же размер заработной платы. Однако, по мнению автора, руководство может оперировать единственной объективной в данной ситуации причиной: редакции сайта и журнала формально разделены, однако обе трудятся над успехом одного бренда - Glamour. Поэтому работу на сайте редакторы журнала должны рассматривать как возможность внести дополнительный вклад в развитие бренда Glamour, развить свои навыки и получить новые.

Однако главный редактор обязан предупредить о последствиях и предложить возможные пути их преодоления: объем работы каждого редактора увеличится, а значит, им придется по-новому распределить свое время и планировать материалы с учетом работы на сайте.

Интеграцию можно условно разделить на два этапа: знакомство и погружение. На этапе знакомства от редакторов потребуется:

· Научиться пользоваться сайтом Glamour как редактор, а не как читатель;

· Ознакомиться с главными тенденциями на рынке цифровых медиа, узнать о возможных форматах, новых функциях и приложениях, которые позволяют создавать контент;

· Изучить аудиторию сайта, возможные форматы материалов на нем, самые популярные статьи и сделать выводы о том, какой вклад они хотели бы внести и в какую рубрику;

· Написать несколько пробных материалов, предварительно проконсультировавшись с онлайн-редакцией по выбору темы, и проследить за реакцией аудитории.

На этапе погружения редактор должен будет:

· Точно понимать, какой формат интересен аудитории;

· Какую нишу он хочет заполнять на сайте журнала;

· Осуществлять совместные проекты с коллегами из других отделов.

В равной степени, как продюсер, модный отдел и редактор культуры взаимодействуют для проведения интервью и съемки со звездой, точно так же они могут скооперироваться для создания материала на сайт.

Для стимулирования работы можно использовать внутреннюю конкуренцию: составлять рейтинги лучших материалов; поощрять их авторов и совместно обсуждать контентный план. Для руководителей работа редакторов на сайте поможет выявить эффективность каждого из них в зависимости от:

· Продуктивности редакторов

· Способности адаптироваться к изменившемуся темпу и формату работы, понимать и улавливать текущие тенденции

· Создавать конкурентоспособный и популярный контент.

В будущем совместные усилия двух редакция могут стать важным преимуществом бренда среди конкурентов. Качественный контент принесет качественную аудиторию, появление разнопрофильных материалов поможет привлечь разностороннюю аудиторию, вовлеченность каждого редактора поможет создавать конкурентоспособный и уникальный контент, который поможет удержать аудиторию.

Почему так часто упоминается слово «аудитория»? Потому что это один из двух главных показателей, способствующих успеху и прибыльности журнала. Второй, как уже упоминалось ранее, - это рекламодатели. Они покупают аудиторию и хотят видеть ее качество, а за качество отвечает именно журнал. Таким образом, совместными усилиями редакции можно наладить качество контента и аудитории, вывести Цифровые медиа издания на новый уровень и, в конечном итоге, получить самостоятельный продукт бренда, который можно будет успешно монетизировать, а значит - увеличить прибыль компании.

Если сайт начнет приносить регулярную прибыль, появятся возможности для расширения персонала: руководство сможет нанять узких специалистов для ведения социальных медиа и расширить персонал сайта, который возьмет на себя задачи, временно возложенные на редакцию журнала в условиях ограниченности ресурсов и бюджета.



Заключение

Данная исследовательская работа была посвящена изучению процесса трансформации редакций глянцевых журналов в условиях цифровизации медиа в России. В ходе исследования цель была достигнута, а именно на основе изучения кейсов из реальной практики журнала Glamour Россия были выявлены проблемы взаимодействия печатной и цифровой редакций.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

· Было описано текущее положение глянцевых изданий на рынке СМИ в России и их роль в развитии цифровых медиа.

· На основе исследований специалистов в данной области было описано явление конвергентной редакции.

· Были описаны основные концепции процессного подхода в менеджменте как наиболее подходящего для управления редакцией, находящейся в процессе трансформации.

· Была рассмотрена структура издательства Condй Nast Россия, в которой наиболее подробно рассматривались подразделения, занимающиеся созданием цифрового контента.

· Были описаны функции редакторов печатных и цифровых изданий на примере журнала Glamour России, выпускаемого этим издательством.

· Были проанализированы кейсы о взаимодействии цифровых и печатный подразделений издательства Condй Nast Россия на примере журнала Glamour.

· На основании изученных кейсов были выявлены проблемы взаимодействия цифровых и печатных подразделений данного издательства.

· В работе была обусловлена необходимость интеграции этих двух подразделений.

· Была предложена схема интеграции двух подразделений с целью решения проблем взаимодействия и усиления цифрового сегмента журнала.

На основе изучения кейсов журнала Glamour было выявлено, что цифровой сегмент журнала нуждается в усилении с помощью интеграции в работу сотрудников печатного сегмента. Кроме того, изученные кейсы подтвердили наличие проблем во взаимодействии двух подразделений. Наконец, неэффективное сотрудничество этих отделов противоречит стратегии компании, которая в 2012 году взяла курс на цифровизацию и интеграцию своих журнальных и цифровых сегментов.

В ходе исследования были выявлены следующие факторы, доказывающие существование проблемы взаимодействия:

· Редакторы не хотят работать на цифровых площадках и предпочитают перекладывать обязанности по созданию цифрового контента на редакторов сайта;

· Усиление цифровых площадок происходило эффективно только в те периоды, когда все сотрудники бренда Glamour работали совместно над их наполнением. Как только цифровые площадки переходят только в ведомство редакторов сайта, результаты начинают ухудшаться.

· Видео-раздел сайта, который является одним из самых перспективных на сегодняшний день контентом на рынке, работает неэффективно из-за несогласованности действий редакции сайта и видео-отдела.

· Несмотря на значительный перевес онлайн-аудитории бренда Glamour, издатели продолжают вкладывать ресурсы на поддержку печатного журнала.

В текущей экономической ситуации издатели Glamour не готовы вкладывать большие ресурсы в развитие цифровых площадок, так как печатная версия издания обеспечивает основную прибыль бренда Glamour. Сократившиеся рекламные бюджеты, уход из рекламного рынка люксовых брендов и снижение цен на рекламные полосы поставили издателей в новые экономические условия, в которых они не могут увеличить штат и нанять квалифицированных специалистов для работы на цифровых площадках журнала. Однако без профессионалов в области социальных медиа и онлайн-контента цифровой сегмент издательства не может быть усилен.

Тем не менее, эффективная работа в этом сегменте возможна, за счет привлечения текущих кадров из печатного сегмента. Участие редакторов журнала в создании цифрового контента поможет повысить объемы производимого контента, улучшить его качество, что в свою очередь приведет на сайт более качественную аудиторию, обеспечит лучшую глубину просмотров и повысит привлекательность сайта у рекламодателей в качестве эффективной площадки для продвижения своих товаров.

Для того чтобы вовлечь редакторов печатного журнала в работу на цифровых площадках, была предложена схема интеграции. Предложенная схема с некоторыми изменениями продемонстрировала свою эффективность на примере другого издания компании Condй Nast и может быть применима по отношению к другим изданиям, находящихся в процессе трансформации. В текущих условиях это решение поможет усилить цифровой сегмент журнала без дополнительных расходов и может быть эффективным в долгосрочной перспективе.



Список использованных источников

1. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: учебник. - М: ИНФРА-М, 2001.

2. Борев В.Ю., Коваленко A.B. Культура и массовая коммуникация. - М.: «Наука», 1986.

3. Вартанова Е.Л. СМИ в меняющейся России: экономическое измерение. [Электронный ресурс] // Mediascope. URL: www.mediascope.ru/files/vartanova-lom09.ppt (дата обращения: 10.05.2017).

4. Всемирный обзор индустрии развлечений и СМИ: прогноз на 2016-2020 годы. Ключевые тенденции мирового и российского рынков. [Электронный ресурс] // PricewaterhouseCoopers. URL: https://www.pwc.ru/ru/entertainment-media/assets/e-media-outlook-2016.pdf (дата обращения: 10.05.2017).

5. Вырковский А.В. Редакционный менеджмент в печатных и онлайновых массмедиа: процессный подход. - М.: МедиаМир, 2016.

6. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. - М.: ИНФРА-М, 2015.

7. Кириллова Н.Б. Медиакультура: от модерна к постмодерну. - М.: Академический Проект, 2006.

8. Кирия И.В., Чумакова В.П. Управленческий аудит медиакомпаний: учеб. пособие. - М.: Высш. шк. эконом., 2014.

9. Конвергентная редакция. [Электронный ресурс] // Медиасаммит.рус - Дальневосточный медиасаммит 2017. URL: http://xn-80aakdqcwfa1cp.xn-p1acf/materials/1402471852 (дата обращения: 10.05.2017).

10. Маклюэн М. Понимание медиа. - М.: Кучково Поле, 2014.

11. Мертон Р. Явные и латентные функции. В кн.: Американская социологическая мысль. Тексты. - М.: МГУ, 1994.

12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2016.

13. Объем рекламы в средствах ее распространения в январе-сентябре 2016 г. [Электронный ресурс] // АКАР - Ассоциация коммуникационных агентств в России. URL: http://www.akarussia.ru/knowledge/market_size/id7077 (дата обращения: 10.05.2017).

14. Оксана Силантьева проведет семинар в Бишкеке. [Электронный ресурс] // Новый репортер. URL: http://newreporter.org/2012/06/18/oksana-silanteva-provedet-seminar-v-bishkeke-prinimaem-zayavki (дата обращения: 10.05.2017).

15. Пецольдт К., Лукичева Т.А., Воробьева И.В. Теоретические и практические аспекты стратегического маркетинга печатных и электронных СМИ в эпоху цифровых технологий. // Проблемы современной экономики, №4 (56), 2015.

16. Поймать волну: инструменты Facebook и Instagram, помогающие брендам продвигаться во время крупных мероприятий. [Электронный ресурс] // Интернет площадка vc.ru. URL: https://vc.ru/p/facebook-events-ads (дата обращения: 10.05.2017).

17. Рынок печатных и электронных СМИ России 2017: проблемы, перспективы, антикризисные решения. Доклад президента АРПП Дмитрия Мартынова. [Электронный ресурс] // Planetasmi.ru. URL: http://planetasmi.ru/izdatelskij-biznes/47319-rynok-pechatnykh-i-elektronnykh-smi-rossii-2017-problemy-perspektivy-antikrizisnye-resheniya-doklad-prezidenta-arpp-dmitriya-martynova (дата обращения: 10.05.2017).

18. СМИ в меняющейся России: Коллективная монография / Под ред. проф. Е.Л. Вартановой; науч. ред. И.Д. Фомичева. - М.: Аспект Пресс, 2010.

19. Состояние и перспективы развития рынка прессы в России. [Электронный ресурс] // Adindex. URL: https://adindex.ru/publication/analitics/channels/2016/07/12/135057.phtml (дата обращения: 10.05.2017).

20. Социальные сети. [Электронный ресурс] // TNS Russia. URL: http://www.slideshare.net/tarasovkn/2016-63092770/ (дата обращения: 10.05.2017).

21. Удовикова О.А. Современные глянцевые медиапроекты: новые требования и возможности // Молодой ученый. - 2017. - №6. - С. 497-499.

22. Федеральный закон «О рекламе» от 13. 03. 2006 N38-ФЗ (последняя редакция). [Электронный ресурс] // КонсультантПлюс - надежная правовая поддержка. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_58968/ (дата обращения: 10.05.2017).

23. Хакимова Э.М. Особенности организационной структуры и взаимодействия различных маркетинговых подразделений одной медиакомпании (на примере ИД Condй Nast Россия) [Текст]: курсовая работа: защищена 6.06.2016 / Хакимова Элина Маратовна. - Москва, 2016.

24. A reflection of the current mood and moment: Inside Self's move to digital. [Электронный ресурс] // Glossy. URL: http://www.glossy.co/modern-media/a-reflection-of-the-current-mood-and-moment-inside-selfs-move-to-digital (дата обращения: 10.05.2017).

25. Albarran A.B. Defining media management // International Journal on Media Management, №4 (10), 2008. Pp. 185.

26. Are social media replacing traditional media in terms of brand equity creation? [Электронный ресурс] // Management Research Review, Vol. 35 Iss. 9. URL: library.hse.ru (дата обращения: 10.05.2017).

27. Big Data. [Электронный ресурс] // Gartner. URL: http://www.gartner.com/it-glossary/big-data/ (дата обращения: 10.05.2017).

28. Bruhn М., Schoenmueller М., Schдfer D.B. Are social media replacing traditional media in terms of brand equity creation? // Management Research Review, №9 (35), 2012. Pp. 770-790.

29. Condй Nast urges focus on quality. [Электронный ресурс] // WARC. URL: https://www.warc.com/Content/News/N38208_Condc3a9_Nast_urges_focus_on_quality.content? PUB=Warc % 20News&CID=N38208&ID=fc112954-5cf5-4ef1-aae1-f5556c366305&q=&qr= (дата обращения: 10.05.2017).

30. Condй Nast закроет два журнала в России. [Электронный ресурс] // РБК. URL: http://www.rbc.ru/technology_and_media/14/11/2016/5829ba709a7947429b90a1ae (дата обращения: 10.05.2017).

31. Condй Nast Россия интегрирует журнальный и digital-бизнес [Электронный ресурс] // Официальный сайт Condй Nast. URL: https://www.condenast.ru/about/news/3795 (дата обращения: 10.05.2017).

32. Deuze M. Convergence culture and media work // Media industries. History, theory, and method / ed. by J. Holt, A. Perren. - Chichester, West Sussex: WileyBlackwell, 2009.

33. Deuze M. Media work. - Cambridge: Polity Press, 2007.

34. Domingo D. Interactivity in the daily routines of online newsrooms: dealing with an uncomfortable myth // Journal of Computer-Mediated Communication, №13, 2008.

35. Doyle G. Multi-platform media and the miracle of the loaves and fishes // Journal of Media Business Studies, №1 (12). Pp. 49-65.

36. Everett M. Rogers. Diffusion of Innovations. Third Edtition. [Электронный документ] // The Free Press, New York, 1983. URL: https://teddykw2.files.wordpress.com/2012/07/everett-m-rogers-diffusion-of-innovations.pdf (дата обращения: 10.05.2017).

37. For Rihanna's Role as the Music Queen, Everything Is Custom. [Электронный ресурс] // W Magazine. URL: http://www.wmagazine.com/gallery/rihanna-w-cover-fashion-sketches/all (дата обращения: 10.05.2017).

38. Gade P., Raviola E. Integration of news and news of integration: A structural perspective on news media changes // Journal of Media Business Studies, №1 (6), 2009. Pp. 87-111.

39. Glamour Mediakit. [Электронный ресурс] // Condй Nast Russia. - URL: https://www.condenast.ru/upload/iblock/aff/affddda4442ff1e767f9bbbbbbea33cd.pdf (дата обращения: 10.05.2017).

40. Instagram. [Электронный ресурс] // Wmag. URL: https://www.instagram.com/p/BImwY0yjwCG/? taken-by=wmag (дата обращения: 10.05.2017).

41. Jenkins H. Convergence culture. Where old and new media collide. - New York University Press, 2006.

42. Katz E., Gurevitch M., Haas H. On the Use of the Mass Media for Important Things // American Sociological Review, №2 (38), 1973. Pp. 164-181.

43. Killebrew K.C. Culture, creativity and convergence: Managing journalists in a changing information workplace // International Journal on Media Management, №1 (5), 2003. Pp. 39-46.

44. Knee J., Greenwald B., Seave A. The curse of the mogul. - New York: Penguin Group, 2011. P. 159

45. Kьng L. Strategic management in the media: Theory to practice. - London: SAGE, 2008.

46. Lund M.K. More news for less // Journalism Practice, №2 (6), 2012. Pp. 201-216.

47. Machill M., Beiler M. The importance of the Internet for journalistic research // Journalism Studies, №2 (10), 2009.

48. Makeenko M., Vyrkovsky A. Economic effects of convergence in Russian daily press // World of Media. Yearbook of Russian Media and Journalism Studies. Moscow, Faculty of Journalism, 2013.

49. MEDIAMAKERS: Trend Report 2016-2020. [Электронный ресурс] // Rb.ru. URL: https://rb.ru/media/reports/MediaMakersTrendsReport.pdf (дата обращения: 10.05.2017).

50. Meier K. Innovations in Central European newsrooms // Journalism Practice, №1 (1), 2007.

51. Meijer I.C. Valuable journalism: A search for quality from the vantage point of the user. Journalism. 2013. №14 (6). Pp. 754-770.

52. Napoli P.M. Audience evolution and the future of audience research // International Journal on Media Management, №2 (14), 2012.

53. Rihanna: Baddest Bitch of the Post-Apocalypse in W's September Cover. [Электронный ресурс] // W Magazine. URL: http://www.wmagazine.com/gallery/rihanna-w-magazine-september-2016-cover (дата обращения: 10.05.2017).

54. Rogers E.M. Diffusion of Innovations. Third Edtition. - New York: The Free Press, 1983.

55. Sanoma закроет журналы Yes и Collezioni. [Электронный ресурс] // Lenta.ru. URL: https://lenta.ru/news/2015/02/02/yes/ (дата обращения: 10.05.2017).

56. Teen Vogue cuts print magazine to quarterly. [Электронный ресурс] // Glossy. URL: http://www.glossy.co/modern-media/teen-vogue-cuts-print-magazine-to-quarterly (дата обращения: 10.05.2017).

57. The Data Journalism Handbook. [Электронный ресурс] - URL: https://ria.ru/files/book/_site/index.html (дата обращения: 10.05.2017).

58. The Story So Far. What We Know About The Business of Digital Journalism? [Электронный ресурс] // Columbia Journalism School / Tow Center for Digital Journalism. URL: http://cjrarchive.org/img/posts/report/The_Story_So_Far.pdf (дата обращения: 10.05.2017).

59. Third of consumers use social media for news. [Электронный ресурс] // WARC. URL: https://www.warc.com/LatestNews/News/Third_of_consumers_use_social_media_for_news.news? ID=38220 (дата обращения: 10.05.2017).

60. Vartanova E., Lukina M. New competencies for future journalists: Russian journalism education executives evaluate industrial demand // World of Media. Yearbook of Russian Media and Journalism Studies. Moscow, Moscow State University, 2014.

61. Video will be top of mind for magazine editors in 2017. [Электронный ресурс] // Glossy. URL: http://www.glossy.co/modern-media/video-is-top-of-mind-for-magazine-editors-in-2017 (дата обращения: 10.05.2017).

62. Vobiи I. From one-man band to integrated newsroom // Journalism Studies, №2 (16), 2015. Pp. 175-190.

63. What is big data? [Электронный ресурс] // Forbes. URL: https://www.forbes.com/sites/lisaarthur/2013/08/15/what-is-big-data/#7621f91a5c85 (дата обращения: 10.05.2017).

64. Wirtz B.W. Media and Internet Management Wiesbaden. - Germany: Gabler Verlag, 2011.

65. Witschge T., Nygren G. Journalistic work: A profession under pressure? // Journal of Media Business Studies, №1 (6), 2009. Pp. 37-59.

66. YouCam Makeup & Glamour Launch Digital NYFW Beauty Experience. [Электронный ресурс] // Business Wire. URL: http://www.businesswire.com/news/home/20160908005731/en/YouCam-Makeup-Glamour-Launch-Digital-NYFW-Beauty (дата обращения: 10.05.2017).

Размещено на Allbest.ru