Социальный пакет: приятная прибавка к жалованью

Вот совершенно свежее сообщение из Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь: в социальный пакет внесены новые элементы. На это решение повлияли произошедшие изменения в законодательстве, а также предложения заинтересованных сторон. За формулировкой "заинтересованные стороны" явно просматривается участие профсоюзов. Но не о них речь.

Итак, примерный список трудовых и социальных гарантий (или попросту - социальный пакет), рекомендуемых для включения в коллективные договоры, иные локальные нормативные правовые акты организаций, трудовые договоры, контракты, пополнился и отправлен в республиканские органы государственного управления с предложением об обеспечении его применения в организациях. Разумеется, с учетом их финансово-экономического состояния. Теперь в социальный пакет входят заключение контрактов на максимальный срок, дополнительные поощрительные отпуска, обучение работников в учреждениях образования и медицинское обслуживание за средства нанимателя, выплаты на удешевление питания, предоставление общежития и льготных жилищных кредитов, помощь в подготовке детей к школе. Эти и другие меры, как ожидается, поспособствуют закреплению кадров на рабочих местах.

И, кажется, все понятно: и социальный пакет - это хорошо, и государственные органы заботятся об эффективности кадровой политики организаций. Вот только в самих организациях, как это часто бывает, по-прежнему очень по-разному понимают важность соцпакета, нередко предпочитают готовые варианты и подсказки "по существу вопроса". Мы решили помочь разобраться тем организациям, которые еще только собираются формировать "комплекты" нематериального стимулирования работников. Так что же такое соцпакет? Может ли работодатель отказаться от обещанного работникам дополнительного стимулирования? И какие есть наиболее интересные его примеры?

Соцпакет или коллективный договор?

К сожалению, как отмечают многие эксперты, под формулировкой "полный социальный пакет" нередко прячутся законодательно закрепленные нормы, выдаваемые хитрым работодателем за меры дополнительного стимулирования. В таких случаях работодатель "широким" хозяйским жестом гарантирует работнику... оплату больничного листа, предоставление оплачиваемого трудового отпуска и даже (это, пожалуй, самое невероятное!) официальное заключение контракта. Но, отбросим иронию и посмотрим правде в глаза: все это в соответствии с нормами трудового законодательства обязан делать абсолютно каждый работодатель, вне зависимости от формы собственности предприятия и его организационно-правовой формы, наличия иностранного капитала в уставном фонде и пр. Такие гарантии никакого отношения к социальному пакету не имеют. Собственно, для того чтобы несколько облегчить себе в дальнейшем задачу по описанию социального пакета, можно привести перечень основных обязательных компенсаций работающим по трудовому договору (контракту). Итак, вот они:

- оплата дней трудового отпуска (ст. 153 Трудового кодекса Республики Беларусь; далее - Трудовой кодекс);

- выходное пособие в некоторых случаях прекращения трудового договора, определенных Трудовым кодексом (ст. 48 Трудового кодекса);

- оплата дней временной нетрудоспособности (Закон Республики Беларусь от 31 января 1995 г. N 3563-XII "Об основах государственного социального страхования", с изменениями и дополнениями);

- обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний (Указ Президента Республики Беларусь от 25 августа 2006 г. N 530 "О страховой деятельности");

- профессиональное пенсионное страхование (Закон Республики Беларусь от 5 января 2008 г. N 322-З "О профессиональном пенсионном страховании");

- компенсация расходов в пределах норм, установленных Министерством финансов Республики Беларусь, при направлении работников в служебные командировки (ст. 95 Трудового кодекса), и некоторые другие.

Социальный пакет при этом - это набор дополнительных мер (стимулирующих и компенсирующих), содержание которого определяется непосредственно на каждом предприятии. По мнению председателя ФПБ Леонида Козика, "...четкого понятия, что такое социальный пакет, не существует. То есть это субъективное восприятие нанимателя о каком-то материальном стимулировании работников. Причем только от нанимателя зависит, получит ли работник все то, что полагается ему по социальному пакету, или нет. Другое дело коллективный договор - это уже обязательства, конкретный документ, скрепленный подписями, документ, статус которого закреплен законодательно".

Так что одно дело - обещать и совсем другое - прописать обещанное в коллективном договоре.

Строим социальный пакет

О том, как сформировать соцпакет, есть немало рекомендаций. Приведем советы, данные экспертами журнала "Кадровик. Кадровый менеджмент".

По мнению экспертов, социальный пакет выполняет несколько функций:

- компенсация невысокого уровня заработной платы;

- привлечение новых сотрудников;

- удержание уже имеющихся сотрудников;

- поддержание стимулирующего фактора в трудовой деятельности.

Однако для того чтобы мероприятия, проводимые компанией, имели результат (а именно эффективную трудовую деятельность и высокий уровень лояльности персонала компании), необходимо соблюдение ряда условий.

Во-первых, сотрудники компании должны осознавать, что предоставляемый пакет социальных льгот и услуг является дополнительным материальным вознаграждением за работу, помимо заработной платы.

Во-вторых, все мероприятия социальной политики должны отвечать основным потребностям сотрудников.

По сути, соблюдение этих условий соответствует особенностям мотивационно-гигиенической теории Ф.Герцберга, в соответствии с которой таких "факторов гигиены", как уровень заработной платы, физические условия труда и т.д., недостаточно для его мотивирования, нужно более широко использовать и другие факторы-мотиваторы, которые обладают более долговременным стимулирующим воздействием.

В качестве примера эксперты журнала рассматривают компанию ЗАО "СМАРТС", которая искала способы разрешения такой проблемы, как массовое увольнение персонала (причем как с рядовых позиций, так и с позиций среднего менеджмента).

Анализ уровня заработной платы показал, что оплата труда, предлагаемая в аналогичных компаниях, сопоставима с уровнем зарплаты в ЗАО "СМАРТС". Социальный пакет в стоимостном выражении на одного человека в аналогичных компаниях не превышал, а в ряде случаев был даже ниже, чем в ЗАО "СМАРТС".

Было решено провести исследование в компании, имеющее цели определить:

- насколько эффективно соответствуют стимулы (поощрения в виде пакета дополнительных льгот) потребностям персонала компании;

- основания для формирования оптимального социального пакета.

В результате анкетирования (опроса) и проведения фокус-групп были выявлены факторы, которые в значительной степени влияют на удовлетворенность персонала работой в компании. Как показали полученные данные, зарплата является для персонала данной организации значимым, но зачастую не основным фактором, влияющим на отношение работника к своему предприятию.

Во главу угла преимущественно ставится отношение руководства компании к персоналу. Это отношение должно выражаться, по мнению опрошенного персонала, прежде всего в заботе о работниках, которая включает в себя оборудование рабочих мест, обеспечение возможности питания, медицинского обслуживания, предоставление других льгот. Другими словами, именно неудовлетворительная система заботы о сотрудниках, принятая на предприятии, определяла негативное отношение персонала к работе в целом.

В то же время участниками исследования было высказано позитивное мнение относительно самого существования в компании социального пакета для сотрудников. Необходимость его существования была однозначно подтверждена, в пользу чего приводились следующие аргументы:

- социальные льготы в виде услуг, предоставляемые работодателем, дают больше возможностей удовлетворить потребности работников, чем денежные выплаты к заработной плате в размере затраченных работодателем сумм;

- социальные льготы выступают элементом поощрения сотрудника.

Для оценки востребованности услуг и льгот, входящих в социальный пакет компании, сотрудникам было предложено реструктуризировать расходы на социальную политику компании. В результате определились наиболее значимые льготы (на которые, по мнению работников, необходимо выделять больше средств) и наименее востребованные, требующие упразднения.

Особенно ценными с точки зрения персонала оказались две категории социальных льгот:

1) льготы, сопровождающие повседневную профессиональную деятельность сотрудника, т.е. бесплатные обеды, доплаты к отпуску, добровольное медицинское страхование, оплата путевок, - те льготы, которые сотрудник регулярно получает;

2) льготы, имеющие выражение в значительной материальной поддержке (ссуды на жилье и другие крупные приобретения).

Далее в процессе опроса и обсуждения в фокус-группах было необходимо определить дифференциацию в предоставлении социального пакета. Были поставлены такие вопросы:

- на кого (какие категории работников) должна быть направлена система стимулирования?

- должны ли быть приоритетные, привилегированные группы персонала в компании?

Все участники групп пришли к единогласному мнению, что порядок предоставления льгот должен быть дифференцирован. Смысл - в наращивании количества и содержания льгот для сотрудников, в большей степени причастных к делам компании.

Ограничения по предоставлению социального пакета прежде всего касаются молодых сотрудников компании по причине недостаточного стажа работы в организации, что способствует увеличению текучести среди молодых специалистов и "старению" трудового коллектива и может привести к консерватизму и стагнации деятельности компании.

Поэтому вместо дифференциации сотрудников по стажу работы в организации следует разработать схему предоставления льгот на основании системы аттестации сотрудников, адекватного учета личного вклада сотрудника.

Таким образом, основаниями для дифференциации работников по предоставлению тех или иных льгот являются:

- оценка активности (инициативности) работников;

- оценка эффективности трудовой деятельности работников;

- стаж работы;

- оценка профессиональных навыков работников (проведение регулярных аттестаций, итогом которых должно стать выделение работника материальными или социальными поощрениями).

Особое место участники фокус-групп отвели понятию "ключевой специалист" (сотрудник, на котором замкнута жизнедеятельность и функционирование компании). Категория "ключевой специалист" включает в себя как сотрудников, работающих на руководящих должностях, так и специалистов экстра-класса, тех, кто является высочайшим профессионалом в узкой области или работает на стыке профессий. Для этой части работников предполагается выделение особых льгот, близких к контрактной основе.

Таким образом, в целях сохранения собственного персонала, а также повышения привлекательности ЗАО "СМАРТС" как работодателя служба управления персоналом компании столкнулась с необходимостью существенного изменения социальной политики организации путем создания системы гибкого социального пакета.

В качестве основных требований к данной системе были определены:

- необходимость выявления, анализа и учета материальных и нематериальных потребностей сотрудника;

- обязательная увязка размера социального пакета с показателями производственной деятельности;

- дифференцированный порядок предоставления льгот, а именно:

- определение базового (единого для всех) пакета социальных льгот;

- выделение особых льгот, близких к контрактной основе, для ключевых специалистов, т.е. для которых социальный пакет должен иметь статусный смысл, быть показателем принадлежности к престижной группе;

- прозрачность предоставления наиболее значимых в материальном плане льгот.

Компетентным органом в выделении сотрудников для предоставления тех или иных льгот должна стать независимая структура, экспертный совет, который помимо объективных факторов должен учитывать в том числе и мнение руководителя о своем подчиненном.

Проведенное на основе перечисленных требований реформирование социальной политики в данной организации позволило добиться существенного снижения уровня текучести кадров, повышения эффективности труда, а также уровня престижности и привлекательности самой компании в представлениях ее персонала.

Полученные данные наглядно свидетельствуют о необходимости разработки плана социального развития коллектива, в основе которого лежит возрастающее понимание значимости человеческого и социального капитала.

What is it - social package?

Чтобы лучше понимать важность и функциональное назначение социального пакета, обратимся к опыту зарубежных стран, во многих из которых работодатели весьма преуспели в построении систем стимулирования труда наемных работников.

Журнал "Юрист" отмечает: наиболее явных успехов в этом направлении добились корпорации США и Японии, фирмы, функционирующие в Швеции, Финляндии, Норвегии, Германии, Франции и некоторых других странах.

Опыт стимулирования труда в США

Показательный пример развития стимулирования труда представляет собой американская система менеджмента, которая позволила США занять лидирующее по некоторым параметрам положение по сравнению с Японией и государствами Западной Европы.

Американский менеджмент в том виде, в котором он представлен сейчас, опирается на ряд исторических предпосылок: наличие рынка, индустриальный способ организации производства и корпорация как основная форма предпринимательства.

С 1960-х гг. модель развития американской системы стимулирования трудовой деятельности была ориентирована на активную позицию личности в организации и учет тесной связи между эффективностью и социально-психологическими условиями труда. С точки зрения материальной стороны стимулирования труда, для США весьма характерно наличие так называемых личных стимулов к труду, под которыми понимается система гибкого, главным образом материального, поощрения работников.

Компенсационный элемент системы стимулирования - социальный пакет, применяемый в большинстве развитых стран, - в последнее время приобретает все большее значение в США. Организация может предложить наемному работнику варианты компенсации его труда, которые, возможно, будут иметь для него большее значение, чем эквивалентная сумма денежного вознаграждения (например, медицинское обслуживание, служебный автомобиль, страхование, оплата питания и отдыха, кредитование, возмещение затрат на обучение и др.). При помощи такого рода стимулирования работников работодатель может решить ряд проблем - материального поощрения, создания здорового социально-психологического климата, атмосферы доверия и сотрудничества в коллективе.

Для сравнения: в СССР также существовал определенного рода социальный пакет, который включал в себя бесплатные путевки в санатории и дома отдыха, возможность получения жилья, льготное питание. Такие меры стимулирования труда использовались профсоюзами под жестким контролем государства для осуществления скорее идеологических, чем экономических целей.

И все же заработная плата в США и других западных странах остается приоритетным фактором мотивации. Причем наряду с традиционными в последнее время все чаще используются так называемые гибкие системы оплаты труда. В США, например, наибольшее распространение получил такой элемент социального пакета, как участие в доходах компании.

ПРИМЕР.

Американская компания Du Pont de Nemours использует систему распределения рисков производства между менеджерами и работниками.

Вознаграждение выплачивается по итогам выполнения производственной программы компании, рассчитанной на 3 - 5 лет. Каждый работник компании, желающий участвовать в этой программе, отчисляет в нее 6% своего годового заработка. Соответственно при выполнении плана более чем на 100% работники получают дополнительное вознаграждение либо теряют свои 6% заработка в случае недостижения заданных параметров.

ПРИМЕР.

Американская компания NetApp несколько лет назад предоставляла базовый социальный пакет следующей комплектации:

- повышение профессиональной квалификации благодаря участию в программах NetApp University, глобального образовательного ресурса для сотрудников, клиентов и партнеров;

- поддержка сотрудников, усыновивших или планирующих усыновление детей (по плану материальной поддержки усыновления предусматривается возмещение расходов в размере до 10000 дол. США в течение календарного года и 20000 дол. США в течение жизни);

- программа Volunteer Time Off (VTO) позволяет сотрудникам брать до 5 полных дней в году с сохранением полной ставки для волонтерской работы в муниципальных некоммерческих организациях или школах по стандартному рабочему графику или для оказания волонтерской поддержки в случае стихийных бедствий.

Некоторые американские компании используют так называемые "медицинские планы", включающие в себя план "Дантист" или план "Вижион" (офтальмология), состоящие в возмещении работникам услуг врачей соответствующего профиля; планы покрытия (полного либо частичного) расходов на парковку, массовую перевозку персонала, багажный фонд; программы конфиденциальной материальной помощи семье работника, включающей в себя визиты представителей нанимателя с целью выявления проблемных сфер жизни и оказания такой поддержки.

А вот еще один весьма любопытный пример социального пакета. Mojazarplata.by узнала, что входит в социальный пакет компании Facebook (компании, обслуживающей популярнейшую и крупнейшую социальную сеть в мире), в которой работают совсем молодые, прогрессивные люди, меняющие мир технологий и стиль общения миллионов людей буквально на глазах. Для того чтобы жизнь сотрудников была более легкой и беззаботной, руководство компании предлагает им широкий социальный пакет:

Здоровье. Facebook полностью оплачивает медицинскую страховку своих сотрудников, а также на 50% компенсирует затраты на страховку членов их семей. Страховка покрывает оплату посещения терапевта, стоматолога, офтальмолога, страхование жизни и выплаты по нетрудоспособности. Также в социальный пакет Facebook входит оплата помощи сотрудникам, столкнувшимся с проблемами в семье, сексуальными домогательствами на работе, различными видами зависимостей. Компания также компенсирует 50% затрат на посещение спортзалов и фитнес-центров.

Семья. Facebook предоставляет всем сотрудникам, являющимся гражданами США и работающим полный рабочий день, до четырех месяцев оплачиваемого отпуска по уходу за ребенком. При рождении ребенка Facebook выплачивает родителям 4000 дол. США.

Пока работник находится в отпуске по уходу за ребенком, он не только получает пособие, но и имеет право пользоваться всем социальным пакетом компании.

Кроме того, все сотрудники, работающие в штате полный рабочий день и имеющие детей в возрасте до пяти лет, имеют право на возмещение расходов на няню в размере 3000 дол. США в год.

Питание. Небольшие кухни, где всегда можно совершенно бесплатно перекусить, есть практически во всех офисах Facebook. В головном офисе в Паоло Альто (Калифорния, США) сотрудникам предлагается бесплатный завтрак, обед и ужин в кафе на территории офиса. Целая команда поваров готовит самые разнообразные блюда: легкие салаты, горячие закуски, пиццу, блюда национальной кухни разных стран.

Оплачиваемый отпуск. Социальный пакет Facebook включает 21 день оплачиваемого отпуска ежегодно.

Больничные и праздники. "Если вы больны, оставайтесь дома и поправляйтесь", - считает руководство Facebook и предоставляет своим сотрудникам неограниченное количество дней больничного. Также ежегодно компанией оплачиваются 11 праздничных дней.

Пенсия. Facebook дает возможность своим сотрудникам самостоятельно определять процент отчислений в пенсионный фонд. Этот процент, согласно законам США, может составлять от 1% до 75% зарплаты сотрудника. Таким образом, каждый работник может сам определять объем своих инвестиций в будущее.

Культурные мероприятия. Практически каждую неделю в компанию Facebook приглашают выступить кого-нибудь из знаменитостей, кто может поделиться своим опытом и расширить кругозор работников.

Скидки. Социальный пакет Facebook включает скидки на продукцию таких компаний, как Microsoft, Dell, Apple и AT&T (это все компьютерные и телекоммуникационные компании. - Прим. ред.).

Транспорт. Сотрудники, пользующиеся общественным транспортом и покупающие проездной на месяц, имеют право на компенсацию расходов в пределах 50 дол. США в месяц.

Прачечная "Фиолетовый галстук". Сотрудники Facebook, работающие в головном офисе, могут бесплатно воспользоваться услугами прачечной, химчистки, по ремонту кожаных изделий. Достаточно просто оставить свою одежду для стирки на работе, а работники прачечной вернут ее прямо вам на рабочий стол.

социальный гарантия трудовой договор

Японская модель стимулирования труда

Довольно много особенностей характерно для системы стимулирования труда в Японии, которая также занимает одну из ведущих позиций в мире в данной области.

В целом важно отметить, что в основе японской модели управления персоналом лежат три основных принципа: пожизненный наем (для сравнения: в Беларуси получила распространение система срочных трудовых контрактов), система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений, а также наличие профсоюзов в большинстве компаний. Принцип старшинства проявляется в порядке начисления заработной платы, которая слагается из базисной ставки, надбавок и бонусов. Характерно, что базисная ставка работников увеличивается ежегодно, однако степень прибавки зависит от этапа их трудовой деятельности с учетом потребностей (до брака, после женитьбы или замужества, на этапе трудовой зрелости).

Непосредственно к средствам материального стимулирования труда в Японии можно отнести различные виды доходов, включая заработную плату (поскольку она по большей части находится в зависимости от эффективности и качества труда, а также иных показателей, а не просто является вознаграждением за надлежащее выполнение работниками своих трудовых обязанностей), доходы от акций, различные виды пособий, пенсий, натуральные блага и услуги.

Показательно, что экономическое побуждение работников к труду осуществляется в Японии через удовлетворение их жизненных потребностей с учетом особенностей личности и условий жизни.

Таким образом, японская система управления персоналом является довольно специфической и несхожей с американской моделью, она отличается неформальным подходом к построению самой структуры управления, принципом коллективизма, долгосрочностью занятости, личными неформальными отношениями с подчиненными.

Любопытно, что предприятия, работающие с использованием японского опыта стимулирования труда, созданы в США, Великобритании, Малайзии, Таиланде и многих других странах.

Для работников японских предприятий понятие социального пакета вообще не характерно в том смысле, в котором его понимают работники и наниматели Европы и США.

Шведский опыт стимулирования работников. Также интересно отметить шведскую систему организации труда, которая в полной мере обеспечивает высокие экономические результаты трудовой деятельности. Особенность системы стимулирования труда в Швеции заключается в том, что она построена на принципе формирования высокого по сравнению с другими странами уровня жизни, обеспечения занятости населения и социального обеспечения.

Система мотивации работников, основанная на участии в прибылях компании, весьма характерна для стран Скандинавии. В Швеции, в частности, распространена такая форма участия в собственности, как формирование рабочих фондов инвестирования через отчисления с заработной платы.

Не меньший интерес представляют планы рабочего накопления, предусматривающие начисление на счета работников определенного максимума средств, помещенных в акции компании или в различные процентные бумаги. В Швеции, например, существуют 3 формы рабочего накопления: первая ограничивает число акций своей компании (от 10% до 25%); вторая включает в себя акции исключительно своей компании; третья состоит из денежных начислений персоналу для индивидуальной закупки акций.

Самая высокая мотивация - это где?

На этот вопрос способно ответить исследование консалтинговой компании Kienbaum, которое проводится совместно с ORC International с 2010 г.

В соответствии с результатами исследования, сотрудники с самой высокой мотивацией работают в столице Индии Нью-Дели. Чуть меньше мотивация у их коллег в Китае и Бразилии. Эта тройка стран лидирует по индексу мотивации.

Один из исследователей выдвигает гипотезу: "За высокой мотивацией стоит рост экономики стран БРИК <*>". Правда, Россия, которая в 2011 г. заняла лишь 10-е место и ухудшила свои позиции по сравнению с 2010 г., заставляет несколько усомниться в такой трактовке. Исследователи объясняют такое отставание от остальных стран группы БРИК тем, что в России "меньше стабильности".

Германия в актуальном исследовании находится на одну позицию выше России. С такой оценкой некоторые исследователи не согласны и считают, что "в своей "весовой категории" среди индустриальных стран 9-е место - хороший результат". Так, Франция заняла в рейтинге 17-е место, а Япония и вовсе последнее. Согласно результатам исследования Kienbaum, 70% опрошенных (а всего в Германии приняли участие 2500 человек) хотят остаться у своего нынешнего работодателя. А вот результаты исследования Gallup, которые были представлены еще в феврале 2011 г., рисуют совсем другую картину. 21% респондентов (всего было опрошено 2000 человек) заявили, что у них нет никакой эмоциональной привязки к своему работодателю, а 66% признались, что они, по сути, работают, что называется, из-под палки. По подсчету экспертов консалтинговой компании Gallup, низкая мотивация наносит немецкой экономике ущерб от 122 до 126 млрд.евро.

Партнер Kienbaum настаивает на том, что у сотрудников немецких компаний мотивации хватает. "Управление компанией и политика подбора персонала - это ключевые факторы, за которые персонал в Германии ценит своего работодателя". Не менее важным является и доверие к начальству. Уважение и справедливость, которые также можно отнести к главным факторам, повышающим мотивацию, исследователи считают типично немецкими качествами, которым персонал придает большое значение.

Что касается политики компаний по повышению мотивации сотрудников, то тут авторы исследования считают, что к консервативным странам можно скорее причислить США и Великобританию. Здесь широко применяется классический подход: "лучше результат - больше денег". Монетарный инструмент используется, конечно, и в Германии, но все-таки большое внимание уделяется развитию персонала. По словам исследователей, когда одна из фирм на юге Германии из-за последствий финансового кризиса решила отказаться от курсов повышения квалификации, мотивация сотрудников резко упала. Пришлось не только восстановить, но и расширить образовательные программы.

"В будущем, безусловно, фирмам придется проявлять изобретательность, чтобы найти способы поощрения персонала", - считают исследователи. Из последних случаев им запомнилась компания, которая пообещала своим сотрудникам оборудовать офис компьютерами Apple. "Это круто, - отреагировали коллеги. - Да и куда проще будет синхронизировать все данные с iPhone".

К нетрадиционным способам пока можно отнести и оплату клубной карты в фитнес-клубе. "Невозможно найти ни одного концерна из списка DAX, который бы оплачивал всем своим сотрудникам занятия спортом, - уверяют исследователи. - А вот небольшие компании в частном порядке все чаще прибегают к этой мере".

Необычный социальный пакет

Нужно сказать, что только от работодателя зависит содержимое социального пакета. Но уже сегодня все большее распространение получают пакеты с нетрадиционными гарантиями. Так, удалось найти весьма любопытное предложение, которое российское Образовательное бюро "СОЛИНГ" делает организациям с целью расширения их социального пакета за счет... консультирования сотрудников по вопросам школьного и дополнительного образования.

Что предлагает "СОЛИНГ"?

Составление рекомендаций по дополнительному образованию в различных областях (языковые курсы, тренинги, курсы повышения квалификации и т.п.).

Предоставление информации о частных и уровневых государственных школах.

Возможность провести экспертизу нужной государственной школы.

Помощь в выборе школы после собеседования с родителями и ребенком.

Проведение комплексного тестирования (разового или регулярного) для выявления склонностей или причин проблем у ребенка, а также для независимой оценки знаний.

Организация индивидуального образовательного сопровождения как детей, так и самих сотрудников.

Любопытно то, как позиционируют в "СОЛИНГ" важность и нужность подобной услуги для своих потенциальных клиентов. По мнению образовательного бюро, это даст компании, заключившей соответствующий договор, следующие преимущества:

- возможность организовать консультирование сотрудников компании по вопросам дополнительного образования;

- компания сможет получить объективную картину эффективности расходования средств на образование;

- сотрудники компании получат профессиональную помощь в такой трудной задаче, как поиск школы для своего ребенка;

- расширение социального пакета сделает вакансии компании более привлекательными для ценных кадров.

Белорусский опыт материального стимулирования

А что же в Беларуси?

Следует сказать, что социальные пакеты, которые предоставляют белорусские организации, по мнению журнала "Юрист", чаще всего существенно отличаются от методов стимулирования труда в иностранных представительствах, работающих на территории нашей страны.

К числу наиболее типичных мер стимулирования труда, которые могут предложить сегодня иностранные компании и их представительства в Беларуси, можно отнести оплату услуг оператора мобильной связи, горюче-смазочных материалов, предоставление персонального переносного компьютера, автомобиля, медицинское страхование, обучение за счет компании, скидки на приобретение товаров собственного производства.

Что касается белорусских организаций, типичной практикой применения социального пакета является предоставление материальной помощи, оплаты мобильного телефона, оплаты проезда, питания, в редких случаях - занятий спортом. Сотрудники некоторых белорусских компаний также упоминают компенсацию топлива на поездки в служебных целях, однако, на наш взгляд, это, как и оплату проезда по делам организации, вряд ли можно отнести к элементам социального пакета. Чаще всего белорусская организация предоставляет своим работникам довольно узкий социальный пакет, включающий в себя один или два элемента.

Пожалуй, разумной можно назвать такую систему предоставления социального пакета, широко применяемую за рубежом, когда работнику предлагается выбор определенных благ в соответствии с его личными потребностями.

Вместе с тем социальный пакет представляет собой комплекс мер, предоставляемых работодателем работникам в добровольном порядке с учетом возможностей и корпоративной политики организации. При наличии социального пакета его составляющие должны находиться в зависимости от личного трудового вклада работника, его компетентности, а также от рыночной стоимости его должности.

Интерес представляет также такой элемент социального пакета, выделяемый некоторыми экономистами на основе изучения российской компенсационной системы, как плата за знания и компетенцию. В данном случае необходимо определить те навыки и знания, за которые организация готова платить своему работнику, причем набор навыков и знаний не должен быть постоянным, а должен меняться и совершенствоваться.

Факт применения платы за знания и компетенцию работников говорит в первую очередь о высокой управленческой культуре и развитой системе мотивации в компании, что характерно в основном для крупных организаций.

Вместе с тем понятие мотивированных работников не должно ассоциироваться только со стабильно функционирующими, крупными компаниями. Каждая организация в состоянии подобрать такой социальный пакет, который в полной мере соответствовал бы интересам как работодателя, так и каждого отдельного работника.

Таким образом, социальный пакет на сегодняшний день является важным инструментом привлечения работников и удержания их в компании, более того, он обеспечивает при правильном применении эффективную работу сотрудников путем задействования мотивов более высокого уровня.

И еще один пример

В заключение хочется привести пример если не социального пакета, то отношения к работникам, которое, собственно, в значительной мере и определяет социальную политику в любой организации. Владелец австралийского автобусного оператора (Grenda Corporation) Кен Гренда раздал значительную часть средств, вырученных от продажи фирмы, своим бывшим сотрудникам. Более 1800 работников компании получили в общей сложности 15 млн. австралийских долларов (15,9 млн.дол. США).

В среднем компенсации составили 8,5 тыс.долларов, но отдельные сотрудники получили около 30 тысяч. Некоторые из работников, узнав о пополнении своих счетов на такие суммы, стали звонить в банки, решив, что случилась ошибка. Но ошибки не было: 79-летний Кен Гренда продал семейную компанию, которая управляет 1300 автобусами, транспортному оператору Ventura за 400 млн.долларов. Фирма существовала в течение 66 лет. Все сотрудники после сделки сохранили свои рабочие места.

По словам Гренда, он хотел вознаградить сотрудников за честный труд и лояльность. Он добавил, что любой бизнес хорош настолько, насколько хороши люди, работающие в нем. "Многие люди работают у нас во втором поколении, а стаж одного из парней насчитывает 52 года", - сказал бизнесмен...

Размещено на Allbest.ru