Четырех факторная модель организационной культуры Г. Хофстеде и её современное значение

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Общая характеристика понятия «Организационная культура»

1.1 Понятие организационной культуры

1.2 Аспекты национальной культуры

2. Модель организационной культуры Г. Хофстеде

2.1 Общая характеристика модели

2.2 Значение данной модели на современном этапе

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

персонал управление организационная культура

Тема данной курсовой работы звучит как «Четырёх факторная модель организационной культуры Г. Хофстеде и её современное значение».

На современном этапе развития человечества существует множество факторов, которые способны оказать то или иное влияние на деятельность той или иной компании. К данным факторам можно отнести как внутренние факторы, так и внешние, к примеру: компетентность и профессионализм персонала, расположение предприятия, руководство предприятия, специфика выполняемой работы и так далее. Немаловажное значение во всем это также имеет организационная культура, от которой также во многом зависит эффективность работы того или иного предприятия.

Тема данной курсовой работы является актуальной по нескольким причинам, среди которых можно выделить следующие.

Данной теме посвящено огромное количество научных трудов и публикаций, также учебников и иной специализированной и нет литературы. Это связано с тем, что изучение данной темы было актуальным еще задолго до появления разнообразных теорий, касающихся моделей организационной культуры, среди которых одно из основных мест занимает четырехфакторная модель Г. Хофстеде.

Данные модели начали появляться уже относительно давно, так, модель Хофстеде представляется одной из самых первых, однако, она не утратила своего значения и применяется и в настоящее время.

Цель написания данной курсовой работы - определение понятия организационной культуры, ее характеристики, а также изучение четырехфакторной модели организационной культуры Г. Хофстеде и ее значения для управления на современном этапе развития общества и экономики.

Данная цель ставить перед нами определенные задачи написания данной курсовой работы, среди которых необходимо выделять:

1. определение понятия организационной культуры;

2. изучение характерных черт организационной культуры;

3. уяснение общей характеристики модели организационной культуры Г Хофстеде;

4. определение значения данной модели для общества и управления персоналом на современном этапе развития.

Объект исследования - отношения, которые связаны с функционированием данной модели организационной культуры.

Предмет исследования - четырехфакторная модель организационной культуры Г. Хофстеде.

В конце работы будут сформулированы основные выводы касательно работы в целом и изученных нами вопросов в частности.

1. Общая характеристика понятия «Организационная культура»

1.1 Понятие организационной культуры

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру на макро и микроуровне. Но конкретную организационную культуру наиболее целесообразно рассматривать на основе следующих характеристик:

Организационные ценности. Набор ориентиров относительно того, что является позитивом для организации, а отрицательным, нежелательным.

Нормы поведения и труда. Набор убеждений и ожиданий в отношении определенного типа поведения. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2010.

Отношение к определенных явлений, событий, процессов. Вера в руководство, в успех в свои силы, в взаимопомощи, в этическое поведение, в справедливость, отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии, влияние морали.

Осознание себя и своего места в организации. В одних организациях ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других - через индивидуализм, соперничество. Горшкова С.Т. Управление персоналом. М. БЕК, 2011.

Трудовая этика и особенности мотивации персонала. Отношение к рабочим обязанностям, ответственность, распределение рабочих заданий; чистота рабочего места;

качество труда; приемы работы работников, оценка работы;

вознаграждение; отношение "человек - машина"; индивидуальная или коллективная работа; служебное продвижение.

Ставленая к использованию времени. Степень точности и пунктуальности работников соблюдение трудового распорядка, поощрение за это; эффективность использования времени.

Процесс обучения и развития персонала. Сознательное или бездумное выполнение задач; работники используют силу или интеллект; процедуры информирования работников; отношение руководства к обучению персонала работники учатся только собственные средства или предприятие помогает материально, наличие карьерной перспективы для собственного персонала и менеджеров. Струсько Р.О. основы управления персоналом на современном этапе. М. ЮНИТИ. 2010.

Взаимоотношения между людьми. Степень формализации отношений между людьми (по возрасту, полу, статусу, должностями, интеллектом, опытом, знаниями, религией, гражданством), поддержка работниками друг друга, пути разрешения конфликтов.

Коммуникационная система и язык общения. Применение устной, письменной, невербальной коммуникации; жаргона, аббревиатур, жестов.

Внешний вид, одежда персонала. Наличие или отсутствие униформы, спецодежды, деловых стилей; аккуратность, применение косметики; прически и т.д..

Традиции и обычаи по питанию работников. Организация питания работников, наличие или отсутствие мест для этого на предприятии, люди

приносят еду с собой или посещают кафетерии в организации или вне ее; дотация питания предприятием; периодичность и продолжительность питания; работники разных уровней питаются вместе или отдельно.

Типы организационных культур классифицируются по различным признакам: основой, уровнем изучения, спецификой восприятия персоналом, национальными особенностями, отраслевой спецификой, степенью привлечения персонала к управлению. Организационные культуры не бывают хорошими или плохими, они разные. Зависимости от типа основания выделяют организационные культуры, основанные на власти, роли, задачах, личности. Скоробогатько О.Л. Основы управления персоналом. М. НОРМА. 2008.

Культура, основанная на власти, свойственна преимущественно небольшим фирмам, у которых все решения принимает основатель компании. У него сосредоточены все властные полномочия. Формальных правил немного, но в организации действуют неявные жесткие кодексы поведения и труда. Подчиненные ориентируются не на поиск лучшего решения, а на точку зрения руководителя. Такие организации быстро, без лишних согласований реагируют на изменения ситуации. Но по мере роста масштабов бизнеса контроль над деятельностью организации со стороны лидера ослабевает, эффективность управления уменьшается. Малько Л.Д. Менеджмент. М. НОРМА. 2011.

Зависимости от структуризации коллектива предприятия и специфики восприятия персоналом выделяют господствующую организационную культуру, субкультуру подразделений и групп, а также организационную культа. Господствующая организационная культура содержит нормы ценностных ориентаций, принципы и образцы управления и поведения, преобладающие в организации. Но общая организационная культура предприятия не является монолитным феноменом. Она состоит из субкультур подразделений и групп, например офисных работников и производственных подразделений, центрального аппарата управления и региональных подразделений, бухгалтерии и службы маркетинга, других профессиональных, национальных, религиозных, возрастных, половых групп. В субкультуре локальных частей организации сочетаются общие, господствующие ключевые ценности и другие, индивидуальные, присущие только отдельным подразделениям или группам.

Если определенные группы или представители коллектива предприятия не полностью воспринимают господствующие ценности общей организационной культуры, можно утверждать о наличии организационных контркультур. Контркультуры в организации развиваются тогда, когда работники не довольны политикой руководства, условиями и оплатой труда. Примерами проявления контркультур могут быть:

прямая оппозиция ценностям господствующей организационной культуры;

оппозиция структуре власти в рамках господствующей культуры организации;

оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых господствующей культурой. Одинцов Г.Н. Основы организационной культуры предприятия. М. БЕК. 2010.

1.2 Аспекты национальной культуры

По отраслевой спецификой выделяют культуру торговых организаций, спекулятивную, административную, инвестиционных (инновационных) организационные культуры.

Культура торговых организаций характерна для предприятий торговли и сбыта, маклерских фирм по продаже недвижимости, финансовых фирм. От работников ожидается увеличение количества сделок с клиентами, настойчивость в поисках выгодных сделок, поощряются высокая активность, склонность к экспериментам, наличие таких черт характера, как дружелюбие, привлекательность, красноречие, юмор, прагматичность, умение быстро принимать решения.

Такие черты как правило имеет молодежь, мотивированная финансовыми стимулами и принадлежности к успешной команды. При такой культуры у сотрудников развиваются негативные качества, затрудняющих успешную деятельность в условиях других культур: погоня за количеством в ущерб качеству, ориентация на достижение краткосрочного успеха, недостаточная лояльность к фирме, склонность к перемене места работы в ситуациях, когда фирма испытывает сложности.

Предприятию это грозит высокой текучестью персонала, проблемами в формировании организационной культуры.

Спекулятивная культура характерна для организаций, работающих с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем. Элементы спекулятивной организационной культуры наблюдаются в сфере моды, шоу-бизнеса, производства косметики, в спорте, рекламном бизнесе, венчурных компаниях.

Происходит быстрое заключение сделок и получение средств, требуется быстрое использование шансов. Необходимые энергичные деловые работники, молодые по возрасту и "состоянию души", индивидуалисты с высокой самооценкой, самолюбием, бойцовскими и агрессивными качествами, твердостью, которые демонстрируют нечувствительность и отсутствие эмоций. Ольшевский П.Д. Правильная организационная культура предприятия - залог успеха. М. Польза. 2012.

В работе используются язык жестов, короткие реплики. Такие люди в большинстве своем не способны к коллективному труду, имеют странности и предрассудки, склонны к азартным играм.

Работники мотивированы материальным вознаграждением, возможностью стать "звездой", работой до изнеможения, требующее постоянного напряжения.

Административная "бюрократическая" культура характерна для организации сферы обслуживания, сервиса, предприятий закрытом отраслей, крупных, стабильно работающих компаний и банков.

В таких организациях сильные тенденции к самосохранению, слабое кооперирования, главное внимание уделяется не результата, а в форме. Решение, как правило , всесторонне рассчитаны и обдуманные, общение и поведение осуществляются по субординации, четко проработанными правилами и ритуалами. У работников поощряются аккуратность, обоснованность, осторожность, педантичность, исполнительность, покорность, адаптивность.

Связи между результатом и вознаграждением нет, повышение работникам предоставляются "за выслугу лет. Мотивация зафиксирована в соответствующих документах и ??часто достаточно субъективна: зависит от воли руководства и личных качеств работника в восприятии начальника. Часто такая организация работает сама на себя. У нее слабая связь с обществом.

Инвестиционная (инновационная) культура характерна для организаций, ориентированных на будущее - инвестиционных банков, строительных компаний, промышленных предприятия, выпускающие средства производства.

У работников ценятся обоснованность, терпеливость, настойчивость, умение держать слово. В условиях высокого для организации степени риска решения глубоко проверяются, принимаются коллективно. Большое значение уделяется профессионализма, опыта, творчества. Стручков О.В. Основы управления персоналом. М. Аура. 2010.

Задача формирования организационной культуры не имеет единственно правильного решения. Организации сложные, уникальные, постоянно меняются, как и ситуации, в которых они находятся. Специалисты предлагают общий порядок действий руководства по созданию, совершенствованию организационной культуры, основанный на научном, системном, ситуационном подходах и состоит из нескольких этапов:

1. Диагностика недостатков и проблем в организации.

Их признаки:

слухи, сплетни;

низкая производительность труда;

неспособность к коллективной работы;

низкая трудовая дисциплина, невыходы на работу, стремление при каждом удобном случае "взять бюллетень";

повышенный уровень травматизма;

высокий уровень текучести персонала;

несоблюдение коммерческой и служебной тайн и т.п. Родомиров П.П. Управление организацией. М. БЕК. 2012.

2. Анализ и выявление места локализации возможных причин недостатков и

проблем

исследование отношения к труду;

исследования содержания и условий труда;

изучение наличия, специфики, восприятия организационной культуры

и ее элементов;

исследования социально-психологического

климата;

исследования качества трудовой жизни как системы факторов, определяющих

самочувствия работников на предприятии и их отношение

к труду и организации.

Методами исследования и анализа могут быть наблюдение, опрос, тестирование, экспресс-диагностика, социометрическая техника и другие наработки в таких областях, как психология, социология, педагогика, экономика труда, управление персоналом и т.д.

организационная культура управления менеджмент

3. Формирование проблем (проблемы): "это происходит не так", и выдвижение гипотез: что может быть решением проблемы.

4. Декомпозиция проблемы: определение ее структуры, причин и факторов, влияющих на нее.

Например, на предприятии низкое качество трудовой жизни персонала.

В этом случае нужно исследовать, влияющим на развитие этой проблемы:

недостатки в организации труда;

недостаток внимания руководства к нуждам работников;

неэффективный стиль руководства;

недостаточная мотивация персонала к труду;

недостаток преданности и лояльности работников к организации;

сильное влияние людей, которые негативно относятся к руководству предприятия;

негативный нравственно-психологический климат в коллективе. Козлов А.Н. Основы управления персоналом в современной России. М. Норма. 2010.

6. Разработка и реализация программы формирования организационной культуры.

Во время этого этапа руководство решает ряд задач:

а) обеспечение внешней адаптации и выживания фирмы:

формирование миссии организации;

определение основных целей и стратегий их достижения;

принятия решений относительно организационной структуры управления;

создание информационной системы;

установление взаимодействия с представителями внешней среды;

организация контроля и корректировки действий;

б) обеспечение внутренней интеграции:

налаживание и поддержание эффективных рабочих отношений между членами коллектива;

определение критериев членства в организации;

выбор методов коммуникации;

определение и распределение власти и статусов в организации;

формирование межличностных отношений;

определение желаемого и нежелательных стилей и образцов поведения.

7. Поддержание организационной культуры.

Организационную культуру нужно не только формировать, но и поддерживать. Сильная культура рассматривается большим количеством работников, четко определяет приоритеты,

имеет глубокое влияние на поведение в организации.

Основными методами поддержания организационной культуры являются:

выделение и демонстрация персонала основных приоритетов внимания, контроля и оценки со стороны менеджеров. Таким образом руководители дают знать подчиненным, что является важным в их работе и что ожидается от них;

* определение критериев принятия на работу, продвижения и увольнения. Ценностные ориентации новых работников должны совпадать с организационной культурой предприятия, усиливать ее. Для обеспечения этого применяется система методов отбора и оценки, аттестации персонала. От работников, поведение которых не соответствует стандартам организационной культуры, предприятие освобождается;

моделирование ролей, обучение и тренировка персонала. Постоянное концентрации внимания менеджеров на определенных образцах поведения персонала (отношение к клиентам; пунктуальность; чистота рабочего места и т.д.) помогает подчиненным лучше усваивать правила выполнения своей роли. Обучение, тренинги персонала, личный пример менеджеров могут эффективно способствовать поддержанию организационной культуры; Капустин А.С. Основные модели организационной культуры. М. Польза. 2012.

* критерии определения поощрений и статусов, которые обычно связываются с определенными образцами поведения и таким образом определяют наиболее важные для руководства и организации приоритеты и ценности. Повышение статусов, предоставление привилегий указывают на роли и поведение, которые ценятся в организации;

реакция менеджеров на организационные кризисы и критические ситуации. Действия и решения руководства в кризисных для организации ситуациях запоминаются надолго. Если они совпадали с декларируемыми ценностями, то через некоторое время такие решения и действия превращаются в легенды, организационный фольклор, и это укрепляет организационную культуру;

создание организационных символов, традиций, обрядов, ритуалов. Ценности и убеждения, что является основой организационной культуры, могут воспитываться с помощью различных ритуалов, обрядов, традиций. Обряды - стандартные меры, периодически принимаются для оказания воздействия на поведение работников и обеспечение соблюдения ими стандартов организационной культуры.

Ритуалы - это система обрядов на предприятии, является важной частью организационной культуры. Ротанов О.О. Система организационной культуры и ее значение. М. Аура. 2010.

2. Модель организационной культуры Г. Хофстеде

2.1 Общая характеристика модели

Гирт Хофстеде (Geert Hofstede), голландский психолог, который на основе анкетного опроса более 100 тысяч работников подразделений IB "с 40 стран мира предложил подход к оценке влияния национальных культур на организационное поведение людей по нескольким измерениям. После количественной обработки собранных данных Г. Хофстеде получил для каждой страны показатели по шкале, где 0 баллов означают полное отсутствие соответствующего признака, а 100 баллов - ее максимальное проявление. Исследования Г. Хофстеде, проводившихся в 1960 - 70-е годы, продолжались более 14 лет. Ольховский П.Н. Четырехфакторная модель организационной системы Г. Хофстеде. М. НОРМА. 2010.

Хофстеде определил национальную культуру, как "коллективную ментальную запрограммированность, часть определенного заранее нашего восприятия мира, запрограммированность, часть определенного заранее нашего восприятия мира, является общим с другими представителями нашей нации, региона или группы и отличным с представителями других наций, регионов или групп "(" Culture's Consequences ", 1980).

Пять "культурных измерений", по теории Хофстеде, отличающие одну культуру от другой:

дистанция власти (большая - малая)

Этот критерий характеризует степень неравномерности в распределении власти, который является приемлемым для населения данной страны. Низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокий вызывает терпеливость к авторитарному стилю управления. Выводы Хофстеде свидетельствуют, что критерий "дистанция власти" влияет на степень централизации власти и стиль руководства (автократический - коллегиальный).

индивидуализм - коллективизм

Значение критерия характеризует степень, с которым население определенной страны предпочитает индивидуальным, а не коллективным, групповым действиям. Высокое значение свидетельствует, что человек побуждается главным образом личными интересами и интересами членов семьи. Основными ценностями в индивидуалистских обществах является уважение прав человека и высокая ценность личной жизни. Низкое значение критерия характеризует страны, в которых индивид психологически комфортнее чувствует себя как член коллектива. В коллективистских обществах каждый индивид соблюдает интересы своей группы и не имеет взглядов и суждений, отличных от принятых в группе. А взамен группа защищает своих членов, занимается их проблемами.

Определяют следующие критерии, характеризующие страны с высокой степенью индивидуализма в деловой культуре:

. люди откровенно высказывают критические замечания;

. найма и карьерное продвижение связывается только с личными

качествами;

. управления ориентировано на личность, а не на группу;

. каждый ориентируется на личный успех, а не на группу;

. общество отличается высоким жизненным уровнем.

. восприятия неопределенности (сильное - слабое) Хофстеде Г. Организационная культура: понятие, составляющие, характеристика. Переиздано. М. БЕК. 2008.

Этот критерий может быть определен как степень, с которой люди соответствующей страны предпочитают структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. Структурированными есть ситуации с четкими, формальными процедурами, которые определяются заранее известными правилами, кодексами, законами или подкрепляются традициями. Странам с высокой степенью избегания неопределенности свойственны попытки контролировать будущее, избегать двусмысленности в отношениях, "определить условия на этом берегу".

мужество - женственность

Это измерение классифицирует страны по признаку, насколько развит

социальный распределение ролей. Общества с жестким социальным делением, названы Хофстеда "мужественными", а общества со слабым распределением ролей - "Женскими". В "мужественных" обществах доминируют социальные ценности, традиционно присущие мужчинам: результативность, стремление к успеху, конкуренция. В "женских" обществах и для мужчин, и для женщин преобладают ценности, традиционно ассоциируются с женскими ролями: приоритет межличностных отношений, семейные ценности, социальные гарантии, умение достигать консенсуса.

краткосрочная - долгосрочная ориентация на будущее

Долгосрочная ориентация характеризуется попыткой определить планы по построению будущего, проявляется в настойчивости и упорства в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и проявляется через уважение к традициям, выполнение социальных обязательств. Огурцов А.И. Модели организационной культуры в управлении организацией. М. Польза. 2010.

Ценности - это первое, чему учатся дети, не осознавая, но полностью воспринимая. Психологи, занимающиеся вопросами развития человека, верят, что в возрасте десяти лет у большинства детей уже сформирована базисная ценностная система и что после этого возраста уже трудно внести изменения. Поскольку базисные ценности закрепляются в самом раннем периоде жизни, большинство из них не осознается их носителями. Следовательно, ценности нельзя ни изучать, ни непосредственно наблюдать со стороны. Мы можем только делать предположения об их наличии, анализируя поступки людей в различных обстоятельствах.

Два больших исследовательских проекта -- один, направленный на изучение различий национальных культур (Hofstede, 1991), а второй - на изучение различен организационных культур (Hofstede et al, 1990) -- показали, что национальные культуры различаются в основном на уровне ценностей, в то время как организационные культуры чаще находятся на поверхностном уровне практики: символов, героев и ритуалов.

На рис. 1 наглядно показаны различия в соотношении ценностей и практики для национального организационного уровней культуры, а также для разных полов, общественных классов, профессий и деловой активности (бизнеса). Эти различия можно объяснить различиями сред, в которых происходит социализация (обучение) ценностям и практике; они приведены с правой стороны диаграммы. Ценности приобретаются в раннем возрасте, в основном в семье, а позднее в школе. При рождении приобретаются две характеристики -- пол и национальность. К десяти годам ребенок уже закрепляет в памяти большинство основных ценностей в качестве программ. Школа является местом социализации, связанной с будущей профессией ученика (студента). Организационная культура усваивается только в процессе социализации на рабочем месте, куда большинство люден приходит в зрелом возрасте, т. с. с системой своих уже закрепленных ценностей. Уровень деловой культуры (как, например, культура банковской деятельности либо туризма) находится в промежутке между профессиональным и организационным уровнями культуры. Поршнев А.Г., Кибанов А.Я., Гунин В.Н. Управление организацией. Энциклопедический словарь. М. БЕК. 2009.

Национальные и организационные культуры -- явления различного порядка. Использование для наименования этих феноменов одного слова «культура» может ввести в заблуждение.

В популярной литературе по менеджменту организационную культуру часто представляют как основание для ценностей (см., например, Peter's and Watennan, 1982). Путаница возникает из-за того, что в литературе не определяют разницу между ценностями основателей и лидеров и ценностями простых работников. Основатели и лидеры создают символы, героев и ритуалы, которые определяют

ежедневную практику поведения всех членов организации. Но работникам не приходится полностью адаптировать свои личные ценности к потребностям организации. Производственная организация, как правило, не является «тоталитарным институтом», как, например, тюрьма либо психбольница.

Ценности членов организации зависят главным образом от иных критериев, нежели членство в организации: например пол, национальность, общественный класс и профессия. Они учитываются в процессе найма работников: организация нанимает людей определенного пола, национальности, класса, образования или

Рис. 1. Соотношение ценностей и практики в культуре и различных социальных

Системах возраста. Их последующая социализация зависит от усвоения практики: символов, героев и ритуалов. Работники отдела кадров, которые занимаются предварительным отбором людей для найма, играют важную роль в поддержании организационных ценностей (улучшая либо ухудшая их). Горшкова Л.А., Горбунова М.В. Основы управления организацией. Практикум. М. Польза. 2012.

Дело в том, что организационная культура больше состоит из сложившейся практики, чем из ценностей, которые делают ее в некоторой степени управляемой: культурой можно управлять, изменяя практику. Ценности принимаемых на работу работников работодателю намного труднее изменить, поскольку они приобретены еще в детстве. Порой работодатель может пробудить скрытые ценности, которыми работник обладает, но ранее ему не предоставлялась возможность их проявить: например стремление к инициативности и творчеству, которые являются элементами нынешней практики, в то время как в прежней они не были приняты.

Анализ полученных в результате исследований профилей двадцати бизнес-единиц по шести аспектам показал, что па 1-й, 3-й, 5-й и 6-й аспекты (процесс против результатов, профессиональные против цеховых, жестко контролируемые против слабо контролируемых, прагматичные против нормативных) влияет вид деятельности организации и вид рынка, в котором она действует. Фактически эти четыре аспекта отражают культуру бизнеса, либо индустриальную культуру.

Что касается 1-го аспекта, то здесь большинство производственных и крупных офисных единиц ориентировано на процесс; хозяйственные единицы по проведению исследовании и развитию, а также оказанию услуг, больше ориентированы па результаты. По 3-му показателю единицы с традиционными технологиями оказались цеховыми, в то время как единицы с высокими технологиями -- профессиональными. Относительно 5-го показателя: единицы, поставляющие продукцию, производство которой требует высокой точности либо сопряжено с высокими рисками, а также единицы, оказывающие услуги (к примеру, фармацевтические либо осуществляющие денежные операции), оказались жестко контролируемыми, а инновационные организации либо организации с непредсказуемой деятельностью - слабо контролируемыми. Удивительно, что два исследуемых муниципальных полицейских корпуса по результатам попали в группу с культурой со слабым контролем: работа полицейских непредсказуема, и сотрудники полиции используют совершенно различные способы для выполнения задач. Что касается 6-го показателя, то здесь организации, оказывающие услуги, а также функционирующие на высоко конкурентных рынках, оказываются в группе с прагматичной культурой, а организационные единицы, связанные с выполнением законодательных актов и действующие в условиях монополии, - в группе с нормативным подходом. Абчук В.А., Борисов А.Ф., Воронцов А.В. Система управления организацией. Учебное пособие. Гриф УМО вузов России. М. Аура. 2010.

Поскольку специфика задач и рыночной среды влияет на параметры культуры организации, исследование института IRIC также выявило наличие особых элементов в каждой культуре, даже при их сравнении с другими организациями, действующими в этой же отрасли. Эти элементы представляют собой конкурентные преимущества и недостатки.

Оставшиеся 2-й и 4-й аспекты (ориентация на работу против ориентации на сотрудников, открытость против закрытости), по всей видимости, меньше определяются задачами организации либо рынком, а больше основаны на исторических факторах, к примеру таких, как философия основателя (ей) и последние экономические кризисы. В случае с аспектом 4, как уже было показано выше, оказывается, что важную роль играет национальная культурная среда.

Если бы даже организационная культура в основном определялась сложившейся практикой, она включала бы скромный ценностный компонент. В исследовании института IR1C организации также различаются по трем группам ценностей. Первая из них напоминает кросс-национальный показатель стремления избежать неопределенности. Кросс-организационный критерий избегания неопределенности связан с четвертым аспектом (открытая либо закрытая система): очевидно, что компания, не избегающая неопределенности, формирует атмосферу открытого обмена информацией. Вторая группа кросс-организационных ценностей напоминает показатель дистанции власти. Он связан с первым аспектом (процесс либо результаты); чем больше дистанция власти, тем больше организация ориентирована на процесс, в противном случае, при меньшей дистанции, -- на результаты.

По другим трем показателям (2,5 и 6) и вовсе не было обнаружено взаимосвязи с ценностями. Эти аспекты описывают только практику, которую люди усваивают, не затрагивая при этом своих основных ценностей.

При кросс-национальном исследовании IBM показатели стран но 5 аспектам статистически коррелировали со множеством других данных по странам. Кросс-организационное исследование IRIC включало похожую «валоризацию» т. е. признание обоснованности наличия связей между сторонами организационной культуры по характеристиками внешней среды. Конечно, используемые в этом случае эти состоят из информации об организационных единицах, полученной другими способами и из других источников, чем при исследовании IBM. Кудрявцев Е.М. Организация планирование и управление предприятием. М. БЕК. 2010.

Помимо интервью и опроса сотрудников исследование института IRIC включало собранные количественные эти по этим бизнес-единицам в целом. Примерами такой информации (называемой «структурными данными») являются общий потенциал сотрудников, структура бюджета, экономические показатели и возраст ключевых (основных) менеджеров.

Существует сильная корреляция между показателями по 1-му аспекту (ориентация на процесс либо ориентация на результат) и соотношением трудовых и материальных затрат в смете текущих затрат. Организации с трудоемким производством (поддерживающие постоянное число сотрудников) более тяготеют к группе организаций, ориентированных на результат, а организации с материалоемким производством -- к группе ориентированных на процесс. В организациях, ориентированных на результат, меньше уровень абсентеизма, более плоские структуры (с большим промежутком времени между проверками), они менее специализированы и формализованы, есть тенденция к уменьшению числа сотрудников-членов профсоюза.

Взаимосвязь 2-го аспекта (ориентация на работу либо сотрудника) была установлена по типу осуществления в организационной единице контроля сверху. Если менеджер высшего звена оценивал работников по размеру доходов и другим финансовым характеристикам выполнения работы, то речь шла о культуре, ориентированной на работу; если же работа оценивалась по результатам в сравнении с плановым бюджетом работников, то культура характеризовалась как ориентированная ил сотрудника.

По аспекту 3 (профессиональная либо цеховая культура) организационные подразделения с традиционными технологиями часто попадают в категорию с цеховой культурой, в то время как подразделения с высокими технологиями -- в категорию с профессиональной культурой. Наиболее сильна связь этого аспекта с размерами организации: более крупные преимущественно тяготеют к профессиональным культурам. Фрайлингер К. Управление изменениями в организации. М. Норма. 2011.

Аспект 4 (открытая либо закрытая система) обнаружил единственную наиболее сильную корреляцию с внешней информацией; существует взаимосвязь между процентным соотношением женщин в числе сотрудников и открытостью коммуникационного климата. Доля женщин среди менеджеров и наличие, по крайней мере, одной женщины в числе менеджеров высшего звена также говорят об открытости организации. Открытость негативно связана с формализацией, а позитивно -- с более высоким средним трудовым стажем сотрудников.

Наиболее сильная корреляция у аспекта 5 (культуры с жестким либо слабым контролем) с пунктом самоотчета топ-менеджеров по бюджету времени, в котором они утверждали, что их время большей частью тратится на чтение и написание отчетов и записок внутри организации; это указывало на более жесткий контроль. Организации с материалоемким производством также имеют культуры с более жестким контролем. В организационных единицах, в которых число сотрудников в последнее время возросло, контроль ослабляется; если же численность сотрудников снижается, то контроль воспринимается как более строгий. Наконец, абсентеизм снижается там, где контроль воспринимается как менее жестким. Несомненно, абсентеизм -- один из способов ухода от давления жесткой системы контроля.

Для показателя 6 (прагматичные либо нормативные культуры) была найдена только одна значимая взаимосвязь с внешними данными: изученные частные организации оказались более прагматичными, а общественные организации (к примеру, полицейские корпуса) -- более нормативными.

2.2 Значение данной модели на современном этапе

Влияние и значение данной модели организационной культуры на эффективность деятельности предприятия неоднозначно. Бесспорно, отношения между культурой и результатом работы зависят от ценностей, образцов и норм поведения, господствующих в организации.

Предприятие, в котором игнорируют человека, скорее всего, не будет иметь успеха. Эффективность любого предприятия, независимо от его размера или вида деятельности, во многом зависит от эффективности управления его персоналом. Маренков Н.Л. Управление персоналом организаций. М. ЮНИТИ. 2010.

Как утверждают специалисты "производственные операции можно, в конечном счете, определить тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать".

Поэтому люди на сегодняшний день являются наиболее ценным ресурсом фирмы, главным источником производительности, центральным объектом внимания менеджера. Одной из центральных проблем управления персоналом выступает проблема взаимодействия человека и организации.

Не следует забывать, что человек это не просто основной ресурс предприятия, но и живое существо, личность со своими убеждениями и привычками. Продуктивной работа работника будет только в том случае, когда его основные ценности, нормы и принципы поведения будут совпадать с обще-организационными.

С другой стороны общие ценности и нормы, сложившиеся в организации имеют большое влияние на работника, на его отношение к коллегам по работе, к руководству и к организации в целом.

Поэтому чрезвычайно актуальным (для эффективного управления персоналом) задачей менеджмента является исследование базовых ценностей, философии, норм и правил поведения, которые бездоказательно разделяемых всеми членами организации, т.е. исследование организационной культуры. Целом культура помогает людям в организации действовать сознательно, обеспечивает обоснование и оправдание их поведения. Сильная и адекватная организационная культура способствует сплочению коллективов предприятия.

Функции, которые выполняет организационная культура как инструмент менеджмента.

Организационная культура является важным инструментом менеджмента, выполняет следующие функции:

воспроизведения лучших элементов культуры, формирование, поддержка и накопления новых ценностей;

оценочной-нормативная функция, которая заключается в сравнении реальной поведения персонала, коллективов с нормами организационной культуры;

регламентирующая и регулирующая функция культуры, то есть восприятие организационной культуры как индикатора и регулятора поведения;

познавательная функция (познание и усвоение образцов организационной культуры на этапе адаптации работников способствует привлечению их к жизни и деятельности коллектива предприятия);

смыслообразующим функция: организационная культура влияет на мировоззрение человека; организационные ценности превращаются в ценности работника или вступают с ним в конфликт;

коммуникационная функция (через организационные ценности, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечиваются взаимопонимание и взаимодействие работников);

функция коллективной памяти - накопление и хранение рассвета организации.

Организация не может быть эффективной, если она не будет адаптироваться к внешней среде, приспосабливаться к его изменениям разрабатывать наиболее эффективные методы реагирования. С другой стороны, мы не сможем говорить об организации, если она не будет создавать своего собственного внутреннего пространства, особой внутренней организационной атмосферы и решать задачи внутренней интеграции (создания целостности). Необходимо отметить главные составляющие организационной культуры, а именно: культуру управления, культуру организационного производства, культура условий труда, культуру межличностных отношений, культуру работников. Пфеффер Д. Власть и влияние: политика и управление в организациях. М. Норма. 2010.

1. Культура управления - методы управления; стиль управления, применение индивидуального подхода; отношение к персоналу как основной ценности фирмы; профессиональная компетентность менеджеров; средства стимулирования, меры по повышению уровня удовлетворенности трудом.

2. Культура организации производства - внедрение новейших достижений науки и техники в производственной процесс, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов; ритмичность и плановость работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество продукции, применение передовых методов труда, методы оценки результатов труда; обеспечение технологической дисциплины;

3. Культура условий труда - характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических

и эстетических условий труда.

4. Культура межличностных отношений - социально-психологический

климат в трудовом коллективе, наличие чувства коллективизма,

взаимопомощи восприятия работниками ценностей и образцов поведения в компании.

5. Культура работников - совокупность нравственной культуры и культуры труда. Нравственная культура проявляется в поведении работников, соблюдении ими этикета, правил поведения, хороших манер. Элементами нравственной культуры работников также ценностные ориентации, убеждения, культура чувств, умение эмпатическое воспринимать состояние других людей.

Культура труда определяется на основе учета уровня образования и квалификации работника, его отношение к труду, дисциплинированности, соблюдения определенной технологии, трудовой дисциплины, творчества. Пихало В.Т., Петрова С.А., Ефремова Ю.Е. Управление персоналом организации. Учебное пособие. М. ЮНИТИ. 2009.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании всего вышеизложенного в данной курсовой работе материала необходимо сделать соответствующие выводы касательно проделанной нами работы в целом и изученных вопросов в частности.

Прежде всего, необходимо сказать, что организационная культура представляет собой довольно сложное и многогранное понятие, которое охватывает множество процессов и явлений.

Также необходимо отметить, что ни одно предприятие не может обойтись без собственной организационной культуры. Для каждого предприятия она является разнообразной, однако можно выделить определенные черты, на основании который имеется возможность определить тип организационной культуры того или иного предприятия.

Необходимо сказать, что само понятие «организационная культура» появилось в 80-х годах и сразу завоевало интерес огромного количества исследователей и ученых. Каждый из них изучал те или иные аспекты и черты, которые были характерны для организационной культуры того или иного типа.

Существует точка зрения, что организационная культура появилась ранее, еще в 50-е годы прошлого века под названием «организационный климат». В настоящее время между учеными все еще возникают споры касательно этого. Нельзя с уверенностью сказать, что климат и культура в сущности в данной понимании - одно и то же, однако, данный факт нельзя и опровергнуть.

Что касается четырехфакторной модели организационной культуры Г. Хофстеде, то данная модель является одной из наиболее удачных попыток объяснить такой феномен, как организационная культура и объяснить ее значение и назначение.

Данная модель раскрывает понятие организационной культуры, а также описывает, где данная культура может иметь место и каким образом она может влиять на процесс управления.

Необходимо отметить, что в соответствие с данной моделью, можно прийти к выводу, что организационная культура оказывает на процесс управления самое большое влияние.

На основании всего вышеизложенного необходимо сказать, что мы полностью раскрыли тему данной курсовой работы.

Также следует отметить, что нами была достигнута цель написания данной курсовой работы, а также решены все задачи, которые мы поставили перед собой в процессе работы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абчук В.А., Борисов А.Ф., Воронцов А.В. Система управления организацией. Учебное пособие. Гриф УМО вузов России. М. Аура. 2010.

2. Валеев Е.А. Управление предприятием и персоналом. М. ЮНИТИ. 2011.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2010.

4. Горшкова Л.А., Горбунова М.В. Основы управления организацией. Практикум. М. Польза. 2012.

5. Горшкова С.Т. Управление персоналом. М. БЕК, 2011.

6. Григорьев О.Д. Основы управления организацией. М. ЮРИТИ, 2009.

7. Дмитрийчук М.А. Основы управления организацией в России. М. ЮНИТИ. 2009.

8. Капустин А.С. Основные модели организационной культуры. М. Польза. 2012.

9. Козлов А.Н. Основы управления персоналом в современной России. М. Норма. 2010.

10. Кудрявцев Е.М. Организация планирование и управление предприятием. М. БЕК. 2010.

11. Левченко И.В. Основные теории организационной культуры. М. БЕК. 2012.

12. Малько Л.Д. Менеджмент. М. НОРМА. 2011.

13. Маренков Н.Л. Управление персоналом организаций. М. ЮНИТИ. 2010.
Пфеффер Д. Власть и влияние: политика и управление в организациях. М. Норма. 2010.

14. Марьянов П.В. Влияние теории Г. Хофстеде на современное развитие управления предприятием. М. Норма. 2012.

15. Мешкова М.О. Организация управления. М. НОРМА. 2010.

16. Михайлов Л.В. Основные теории организационной культуры и их значение. М. Польза. 2012.

17. Огурцов А.И. Модели организационной культуры в управлении организацией. М. Польза. 2010.

18. Одинцов Г.Н. Основы организационной культуры предприятия. М. БЕК. 2010.

19. Ольховский П.Н. Четырехфакторная модель организационной системы Г. Хофстеде. М. НОРМА. 2010.

20. Ольшевский П.Д. Правильная организационная культура предприятия - залог успеха. М. Польза. 2012.

21. Пихало В.Т., Петрова С.А., Ефремова Ю.Е. Управление персоналом организации. Учебное пособие. М. ЮНИТИ. 2009.

22. Поршнев А.Г., Кибанов А.Я., Гунин В.Н. Управление организацией. Энциклопедический словарь. М. БЕК. 2009.

23. Родомиров П.П. Управление организацией. М. БЕК. 2012.

24. Ротанов О.О. Система организационной культуры и ее значение. М. Аура. 2010.

25. Скакунов Г.П. Управление предприятием: что влияет и как правильно организовать. М. польза. 2011.

26. Скоробогатько О.Л. Основы управления персоналом. М. НОРМА. 2008.

27. Струсько Р.О. основы управления персоналом на современном этапе. М. ЮНИТИ. 2010.

28. Стручков О.В. Основы управления персоналом. М. Аура. 2010.

29. Фрайлингер К. Управление изменениями в организации. М. Норма. 2011.

30. Хофстеде Г. Организационная культура: понятие, составляющие, характеристика. Переиздано. М. БЕК. 2008.

Размещено на Allbest.ru