Гибкие организационные структуры, их типы и возможности применения в органах внутренних дел

Размещено на http://www.allbest.ru/

Гибкие организационные структуры, их типы и возможности применения в ОВД

План

Введение

1. Гибкие организационные структуры, их типы

2. Применение гибких организационных структур в ОВД

Заключение

Список использованных источников

Введение

Любой ОВД, к какой бы области правоохранительной деятельности он ни относился, какую бы сферу человеческих отношений он ни регулировал, представляет собой сложную систему умело взаимосвязанных частей, блоков и переменных. ОВД с подобных научных позиций представляет собой не только организованную совокупность отдельных элементов, но и весь объем связей между ними, а чем больше такой орган, тем сложнее подобные связи и элементы, а равно и сама система. Рассматривая орган управления как единую целостную систему с акцентом на выявлении в ней взаимосвязей и взаимозависимостей, мы можем создавать такие организационные формы и структуры управления, которые бы направляли весь объем трудовой деятельности на достижение заранее определенного конечного результата, т.е. позволяли бы системе эффективно достигать своих целей.

На современном этапе решение задач в области борьбы с преступностью и охраны общественного порядка неизменно сопровождается единовременным учетом масштабного комплекса факторов (экономических, социальных, научно-технических, технологических, психологических и т.п.). В процессе своего функционирования ОВД ежедневно сталкиваются с проблемами подобного характера, а грамотное и целенаправленное их решение определяет уровень эффективности такой работы. В подобных условиях весьма существенным является вопрос комплексного применения ОВД имеющихся сил и средств, что, в свою очередь, должно быть соответствующим образом закреплено и обеспечено в рамках организационной структуры таких органов.

Достаточно важным здесь является тот факт, что при комплексном подходе к использованию подобных сил и средств ОВД, организационная структура которых построена по линейно-функциональному принципу, используют горизонтальные связи. Реализация комплексного характера посредством таких связей может оказаться неэффективной, так как различные службы и подразделения владеют и пользуются лишь отдельной частью необходимой информации в пределах своей функционально-предметной специализации. Поэтому при необходимости комплексного решения возникшей особенной масштабной задачи возникает потребность координирующего воздействия высшего уровня управления, которое может привести к существенному увеличению сроков выполнения соответствующей задачи, либо к ее неэффективному выполнению, если речь идет о задаче (группе задач), предполагающей межведомственный характер ее решения.

На наш взгляд, правильным подходом является проектирование и внедрение структуры особого рода, способной в значительной мере устранить недостатки линейно-функционального типа организационного построения ОВД. Такой структурой является гибкая структура. Отсюда возникает особая актуальность изучения гибких организационных структур, их типов и возможностей применения в ОВД.

Предмет работы - гибкие организационные структуры, их типы и возможности применения в ОВД.

Цель работы - изучение гибких организационных структур, их типов и возможностей применения в ОВД.

Практическая значимость работы заключается в повышении профессионального уровня будущего юриста.

линейный функциональный организационный гибкий

1. Гибкие организационные структуры, их типы

Для гибких (адаптивных) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

По сравнению с дивизиональными структурами управления адаптивные структуры являются более гибкими, лучше приспособленными к динамичным изменениям и требованиям производства.

Кроме того адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

- способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;

- ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;

- ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;

- созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.

Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Проектные структуры в организации, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании.

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

- интеграцию различных видов деятельности организации в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

- комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

- концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

- большую гибкость проектных структур;

- активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

- усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

- при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие потенциала организации как единого целого;

- от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации;

- формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в организации;

- при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной организации;

- наблюдается частичное дублирование функций.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении организации двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями организации. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации.

Учитывая вышеизложенное, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктового).

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Ее подход с продуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры являются:

- интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

- получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

- значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

- сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

- усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

- достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

- преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Недостатками матричной структуры являются:

- сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

- структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

- она является трудной и порой непонятной формой организации;

- в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

- в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами; для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

- для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций; мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

- при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной организации;

- наблюдается частичное дублирование функций; несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

- отмечается конформизм в принятии групповых решений;

- нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

- в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

- структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю организацию, а лишь какую-то часть. И хотя в работе приведено достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в организациях довольно значительные.

2. Применение гибких организационных структур в ОВД

В практическом выражении управленческая деятельность в ОВД представляет собой периодически повторяющийся процесс постановки задач и их последующее решение. Большинство подобных задач позволяется решить в рамках функционально-линейной структуры, однако отдельный спектр задач, как правило, затрагивающих интересы различных служб, подобный вид организационной структуры решить не позволяет либо делает процесс решения чрезвычайно неэффективным, а равно неприемлемым. Среди возможных недостатков наиболее характерными являются: увеличение нагрузки на руководящие уровни управления, не позволяющей оперативно выполнять новый объем задач; увеличение количества дополнительных координационно-согласовательных мероприятий и распорядительных документов в отношении ответственных подразделений и служб; нарушения стандартной привычной и удобной процедуры контроля за ходом работы в интересующем направлении. Подобные негативные факторы возможны благодаря тому, что «чем лучше отлажена линейно-функциональная структура и отработан механизм ее функционирования, тем больше она противостоит изменениям» потому, что данный вид организационной структуры наиболее эффективен применительно к решению простых однотипных задач, не требующих дополнительных согласований с прочими организациями и координации этой деятельности.

Наиболее простым и вероятным подходом в практической деятельности ОВД является выделение начальником указанного ОВД отдельного сотрудника (группы сотрудников) для работы по решению новой задачи, с наделением исполнителя особыми правами и обязанностями, определением соответствующих сроков и установлением особой ответственности за результат решения данной задачи. В таком случае в рамках существующей организационной структуры возникает новая структура, направленная на достижение определенной цели (целевая организационная структура), которая, в свою очередь, по форме может быть весьма разнообразна. Отдельное внимание различным формам целевого управления в своих исследованиях уделяют Д. Клиланд и В. Кинг. Согласно их мнению, речь идет о существовании условного ряда, в начале которого «стоит чисто целевая организация, где управляющий проектом располагает всей полнотой полномочий, так, словно проект является компанией, созданной для одного продукта. В конце ряда находится чисто функциональная организация, построенная по традиционному принципу иерархии. Между ними лежит бесчисленное множество комбинированных функционально-целевых форм». Среди подобных форм ученые особое внимание уделяют матричным структурам, наряду с которыми авторы говорят о существовании чисто функциональных и чисто целевых организаций. Н. Стефанов, К. Симеонова, К. Костов и С. Качаунов отмечают существование таких форм, как функциональная координация, проектно-матричная организация, функционально-матричная организация и специальная служба по выполнению проекта. Обращаясь к трудам Б.З. Мильнера, в качестве подобных форм можно выделить координационный тип, чисто проектную структуру, смешанную структуру и матричную структуру. Однако наиболее точной, по нашему мнению, является научная позиция В.Ф. Сухарева, который, говоря о многообразии организационных форм программно-целевого управления, предлагает «выделить следующие обобщенные группы: координационный тип, чисто проектную структуру, смешанную структуру, проектно-матричную организацию и функционально-матричную организацию».

Необходимо отметить, что применительно к деятельности ОВД данная терминология употребляется крайне редко. Однако данный факт не отрицает присутствия подобных организационных форм в указанной деятельности, а, наоборот, говорит о сравнительно активном применении таковых зачастую в простейших формах и реже в более сложных. Следует также указать, что подобные простейшие формы, использовавшиеся в деятельности ОВД, были востребованы практикой и результативно внедрялись на протяжении долгих лет, хотя и не были обозначены как непосредственно формы программно-целевого управления. Это говорит о том, что в данный период программно-целевое управление в ОВД применимо еще недостаточно широко, но находится в активном развитии.

Наиболее применимым среди прочих видов программно-целевой структуры в практике ОВД является координационный тип, сущность которого состоит в обеспечении качественного уровня согласованности различных служб по решению одной задачи. Такая структура имеет место, когда возникает необходимость дополнительного организационного обеспечения решения поставленной задачи (круга задач) в рамках одного подразделения. В практическом выражении структура используется при организации и подготовке материалов к заседаниям коллегии, масштабным оперативным совещаниям, а также в отношении разработки ведомственных нормативно-правовых документов, регулирующих деятельность различных служб и направлений.

Существенно отличается от координационного чисто проектная структура, которая применяется при решении более сложного, важного и более масштабного круга задач. Руководитель такой структуры обязательно наделяется дополнительным объемом распорядительных прав и обязанностей по решению вновь поставленной задачи (круга задач). Для осуществления непосредственной трудовой деятельности в подчинение к руководителю выделяется необходимое количество сотрудников, которые являются специалистами в необходимых областях практической деятельности. Исполнители и, как правило, руководитель освобождаются от выполнения прочих функциональных и должностных обязанностей, их внимание полностью сконцентрировано над работой по соответствующему проекту. В результате подобных преобразований появляется новое структурное образование, взаимоотношения в котором построены по линейному или функционально-линейному принципу. В практике ОВД можно выделить следующие примеры чисто проектной структуры: образование оперативного штаба по руководству деятельностью силами и средствами органов внутренних дел в результате возникновения чрезвычайного происшествия либо осложнения оперативной обстановки на определенной территории (например, образование в 2002 г. в составе Главного организационно-инспекторского управления МВД России оперативного штаба по координации деятельности подразделений МВД на Северном Кавказе), формирование группы сотрудников, задействованных в инспекторских и контрольных проверках, создание следственно-оперативных групп по раскрытию и расследованию отдельных преступлений, а также создание группы разбора соответствующего административного правонарушения.

Смешанная структура образуется в обстоятельствах, при которых руководитель проекта наделяется правами функционального руководства, которые, в свою очередь, позволяют ему устанавливать сроки выполнения отдельных работ, определять их качественные и количественные характеристики. В отличие от чисто проектной структуры в данном случае руководитель проекта не имеет непосредственных подчиненных, а исполнителями выступают руководители стационарных подразделений. В качестве примера создания такой структуры выступают функционирующие в отдельных подразделениях курирующие группы за деятельностью нижестоящих (строевых) подразделений, где главным куратором выступает руководитель, а интересующую его информацию предоставляют сотрудники различных направлений деятельности.

Также с определенной долей уверенности применительно к ОВД можно говорить о существовании матричных структур, сущность которых заключается в наличии целого ряда руководителей различных проектов, которые определяют порядок и проводимых работ, и объем средств, используемых при этом, а руководители других стационарных подразделений отвечают за порядок и качество проведения таковых работ. Примером здесь могут выступать различные комитеты и комиссии, создаваемые в органах внутренних дел, - тендерная комиссия, жилищно-бытовой комитет, аттестационная комиссия, комиссия по приемке и сдаче материальных ценностей и т.п.

Таким образом, представляется возможным аргументированно заявлять о существовании и активном использовании в практике ОВД различных видов программно-целевых структур. Однако методологическая база требует более детальной разработки, с учетом существующих научных положений, а также с использованием передового положительного опыта подобной деятельности со стороны прочих организаций, предприятий и учреждений, в том числе и негосударственных.

Заключение

Таким образом, структура правоохранительных органов не может оставаться неизменной. Она должна видоизменяться, должны появляться новые подразделения, обусловленные новыми задачами и функциями, новыми видами преступлений. Гибкие организационные структуры, которые по сравнению с классическими и дивизиональными лучше приспособлены к быстрым изменениям условий хозяйственной жизни и внедрению технико-технологических новшеств.

Основным принципом построения таких структур является автономная возможность выполнения целей и задач, а также быстрое их приспособление (адаптация) к изменениям. Сегодня в ОВД используют два типа адаптивных структур: проектную и матричную.

Проектная организация является временной структурой, создаваемой для выполнения какой-либо конкретной задачи, например, для разработки проекта реконструкции здания или структурных изменений самой организации и др.

Члены такой проектной группы и ее руководитель привлекаются из самой организаци. В установленные сроки работа должна быть сдана высшему руководству, а сотрудники возвращаются к выполнению работы, определенной им по прежней должности.

Матричная организационная структура позволяет решать задачи интеграции различных видов работ и создает большое число коммуникационных каналов и центров принятия различных решений. Она объединяет целевые и комплексные группы специалистов, руководителей по отдельному направлению работ, информационные структуры и отдельных специалистов, типа «фиксеров» (т.е. наиболее опытных, с большими внешними связями и «пробивных» работников, обеспечивающих быстрое продвижение).

Рассмотренные организационные структуры могут служить лишь основой изучения структурных построений. В действительности их гораздо больше, и комбинации их многообразны. Особенно интенсивно процесс изменения организационных структур пошел в связи с реформами в органах МВД.

Список использованных источников

1. Бугель Н.В. Основы управления в органах внутренних дел. - М.: Юрайт, 2009. - 239 с.

2. Дегтярев И.А. О культуре и стиле работы начальствующего состава ОВД. - М.: Юрист, 2012. - 237 с.

3. Кардашов Р.А. Программно-целевой подход проектирования организационной структуры // Российский следователь. - 2006. - № 6. - С. 12-16.

4. Основы управления в органах внутренних дел / под ред. А.П. Коренева. - М.: МЮИ МВД России, 2011. - 187 с.

5. Плохой О.А. Реформа органов государственной власти и комплектование кадрами правоохранительных органов // Уголовно-исполнительная система: право, экономика, управление. - 2006. - № 1. - С. 23-26.

Размещено на Allbest.ru