Управление поведением в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

менеджмент управление культура

Движение к успеху в маркетинге, как считает А. Вайсман, происходит по спирали, в центре которой находится проблема («эффективный дефицит») неудовлетворенной потребности, существующей на рынке. Это первый виток спирали. Второй виток спирали означает концентрацию сил для решения проблемы лучше, чем все остальные.

И, наконец, третий виток спирали касается очевидной компетенции [2, с.132].

Преуспевающие предприятия имеют высокую культуру производства. Но необходимо иметь в виду, что потребности на рынке сегодня изменяются быстрее, чем когда-либо. Поэтому важна эффективно действующая информация о поведении конкурентов.

Развиваясь по спирали, успех - мера и степень достижения цели - влечет за собой новый успех. Этот эффект и лежит в основе разработки методологии поведенческого маркетинга как явления эпохального, зародившегося в 90-е годы.

Эпохе поведенческого маркетинга предшествовали, как известно, эпоха производственного маркетинга (1860-1930 гг.), эпоха сбыта (1930-1950 гг.), эпоха концепции маркетинга (1950-1970 гг.), эпоха маркетингового менеджмента (1970-1990 гг.).

Ежедневно потребители принимают множество решений о том, что купить. Большинство крупных компаний исследуют процесс принятия решения о покупке, чтобы узнать: что, где, как и сколько, когда и почему покупают потребители. Маркетологи тоже изучают этот процесс, но их интересуют ответы на вопросы что, где, и сколько. Однако раскрыть все тайны покупательского поведения очень сложно, поскольку причины тех или иных решений часто запрятаны глубоко в подсознании потребителей.

Основной вопрос поведенческого маркетинга в системе потребитель - продавец: как реагируют покупатели на различные маркетинговые приемы компании. Компания, действительно понимающая, как потребители реагируют на различные свойства товара, его цену и рекламу, получает значительное преимущество перед конкурентами.

1. Понятие маркетинговой культуры персонала и типы взаимодействия людей в деловых контактах

Понятие культуры организации является одним из базовых в менеджменте. Однако только в последние годы организационную (корпоративную) культуру стали признавать важнейшим показателем, необходимым для правильного понимания и управления организационным поведением.

Общая культура организации может характеризоваться следующими видами культуры:

* техническая;

* административная;

* финансовая;

* потребительская; .

* ориентированная на клиента;

* маркетинговая и др. [4, с.374].

В организациях проявляется тенденция к интеграции различных типов культуры в культуру фирмы. Различные характеристики культуры организации отражаются на ее имидже, интерьере помещений, образовании и социальном статусе принимаемых на работу людей, их отношении к карьере и т.д.

В условиях современного бизнеса приобретает все большую актуальность маркетинговая культура персонам, которая проявляется как во взаимоотношениях персонала внутри организации, так и во взаимодействии сотрудников организации с внешней средой.

Зависимость от внешней среды -- одна из самых значительных характеристик организации. Занимаясь бизнесом, сотрудники фирмы сталкиваются с общественными кругами, в том числе с банками и различными финансовыми институтами, местными, муниципальными и федеральными органами власти, собственными акционерами и рыночными партнерами, многочисленными клиентами и представителями СМИ.

Взаимодействие людей в деловых контактах можно представить следующим образом:

* субъект -- субъект;

* субъект -- группа;

* группа -- группа [4, с.374].

Исходя из этого, можно выделить три сферы рассмотрения проблемы взаимоотношения людей в деловых контактах:

* общественная;

* организационная;

* индивидуальная [4, с.375].

На общественном уровне рассматриваются этические нормы и принципы взаимодействия организации с ее социальным окружением (общество в целом, потребители, поставщики), т.е. социальная ответственность бизнеса [4, с.376]. Этот уровень рассмотрения предполагает готовность работников организации ответить на целый ряд вопросов, в частности определить, должны ли быть ограничения в рекламе и методах продвижения продуктов; кто несет ответственность за выпуск некачественной продукции, способной нанести вред здоровью потребителей; какими моральными правилами руководствуется работник организации, принимающий решения, способные нанести вред экологии; что такое «честная конкуренция»; как следует фирмам вести дела со сторонними организациями (например, с налоговой полицией).

На организационном уровне рассматриваются этические нормы и правила взаимодействия между организацией и ее работниками:

* обязательства администрации по отношению к персоналу, ценности и приоритеты, которые при этом служат основными ориентирами;

* обязательства и ценности, определяющие отношение персонала к организации и к руководству [4, с.376].



Рис. 1. Факторы внешней среды организации

На индивидуальном уровне рассматривается широкий круг вопросов, затрагивающих моральные аспекты работы конкретных исполнителей и их взаимоотношений с другими работниками в процессе профессиональной деятельности, их ценности и установки, определяющие отношение к работе.

Искусство деловой этики состоит в создании механизмов и процедур, увязывающих эти три уровня в единое целое и обеспечивающих хороший психологический климат в организации.

Типы взаимодействия людей в поведенческом маркетинге в условиях современного бизнеса приобретают особую актуальность; можно особо выделить организацию работы с клиентами, сотрудничество в организации, исследование делового поведения работников и их поведения в группах.

Поведение работников фирмы по отношению к клиентам является главным объектом внимания управленческого персонала, особенно топ-менеджеров. Важно добиться, чтобы каждый сотрудник фирмы осознавал, какие его поступки могут разладить или, наоборот, улучшить, отношения с клиентом. Это важная основа маркетинговой культуры поведения работников [4, с.376].

Несмотря на развитие рыночных отношений, персонал некоторых предприятий (и даже, как ни странно, некоторых молодых фирм и компаний) расценивает покупателей и клиентов как нечто, отвлекающее их от важных дел.

Руководство фирмой должно стремиться к тому, чтобы нормы поведения работников ориентировали их на уважение запросов клиентов. Это формирует такой интересный социально-психологический феномен, как «клиентурный» тип поведения работников в «горячих точках». Он возникает, когда ориентация фирмы изменяется от сбытовой к конъюнктурной и от конъюнктурной -- к маркетинговой. Такой тип поведения особенно характерен для маркетинговой ориентации фирмы.

Индивидуально-коллективная природа задается системой управленческого взаимодействия, характерной для организации. Эта система проявляется в определенных свойствах делового поведения -- группового и личностного [4, с.376]. Личностное деловое поведение, в наиболее полной мере раскрывающее психологическую природу организационного поведения, описывается через противоречия индивидуальных установок и разнообразие индивидуальных мотивов.

Для объяснения поведения человека в организации важно выявить предпосылки определенного поведения работников, т.е. критерии или ориентиры, которые они используют для сведения множества возможностей к единственно реальному действию. Человек, взаимодействуя с организацией, старается понять свои задачи и условия, в которых он должен работать, с кем он должен взаимодействовать и что взамен он получит от организации. От этих и многих других факторов будут зависеть удовлетворенность человека, его отношение к организации и его вклад в ее деятельность.

Сотрудничество в организации формируется не только «сверху», но и «снизу», где сталкиваются требования организации и личные интересы. Эта двойственность организационного поведения особенно сильно может проявляться на уровне малых профессиональных групп -- в производственных бригадах и функциональных отделах. Такие группы ориентированы, с одной стороны, на выполнение работ, которые официально «задаются» их непосредственными руководителями, а с другой стороны -- на те нормы межличностных отношений, которые спонтанно формируются поведением их лидера. Такое внешнее и внутреннее регулирование поведения нередко порождает противоречие «руководитель -- группа». Снять это противоречие легче, если руководитель пользуется авторитетом у работников.

менеджмент управление культура

2. Сотрудничество в управлении организацией

Фундаментальным признаком всех процессов управления поведением работников в организации является сотрудничество. Оно возникает как необходимость преодолеть биофизические и функциональные ограничения, которые присущи каждому работнику. Поэтому специализация труда предполагает и его трансформацию в определенную систему взаимодополняющих функций. Люди вынуждены сотрудничать в групповом и межгрупповом взаимодействии, но этот процесс должен стать управляемым.

Сотрудничество -- это интегральная характеристика организационного поведения. Показателями сотрудничества являются результативность (степень достижения общей цели), эффективность (степень оптимальности достижения), осмысленность (совместные усилия, которые были приложены к достижению общей цели) и этичность (средства, которые были задействованы для достижения цели) [1, с.255].

Сотрудничество характерно для руководителей, специалистов, вспомогательных работников как внутри организации, так и вне ее на основе полуформальных отношений, при которых служебные и личные интересы определенным образом совпадают. Такие отношения возникают и «сверху» -- на уровне высшей администрации, и «снизу» -- как спонтанная необходимость согласовывать различные интересы в пересекающихся по направлениям работах. Эти точки пересечения и составляют «сетку сотрудничества», без которой организация может перестать существовать. Если точки пересечения отсутствуют, возникает разрыв двух поведенческих моделей сотрудничества, что и происходит, когда высшая администрация налаживает сотрудничество вовне, но не может этого сделать изнутри, т.е. создает такую рыночную среду, которая непосильна для работников организации: они не готовы освоить то, что от них требуется, ибо возрастающие объемы деловых контактов превышают их возможности. Управленческая разбалансированность двух моделей сотрудничества представляет собой постоянно воспроизводящееся противоречие, которое является реальной угрозой деятельности организации.

Устойчивость фирмы к внешним воздействиям в значительной степени зависит от организации ее внутрифирменного сотрудничества, особенно на уровне ключевых топ-менеджеров.

В каждой организации, особенно коммерческой, существует определенная среда сотрудничества, которая помогает или препятствует ее развитию. Но главным феноменом, определяющим сотрудничество, является компетентность работников в решении профессиональных и социально-психологических проблем на своем уровне. Например, у некоторых руководителей имеются полномочия и стремление их применять, но им не достает компетентности, что является сдерживающим фактором в налаживании сотрудничества.

Некомпетентность руководителей проявляется в четырех типичных поведенческих ситуациях:

* стремление избегать ситуаций, где недостаточная компетентность может скомпрометировать их самих;

* решение какой-либо проблемы может быть передано работником в очень упрощенной форме, вследствие чего они могут выполнить задание так же упрощенно;

* руководитель может сам принимать решение относительно устранения проблемы, но если он некомпетентен, то решение может оказаться ошибочным;

* руководитель, нуждающийся в компетентных решениях, может сам оказаться заложником некомпетентности своих коллег. Сотрудничество в некомпетентной или малокомпетентной среде само становится внутренней угрозой фирме [1, с.256].

В объяснении феномена сотрудничества как главной характеристики организационного поведения можно выделить шесть психологических установок индивидуального сознании:

1) Требование поступать в соответствии со своими обязанностями, записанными в должностной инструкции или зафиксированными в другом документе. Это могут быть просто требования, которые формируются на основе предыдущих контактов работника в определенных «деловых связках», т.е. он обязан делать это по должности. При организации совместного дела взаимные ожидания работников перерастают в определенные требования, если эти ожидания не оправдываются. Зачастую работник возмущается, если кто-то, от кого зависит решение, халатно относится к своим обязанностям, причем возмущение адресуется работнику, занимающему низшую ступеньку в служебной иерархии. Но бывает и противоположный тип подобного поведения. Так, финансисты, юристы, кадровики, оказывающие постоянные услуги другим сотрудникам в фирме, зачастую считают своим долгом оказывать им опережающую помощь. Они чувствуют себя незаменимыми и практически навязывают свою помощь («Я должен!») -- и их действительно «рвут на части».

2) Конвенциалистская установка -- результат взаимных договоренностей участников, оформленных определенным документом (контракт о найме, договор аренды, торговый договор и др.). От участников переговоров ожидается, что они будут поступать в соответствии с теми положениями, которые зафиксированы в подписанном ими документе. Нарушение договорных положений грозит различными санкциями: административные требования, судебные иски и личные претензии. Идеальное организационное поведение на конвенциалистской основе -- это партнерское поведение, предусматривающее, что стороны уважают достигнутые соглашения и стремятся быть надежными.

3) Функциональная установка формируется как необходимость сотрудничества работников друг с другом в выполнении служебных обязанностей. Специализация труда объективно требует объединения работников для решения общих дел. Чем более фирма расчленена по функциям управления, тем сильнее потребность в согласованном организационном поведении. В фирме всегда существуют приоритетные по важности направления работ, которые напрямую обеспечивают ее жизнедеятельность: служба финансового директора, контролирующая бюджет посредством оценки и корректировки бизнес-планов подразделений; служба сбыта, организующая торговлю; торговые точки, получающие прибыль от продаж, и др. Важность деловых контактов определяется долгосрочными, краткосрочными и сиюминутными факторами, которые объективно требуют либо совместного решения, либо решения того лица, от которого зависит ожидаемый результат.

4) Прагматическая установка -- это прежде всего выгода от контрактов с другими работниками, особенно в рыночной внутрифирменной среде. Во внутрифирменной среде прагматическая установка проявляется как извлечение собственной пользы из контактов с теми сотрудниками, которые могут решить карьерные интересы, оказать влияние на главу фирмы. Часто она обнаруживает себя в случаях, когда некоторых работников откровенно используют, а потом за ненадобностью увольняют, недоплачивая им.

5) Альтруистическая установка -- желание работника оказать сотрудникам искреннюю помощь, иногда даже в ущерб себе. Психологически это объясняется тем, что работник непроизвольно оказывается в роли «мягкого лидера», с которым хочется поделиться своими переживаниями. Коммуникативное пространство такого лидера может быть большим, к нему многие обращаются и с личными, и со служебными проблемами, поскольку он не может никому отказать во внимании. Это характерно, например, для службы управления персоналом, особенно в тех случаях, когда таким лидером оказывается женщина.

6) Новаторская установка возникает у инициативных работников как потребность в творческом осмыслении происходящего. Появление новых идей и предложений вызывает желание поделиться с сотрудниками, опробовать новшества в различных ситуациях, представить их руководству как средство, способное изменить существующее положение дел. Это может завершиться созданием целевых проблемных групп для решения определенных задач [1, с.257-258].

Феномен группового творчества является высшим показателем сотрудничества. Перечисленные установки определяют тот или иной тип сотрудничества в организациях.

3. Управление поведением клиентуры

Очень важным для организации является поведение сотрудника фирмы при контактах с клиентом.

Одно из самых главных препятствий, мешающих фирмам сохранять «живой контакт» с клиентом, -- наличие установок, являющихся неотъемлемой частью тоталитарной культуры. Система, где желания, интересы и взгляды устанавливались «наверху», предлагала клиенту тот товар, который было удобно производить, а не тот, который соответствовал интересам потребителя. Хронический дефицит способствовал формированию жесткой установки по отношению к клиенту: «бери, что дают». До сегодняшнего дня установки, ориентированные на собственные интересы, а не на интересы клиента, продолжают существовать, хотя теперь они звучат не так категорично. Стандартные формулировки «клиент всегда прав», «мы существуем ради клиента», «желание клиента -- закон» зачастую противоречат конкретным решениям и конкретным действиям.

При посещении клиентом фирмы необходимо, прежде всего, создать атмосферу радушия, заботы и доброжелательности. Важно проявить профессионализм, такт и вежливость. Приветливая улыбка, предложенная клиенту чашка кофе или чая, несколько нейтральных вопросов формируют у него определенный позитивный настрой. Кроме того, это даст время оценить партнера и выбрать нужное направление беседы [3, с.471]. Важно позитивно представить свою фирму, сослаться на авторитетные организации, которые пользуются ее услугами.

Можно подумать, что это все входит в задачи руководителя высшего звена. Однако именно рядовой сотрудник фирмы непосредственно общается с клиентом, именно он может оказать наибольшее влияние на его решение о приобретении товара или услуги, поскольку лишь 20% покупателей точно знают, что они хотят купить.

От того, насколько эффективно менеджер будет общаться с нерешительными клиентами, зависит, перейдут ли они из разряда потенциальных покупателей в разряд реальных.

Менеджер, ориентированный на интересы покупателя, находит подход к любому клиенту, приводит доводы, убедительные для каждого конкретного человека, отлично рекламирует товар. Он усиливает желание покупателя приобрести товар, плавно подводит его к решению о покупке [3, с.471].

Работа высокопрофессиональных менеджеров позволяет фирме увеличивать объем продажи, получать максимальную прибыль.

Необходимо предоставить клиенту возможность досконально познакомиться с товаром, который его интересует, создать у него впечатление о его исключительности и незаменимости, но не скрывать недостатки [3, с.472].

Самый щекотливый вопрос -- это цены. Ценовая политика фирмы должна быть дифференцирована. Например, хорошо, если есть система скидок (для постоянных клиентов, сезонные скидки, за количество товара и др.), но лучше вначале предложить клиенту ваш вариант цены, поскольку он может оказаться приемлемым для него. Если клиента категорически не устраивает цена, то можно смягчить условия. Если клиента волнует долгий срок поставки, а для вас это единственно возможный вариант, попытайтесь найти компромисс. Если клиент все же колеблется, надо предложить ему пробную партию: он сам опробует товар на рынке, исследует спрос и сможет убедиться в честности и надежности менеджера.

При общении с клиентом менеджер должен:

* учитывать состав и однородность покупателей;

* предлагать товары по ценам меньшим, чем цены конкурентов;

* продавать товары в удобных расфасовках, в комплектах и наборах;

* предлагать оригинальные сервисные услуги;

* тщательно продумывать справочно-информационную политику (инструкции, описания, схемы, адреса и телефоны гарантийных мастерских и фирм, деятельность которых связана с приобретаемым товаром, -- ремонтных фирм);

* обеспечивать дизайн торгового помещения, соответствующий образу товара;

* делать скидки постоянным покупателям и оптовикам;

* вводить новые формы торговли (выездная торговля, участие в ярмарках, торговля по заказам и т.п.);

* постоянно расширять ассортимент, обновляя товары;

* требовать соблюдения соответствующих норм поведения от работников фирмы (постоянный поиск нового, изучение запросов клиентов и их корректировка) [3, с.473].

Соблюдение этих условий составляет и так называемое клиентурное поведение менеджеров.

Общение с настоящим профессионалом всегда вызывает у клиента позитивные чувства, ощущение того, что к нему отнеслись с вниманием и пониманием (даже если он ничего не купил). Это заставляет клиента в дальнейшем пользоваться услугами именно этой фирмы. Данный подход позволяет сохранять постоянных клиентов и привлекать новых, причем «старые» клиенты выполняют в этом случае роль достоверной и бесплатной рекламы.

Качество работы менеджера с клиентом создает фирме имидж, устойчивую деловую репутацию. На первый взгляд эти качества кажутся неосязаемыми, неуловимыми, однако они имеют определенное денежное выражение.

Менеджер должен хорошо владеть приемами, позволяющими вступить в контакт с любым клиентом, уметь убедительно рекламировать товар, причем именно с той стороны, которая интересна клиенту; уметь рассеивать сомнения и возражения клиента, успешно завершать сделку или деловую беседу.

Используя эффективные приемы, опытные менеджеры заключают наиболее выгодные контракты, продают товар «безнадежному» клиенту, завершают затянувшиеся деловые переговоры с взаимовыгодным результатом. Профессиональный менеджер в любой ситуации мгновенно находит прием, в максимальной степени воздействующий на клиента, тогда как менеджер менее высокой квалификации не обращает внимания на такие «мелочи», допуская ошибки, отпугивающие клиентов и деловых партнеров.

«Антиклиентурное» поведение может проявляться в двух направлениях.

В первом случае клиента могут оттолкнуть следующие факторы:

* изменение оговоренной ранее по телефону цены, когда клиент появляется в офисе;

* невыполнение принятых на себя обязательств;

* плохо выполненная фирменная символика и изображение ее на некачественном товаре;

* плохая упаковка, хотя качество товара хорошее;

* плохая реклама;

* обман при описании потребительских свойств товара;

* отсутствие сервиса при продаже определенных товаров, которым он явно необходим;

* отсутствие именных и обозначительных табличек на дверях в офисе [5, с.40].

Во втором случае клиента отталкивает поведение сотрудников: вместо того чтобы проявить интерес к клиенту, от него стараются отделаться; в устном или телефонном разговоре чувствуется спешка; клиента просят перезвонить, не объясняя почему, или не предоставляют необходимую информацию.

Клиентам не нравится, когда вместо голоса сотрудника фирмы они слышат голос автоответчика; когда задаются упреждающие вопросы или даются заранее заготовленные ответы, зачастую односложные; когда сотрудники ссылаются на занятость, долго ищут информацию, или не владеют ею в полной мере, или отказываются ее предоставлять.

Сотрудники будут отпугивать клиентов:

* имея самое поверхностное представление о том, что нужно клиенту. Презентация товара должна быть одинаковой для всех клиентов, не учитывая различия их интересов;

* ни в коем случае не слушая клиента и не обращая внимание на его замечания; отвечая заготовленной фразой, никак не связанной с тем, что сказал клиент, перебивая его или споря с ним;

* относясь к клиенту либо снисходительно, либо подобострастно [5, с.40].

«Псевдоклиентурное» поведение характеризуется преувеличенно внимательным отношением к клиенту, что и привлекает, и настораживает его, порождает у него своеобразную реакцию: демонстративно радостное оживление при его появлении и слишком активная реклама товара могут вызвать подозрение, что в фирму редко обращаются и что фирме необходимо «спихнуть» товар; настораживают клиента и слишком дорогая обстановка в офисе, и откровенное заискивание. Это вызывает у клиента чувство неловкости, связанности, ощущение, что ему готовят какую-то психологическую ловушку.

Поведение работников фирмы может быть эффективным в том случае, когда они умело «гасят» возражения клиента относительно цены. Это «ключевой» момент «клиентурного» поведения [5, с.41].

Могут применяться такие вербальные приемы стимулирования покупателей:

* «Наш портфель заказов и так уже перегружен. Мы подумаем и дадим вам ответ».

* «Посмотрите, какую работу мы выполнили. Знаете, сколько нам заплатили? В два раза больше того, что вы предполагаете».

* «У нас каждый сотрудник -- мастер своего дела. Представляете, с какой командой вы могли бы работать?»

* «Наша фирма связана заказами со многими солидными организациями. Например...».

* «Мы очень внимательно рассматриваем каждый заказ, прежде чем соглашаемся его выполнить» [5, с.41].

Поднимая планку профессионализма работников, фирма не только привлекает клиентов, но и отсеивает невыгодных для себя клиентов. Этот парадокс избирательного «клиентурного» поведения в маркетинговой ориентации фирмы отражает прежде всего осознание ее персоналом собственной значимости.

Одна из самых сложных проблем менеджера -- необходимость строить деловую беседу, учитывая психологический тип клиента.

В целом клиентов можно разделить на четыре основных типа:

1) аналитик -- отличается логическим складом ума и любит проверять факты. Он заинтересован в предоставлении максимально полной информации, его привлекают конкретные детали и точные показатели. В общении с другими он соблюдает определенную дистанцию. «Внутренние мотивы», заставляющие его приобретать товар, -- экономия денег, получение удовлетворения. Имея дело с человеком аналитического типа, необходимо быть сдержанным и говорить в основном о деле. Чем большее количество фактов будет подкреплено конкретными цифрами, тем больше шансов повлиять на его решение;

2) целеустремленный -- его интересуют прежде всего цель и конечный результат. Он обладает волевым характером, настойчив, быстро принимает решения и не любит тратить время впустую. Его «внутренние мотивы» -- престиж, получение прибыли, экономия времени, здоровье Желая заключить сделку с человеком такого типа, необходимо быть пунктуальным, вести себя уверенно и напористо;

3) эмоциональный -- бывает оригинальным и ценит «творческую жилку». «Внутренние мотивы», характерные для такого человека, -- получение признания и комфорт. Общаясь с таким клиентом, следует быть оживленным и эмоциональным, иногда можно поговорить на отвлеченные темы -- это поможет достичь его расположения;

4) уравновешенный -- его основными качествами являются внимание и терпение. Он отличный слушатель, хорошо понимает проблемы других людей, ценит теплые дружеские отношения Прежде чем принять окончательное решение, он взвешивает все «за» и «против». С таким клиентом не следует быть слишком энергичным и напористым -- это может отпугнуть его. Важно добиться контакта с ним, продемонстрировать свой интерес к нему как к человеку, а не как к клиенту [5, с.43].

Ориентация на клиента может быть реализована только при наличии базовой ориентации на другого человека: человек учитывает не только свои интересы, но и интересы других.

Сегодня в конкурентной борьбе побеждают фирмы, проявляющие к своему клиенту максимальную чуткость. Ориентация на интересы потребителя -- вопрос выживания любой фирмы.

Заключение

Как известно, цель маркетинга -- удовлетворение нужд и потребностей потребителей.

На этапах развития рынка, характеризующихся разным уровнем его насыщения и конкуренции, изменялась и концепция управления: от ориентации на производство, затем -- на продукт, предлагаемый рынку, на активизацию сбытовой деятельности, наконец -- на потребителя и его потребности, т.е. на маркетинг.

В современных условиях маркетинг получает все более широкое признание во многих сферах экономической жизни предприятия (ценообразование, финансы, кадры), и в отличие от прошлых десятилетий он стал системным.

Маркетинг стал рассматриваться не только как реклама и изучение рынка: появилась новая концепция маркетинга -- «поведенческий маркетинг», который охватывает не только службу маркетинга, но и всю организацию в целом.

Список литературы

1. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.Ю. Поведение в организации .- М: ИНФРА-М, 2004 .- С.250-266.

2. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование .- М: Дело, 2003 .- С.132-149.

3. Красовский Ю. Д. Организационное поведение .- М: ЮНИТИ-ДАНА, 2004 .- С.458-484.

4. Резник С.Д. Организационное поведение .- М: ИНФРА-М, 2006 .- С.372-386.

5. Федорец М.Н. Анализ потребителя как необходимая составляющая успешной работы на рынке //Маркетинг и маркетинговые исследования .- 2002 .- № 1 .- С.38-43.

Размещено на Allbest.ru