2.1 Общая характеристика процессного подхода

Процессный подход является важнейшим признаком совершенного управления. Процессом называют совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которая преобразует входы в выходы (ИСО 9000:2000). Выход процесса (продукт) обладает ценностью для потребителя. Когда говорят о процессном подходе, имеют в виду, прежде всего то, что управление процессом и каждой из входящих в него работ (деятельностью, подпроцессом, процессом второго или последующих уровней или функцией) происходит с применением особых методических приемов, достаточно хорошо разработанных и позволяющих исключить многие ошибки.

Как правило, руководство ожидает от применения процессного подхода к управлению решение следующих основных проблем:

· Снижение издержек;

· Повышение рентабельности;

· Повышение управляемости (улучшение системы отчетности компании, создание прозрачной системы управления, ускорение процедур принятия управленческих решений);

· Снижение влияния человеческого фактора при управлении компанией.

В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации бизнес-процессов и управление этими бизнес-процессами.

Для всех типов организаций самой актуальной задачей является построение эффективной системы менеджмента, которая будет обеспечивать выполнение задач организации и достижение успеха во внешней среде.

Построить любую систему управления можно только на основе однозначно определенных объектов, из которых она будет состоять. Самыми главными объектами в любой системе управления являются «Объект управления» - то, чем управляют, и «Субъект управления» - тот, кто управляет. Соответственно, для системы процессного управления эти объекты определяются терминами «Процесс» и «Владелец процесса».

Выделяют три основных группы процессов:

· сквозные (межфункциональные) процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений;

· процессы (внутрифункциональные) и подпроцессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации;

· операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, выполняются одним человеком.

Термин «подпроцесс» используется в тех случаях, когда требуется рассмотреть процесс более, подробно как совокупность составляющих его подпроцессов.

Поскольку процессы или подпроцессы по своей сути являются действиями, то для обозначения этих действий необходимо, чтобы названия процессов, подпроцессов (или функций) были выражены глаголом или отглагольным существительным, например, «Процесс производства», «Процесс продаж».

Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия. Каждый процесс существует не сам по себе, а выполняет какие либо функции в организации и является подконтрольным высшему руководству организации. Поскольку в ряде случаев процессом может управлять не один сотрудник, а коллегиальный орган управления, то определение владельца процесса будет следующим:

Владелец процесса - это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса. Владелец процесса ведет управление процессом и является неотъемлемой составной частью процесса.

Вход процесса - продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход. Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.

Входы процесса:

- поступают в процесс извне;

- их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса, или выпуск определенного объема продукта.

Выход процесса (продукт) - материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса, потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами. Выход процесса всегда имеет потребителя. В случае если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация, в т. ч. отчетная, персонал, услуги и т.д.

Ресурс процесса - материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.

Помимо лиц, ответственных за результаты процесса, его входов и выходов, важны также параметры процесса. Различают качественные и количественные параметры бизнес-процесса. Качественные параметры - это результативность (т.е. соотношение полученного результата с ожидаемым), эффективность (показывает насколько хорошо выполняются процессы) и адаптируемость (говорит о том, насколько хорошо процесс способен реагировать на изменения внешней среды). Количественные же параметры процесса - это его производительность (отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе), продолжительность (время от начала процесса до его завершения), стоимость для бизнеса (другими словами, совокупность затрат для однократного выполнения процесса), а также количество его входов и выходов.

Однако, этого недостаточно, т.к. без измерения основных (ключевых) показателей эффективности невозможно управлять работающим процессом. Для каждого внедряемого процесса следует выработать набор метрик, определяющих состояние процесса, успехи и неудачи, узкие места. Метрики должны количественно демонстрировать степень продвижения к цели процесса и быть более конкретными и нацеленными на краткосрочную перспективу, а не только на долгосрочную.

Но в современных реалиях до сих пор, фактически, господствует функциональный подход. Считается, что фирма - это некий механизм, который обладает набором функций. Эти функции распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники предприятия. Выполняя свои узкоспециальные задачи, сотрудники перестают видеть конечные результаты труда всего предприятия и осознавать свое место в общей цепочке. Такая система заставляет персонал хорошо исполнять функции, но не ориентирует на достижение результата. А ведь именно результативность - главная мера успеха бизнеса. Разные отделы взаимодействуют, передают работу друг другу по этапам, и зачастую на взаимодействие между подразделениями уходит больше времени, чем на выполнение собственно работы, так как представители одного подразделения не заинтересованы в эффективном сотрудничестве с представителями соседнего. Поэтому применение процессного подхода к управлению - очень перспективная задача.

В дополнение к вышесказанному суть процессного подхода заключается в том, что деятельность любой организации представляет собой цепочку процессов от маркетинга, планирования, до продажи и послепродажного обслуживания. Однако, обычное графическое (например, в виде схемы) или текстовое (например, в виде инструкции) описание последовательности выполняемых работ не является процессным подходом. Потому что для любого процесса, помимо технологии выполнения, должны быть определены требования к входам и выходам, требования к используемым ресурсам (персонал, оборудование, инструменты, производственная среда, информация и т.д.), критерии оценки результативности процесса и удовлетворенности его клиентов. Для каждого из процессов должен быть определен "владелец", который будет отвечать за результативность процесса.

А самое главное - прежде чем представить какую-либо деятельность как процесс, необходимо убедиться, что эта деятельность приносит компании добавленную ценность (то есть, во-первых, результат деятельности представляет ценность для клиента, и во-вторых, эта деятельность целесообразна с точки зрения затрат на ее осуществление).

2.2 Теория и практика управления ИТ

В настоящее время развиваются и появляются новые подходы и методы к управлению ИТ. Центральными темами обсуждений новых подходов стали - контроль, процессы и сервисы, выполнение нормативных требований. Поэтому новые методы управления ИТ идут рука об руку со сферой управления ИТ сервисами.

Управление ИТ сервисами относится к обеспечению качества услуг, воспринимаемого пользователями, выполнению требований договоров и созданию для бизнеса конкурентных преимуществ, основанных на качестве.

Новые же методы управления в области ИТ больше концентрируются на обеспечении внешних условий функционирования (информационная безопасность, нормативные акты), а также проектного и финансового управления. И если ещё вчера ИТ директор просто получал заказы на внедрение тех или иных ИТ систем, то сегодня он уже совместно с руководителями бизнес-подразделений выбирает стратегию дальнейшего развития и принимает общие решения по поводу выхода из той или иной ситуации.

Сейчас уже появилась новая тенденция управления ИТ как бизнесом для достижения баланса между целями бизнеса и сделанными капиталовложениями в новые технологии. Для этого не обойтись без внедрения лучшего опыта в области ИТ (библиотека передового опыта ITIL), а также поиска правильного сочетания технологий, обеспечивающих управление проектами и сервисами, рисками, финансами (применительно к ИТ), информационную безопасность и соблюдение нормативных требований.

Естественно, ИТ-руководство тоже не должно стоять на месте - оно должно знать количественное управление на основе метрик, расширенное моделирование процессов и рисков во всех областях деятельности ИТ, а также необходимых процедур и инструментов. В этой ситуации может помочь:

· проведение обучения персонала с целью повышения квалификации, сертификация специалистов и топ-менеджеров для подтверждения профессионализма и компетенции в области управления сервисами;

· применение ИТ-консалтинга и аутсорсинга - для улучшения качества руководства ИТ или для решения конкретной задачи в области информационных технологий.

Чтобы избежать вполне закономерных ошибок при управлении ИТ и автоматизации процессов управления, лучшим вариантом является изучение мирового опыта и использование стандартов и рекомендаций по управлению ИТ.

Далее рассмотрим ITIL и Cobit.

Cobit представляет собой методологию управления ИТ, нацеленную на бизнес, помогающую произвести оценку уровня зрелости процессов управления ИТ и их эффективности для бизнеса. Методология предназначена для внедрения в организациях и повседневного использования менеджерами, специалистами в сфере ИТ и аудиторами.

Cobit представляет действия по управлению ИТ в виде управляемой и логичной структуры. Лучшие практики, описанные в Cobit, основаны на консенсусе экспертов и в большей степени ориентированы на контроль, нежели на исполнение. Эти нормы помогут оптимизировать инвестиции в ИТ, обеспечить уверенность в уровне предоставляемых сервисов и выработать показатели, на которые можно ориентироваться.

В Cobit делается акцент на том, что требуется для достижения адекватного управления и контроля в сфере ИТ на высоком уровне. Cobit соотносится и гармонизируется с другими, более детальными стандартами в сфере ИТ и лучшими практиками. Методология Cobit действует в качестве интегратора этих руководящих материалов, суммируя ключевые цели в рамках единой методологии, которая, в свою очередь, увязана с управлением и требованиями бизнеса.

Все компоненты Cobit взаимосвязаны, оказывают поддержку для управления, контроля и аудита, как показано на рисунке 4.

Рис.4. Взаимосвязь компонентов Cobit.

Методология Cobit основана на следующем принципе: для того, чтобы организация обеспечила себя информацией, которая необходима для достижения ее целей, организация должна инвестировать и управлять ресурсами ИТ посредством структурированного комплекса процессов, которые обеспечивают сервисы для предоставления информации. Основной принцип методологии Cobit представлен на рисунке 5.

Организация ИТ стремится к достижению поставленных целей посредством четко определенных процессов, в которых задействуются навыки персонала и технологическая инфраструктура, обеспечивающая выполнение бизнес приложений.

Рис.5. Принцип методологии Cobit.

Чтобы соответствовать бизнес требованиям в сфере ИТ, организации нужно инвестировать в ресурсы, необходимые для создания адекватных технических возможностей. ИТ ресурсы определяются в Cobit следующим образом:

· Приложения - прикладные системы и ручные процедуры для обработки информации.

· Информация - данные в любой форме, введенные, обработанные и выведенные информационными системами в любой используемой бизнесом форме.

· Инфраструктура - это технология и устройства (например, аппаратное обеспечение, операционные системы, системы управления базами данных, сетевое оборудование, мультимедиа, а также та среда, в которой все это находится и поддерживается), которые обеспечивают работу приложений.

· Персонал - люди, необходимые для планирования, организации, приобретения, внедрения, работы, обслуживания, мониторинга и оценки информационных систем и услуг.

На рисунке 6 показано, как бизнес цели для ИТ воздействуют на ИТ ресурсы, которые должны управляться в рамках ИТ процессов для достижения целей ИТ.

Рис.6. Управление ресурсами ИТ для достижения целей ИТ

Cobit ориентирован на процессы и представляет виды деятельности в сфере ИТ в виде типовой модели процессов, состоящей из четырех разделов. Эти разделы называются «Планирование и Организация», «Приобретение и внедрение», «Эксплуатация и Сопровождение», «Мониторинг и оценка». Разделы отражают традиционные зоны ответственности в сфере ИТ, связанные с планированием, созданием, сопровождением и мониторингом. На рисунке 7 показаны четыре взаимосвязанных раздела Cobit.

Рис.7. Разделы Cobit

Cobit является методологией и инструментарием, который позволяет руководителям устранить недостатки с учетом требований контроля, технических вопросов и бизнес рисков и донести достигнутый уровень контроля до сведения заинтересованных сторон. Cobit дает возможность разрабатывать четкие политики и лучшие практики по контролю ИТ в организациях. Сфокусированная на процессах структура Cobit и высокоуровневый, бизнес ориентированный подход обеспечивают комплексное видение ИТ и решений, связанных с этой сферой.

ITIL представляет собой методологию, созданную на основе лучших практик управления ИТ сервисами, это библиотека передового опыта, содержащая описания процессов управления ИТ.

Всю деятельность, связанную с информационными системами, можно условно разбить на два типа: создание чего-либо уникального за ограниченное время (проектная), и продолжительную во времени и повторяющуюся (сервисная). Следуя модели жизненного цикла систем, можно условно выделить две группы процессов: проектные (до передачи системы в эксплуатацию) и сервисные (от начала эксплуатации до ее завершения). Статистка показывает, что 80% затрат за весь жизненный цикл системы приходится на ее эксплуатацию и только 20% - на закупку и создание системы. Методология ITIL ориентирована, прежде всего, на процессы управления сервисными услугами.

ITIL основывается на процессном подходе (в соответствии с требованиями к качеству процессов ISO 9000), предоставляет эталонную модель организации управления ИТ сервисом. Ядром библиотеки считаются книги, описывающие такие области как Поддержка (Service Support) и Предоставление услуг (Service Delivery).

Поддержка Сервисов состоит из следующих процессов:

· Управление инцидентами

· Управление проблемами

· Управление конфигурациями

· Управление изменениями

· Управление релизами

Предоставление Сервисов состоит из следующих процессов:

· Управление уровнем сервиса

· Управление ИТ финансами

· Управление мощностью

· Управление непрерывностью ИТ сервиса

· Управление доступностью.

Полный состав ITIL показан на рисунке 8.

Рис.8. Состав ITIL.

В томах библиотеки описан весь набор процессов, необходимых для того, чтобы обеспечить постоянное высокое качество ИТ-сервисов и повысить степень удовлетворенности пользователей. Следует отметить, что все эти процессы нацелены не просто на обеспечение бесперебойной работы компонент ИТ-инфраструктуры. В гораздо большей степени они нацелены на выполнение требований пользователя и заказчика. В конечном счёте, все процессы ITIL работают на повышение конкурентоспособности, а в наше время даже внутренние ИТ-подразделения компаний не могут чувствовать себя в абсолютной безопасности, так как вынуждены конкурировать с аутсорсинговыми компаниями.

Процессный подход ITIL акцентирует внимание предприятия на достижении поставленных целей, а также на ресурсах, затраченных на достижение этих целей.

Для организации процесса управления проблемами, во-первых, необходимо усовершенствование Технической поддержки до процесса «Управление инцидентами» (схема этого процесса представлена на рис.6 в Приложении). Как видно из схемы после регистрации заявки в базе SD, она классифицируется, ей задается приоритета, в соответствии с которым она выполняется, все действия по ее решению заносятся в базу SD, если инцидент не решен, то руководство информируется о невозможности выполнения и все данные также заносятся в базу. Таким образом, будет пополняться база сбоев, что будет являться источником информации для дальнейшей организации проактивного управления проблемами.

Во-вторых, нужна разработка метрик - показателей KPI для оценки результативности процесса. В соответствии с главной целью процесса - минимизации неблагоприятного воздействия на бизнес проблемами и инцидентами, вызванными ошибками в инфраструктуре, казалось, можно было бы выбрать следующие показатели:

· снижение количества инцидентов по сравнению с предыдущим отчетным периодом;

· снижение суммарного ущерба от инцидентов, также по сравнению с предыдущим отчетным периодом.

Но как показывает практика, такие критерии слишком глобальны - снижение числа инцидентов, так же, как и снижение совокупного ущерба от них, произойдет только в долгосрочной перспективе. К тому же данные критерии весьма сложно нормировать и оценить по сравнению с предыдущими периодами, если учесть постоянный рост компании. Количество инцидентов растет с изменениями в инфраструктуре: при вводе новых рабочих мест в открываемых филиалах корпорации, при запуске новых информационных систем и т.д. В таких условиях трудно понять, насколько могло бы увеличиться число инцидентов или совокупный ущерб от них при отсутствии процесса управления проблемами, вряд ли возможно без статистических данных за достаточно большой период времени. Поэтому логичнее будет использовать следующие показатели:

· количество зарегистрированных проблем,

· количество закрытых проблем,

· среднее и максимальное время, расходуемое на закрытие проблемы или согласование известной ошибки, рассчитываемое с момента регистрации проблемы, сгруппированное по кодам влияния и группам поддержки;

· ожидаемое время устранения открытых проблем;

· общее затраченное время на все закрытые проблемы.

В соответствии с разделом ITSM [6,7] и ГОСТ ИСО/МЭК 20000:2005 [2] описываемый процесс управления проблемами должен включать в себя следующие деятельности:

· Контроль проблем (заключается в идентификации и записи проблем; их классификации; расследовании и диагностики);

· Контроль ошибок (оценка известных ошибок; запись о ходе разрешения ошибок; закрытие ошибок; мониторинг проблем и прогресса разрешения ошибок);

· Предотвращение проблем (анализ тенденций; анализ инфраструктуры; направление действий по предотвращению; обеспечение организации информацией)

· Отчетность (подготовка аналитических отчетов по выполненным работам)

Применительно к выбранной предметной области - интернет-магазину цифровой техники, данный процесс будет состоять из следующих подпроцессов: контроль проблем, контроль ошибок и предотвращение проблем (рис.11).

Рис.11. Диаграмма цепочки добавленного качества для Процесса управления проблемами.

3.3 Организация управления ресурсами