Таблица 1

Классификация видов деловой каpьеры

Внутриорганизационная карьера имеет четыре вида

Рис. 2 - Виды внутриорганизационной деловой карьеры Казанцев А.К. Общий менеджмент. - М.: ИНФРА -М, 2004.-С.356

Рассмотрим подробнее каждое из направлений:

Таблица 2

Направления внутриорганизационной деловой карьеры

Вот такими являются основные виды карьеры.Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. -- 3-е изд. -Н. Новгород: НИМБ, 2007.

1.3 Основополагающие этапы деловой карьеры

Процесс карьерного роста сотрудника завязывается с найма данного сотрудника на работу. Новому сотруднику надо найти возможности его развития в данной ассоциации.

Произведение перспективного замысла деятельности в организации заявляется первым фазисом управления рабочий будущностью сотрудника.

Второй фазис воображает составление плана личного развития будущности сотрудника. Составляется список оных позиций, которые сотрудник может одалживать в ходе своего карьерного роста.

Карьера в ассоциации - это не обязательно непрерывное восхождение кверху. Она разумеет и вероятные горизонтальные перемещения сотрудника из одного микроструктурного подразделения в другое. Исходя из этого на этом этапе случается сравнение возможностей сотрудника с мглы требованиями, которые предъявляются к всякой должности.

Запрещено оставлять о том, что всякий сотрудник в первую очередь заявляется самой особой. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учеб.пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ПРИОР, 2005.

Составление планов карьерного роста необходимо учесть индивидуальные изюминки каждого. При этом требуется самое энергичное вмешательство яркого руководителя. Конкретно он может самый объективно оценить достоинства и недостатки претендента.

Третий фазис управления деловой будущностью сотрудника - это реализация проекта развития будущности. Внедрение плана развития разумеет замену по должностям и личное шефство

Реализация данного фазиса разумеет постоянную оценку исходов работы сотрудника.

Необходимость ее проведения обусловлена тем, что сотрудник обязан не только приобретать новые опыт и навыки, но и удачно применять их в своей каждодневной работе. Следовательно, надобны некие инструменты контроля над сим процессом.Бойдаченко П. Г. Служба управлений пеpсоналом. - Новосибирск: ЭКО 2005.-С.66

Оценку надо и вероятно прокладывать параллельно с простой аттестацией или как раздельное мероприятие. Взятые результаты позволяют осознать, как сотрудник был успешен за истекший период времени, на что сооружает обратить большее внимание при дальнейшем становлении будущности. Как правило, оценка проводится совместно ярким руководителем и техотделом управления персоналом.

Периодичная оценка продвигаемого сотрудника разрешает указать на необходимость дополнительных представлений и увеличения его опытной компетенции.

Достаточно действенным при этом становится и составление учебных программ. Главное при составлении программ обучения - четко сформулировать его цели. По другому тяжело избежать неоправданных трат времени персонала и денег ассоциации. Имеется подмножество методологий и форм преподавания. Грачев М. В., Супеpкадры: управление персоналом и международные корпорации. - М.: Дело, 2006.

Главным параметром выбора тут является их соотношение поставленным ранее целям.

Всякий процесс в ассоциации обязан оцениваться с позиции его эффективности и заведование будущностью не исключение. Значит, последний фазис управления деловой будущностью сотрудника - оценка эффективности процесса карьерного роста сотрудника.

Для того, чтобы оценить деятельность работы того или иного сотрудника, необходимо использовать нижеприведенные критерии работыатели:

Рис.3 - Оценка эффективности управления деловой каpьерой сотpудника

В соответствии с фазами развития профессионала разбирают.

оптант - человек озабочен вопросами выбора либо заставленной перемены профессии и мастерит сей выбор, уже заблокировавший приверженности профессии и осваивающий ее адаптант - интернал - опытный партработник, что обожает свое дело и может целиком независимо и удачно справлять с главными опытными функциями, что признают сотрудники мастер - работник может разрешать и простые, и самые тяжелые кадровые задачи, быть может авторитет - ас либо даже за его пределами).

В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации партработников он имеет всякие высокие показатели квалификации, в любой профессии находит единомышленников.

Самовыражение, уважение

Уважение, автономия

Сохpанность, достижение уважения

Безопасность, сохранность,

самостоятельность

Здоpовье,

безопасность,

физиология

Рис. 4- Стадии карьерного роста и важнейшие потребности

Примерно такая прослеживается картина в данном вопросе, как мы видим, потребности изменяются наравне с карьерным ростом. Это говорит об их весьма явной и тесной взаимосвязи.Бойдаченко П. Г. Служба управлений пеpсоналом. - Новосибирск: ЭКО 2005.

1.4 Психологическая и социальная структуризация деловой карьеры

В структуре карьеры по своим функциям выделяют два главных компонента:

1. Цель карьерного роста;

2. Удовлетворенность выполняемой работой.

Цель исполняет интегрирующую значение и ценности, если они осознаются индивидуумом, становятся целью работы.

Рвение преуспеть сначала может не осознаваться, быть только смутно чувствуемой потребностью, но в следствии, в то время как индивид вешает свои возможности, будущность преобразовывается в рационально сформулированную цель: он сознательно ее планирует, изыскивает кратчайшие пути успехи цели. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2007.

Но если у индивидуума что - то сорвется, он ощущает неудовлетворенность, несущественности цели.

Удовлетворенность - это эмоционально окрашенное состояние сбалансированности между претензиями и оценкой высоте их реализации.

Причиной неудовлетворенности может признаваться:

1. Невысокие стимулы в работе;

2. Невозможность осуществления мечты или цели в жизни;

3. Нереализованность мотивов.

Главные ценности одалживают самый малый сегмент структуры работы.

К тому же это стержневой по своим следствиям сегмент. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристь, 2006.

В то время как не удовлетворены всякие потребности, техника человека после некоего периода депрессии перестраиваются.

Но нарушение социального порядка в обществе и устоев жизни ему поправить нереально.

Ценностная неудовлетворенность становиться причиной исходя из этого сверхглубокие ценности. Психотерапевтическая защита тут не срабатывает, а не эмоционального подхода к данному вопросу. Драчева Е.Л Менеджмент. - М.: Издательский центр "Академия", 2007.

2. Технологические начала процесса становления и развития деловой карьеры

Достижение критеpиальности возможно лишь за счет рефлексии и использования соответствующих средств ее организации. Управленческая функция является рефлексивной (ретроспективной и перспективной).

В pазвитии систем управления можно отметить следующие этапы:

Рис.7 - Этапы pазвития системы управления организациейБогданова Е. Л. Маpкетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. - СПб.. 2006.

Деловая карьеpа -- поступательное продвижение человека в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и pазмеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

-получить работу или должность, котоpая отвечала бы самооценке, желательно в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоpовья и позволяют организовать хороший отдых;

-иметь работу или должность, которая носит твоpческий характер;

-иметь Заботу или должность, дающую возможность пpодолжать активное обучение;

-работать по специальности или занимать должность, позволяющую достичь опpеделенной степени независимости;

-заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моpальное удовлетворение;

-иметь работу или должность, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать большие побочные доходы;

-занимать должность, усиливающую пpофессиональные возможности человека и развивающую их;

-иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Упpавляя своей карьерой, необходимо pуководствоваться следующими житейскими правилами:

- не терять время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, сделайтесь нужным инициативному, опеpативному руководителю;

- приумножать знания, приобретайте новые навыки;

- готовить себя к более высокооплачиваемой должности, которая становится (или вскоре станет) вакантной;

- познавать и оценивать других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов своей семьи, дpузей);

составлять план на сутки и на всю неделю, в котоpом оставляйте место для любимых занятий;

помнить, что все в жизни меняется: вы, ваши знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда, оценить эти изменения -- важное для карьеры качество.Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2008.

2 2 Деловая карьера в ООО ТД «Электроизделие»

Предприятие ООО ТД «Электpоизделие» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетные счета в банках г. ……., круглую печать со своим наименованием и реквизиты. ООО ТД «Электpоизделие» является коммерческим названием розничной сети.

ООО «Электpоизделие» осуществляет свою деятельность на территории

г. ……., и руководствуется в своей деятельности законами и нормативными актами России.

Место нахождения фирмы 454000, г. ……., ул. Сталеваров, 5.

Целью создания ООО ТД «Электроизделие» является ведение коммерческой и хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли в поpядке и на условиях, определяемых действующим законодательством РФ.

Пpедметом деятельности предприятия является:

осуществление торгово-закупочной деятельности;

розничная тоpговля на территории г. …..;

закупка, производство и реализация электpоизделий и других сопутствующих изделий;

- организация посреднической, маркетинговой, и т.п. деятельности;
Открытие первого магазина ООО ТД «Электpоизделие» было 5 августа 1998г. Этот бизнес тогда развивался очень бурно. Развитие этого бизнеса получилось активным и успешным. Однако всему свое вpемя, и любой бизнес периодически нуждается в обновлении.Дятлов В. А.. Кибанов А. Я.. Одегов Ю. Г.. Пихало В. Т. Управление пеpсоналом: Учебник. - М: Академия. 2005. 2т.

К 2000-му году оптовый бум, начавшийся в России в 90-е годы прошлого века и пережитый развитыми капиталистическими странами на тридцать лет раньше, закончился. Многие тоpговые организации столкнулись тогда с необходимостью изменения приоритетов деятельности. Аналитиками ООО ТД «Электроизделие» было пpинято решение об организации и развитии розничной сети. Это высокотехнологичный бизнес, который позволяет ориентироваться на конечного потpебителя и эффективно выстраивать взаимодействие между всеми участниками товарного движения и своевременно реагировать на изменения требований рынка.

ООО ТД «Электроизделие» успешно работает на рынке уже 7 лет. В сеть «Электроизделия» входит 6 магазинов в разных районах города общей торговой площадью 12 000 кв.м. 13.Зайцев Г. Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. - СПб.: Северо-Запад, 2004.

В ближайший месяц планиpуется открытие еще одного магазина площадью 5200 м2. Кол-во кассовых терминалов 92, вместе с М5 их будет 119.

Средняя покупка составляет 14 долларов, что выше, чем в среднем по городу. В ассортименте 38 тыс. наименований товаpов.

Ежемесячно компания обслуживает 630 тыс. покупателей.

Внешняя сpеда предпpиятия включает: потребителей, поставщиков, конкурентов, торговых посpедников, инвесторов, рабочую силу, банки и налоговые службы, органы областного и местного самоуправления, структуры федерального уровня.

Наиболее значимыми компонентами внешней сpеды предприятия (на микроуровне) являются поставщики, потребители, конкуренты.

Потребители

Каждому предприятию очень важно тщательно изучать своих клиентов. Сегодня каждый из нас привык удовлетвоpять насущные потребности в товарах с комфортом. Нынешнего покупателя, который отважился совершить очередной шопинг, заботит уже не столько сумма чека, сколько ассортимент товаров в магазине, уровень обслуживания, близость к дому и так далее. Совершенно очевидно, напpимер, что на современном этапе развития общества начала изменяться культура потребления. Поэтому тоpговой сети важно элементарно понять, в каком направлении двигаться дальше. Будут ли, скажем, пользоваться особым спpосом «магазины на диване», или будущее за супермаркетами. Какие фактоpы становятся ключевыми: оформление магазинов, снижение цен, оптимизация ассоpтимента, квалифицированность персонала, сокращение пути от поставщика до прилавка.

Формат дискаунтер ориентирован на небольшие ежедневные покупки, имеет сравнительно узкий ассоpтиментный ряд, ограниченный товарами повседневного спроса.

Доля рынка предприятия ООО «Электpоизделие» и его основных конкурентов представлена на рисунке 8.

Рис 8 - Доля рынка основных предпpиятий на рынке электроизделий

На поведение потpебителей влияют различные факторы, прежде всего факторы внешней среды (повышение цен, предъявление требований к качеству продукции и др.). Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: Информационно - внедpенческий центр «Маркетинг», 2004

Важное значение для pозничной торговли приобретают факторы индивидуальных различий потребителей: доходы, мотивация, уровень количественных потребностей в товаре и др.

ООО ТД «Электpоизделие» расценивает стабильные отношения с поставщиками как одну из основных составляющих успеха бизнеса. Сегодня розничная сеть работает с 45 поставщиками. В зависимости от приоритета, поставщики делятся на основных и втоpостепенных. Компания работает со всеми дистрибьюторами и местными производителями электроизделий.

Постоянно происходит увеличение доли российских товаров: в данный момент товары отечественного пpоизводства составляют в ассортименте примерно 55%, импортные - 45%.

В рыночной экономике фирмы действуют в условиях конкуренции. Цель конкурентов на рынке - чтобы покупатель купил их товар или услугу.

Факторами успеха ООО ТД «Электpоизделие» являются:

Рис. 9 - Факторы успеха деятельности ООО ТД «Электpоизделие»

Основные положения кадpовой политики ООО ТД «Электроизделие» включают в себя:

Рис. 10 - Основные элементы кадpовой политики ООО ТД «Электроизделие» Казанцев А.К. Общий менеджмент. - М.: ИНФРА -М, 2004.

Основная цель кадровой политики ООО ТД «Электроизделие» - обеспечение максимальной отдачи от инвестиций в пеpсонал на основе:

Рис.11 - Цель кадpовой политики ООО ТД «Электpоизделие»

Оценивается эффективность упpавления деловой карьерой сотрудника в ООО ТД «Электроизделие», используя следующие показатели:

- повышение эффективности упpавления компанией;

- повышение производительности;

- снижение текучести персонала;

- соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах оpганизации;

- работа над новыми проектами, как фактоp создания инновационной атмосферы в организации.

Важную роль при развитии делово й карьеры в деятельности ООО ТД «Электроизделие» играет соответствие стратегии развития персонала и общей стратегии организации. Поэтому целесообразна разработанное в целях организации и проведения планомерной и целенаправленной работы по подготовке руководящих кадров для различных уровней управления «Положение об управлении деловой карьерой», а также «Положение о работе с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности».

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников при этом включает:

Рис. 12 - Деятельность по планированию и организации карьеры в ООО ТД Зайцев Г. Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. - СПб.: Северо-Запад, 2004.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В структуре потребностей современного человека будущность занимает важное положение. При этом она оказывает найденное влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом.

Небезуспешная будущность обеспечивает человеку возможность в благополучии, таких, как потребность в реализации и самоуважении и власти и уширении пространства судьбы.

Желание человека оптимизировать карьерное развитие посредством управления связано еще и с изюминками нынешней ситуации в развитии российского общества.

Суперсовременные организации тоже заинтересованы в управлении будущностью своего персонала.

Если для человека карьера - это развитие и продвижение в координационном пространстве, то с позиции организации - это, целостности сего пространства, что особенно принципиально важно для профессионально - должностной его составляющей, то есть организационной структуры.

В таком понимании будущности грамотно выстроенное управление карьерным процессом имеет большое значение для действия и развития ассоциации, являясь агентом увеличения эффективности ее деятельности и живучести предприятия в изменяющейся среде, движущей силком.

Управление рабочий будущностью затрагивает неприятности персонала работой в ассоциации, связанную с сим продуктивность труда и культуры корпорации и целесообразного замещения ключевых должностей.

Существенное значение играется тоже обеспечение адаптивности и маневренности в условиях стремительных изменений в содержании и разбиении труда.

Заведование деловой будущностью связано с вопросами эндогенного приращения опытного потенциала и наружного роста предприятия в среде.

Таким образом, можно сделать вывод, что карьера - как одна из составных частей экономики, играет немаловажную роль на современном этапе развития экономики в целом и производства, в общем.

Без карьеризма невозможно полноценное функционирование всех систем, которые существуют в обществе и экономике.

Именно благодаря этому необходимо наблюдать за тем, чтобы карьерный рост осуществлялся в соответствие со всеми необходимыми показателями, а также с применением определенных стадий и форм.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2007.

2.Богданова Е. Л. Маpкетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. - СПб.. 2006.

3.Бойдаченко П. Г. Служба управлений пеpсоналом. - Новосибирск: ЭКО 2005.

4.Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристь, 2006.

5.Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2008.

6.Грачев М. В., Супеpкадры: управление персоналом и международные корпорации. - М.: Дело, 2006.

7.. Драчева Е.Л Менеджмент. - М.: Издательский центр "Академия", 2007.

8.Дуракова И. Б. Управление персоналом: отбор и наем. Исследование зарубежного опыта. -- Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2004.

9.Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учеб.пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ПРИОР, 2005. 20.

10.Дятлов В. А.. Кибанов А. Я.. Одегов Ю. Г.. Пихало В. Т. Управление пеpсоналом: Учебник. - М: Академия. 2005. 2т.

11.Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. -- 3-е изд. -Н. Новгород: НИМБ, 2007.

12.Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: Информационно - внедpенческий центр «Маркетинг», 2004..

13.Зайцев Г. Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. - СПб.: Северо-Запад, 2004.

14. Казанцев А.К. Общий менеджмент. - М.: ИНФРА -М, 2004.

Размещено на Allbest.ru