Пути повышения эффективности выработки и реализации решений в органах местного самоуправления на примере Администрации Челябинского городского округа
Классификация управленческих решений в муниципальном управлении. Особенности выработки и реализации управленческих решений в органах местного самоуправления, организация контроля за их исполнением на примере Администрации Челябинского городского округа.
| Рубрика | Государство и право |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 23.10.2012 |
| Размер файла | 275,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
В сфере государственного и муниципального управления осуществляется также внешний контроль. Он имеет разные формы: со стороны вышестоящих органов, со стороны специализированных органов государственного контроля, со стороны населения, общественных объединений, граждан. Парламент, например, может создать следственную комиссию для расследования деятельности определенного органа или учреждения. Его счетная палата проверяет исполнение государственного бюджета в отдельных учреждениях. Почти в каждом министерстве и ведомстве в России есть отдел, иное подразделение, осуществляющее от имени ведомства контрольные полномочия в отношении подчиненных структур. Нерсерсянц В.С. Теория государства и права. М., 2010. С. 99. Существуют также специализированные органы функционального контроля, действующие в определенной сфере. В России это, в частности, федеральные надзоры.
По результатам внутреннего и внешнего контроля делаются соответствующие выводы, позитивные и негативные. Нередко такие выводы делаются в отношении конкретных руководителей и государственных служащих (поощрение за добросовестный труд, взыскание за плохую работу и др.). Учет и контроль - предпосылка для аналитических выводов о состоянии дела, о деятельности конкретных государственных служащих. Такой анализ должен быть всесторонним и глубоким. Нельзя делать умозаключения на основе какого-то одного факта, ибо почти всегда факту может быть противопоставлен контрфакт. Необходимо учитывать совокупность фактов и внешних обстоятельств, например, внешние помехи, которые воспрепятствовали точному выполнению задания и которые было невозможно преодолеть. Результатом анализа является определенное умозаключение, в соответствии с которым принимается управленческое (основное или промежуточное) решение. Оно порождает новый цикл управленческого процесса. Чиркин В.Е. Администрирование и менеджмент в государственном и муниципальном управлении. М., 2008. С. 209. Вывод: Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля. Контроль - это критически важная и сложная функция управления, неприятная, однако, для работников предприятия. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.
Глава 2. Пути повышения эффективности выработки и реализации решений в органах местного самоуправления на примере Администрации Челябинского городского округа
2.1 Характеристика выработки и реализации управленческих решений в Администрации Челябинского городского округа
Исполнительно-распорядительным органом местного самоуправления города Челябинска, наделенным полномочиями по решению вопросов местного значения и полномочиями для осуществления отдельных государственных полномочий, переданных органам местного самоуправления города Челябинска федеральными законами и законами Челябинской области, является Администрация Челябинского городского округа (далее - Администрация). Администрация осуществляет свою деятельность в соответствии с законами и нормативными актами органов государственной власти, Уставом, Регламентом Администрации города, иными муниципальными правовыми актами органов местного самоуправления, изданными в пределах компетенции указанных органов. Официальный сайт Администрации города Челябинска. URL: http: //www.cheladmin.ru/ (дата обращения 29. 03.2012) Администрация обладает правами юридического лица. Администрацией Челябинского городского округа руководит Глава Администрации города на принципах единоначалия. Структура Администрации Челябинского городского округа представлена в Приложении А. Структура Администрации утверждается городской Думой по представлению Главы Администрации города. Структура Администрации включает в себя: Главу Администрации города, первых заместителей Главы Администрации города, заместителей главы Администрации города, структурные подразделения аппарата, отраслевые (функциональные) и территориальные (районные) органы Администрации города. Отраслевые (функциональные) органы Администрации города могут наделяться правами юридического лица на основании решения городской Думы об учреждении соответствующего органа и положения об указанном органе, утвержденного городской Думой. В иных случаях отраслевые (функциональные) органы Администрации города осуществляют свою деятельность на основании положений об указанных органах, утверждаемых правовым актом Администрации города. При Администрации города, ее органах могут создаваться консультативно-общественные, научно-методические, экспертные советы и иные совещательные органы. Должностные лица Администрации города наделяются исполнительно-распорядительными полномочиями по решению вопросов местного значения и (или) по организации деятельности Администрации города в пределах их компетенции, определенной правовыми актами. Должностные лица Администрации города издают распоряжения и (или) приказы по вопросам, отнесенным к полномочиям Администрации города Челябинска, в пределах их компетенции, установленной правовыми актами. От имени города Челябинска должностные лица в пределах установленных полномочий могут приобретать и осуществлять имущественные и иные права и обязанности. О государственной гражданской службе Российской Федерации (в ред. от 21. 11.2011) Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ // Российская газета. 2004. 01 августа; Российская газета. 2011. 27 ноября.
Для более эффективного анализа процесса выработки и реализации управленческого решения на примере Администрации Челябинского городского округа необходимо более подробно остановиться на организационной структуре управления в Администрации. Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность конкретных звеньев аппарата управления, связанных между собой по вертикали (суббординация) и по горизонтали (координация) и обеспечивающих устойчивый и качественный процесс управления. Исследователями предложена типология организационных структур управления, в основе которой - субординационные связи элементов. В зависимости от содержания этих связей различают линейный тип субординации, когда субъект управления располагает правом властного распорядительства, и функциональный, т.е. субъект управления наделен лишь правами методического руководства (консультирования, информирования, выдачи рекомендации и т.п.). Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. Петрозаводск: 2008. С. 31. Рассмотрев структуру Администрации, можно прийти к выводу, что в Администрации применяется функциональный тип организационной структуры. Который основан на передаче прав линейного руководства нескольким субъектам управления, каждый из которых осуществляет его по одной из специализированных функций. В результате у исполнителей появляется несколько так называемых функциональных руководителей.
При функциональном построении оргструктур управления каждый руководитель концентрирует внимание лишь на одном участке работы, располагает, несомненно, большими возможностями для эффективного управления. Он может глубже и детальнее разбираться в тонкостях деятельности своих подчиненных, чем основной субъект управления при линейном типе построения оргструктур.
Функциональное строение обеспечивает ведение конкретных функций, позволяет подобрать высококвалифицированный аппарат специалистов, использовать особое мастерство опытных работников как рычаг воздействия на остальной персонал. Оно создает условия для передачи мастерства, установления высоких стандартов, эталонов исполнения.
Работа под руководством одного начальника позволяет сотрудникам, выполняющим одну и ту же функцию, приобрести долгосрочную перспективу и создать свою субкультуру, что способствует стабильности трудовых результатов.
Наконец, функциональная организация позволяет исключить потери в результате дублирования, скажем, когда в каждом подразделении есть свой бухгалтер или кадровик.
Функциональные структуры особенно подходят для бригадной, групповой работы и дают руководству необходимую гибкость для переключения людей с одного задания на другое, чтобы оптимизировать реакцию на изменяющиеся потребности Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний) // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. №7. С. 16. .
Однако функциональный тип организационной структуры управления не свободен и от недостатков.
Узкая специализация затрудняет перераспределение служащих внутри органов управления, порождает сложную проблему межфункциональной координации. - К существенным недостаткам следует отнести потерю централизованных начал в руководстве. Исполнитель получает указания от нескольких функциональных руководителей и не всегда может определить, какое указание следует выполнить в первую очередь, большие затраты времени связаны с согласованием действий в руководстве.
Те же причины, которые помогают функциональным подразделениям приобрести единую, разделяемую всеми точку зрения, могут мешать сотрудникам видеть потребности других подразделений.
Чрезмерно поглощенные своими собственными профессиональными интересами, они могут стать невосприимчивыми к меняющимся условиям за пределами организации и тогда их ответная реакция замедляется, может стать неадекватной, генерируется сопротивление переменам и новшествам. В дальнейшем предлагаю рассмотреть эффективность выработки и реализации управленческих решений в Администрации, а также предложить меры направленные на повышение эффективности выработки и реализации управленческих решений в Администрации Челябинского городского округа.
Эффективность управления во многом обусловлена качеством управленческих решений. Внимание специалистов к этой проблеме объясняется тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления в Администрации. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Именно поэтому решения - центральный элемент управления и организации. Управленческие решения всегда связаны с изменениями в Администрации г. Челябинска, их инициатором обычно выступает должностное лицо или отдел, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений.
Управленческое решение - развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений // Финансы и кредит. 2008. №9. С. 9. Процесс принятия решения в Администрации г. Челябинска состоит из нескольких стандартных этапов (табл.1).
Процесс и формы принятия решений в Администрации значительно отличаются от той модели, которая встречается в частных структурах. Эти отличия связаны с деятельностью групп интересов, методами оценки результатов и т.д. Носарева Н.А. Контроль исполнения - традиционный уклад и инновационный подход. Делопроизводство. №07 2011. URL: http: //old. delo-press.ru/magazines/documents/issue/2011/07/16958/ (дата обращения 28. 03.2012)
Таблица 1
Процесс принятия решения
|
Стадия |
Этапы |
|
|
Разработка решения |
Признание и оценка проблемной ситуации. Определение выбора наилучшего варианта воздействия на проблему |
|
|
Принятие решения |
Разработка, оценка и выбор альтернатив. Прогнозирование ожидаемых выгод и рисков |
|
|
Реализация решения |
Организация, анализ, контроль реализации решения. Результат принятого решения |
Как уже говорилось в системе управления Администрации главную роль играют и Глава Администрации, и депутаты Городской Думы. При этом большое значение имеют, во-первых, роль населения, поскольку население - активная сила, определяющая не только политический характер местной власти, но и сам характер протекающих внутри общества процессов, и, во-вторых, существующие формальные и неформальные правила, обычаи и практика. Целесообразно при анализе принятия решения в Администрации можно выделить три функциональных уровня в самой системе управления:
1) политический, на котором определяются цели, задачи и стратегия городской политики;
2) управленческий, связанный с распределением ресурсов и выполнением задач в определенной сфере;
3) технический, где реализуются чисто исполнительские функции через административный процесс.
Основными показателями результатов реализации муниципальных решений и одного из его видов - муниципальной программы - являются изменения социально-экономических показателей уровня удовлетворения потребностей населения в целом. При этом показатели результатов деятельности муниципальных служащих и показатели реализации муниципальных программ должны быть взаимоувязаны. Те и другие показатели могут иметь как абсолютные, так и относительные величины.
Абсолютные показатели оценки рассчитываются по формуле:
Э = Р - З,
где Э - экономический эффект реализованного решения за расчетный период;
Р - стоимостная оценка результатов реализации решения за расчетный период;
З - стоимостная оценка затрат на реализацию решения за расчетный период.
В то же время общим критерием относительных показателей оценки результатов труда муниципального служащего является мера приближения показателей удовлетворения тех или иных потребностей населения муниципального образования к оптимальным или наивысшим их значениям.
В этом случае показатели уровня удовлетворения тех или иных потребностей человека определяются по формуле:
У = ( (С + Д) К + (С + Д) К +. + (С + Д) К) / (С Д +… С Д +. + С Д),
где С - показатели социальных нормативов уровня удовлетворения потребностей человека;
Д - показатели уровня удовлетворения потребностей человека;
К - коэффициенты приведения (весовые коэффициенты), установленные на основе экспертных оценок; Об областной целевой программе "Развитие муниципальной службы в Челябинской области" на 2012 - 2015 годы. Постановление Правительства Челябинской области от 15 ноября 2011 г. № 388-П // Южно-Уральская панорама. 2011.20 ноября.
Для работников аппарата Администрации величина К определяется в соответствии со схемой должностных окладов рассматриваемых категорий работников. Например, начальник Управления по закрепленной сфере деятельности может иметь весовой коэффициент (коэффициент приведения), равный 0,4, начальник отдела - 0,2, главный специалист - 0,1, специалист 1-й категории - 0,15, специалист 2-й категории - 0,1, специалист - 0,05 Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний) // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. №7. С. 22. . Таким образом, общую ответственность, возлагаемую на определенный орган местного самоуправления, можно разделить на его работников соответственно их вкладу в формирование и реализацию принятого муниципального решения.
Эффективность процесса принятия и реализации решений зависит от следующих факторов:
а) какой информацией пользуются разработчики решения или лицо, индивидуально принимающее решение;
б) какие политические интересы и социальные ценности являются для них наиболее важными;
в) каково их отношение к изменениям и понимание своей ответственности за принятие данного решения.
Все чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя. Так называемый тип интуитивного решения, сделанного лишь на основе ощущения того, что оно правильно. В данном случае не происходит сознательного взвешивания "за" и "против" по каждой альтернативе, более того, руководитель даже не нуждается в понимании ситуации, а просто делает выбор. Это своего рода "шестое чувство", природу чего мы до сих пор не понимаем, однако, вероятнее всего, здесь имеется связь с опытом руководителя, хотя решение и принимается на подсознательном уровне. Существует ряд руководителей, которые соглашаются с таким заявлением: "Почти все мои решения интуитивны, а те крупные решения, о принятии которых мне пришлось сожалеть, не были основаны на интуиции". Также еще одним условием эффективного решения является наличие развитой обеспечивающей системы, основанной на информационно-аналитических сетях. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений // Финансы и кредит. 2008. №9. С. 4.
Учитывая это обстоятельство, рассматривая информационные требования к управленческим решениям, нельзя не выделить требование представления содержания решения в четкой логической форме, в модели действительного разрешения поставленного вопроса. Плохо, когда в управленческих решениях много отсылочной информации к прошлому, к другим актам. Из-за этого в подобном решении содержится не способ перевода того или иного социального явления, а лишь определенный промежуточный момент в подготовительном этапе, а то и просто видимость какой-то управленческой активности. Возникает иллюзия, что вроде бы что-то сделано, намечено, но на самом деле ничего не доведено до конца. Это так называемое отложенное управление. Тем не менее, благодаря информатизации местные органы оперативно обобщают информацию и повышают эффективность использования управленческих технологий. Кроме того, важнейшим средством в принятии управленческих решений в регионах сегодня становятся ГИС-технологии. Благодаря разработанным пакетам комплексных программ Arc View и Map Info местные органы власти составляют базу данных о состоянии инфраструктуры, социально-экономической структуре населения и пр. Отображение этих данных на электронных картах позволяет наглядно обозначить пространственно локализованные проблемы территориального образования, организовать мониторинг за состоянием жилых домов и коммуникаций, предоставив органам власти объективно разрабатывать приоритеты в осуществлении бюджетного процесса и оптимально распределять средства на исполнение целевых программ. Проблемы планирования и управления: опыт системных исследований / Под ред. Е.П. Голубкова и А.М. Жандарова. М., 2007. С. 109.
Таким образом, в процессе выработки и реализации решений сотрудники Администрации сталкивается с некоторыми проблемами, к наиболее распространенным из них относятся:
принятие одностороннего решения со стороны руководства;
принятое решение обусловлено эмоциями;
отсутствие системного подхода к принятию решения;
при выборе вариантов предпочтение отдается "привычной" альтернативе;
рассматриваются только положительные варианты, не всегда учитывается возможный риск;
при принятии решений часто допускается поспешность.
В итоге, выработка и реализация решений в Администрации имеет свои особенности, связанные главным образом с тем, что вынесенный вариант решения должен быть не только эффективным, но и признанным большинством населения, а также отвечать критериям легитимности и справедливости. Одной из основных функций Администрации является разработка и реализация решений, которые затем должны быть реализованы и оценены исходя из поставленных первоначально целей Официальный сайт Администрации города Челябинска [Электронный ресурс] // Режим доступа: http: //www.cheladmin.ru/. Вывод: Должностные лица Администрации города наделены исполнительно-распорядительными полномочиями по решению вопросов местного значения и (или) по организации деятельности Администрации города в пределах их компетенции, определенной правовыми актами.
Выработка и реализация решений в Администрации имеет свои особенности, связанные главным образом с тем, что вынесенный вариант решения должен быть не только эффективным, но и признанным большинством населения, а также отвечать критериям легитимности и справедливости.
2.2 Пути повышения эффективности выработки и реализации управленческих решений
На основе выявленных проблем необходимо разработать пути повышения эффективности выработки и реализации управленческих решений. В настоящее время в России острым считается вопрос о низком качестве принимаемых муниципальных решений на уровне руководителей органов местного самоуправления. От Главы Администрации и его заместителей во многом зависит продуктивность работы сотрудников, что, в свою очередь, влияет на качество принимаемых муниципальных решений. Управляемость персонала - это исполнительность, помноженная на его самостоятельность и творчество. От Главы Администрации требуется умение получать достоверную информацию, применяя научные методы анализа. Значительная роль в разработке и принятии решений отводится таким методам, как нормативный, балансовый и морфологический О реализации функций по организации формирования, размещения и исполнения государственного заказа на профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку федеральных государственных гражданских служащих (в ред. от 18. 11.2011) Постановление Правительства РФ от 17 апреля 2008 г. № 284 // Российская газета. 2008. 25 апреля; Российская газета 2011.20 ноября.
Нормативный метод предполагает использование норм и нормативов в принятии управленческих решений. Балансовый метод позволяет определить оптимальное соотношение между доходными и расходными статьями бюджета программы. Морфологический метод сформировался благодаря усилиям швейцарского астронома Ф. Цвикки в 1942 г. Важнейшим критерием в принятии эффективных решений, тесно связанным с возможностью его практического применения, является также направленность решения снизу вверх, позволяющая создать долгосрочный механизм воспроизводства решений в будущем. Механизм принятия решения в соответствии с этой методикой предполагает первоначальную формулировку этого решения на нижних и средних этажах управленческой пирамиды, т. е в отделах Администрации. Такое решение может быть, как сформулировано самим сотрудником, так и подсказано ему сверху. Таким образом, наличие управленческого решения как выражения воли начальника отдела, подлежащей практическому выполнению, обязывает лиц, принимающих решение, к серьезному продумыванию, обоснованию управляющих воздействий. Лица, принимающие решения, должны отвечать за их эффективность.
В процессе выработки и реализации решений могут участвовать три основных типа работников: системные аналитики, собственно руководители (начальники управлений Администрации), а также эксперты, привлекаемые для решения отдельных вопросов по определенным проблемам, в тех случаях, когда системные аналитики не в состоянии в процессе выработки решения самостоятельно ответить на возникающие вопросы. Основную работу по выработке решения осуществляют системные аналитики. Понятие системного аналитика трактуется в широком смысле и включает сотрудников аппарата управления, подготавливающих решение, специалистов информационно-аналитического отдела, управления экономики и других отделов Администрации. Системные аналитики осуществляют информационную и аналитическую работу по уменьшению неопределенности информации. Они несут ответственность за свои рекомендации. Системные аналитики должны владеть в полном объеме современными методами анализа; заместители Главы Администрации должны владеть системным подходом к принятию решений и иметь общее представление о методах и средствах, используемых в процессе выработки и реализации решений. Руководитель, не понимающий в общих чертах логику исследования, не верит рекомендациям системных аналитиков Титова Н.Л. Разработка управленческих решений: курс лекций. М., 2010. С. 184. . Выработка решения осуществляется совместно начальником информационно-аналитического отдела и системными аналитиками. Одна из важнейших задач системных аналитиков состоит в оказании помощи начальнику информационно-аналитического отдела при выявлении целей его деятельности по принятию решений - какие они есть или должны быть. Системными аналитиками выявляются и первоначально оцениваются альтернативы решений проблемы. Они расчленяют проблему таким образом, чтобы были видны все причинно-следственные связи, определяют тенденции в изменении ситуации в будущем, осуществляют выбор альтернатив и критериев, проводят необходимые расчеты и т.д. Титова Н.Л. Разработка управленческих решений: курс лекций. М., 2010. С. 186. Крайне важно, чтобы проблемы, подлежащие решению, выявлялись при участии лиц, заинтересованных в их решении, т.е. самих начальниках отделов Администрации г. Челябинска. Когда же в постановке проблем и выборе способов их решения принимают участие только системные аналитики, то результаты их работы часто не находят признания у руководителей. Большинство начальников отделов Администрации г. Челябинска в процессе совместной работы с системными аналитиками над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о существовании которых им ранее не было известно и которые стали очевидными только в процессе этой работы. Вовлечение начальников отделов в аналитическое исследование проблем является важным фактором успеха. Участие начальника информационно-аналитического отдела в формировании критериев, определении и ранжировании целей решающим образом сказывается на внедрении результатов. В 80% случаев разработки, выполненные с привлечением начальника информационно-аналитического отдела, находят практическое применение. Это в 2 раза превышает значение показателя внедрения разработок без их участия. Такая форма сотрудничества несет в себе выигрыш двоякого рода. С одной стороны, проблемы ставятся в адекватном для нужд управления виде, с другой - начальник информационно-аналитического отдела, принимая участие в формализации конкретной управленческой ситуации, имеет ясное представление о границах выводов системных аналитиков и о том, как полученные результаты помогут ему более обоснованно принять решение. Логически стройная, по возможности математическая постановка задачи, которой добивается системный аналитик, может в глазах начальника отдела казаться плохо приспособленной к сфере его деятельности, недостижимой с точки зрения его сведений о возможности количественных методов и, что самое важное, ненужной. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. №2. С. 24. Со своей стороны, системный аналитик склонен недооценивать роль интуиции и прошлого опыта. Это во многом обусловлено тем, что традиции научного общения приучили его заострять внимание скорее на выборе и применении методов обоснования решений, нежели на целесообразности и эффективности их использования. Начальник информационно-аналитического отдела должен принимать решения, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками варианты, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция начальника информационно-аналитического отдела используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками. Системные аналитики рассматривают принятие решения как самостоятельный процесс, для Главы Администрации же принятие решения является лишь частью всего процесса управления, где необходимо учитывать и объективные, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы. Расхождения во взглядах между системными аналитиками и начальниками отделов проявляются и в оценке риска при принятии решения. Начальник информационно-аналитического отдела выбирает единственный вариант решения из предлагаемых системными аналитиками. Он должен вовремя потребовать от системных аналитиков данные анализа, пусть даже неполные. В принятии решений Глава Администрации выполняет основную роль. Он принимает решения на основе своих предпочтений и несет за них ответственность. В процессе выработки и реализации решений можно выделить следующие основные пути повышения эффективности. Во-первых, начальник информационно-аналитического отдела должен управлять процессом выработки решения, организуя данный процесс, привлекая нужных специалистов, обеспечивая их работу требуемыми ресурсами, определяя сроки принятия решения, контролируя их работу. Во-вторых, Глава Администрации, выдвинув задачу для решения, должен участвовать в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Уметь правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы. В-третьих, Главе Администрации необходимо самому выполнять работу по завершающему контроль за принятием решения. В-четвертых, начальнику информационно-аналитического отдела необходимо организовать выполнение решения, управляя работами на этапе реализации принятого решения. В-пятых, начальник организационно-правового отдела должен принимать участие в процессе принятия решения по отдельным вопросам выработки решения как специалист и эксперт. Однако, специалисты отделов Администрации могут разбираться в отдельных вопросах лучше системных аналитиков (определение проблемы, постановка целей, определение различных приоритетов и т.п.). Система предпочтений Глава Администрации должна является главным критерием выборе наилучшего решения. С отдельными аспектами данной системы системных аналитиков лучше познакомить еще до принятия окончательного решения Носарева Н.А. Контроль исполнения - традиционный уклад и инновационный подход. Делопроизводство. №07 2011 [Электронный ресурс] // Режим доступа: http: //old. delo-press.ru/magazines/documents/issue/2011/07/16958/. Вывод: Необходимо, чтобы проблемы, подлежащие решению, выявлялись при участии лиц, заинтересованных в их решении, т.е. самих начальниках отделов Администрации г. Челябинска. Когда же в постановке проблем и выборе способов их решения принимают участие только системные аналитики, то результаты их работы часто не находят признания у руководителей.
2.3 Организация контроля за реализацией управленческого решения как один из методов повышения эффективности выработки и реализации управленческих решений в Администрации Челябинского городского округа
Сегодня, когда основным критерием контроля является достижение поставленного результата, не стоит полагаться только на возможности делопроизводственных подразделений, следует обратить внимание на необходимость разграничения контрольных функций между подразделениями и должностными лицами. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решения. М. 2011. С. 209. Известно, что целью любого управленческого действия является достижение результата, и без определения этой цели любые действия с документами (регистрация, исполнение, хранение и т.д.) утрачивают свое назначение, а цель заменяется самим процессом (зарегистрировать, разослать и проконтролировать, да и контроль тогда сводится только к констатации факта: исполнено - не исполнено). В целях обеспечения высокой эффективности управления городским хозяйством на основе систематической проверки хода исполнения поручений и принятия своевременных мер по их выполнению в определенные сроки устанавливается контроль исполнения поручений должностных лиц исполнительной власти города. Контроль исполнения включает в себя контроль за качественным (полнота и точность) и своевременным (сроки исполнения) исполнением документов и резолюций. Контроль исполнения включает постановку документа на контроль, проверку своевременного доведения документа до исполнителя, предварительную проверку и регулирование хода исполнения, учет и обобщение результатов контроля исполнения документов, информирование руководителя. Организация контроля исполнения должна обеспечивать своевременное и качественное исполнение документов. Опираясь на строго регламентированное советское делопроизводство, все процессы которого были установлены действующей Государственной системой документационного обеспечения управления (ГСДОУ), рассматриваемый процесс разбивается на несколько основных звеньев: постановка документа на контроль, проверка своевременного доведения документа до исполнителя, предварительная проверка и регулирование хода исполнения, учет и обобщение результатов контроля исполнения документов, информирование руководителя. Об утверждении Правил делопроизводства в органах исполнительной власти Постановление правительства РФ от 15. 06.2009 №477 (в ред. от 07. 09.2011) // Российская газета. 2009. 18 июня; Российская газета. 2011. 10 сентября. Постановку документа на контроль в Администрации необходимо проводить в соответствии с действующими законодательными или нормативными актами, а также в соответствии с управленческим решением органа управления (действующего на основе коллегиальности или единоначалия), которое оформляется, как правило, в виде поручения (резолюции или пункта распорядительного документа). Резолюция документа: Реквизит, состоящий из надписи на документе, сделанной должностным лицом и содержащей принятое им решение. При постановке документа или поручения на контроль устанавливаются определенные параметры: срок исполнения; исполнители (должностные лица или структурные подразделения, которым поручается исполнение поставленной задачи); излагается (формулируется) текст поручения. Срок исполнения документа: Срок, установленный нормативно-правовым актом, организационно-распорядительным документом или резолюцией. Типовой срок исполнения документа: Срок исполнения документа, установленный нормативно-правовым актом. Индивидуальный срок исполнения документа: Срок исполнения документа, установленный организационно-распорядительным документом организации или резолюцией. Как видно из приведенных выше определений, в делопроизводстве используются следующие виды сроков исполнения документов: типовые и индивидуальные. Индивидуальный срок исполнения устанавливается для конкретного документа, в зависимости от его содержания. А типовые сроки могут быть утверждены для группы документов, они, как правило, жестко устанавливаются нормативными актами (например, Законом "О порядке рассмотрения обращений граждан Российской Федерации" установлен 30-дневный срок рассмотрения письменного обращения гражданина, поступившего в государственный орган или орган местного самоуправления) Носарева Н.А. Контроль исполнения - традиционный уклад и инновационный подход. Делопроизводство. №07 2011. URL: http: //old. delo-press.ru/magazines/documents/issue/2011/07/16958/ (дата обращения 28. 03.2012) . Согласно Федеральному закону от 02.05.2006 № 59-ФЗ "О порядке рассмотрения обращений граждан Российской Федерации" Статья 12. Сроки рассмотрения письменного обращения Письменное обращение, поступившее в государственный орган, орган местного самоуправления или должностному лицу в соответствии с их компетенцией, рассматривается в течение 30 дней со дня регистрации письменного обращения. В каждой организации существует перечень документов подлежащих постановке на контроль. Существует две группа документов: внутренние (издаваемые для внутреннего использования) и внешние (поступающие из сторонних организаций). При этом особое внимание уделить не виду документа, а управленческому решению, издаваемому по вопросу, изложенному в документе. Документы, поступающие из вышестоящих организаций или контролирующих органов, содержат поручения и устанавливают сроки их исполнения. Руководителю, принимающему управленческое решение, остается назначить исполнителей. Документы, поступающие из прочих организаций (партнеров, контрагентов, филиалов и так далее), как правило, содержат предложения, просьбу или вопрос, поэтому чаще всего управленческое решение полностью зависит от выбора должностного лица, его принимающего. К этой категории можно отнести и запросы, обращения и жалобы граждан. Хотя действия в отношении данных видов документов регламентированы законодательными или иными нормативными актами. Особое внимание, в контроле исполнения, следует уделить внутренним документам, таким, как приказы, распоряжения, решения. Как правило, эти документы содержат: поручение или несколько поручений, изданных с целью решения какого-то одного вопроса, или несколько поручений с целью решения различных вопросов. При этом текст поручения, сроки исполнения и перечень исполнителей полностью зависят только от организационных способностей руководителя, издавшего этот документ. Следует внимательно относиться к самому управленческому решению, оформленному в виде: резолюции на рассматриваемом документе, пункта приказа или решения, поручения, выданного в письменной или устной форме. Если деятельность направлена на достижение результата, то при формулировании текста поручения необходимо:
1. При назначении исполнителей (по возможности) избегать лишних звеньев организационной цепочки. Поручение должно напрямую поступать к исполнителю. При оформлении поручения важным шагом является назначение ответственного исполнителя. На него-то и будет возложена ответственность за исполнение поручения в целом, он должен организовать работу соисполнителей таким образом, чтобы добиться положительного результата, он должен предоставить отчет об исполнении контролеру или автору поручения.
2. При определении сроков исполнения - устанавливать только реальные сроки, включающие в себя время и на доставку документа адресату, и на выполнение всех технологических цепочек предполагаемого процесса, при этом должны учитываться и элементарные нормы выработки, а также продолжительность рабочего дня.
3. При назначении контролера - указать фамилию должностного лица, на которого будет возложен контроль исполнения поручения. Часто эта информация пишется в отдельном абзаце / пункте текста документа. Сегодня контроль ведется в трех направлениях: по факту исполнения (исполнено или не исполнено); по срокам исполнения (в срок или с нарушением сроков); по достигнутому результату. Исходя из проведенного исследования по реализации управленческих решений в Администрации, можно сделать вывод, что первые два пункта с успехом исполняются службами ДОУ. А вот третье - результативное направление - необходимо поручить ответственному контролеру (должностному лицу или специализированному подразделению), который, владея необходимыми и достаточными знаниями, средствами и полномочиями, будет способен провести своевременную и качественную оценку достигнутого результата. Несмотря на то, что официально контрольная функция возлагается на руководителей различного уровня, техническая сторона вопроса остается на попечении сотрудников ДОУ. А функционал действующего контрольного подразделения неразрывно связан с деятельностью службы ДОУ. Поэтому основной задачей специалистов по управлению документами (разработчиков процесса) является поиск средств и методов, позволяющих организовать процесс таким образом, чтобы можно было добиться оптимального результата при минимальных затратах. Проследим этапы работы с различными группами документов и возможные способы осуществления контрольных функций, связанных с должностным функционалом служб ДОУ. Первым этапом работы с документами, подлежащими контролю исполнения, является постановка их на контроль. Данный этап для документов различных видов (групп) начинается с различных стадий жизненного цикла документа: для внешних (поступающих, входящих) документов постановка документа на контроль может произойти как в момент получения документа, так и в момент принятия управленческого решения, т.е. написания на документе резолюции; для внутренних документов (таких, как приказы, решения и пр.) контроль исполнения начинается с момента подписания самого документа, а на служебные и прочие записки распространяется правило, применяемое к внешним документам. Постановка документа на контроль - это действие, которое может быть совершено в отношении документа на любом этапе (стадии) его жизненного цикла. Этапы постановки на контроль документов на бумажном носителе: фиксация факта получения (поступления) документа; регистрация документа; постановка документа на контроль; фиксация факта передачи документа на исполнение; отслеживание документов, срок исполнения которых истекает в установленное время; ввод отчета исполнителя (по факту приостановления операций по счетам); ввод отчета исполнителя (по факту направления сообщения в налоговый орган); снятие документа с контроля. В процессе исследования сформировались два понятия, с помощью которых можно построить всю работу с этим видом документов в СЭД (система электронного документооборота). Это "группа документов" и "стадии жизненного цикла документа". В качестве примера рассмотрим опыт работы с СЭД DIRECTUM. В системе принято понятие "Стадия жизненного цикла", которое можно использовать, для перемещения документа из одной поисковой папки в другую или для изменения цвета, шрифта ссылки на регистрационную карточку электронного документа. Гринев А.С. Электронный документооборот в системе государственного и муниципального управления. М., 2011. С. 208.
Создаем поисковую папку "Решения…", в которую будут в автоматическом режиме попадать ссылки на регистрационные карточки (РК) зарегистрированных в системе решений. Папка должна быть доступна всем пользователям, являющимся фигурантами по данному процессу. Далее можно предложить различные варианты действий. Например, при просмотре ответственным исполнителем РК и прикрепленного к ней документа (отсканированного решения) данные об этом решении автоматически "перебираются" в следующий раздел - "Просмотрено". После того как в поле РК "Дата начала разработки" проставляется дата, запись о данном решении из прежней папки удаляется и поступает в папку "Документ в процессе разработки", в которой будет находиться до тех пор, пока не будет заполнено поле "Дата сообщения". При заполнении этого поля решение "перекочевывает" в следующую папку - "Решение разработано". Таким образом, папка "Решения…" к концу операционного дня должна быть пуста, а в папке "Решение разработано" должны находиться только решения, по которым ответное сообщение уже подготовлено, но пока не отправлено. При этом ссылки на РК просроченных документов будут поступать в сигнальную папку "Просрочено!!!" Важным условием является то, что в папке "Решения…" размещены только находящиеся "в работе" документы, и если в Администрацию поступило в течение дня несколько решений, то к концу операционного дня в группах "Зарегистрировано" и "Просмотрено" не должно остаться ни одного сообщения. Целью осуществления визуального контроля в рамках папки "Решения…" можно сформировать подразделы, соответствующие описанным выше стадиям жизненного цикла документа. И при внесении данных в установленные маршрутом поля ссылка на РК будет перемещаться из одного раздела в следующий. Из процесса обработки документа плавно исчез этап принятия управленческого решения. Описанная технология работы подразумевает, что все поступившие решения выполняются автоматически. При необходимости управленческое решение в СЭД можно визуализировать, например, с помощью создания критерия (или фильтра, правила) "На рассмотрении". Интересно также использовать такие критерии, как "Блокировать" или "Готовится отказ". Показанный пример характеризует процесс организации контроля исполнения обособленной группы документов, срок исполнения которых установлен законодательным актом и не зависит от управленческого решения руководителя организации. В данном случае понятие "На контроле" распространяется полностью на все документы данной группы, а этап постановки документа на контроль является "лишним" звеном, который легко исключается из описываемого процесса. Рассмотрим группу документов, поступающих из вышестоящих организаций, при этом решение о постановке документа на контроль носит индивидуальный характер и принимается непосредственно автором резолюции. Для службы ДОУ функция контроля входящих документов, переданных на рассмотрение руководителю организации для принятия управленческого решения, начинается не с момента постановки документа на контроль, а гораздо раньше - с момента передачи документа руководителю. Вопрос отражения в СЭД документов, переданных руководителю на рассмотрение решен с помощью стандартных папок кабинета должностного лица: "Поступившие" и "На исполнении". В папку "Поступившие" поступают ссылки на РК документов, направленных на имя должностного лица - владельца кабинета. В папку "На исполнении" можно "перекладывать" (принимать к исполнению) ссылки на РК документов, по которым уже принято управленческое решение (т.е. сформулирована резолюция). Итак, управленческое решение принято. Гринев А.С. Электронный документооборот в системе государственного и муниципального управления. М., 2011. С. 209. Для данной группы документов основным критерием контроля являются: фактический контроль (факт исполнения или неисполнения), а также сроковый контроль (в срок или с нарушением срока). В процессе исполнения документа участвуют: автор резолюции; ответственный исполнитель; соисполнители; контролер (сотрудник службы ДОУ). В современных системах электронного документооборота резолюция руководителя оформляется с помощью направления поручений или заданий исполнителям и контролеру. В этой ситуации необходимо придерживаться жесткого правила: соисполнители отчитываются об исполнении поручения перед ответственным исполнителем, в свою очередь ответственный исполнитель отчитывается перед контролером, контролер докладывает об исполнении документа автору резолюции, на основании решения которого документ в дальнейшем будет снят с контроля. При необходимости контролера можно наделить определенными полномочиями, позволяющими ему самостоятельно принимать решения о снятии документа с контроля. Данное правило необходимо учитывать при разработке типовых маршрутов работы с входящими документами. Контролеру в этой ситуации важно оценить факт исполнения (чаще всего это ответный документ) и проконтролировать соблюдение сроков исполнения. С этой целью контролеру необходимо организовать свое рабочее пространство таким образом, чтобы можно было визуально отслеживать поручения по параметру "Ответственный исполнитель" и сроки по параметру "Плановая дата" в разрезе, например, даты события или фамилии ответственного сотрудника (см. Рис.1). Гринев А.С. Электронный документооборот в системе государственного и муниципального управления. М., 2011. С. 210. Как правило, просроченные поручения выделяются цветом, чаще всего красным.
Рис. 1. Вид рабочей папки "На контроле"
Отметка о контроле может относиться как к регистрационной карточке документа (к документу в целом), так и к одному из его поручений. Одна регистрационная карточка может содержать как контрольные, так и неконтрольные поручения. Проставлять отметку о контроле можно как ручным способом, так и в автоматическом режиме. Например, при постановке поручения на контроль РК документа становится контрольной. Также параметр "На контроле" может быть установлен и для определенной группы документов в целом, и проставляться в РК в момент ее создания. В современных СЭД основанием для снятия поручения или РК (документа в целом) с контроля является факт проставления даты фактического исполнения поручения или документа. В этой связи можно подчеркнуть, что не все СЭД используют в своей терминологии (а заодно и в практике) такие основные понятия контрольности, как "Неконтрольное", "На контроле" и "Снято с контроля". Это очень важно и этого не хватает при полноценной работе с системой, особенно при проведении аналитической работы, например, при подготовке отчетов по вопросам исполнительской дисциплины. Получив отчет исполнителя о проделанной работе, как известно, контролер снимает документ (его РК) или поручение с контроля, проставляя дату фактического исполнения и при необходимости заполняя поле "Основание для снятия с контроля". И только после этого регистрационной карточке документа или поручению присваивается статус "Снято с контроля". Естественно, после этих действий запись об РК или поручении исчезает из контрольной папки, но не из базы данных. К ней всегда можно вернуться, а на основании внесенных метаданных подготовить отчет об исполнительской дисциплине за любой период. В первую очередь необходимо разобраться с задачами, стоящими перед участниками процесса. Контрольные функции можно разделить следующим образом: Титова Н.Л. Разработка управленческих решений: курс лекций. М., 2010. С. 184. оценку достигнутого исполнителями результата возложим на контролера 1 - должностное лицо, на которое распорядительным документом возложен контроль исполнения отдельного поручения или всего документа в целом, фактический и сроковый контроль исполнения поручим контролеру 2 - сотруднику службы ДОУ. Необходимо также описать основные процессуальные действия: исполнитель выполняет поручение и направляет отчет ответственному исполнителю; ответственный исполнитель (в нашей терминологии это контролер 1) осуществляет контроль за работой обычных исполнителей, принимает от них отчеты и оценивает их, при необходимости направляет поручения на доработку; контролер 2 следит за сроками ознакомления с поручениями, за сроками исполнения поручений, за приемом отчетов контролером 1, занимается обобщением полученных материалов, подготовкой отчетов и докладывает результаты исполнения автору поручения. На основании решения автора поручения контролер 2 снимает поручения с контроля или направляет их на доработку; автор поручения на основании предоставленных материалов принимает решение о снятии документа (поручения) с контроля или о направлении его на доработку. При необходимости контролера 1 можно наделить полномочиями, позволяющими ему самостоятельно принимать решения о снятии документа (поручения) с контроля или направлении его на доработку. Здесь описан лишь один из возможных вариантов действий, при котором роль сотрудников службы ДОУ может быть сведена к осуществлению технического контроля. При этом вся ответственность за качество исполнения поручения ложится на автора поручения и ответственного исполнителя, которые в соответствии со своими должностными полномочиями и обязанностями должны добиться желаемого результата. В данной ситуации для сотрудников службы ДОУ контроль исполнения начинается с момента подписания распорядительного документа и его регистрации. У службы ДОУ образуются задачи: довести распорядительный документ до сведения всех заинтересованных должностных лиц; довести до сведения исполнителей выданные им поручения; организовать контроль исполнения поручений, изложенных в документе. Задача службы ДОУ - своевременно разослать документ всем заинтересованным лицам согласно списку рассылки. А задача заинтересованных лиц - своевременно ознакомиться. Для этого сотрудников Администрации необходимо обязать несколько раз в день проверять наличие новых поступивших документов или "научить" программу извещать пользователя о каждом поступившем документе так, чтобы данное событие не осталось незамеченным. Любой приказ, решение может содержать несколько пунктов (поручений), каждый пункт может иметь свой индивидуальный срок исполнения и по каждому пункту могут назначаться различные исполнители, иногда - и различные контролеры. В результате сотрудников службы ДОУ ждет довольно трудоемкий процесс - рассылка поручений. Да, приходится вносить в специальные разделы (закладки) регистрационных карточек в СЭД все необходимые сведения: номер пункта приказа; текст поручения; плановые и промежуточные даты исполнения; фамилии исполнителей, не забыв указать ответственного исполнителя; фамилию контролера; а затем рассылать поручения приказа исполнителям, контролеру, а при необходимости и автору документа. Важно понять, насколько полно можно автоматизировать процесс заполнения полей раздела "Поручение". Было бы удобнее процесс подготовки приказа начинать именно с подготовки (оформления) его проекта, который затем можно преобразовать в привычный "бумажный" документ. Таким способом удастся исключить одну ступеньку работы с документом. Тем более, как уже говорилось, методике принятия управленческого решения необходимо уделять особое внимание. Поручения разослали. С помощью СЭД можно построить своеобразный график или план исполнения приказа, когда визуально на экране монитора отражаются поручения, выданные всем участникам процесса. В качестве примера рассмотрим таблицу, в которой отображены желаемые поля (их состав можно расширить информацией о ходе исполнения, о полученных напоминаниях и т.д.):
Подобные документы
Общая характеристика и организационная структура администрации Челябинского городского округа. Анализ финансового состояния администрации округа города Челябинска, оценка кадрового обеспечения. Анализ информационного и документационного обеспечения.
отчет по практике [60,9 K], добавлен 23.10.2012Понятия, содержание и принципы права граждан Российской Федерации на обращение в органы государственной власти и местного самоуправления. Основные направления совершенствования работы Администрации Усть-Катавского городского округа с обращениями граждан.
дипломная работа [456,1 K], добавлен 16.02.2014Понятие, формирование и реализация управленческого решения в государственном и муниципальном управлении. Анализ и решение проблем в системе контроля за исполнением управленческих решений, принимаемых в Администрации Тракторозаводского района Челябинска.
дипломная работа [100,2 K], добавлен 22.08.2012Деятельность органов местного самоуправления. Администрация городского округа город Воронеж, ее структура и полномочия. Исполнительный и представительный органы местного самоуправления. Полномочия главы городского округа как руководителя администрации.
контрольная работа [70,8 K], добавлен 30.09.2014Теоретические аспекты контроля при реализации управленческих решений в органах власти. Направления совершенствования системы контроля при реализации управленческих государственных решений в департаменте экономического развития Белгородской области.
курсовая работа [63,0 K], добавлен 01.06.2015Религиозно-этнические и туристско-рекреационные ресурсы Улан-Удэ и прилегающих территорий. Анализ внутренней среды городского округа. Разработка управленческих решений по эффективной организации местного самоуправления в муниципальном образовании.
курсовая работа [1,3 M], добавлен 02.03.2013Понятие и общие принципы системы органов местного самоуправления в Российской Федерации. Порядок формирования, структура и функции органов местного самоуправления. Администрация Дальнереченского городского округа как исполнительно-распорядительный орган.
курсовая работа [40,6 K], добавлен 27.06.2013Зарождение и развитие органов местного самоуправления в России. Представительный орган местного самоуправления городского округа "Город Заринск". Правовой статус главы муниципального образования. Администрация как исполнительно-распорядительный орган.
дипломная работа [105,4 K], добавлен 07.10.2010Нормативно-правовое регулирование в сфере благоустройства и озеленения. Разработка комплекса проектных мероприятий по совершенствованию деятельности администрации городского округа "город Хабаровск" в сфере благоустройства и озеленения территории.
дипломная работа [4,2 M], добавлен 21.04.2012Определение местного самоуправления; характеристика законодательства, действующего в городском округе Красноуральск. Изучение работы Администрации округа по вопросам местного значения и социально-экономического развития; полномочия главы и Думы.
курсовая работа [45,6 K], добавлен 05.06.2014
