Стили управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Менеджмент

Курсовая работа:

Стили управления

Т.М. Никифорова

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ ОСОБЕННОСТЕЙ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ В СОВРЕМЕННОМ ОБЩЕСТВЕ

1.1 Руководитель и его функции

1.2 Задачи для руководителей

1.3 Подбор руководителей

1.4 Разница между властью и лидерством

1.5 Стили управления

1.6 Анализ стилей управления по управленческой решетке

Блейка-Мутона и по модели Вумана-Йеттона

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ НА ПРИМЕРЕ ОАО «СИНТЕЗ-КИРОВЕЦ»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Целью данной курсовой работы было выбрано изучение определённых стилей управления с целью последующего использования полученных знаний при выборе наиболее рационального стиля работы руководителя.

Однако, управленческое воздействие является направленным, и направлено оно на сотрудников, находящихся в подчинении у руководителя.

Поэтому, решая вопрос о выборе того или иного стиля, необходимо также изучить существующие и часто встречающиеся стили поведения, чтобы грамотно отреагировать на возможные поступки и действия подчинённых и по возможности пресекать те, которые могут быть вредными для организации.

Актуальность данной проблемы не вызывает никаких сомнений. Каждая фирма и общество в целом заинтересовано в эффективной деятельности её структурных составляющих, а обеспечить эту эффективность невозможно без изучения стилей работы управляющих и подчинённых.

Эта проблема стоит на стыке многих наук и дисциплин.

Изучению стилей управления посвящено множество работ множества учёных разных стран с разным уровнем экономического развития.

Как и положено в научном мире, независимо от отрасли знаний, абсолютного единства мнений по этому вопросу, к сожалению, не существует.

Можно найти множество классификаций и принципов стилей управления, где в качестве критериев и категорий классификации могут браться различные элементы и группы элементов.

Цель данной работы - изучить стили руководства в организации ОАО «Синтез-Кировец».

В рамках курсовой работы использовано значительное количество работ, касающихся проблем стиля руководства и климата в организации.

Большое количество исследований как зарубежных, так и отечественных авторов, посвящены стилю руководства или стилю управления.

Курсовая работа состоит из введения, теоретической и практической части, заключения, списка литературы

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ ОСОБЕННОСТЕЙ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ В СОВРЕМЕННОМ ОБЩЕСТВЕ

1.1 Руководитель и его функции

Cуть работы руководителя сводится к выполнению ряда представительских функций, среди которых можно выделить административно-организационные, стратегические, экспертно-консультативные, коммуникативные, воспитательные, функция представительства.

В различных ситуациях качества руководителя имеют неодинаковое значение. Например, в период создания предприятия, прежде всего нужны руководители - лидеры с организационной и предпринимательской жилкой, в период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители - плановики с хорошей административной хваткой.

Функции руководителя это те составляющие и направляющие, которые обеспечивают целостную жизнь подчиненного именно как работника, именно как управляемого сотрудника. Руководитель является ведущим и организующим звеном в социальных системах управления.

Говоря о функциях руководителя, мы характеризуем основные выполняемые им обязанности, в частности: выработку и принятие управленческих решений; организацию; регулирование; учет и контроль; сбор и преобразование информации.

Основные функции руководителя

Административно-организационные

Руководитель, в соответствии с официально предоставленными ему правами и обязанностями, должен объединять индивидуальные действия членов коллектива в единую общую силу:

- распределять обязанности между сотрудниками;

- контролировать процесс выполнения заданий;

- оценивать результат и нести ответственность за деятельность отдельных сотрудников и всей группы перед вышестоящими инстанциями.

Стратегические

Реализация этих функций позволяет проявить творческий потенциал руководителя, находчивость, выдержку, способность выдвигать новые идеи.

В структуру стратегических функций включается способность к прогнозированию, предвидению конечного результата, к оперативной переработке больших объемов информации, поступающей от подчиненных и вышестоящих инстанций, результатов деятельности коллектива.

Руководитель должен также накапливать в своей памяти большой объем профессиональной информации.

К функциям данного вида добавляется также планирование как важнейшее проявление прогнозирования.

Экспертно-консультативные

В процессе групповой деятельности руководитель обычно является тем компетентным лицом, к которому все обращаются как к источнику достоверной информации и наиболее квалифицированному специалисту.

Высокая профессиональная квалификация - одна из основных составляющих авторитета руководителя.

Руководитель, назначенный сверху, но не компетентный с точки зрения решаемых коллективом задач, быстро теряет авторитет, ему подчиняются только из-за боязни дисциплинарных взысканий, а подлинного консультанта ищут в лице неформального лидера.

Коммуникативные

Руководитель является основным источником важной информации, имеющей значение для успешного функционирования рабочей группы. Эта информация передается в процессе общения с группой и отдельными ее членами.

Коммуникативность, умение общаться с людьми, доступность общения - важные качества руководителя.

Руководитель может быть открыт для общения с группой и тогда выступает как лидер.

Но он может строить систему коммуникативных связей лишь в соответствии с принципом четкой субординации, т. е. коммуникативен только с другими руководителями равного с ним ранга и отдален от группы.

Тогда он обрекает себя на эмоциональное одиночество и не может рассчитывать ни на какое иное влияние, кроме официального, должностного.

Воспитательные

Принимая важные решения и направляя коллектив на достижение поставленных целей, руководитель в то же время обеспечивает воспитательный эффект в формировании личности своих подчиненных. Функция воспитания включает в себя дисциплинарные методы поощрения и наказания, если сотрудники нарушают регламент работы или нравственные принципы жизни коллектива.

К числу воспитательных функций можно отнести также психотерапевтическую. Руководитель должен учитывать эмоциональное состояние своих сотрудников, поскольку оно в значительной степени влияет на их жизнедеятельность и психологический климат в коллективе.

Оптимизм и чувство юмора, а не уныние и раздражительность должны быть присущи руководителю-лидеру, ибо это помогает предотвращать и разрешать конфликтные ситуации.

Функция представительства

Руководитель - официальное лицо, представляющее коллектив во внешней социальной среде. На совещаниях, конференциях он выступает от имени всех членов коллектива, по его поведению судят о коллективе в целом. Поэтому поведение руководителя-лидера должно соответствовать высоким стандартам общественного поведения. Он обязан хорошо владеть навыками культурного общения, достойными манерами, культурой речи.

1.2. Задачи для руководителей

На различных уровнях в управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низшего звена.

Основные задачи высших руководителей организации состоят в определении ее целей, политики, стандартов деятельности, формирования структуры и системы управления, представительства.

Высшее руководство реализуется в составе команды, которую подбирает первое лицо, занимающее свою должность на основании контракта с собственником и несущее полную ответственность за состояние и результаты работы.

С юридической точки зрения в обязанности первого лица входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение имуществом и средствами; заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов.

Руководители среднего звена (подразделений и предприятий, входящих в данную организацию) назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут ответственность перед ними за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений.

Через подчиненных руководителей они управляют деятельностью своих подразделений.

Им представляется право решать кадровые вопросы, поощрять и наказывать своих подчиненных.

Руководители среднего звена представляют собой наиболее бюрократизированную прослойку менеджеров, число представителей которых стремительно растет.

В современной теории управления к представителям среднего звена отношение негативное и при любой возможности предприятия их сокращают.

Руководители низшего звена - отделов, бригад, участков, групп и пр., работают непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их работу.

Поэтому руководители всех звеньев несут, кроме официальных обязанностей неофициальные.

Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, проявлении интереса к их здоровью, личным проблемам, успехам, взаимоотношениям в коллективе, оказании им при необходимости всесторонней помощи.

Это очень важно с той точки зрения, что не только подчиненные, но и руководитель зависит от своих подчиненных в готовности исполнять их распоряжения и неофициальные просьбы.

Я считаю, что в работе руководителя много привлекательного. Она представляет широкие возможности для развития личности, престижна, приносит человеку достоинство и уважение окружающих, увлекательна, так как предполагает решение сложных и неординарных задач.

Руководителю крупной организации приходится выполнять в течение рабочего дня огромное количество видов деятельности и главная задача этой деятельности состоит в том, чтобы ту или иную работу выполнять не самому, а изучив ситуацию и наметив план действий, организовать ее выполнение силами подчиненных, проконтролировать и оценить их действия.

В современном мире роль руководителя переходит из диктаторского в демократический стиль управления, создающего благоприятный морально-психологический климат

Современные предприятия кардинально изменили условия и характер производства и труда.

Технологические и социальные процессы стали настолько сложными, а знания и квалификация исполнителей, их независимость настолько возросли, что руководитель не в состоянии единолично управлять всем.

При таких обстоятельствах он становится организатором самостоятельной работы подчиненных, объединенных в команды, где на первое место выходит деловое сотрудничество и консультирование.

1.3 Подбор руководителей

По мнению известного американского специалиста в области менеджмента Г. Минцберга руководитель выполняет следующие управленческие функции:

- межличностные (символ власти, лидер, увлекающий сотрудников на достижение целей; связник в команде управленцев);

- информационные (центр, концентрирующий информацию и распространяющий ее среди подчиненных и во внешний мир);

- решающие (планирующий и начинающий изменения в организации; координатор деятельности в нестандартных ситуациях; распределитель ресурсов и посредник).

По отношению к организации и взаимодействию с нею руководители делятся на ориентированных на себя и ориентированных на организацию.

Первый тип руководителей стремится к безраздельной власти, и, используя своих подчиненных, воюют против всех, внутренне считая их если не реальными, то потенциальными врагами.

Для таких руководителей представляет интерес не сама должность как таковая, а процесс ее получения. Такие руководители на практике больше разрушают, чем создают.

Второй тип - это руководители, ориентированные на организацию, стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это высоконравственные, зрелые профессионалы.

Качества, присущие таким руководителям, подразделяются на три группы: профессиональные, личные и деловые.

Профессиональные качества это

- компетентность в соответствующей профессии, основанную на опыте и образовании;

- широта взглядов, основанная на эрудиции и знаниях;

- стремление к приобретению новых знаний, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

- поиск новых форм и методов работы и обучение подчиненных;

- умение планировать работу.

Личные качества это:

- высокие моральные стандарты;

- психическое и физическое здоровье;

- высокий уровень внутренней культуры;

- отзывчивость, благожелательное отношение к людям;

- оптимизм, уверенность в себе.

Деловые качества это:

- умение создать организацию и обеспечить ее эффективную деятельность;

- стремление к лидерству в любых обстоятельствах и любой ценой;

- контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения и повести их за собой;

- инициативность, оперативность и способность к быстрой перестройке;

- способность управлять собой, рабочим временем и окружающими;

- стремление к преобразованиям, готовности идти на риск и увлекать за собой подчиненных.

Необходимо отметить, что соотношение этих требований безусловно зависит от уровня, который занимает руководитель в иерархической цепочке управления.

1.4 Разница между властью и лидерством

При определении функций руководителя и возможностей, которыми он располагает в своей деятельности, неизменно соприкасаются с понятием власти и ее соотношением с руководством.

Власть означает способность определенной личности влиять на окружающих с целью подчинения их своей воле. Руководителю она позволяет осуществлять управление, распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать к более эффективной работе и предотвращать возникающие конфликты.

Власть бывает формальной и реальной.

Формальная власть - это власть должности, обусловленная официальным местом лица в структуре управления. Она измеряется числом подчиненных, или объемом подконтрольных ресурсов, либо тем и другим.

Реальная власть - это власть как должности, так и авторитета. Она обусловлена либо местом лица в официальной, и в неофициальной системе отношений и измеряется числом людей, которые неформально готовы подчиниться данному лицу, либо степенью зависимости его от окружающих. Следовательно, границы формальной и неформальной власти могут не совпадать.

Существует несколько форм власти, такие как власть принуждения, власть вознаграждения, экспертная власть, эталонная власть, законная власть, власть внутреннего подчинения.

Власть принуждения основана на зависимости и страхе, что отказ от выполнения требования того, в чьих руках находится власть, повлечет за собой негативные последствия - санкции (штраф, лишение премии, статус, служебное положение, авторитет и др.).

Однако власть, основанная на страхе, малоэффективна, так как действует только в ограниченных зонах контроля и, самое главное, не создает у исполнителей заинтересованности в работе и стимулов к труду. Если эта власть основана на законном принуждении, то она называется административной.

Власть вознаграждения в основном касается власти над материальными ресурсами, в том числе и денежными. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

При экспертной власти исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

Эталонная власть или власть примера характерна тем что характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

Законная власть заключается в том что исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг -- подчиняться. Он исполняет приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью.

Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.

Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.

Власть внутреннего подчинения, которая основана на трех основных причинах внутренней потребности подчинения: традиции, личной харизмы, убежденности.

Исходя из вышесказанного, можно считать, что реальная власть - это зависимость подчиненного от руководителя.

В этой связи у широкой общественности понятие власти иногда вызывает отрицательные эмоции.

Это можно соотнести с высказыванием Лорда Эктона, который сказал: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть - развращать абсолютно».

Однако концепция зависимости, в реальной жизни не так проста и зависит от баланса власти. Дело в том, что в отдельных ситуациях руководитель сам зависим от подчиненных и, зная об этом, руководитель идет на компромисс с подчиненным ради сохранения власти. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти, достаточный для обеспечения достижения целей.

Прочность власти и преобладание той или иной ее формы зависит от многих субъективных обстоятельств, но в целом имеет тенденцию к ослаблению.

Это обусловлено следующими факторами: во-первых, сокращается уровень образования и квалификации между руководителями и подчиненными; во-вторых, основу организации начинают составлять узкие специалисты, обладающие высокой, подчас уникальной квалификацией и в этой связи малоподвластные; в-третьих, со временем ослабляются традиции послушания в жизни цивилизованных стран.

В итоге власть руководителя над подчиненными ослабляется, становится более гибкой, меняет формы проявления, а в ряде случаев власть руководителя частично переходит подчиненным.

Одной из важных проблем современного менеджмента является проблема лидерства, так как она приобретает приоритетное значение в изучении и освоении менеджмента. Такое повышенное внимание к этой проблеме определяется возрастанием роли человеческого фактора в управлении организациями, усложнением управления и усилением его зависимости от факторов и ценностей человеческих отношений.

Проблема лидерства в организации занимает большое место при исследованиях организационного поведения. В литературе обычно выделяют три подхода к исследованию лидерства:

- теория личностных черт

- поведенческий подход;

- ситуационная теория лидерства.

Теория личностных качеств

Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств, например уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. Несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые отличают крупного лидера.

Многочисленные попытки сформулировать универсальный набор качеств просматриваются уже в работах представителей классической школы и школы человеческих отношений.

Так, А. Файоль считал, что администратор высшего уровня должен обладать такими качествами, как здоровье, моральные и волевые навыки, общий кругозор, умение работать с людьми, способность к планированию и контролю, общая компетентность и др.

Наибольшее развитие этот взгляд на лидерство получил в концепции О. Тида, который связывал лидерство со способностью оказывать влияние на людей для достижения определенной цели, именно такой, которую все участники совместной деятельности считают желательной.

Концепция основывалась на том, что, лишь немногие из людей призваны быть лидерами, и большинство людей стремятся к тому, чтобы ими руководили.

Согласно этой концепции, универсальными чертами лидера являются:

- физическая и эмоциональная выносливость;

- понимание назначения и целей деятельности организации;

- энтузиазм;

- дружелюбие и привязанность;

- порядочность;

- способность вызывать доверие у других людей.

В 1948 г. Р. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом.

Наиболее интересный результат в изучении лидерских качеств был получен американским консультантом У. Беннисом в контексте изучения организационной культуры и организационного поведения. Он определил четыре группы лидерских качеств:

- управление вниманием или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения (действий, чтобы это было привлекательным для последователей);

- управление знанием или способность так передать знание созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

- управление доверием или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

- управление собой или способность знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые-бихевиористы: "Человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств". Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей, часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства (лидерства) имеет ситуационный характер и что «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных».

Все исследования лидерских качеств по признаку личности руководителя преследовали цель сравнения личностных черт руководителей и подчиненных, однако никакой последовательной концепции или модели разработано не было. Теория великих людей не могла объяснить, лидерства известных миру людей, явно не отвечающего многим ее предпосылкам.

Поведенческий подход к лидерству

Отказавшись от исследований черт личности ученые в области теории организации и управления обратились к наблюдениям за тем, что делают руководители, а не какими чертами они обладают, т. е. за поведением руководителя.

Таким образом, важный вклад поведенческого подхода в теории лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т. е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными.

Формирование поведенческого подхода связано с разработками представителей школы человеческих отношений.

Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось до середины 60-х гг.

Общим с концепцией личностных качеств было то, что опять начался поиск одного единственного верного пути, но по другому направлению -- лидерское поведение.

Данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.

Все эти поведенческие подходы берут свое начало в исследованиях, проведенных в основном государственными университетами в штатах Огайо и Мичиган, где впервые было сформулировано отличие между руководством, ориентированным на учет интересов подчиненных, и руководством, направленным на выполнение задач.

В этих исследованиях была сделана попытка выяснить, какой из двух стилей приводит к самой эффективной работе группы или организации в целом.

Данные говорят о том, что система управления, ориентированная на подчиненного, включающая предупредительность и уважение, совместное определение целей деятельности и поощряющая поведение руководства в отношении подчиненных, приводит к более эффективной деятельности.

Однако существует другой элемент данного подхода к лидерству.

Некоторые исследования выявили, что ситуация, в которой стиль поведения используется, является важным фактором в оценке подчиненными своего начальника как руководителя.

Вместе с тем поведенческие концепции лидерства основаны на широком спектре измерений лидерского поведения, которое получает многочисленные трактования, что резко усложняет их практическую апробацию.

Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации и, когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль. Более поздние авторы и ученые бихевиористской школы обычно признают, что необходим ситуационный подход к руководству.

Оптимальный стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

Ситуационный подход

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логическое соотношение между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью -- с другой.

Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха.

Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы.

Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу.

Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям.

Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства -- в зависимости от характера конкретной ситуации.

Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных, для того чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

В конце 50-х гг. прошлого века исследователи выдвинули тезисы, заложившие основы ситуационного подхода к изучению лидерства в организации:

сходство между организационными структурами свидетельствует о наборе качеств лидера, который в данных условиях может выступать в его роли;

уникальность любой отдельно взятой организационной структуры вынуждает учитывать ситуационные факторы, влияющие на поведение лидера;

в случае изменения ситуации невозможно определить, какие качества лидера будут оптимальными.

Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задач, потребности, полномочия и качества информации.

Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.

Модели ситуационного лидерства, обращают главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства в организации.

В них делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения.

Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними.

По-разному в этих моделях определяется эффективность лидерства. Так, у Фидлера -- это уровень выполнения работы, у Херсея и Бланшарда к этому еще добавляется удовлетворенность работника, а Врум и Джаго рассматривают эффективность управленческого решения и общую эффективность организации.

По мнению специалистов, модель Врума--Йеттона--Джаго в большей степени пригодна для выбора на практике соответствующего стиля по руководству группой. Модели Фидлера, Херсея--Бланшарда, Хауза--Митчелла более полезны для повышения индивидуального уровня выполнения работы.

В этой связи можно рассматривать лидерство, как набор соответствующих личностных качеств отдельного человека (руководителя, неформального лидера и др.), проявляющиеся в его поведении в конкретной ситуации, характеризующейся потребностями и личностными качествами общества, группы, толпы.

Таким образом, первична ситуация, которая порождает поведение людей и появление среди них человека - лидера, обладающего набором личностных качеств, которые соответствуют данной ситуации и проявляющиеся в его поведении применительно к данной ситуации.

Это вынуждает нас говорить о том, что конкретная ситуация порождает конкретного лидера, который в другой ситуации может и не быть востребованным как лидер.

Поскольку лидер отражает интересы общества, а в организации интересы коллектива сотрудников, он следит за тем, чтобы действия его подчиненных не противоречили общим интересам.

Если лидером является не руководитель, то лидер часто вступает в конфликт с администрацией, если ее решения противоречат интересам представляемого им коллектива.

Бороться с этим явлением практически невозможно, ибо давление на лидера бесполезное занятие, и у коллектива это вызывает лишь еще большее сплочение и противостояние администрации.

Поэтому администрации лучше идти на компромисс, предложив лидеру официальную должность (если он ее не имеет), т.е. совместив границы формального и неформального коллектива, либо предложив повышение по службе, которое он обычно заслуживает.

Изучение теории лидерства позволило провести анализ и составить классификацию стилей руководства, показывающих, как руководитель ведет себя со своими подчиненными.

Тем не менее, лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством.

Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать или обосновать какую-либо теорию.

В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности свой работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку.

В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решения, а не структурировать условия осуществления работы.

Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникновением перед подчиненными проблем, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.

Очевидно, что ни один из подходов не характеризует в полном объеме понятие лидерства и это наводит на мысль о комплексной характеристике феномена лидерства.

В обязанности руководителя-лидера входит также формирование у сотрудников адекватной профессиональной мотивации.

Очевидно, что даже самое совершенное планирование руководителем работы группы не дает эффекта, если люди не захотят качественно выполнять свою работу.

Согласно теориям мотивации, люди всегда будут больше работать, если есть возможность больше заработать.

Исследования современных психологов показали, что мотивация как внутреннее побуждение деятельности является продуктом сложного взаимодействия различных потребностей человека.

По мере повышения культурного уровня деньги не всегда заставляют людей трудиться более усердно. Для людей важен интерес к работе, понимание сущности решаемых задач, общение, взаимопонимание, гуманность.

Руководитель должен уметь определить потребности своих подчиненных и создать условия, которые позволят удовлетворить эти потребности при хорошей работе.

1.5 Стиль управления

Эффективная работа организации во многом определяется стилем управления менеджеров.

Стиль управления - это своеобразный метод воздействия на подчиненных, с целью получения необходимого результата.

Условно, различные стили управления можно подразделить на одномерные и многомерные.

Одномерные стили управления обусловлены каким-то одним фактором управления и среди них выделяются следующие стили: авторитарный (автократический), демократический, либеральный.

Авторитарные методы основываются на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений, не объясняя, как они соотносятся с общими целями и задачами деятельности организации.

При этом руководитель определяет не только содержание заданий, но и конкретные способы их выполнения. В стиле управления отдается предпочтение наказаниям, жесткому тону, официальному характеру отношений, дистанцированию с подчиненными.

Эти формы управления с успехом используются в кризисных ситуациях (например, в военное время), на военной службе, в спорте и других сферах. Концептуальной основой авторитарного стиля управления в его "эксплуататорской" и "благожелательной" форме является известная "Теория X" Дугласа Мак-Грегора. В эксплуататорской разновидности этого стиля управления основной формой стимулирования является наказание, в благожелательной же форме методы авторитаризма смягчаются и мотивирование страхом минимально.

Демократические методы, в противоположность авторитарным, предполагают, что руководитель доверяет подчиненным по большинству решаемых проблем, прислушивается к советам, поддерживает с подчиненными полуофициальные отношения. В демократическом стиле управления доминирует высокая степень децентрализации полномочий.

На практике выделяют две его разновидности: консультативную и партисипативную. В первой, руководитель в значительной мере доверяет своим подчиненным, во второй - полностью.

Либеральные методы основываются на том, что руководитель сводит до минимума свое вмешательство в управление подчиненными, т.е. эти методы по стилю являются пассивными.

В либеральном стиле руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия, задает границы решения, а сам уходит на второй план, оставляя за собой функции арбитра, эксперта и оценщика.

Все три одномерных стиля управления на практике не имеют между собой непреодолимого барьера, плавно переходя друг в друга.

В каждом конкретном случае между ними существует определенный баланс и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других. В таблице 1 приведены характеристики одномерных стилей руководства, предложенные отечественным специалистом в области управления Э. Страбинским.

Таблица 1 - Характеристики одномерных стилей руководства

Свойства	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителей
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	-
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

1.6 Анализ стилей управления по управленческой решетке Блейка-Мутона и по модели Вумана-Йеттона

Многомерные стили управления представляют собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других и поэтому может реализовываться наряду с ними.

Первоначально сложилась идея двумерного стиля управления, основывающегося, с одной стороны, на создании в коллективе благоприятного морально-психологического климата, а с другой - хороших организационно-технических условий, при которых человек достаточно полно сможет раскрыть свои способности. Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая "управленческая решетка" Р. Блейка и М. Муттона, приведенная на рис. 1.

Она представляет собой матрицу, состоящую из 81-го поля. Накладывая поле, образованное пересечением соответствующих баллов в двумерной ориентации руководителя, можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых он придерживается, осуществляя руководство.

Из решетки стиля руководства выводится пять типичных стилей.

1--1 - стиль руководства, не ориентированный на высокие трудовые достижения, на заботу о межличностных отношениях. Попустительский стиль может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников.

1--9 - стиль руководства, при котором для межличностных отношений создана благоприятная атмосфера, но трудовым достижениям уделяется мало внимания. В таких группах долго не бывает конфликтов, пока на сотрудников не начинают давить производственная необходимость или вышестоящее начальство.

5--5 - стиль руководства, направленный на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые результаты средние.

9--1 - стиль руководства, ориентированный на высокую производительность труда и отсутствие заботы о межличностных отношениях. Соответствует авторитарному руководству.

9--9 - стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников.

Решетку Блейка--Моутона называют управленческой, менеджерской решеткой.

Большинство руководителей считают, что стиль 9-9 наиболее целесообразен для применения. Но применение этого стиля на практике затруднительно.

Недостатком данной теории является невозможность точного определения положения руководителя на данной решетке, ведь информация, которую можно получить как от руководителя, так и от подчиненных, вряд ли будет полной и достоверной.

Рис. 1 - решетка управления Блейка-Муттона

Интересную модель стилей руководства разработали американские ученые В. Вурм и Ф. Йеттон (рис.2). По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы существуют пять стилей управления.



Рис. 2 - Многомерная модель стилей руководства по Вурму-Йеттону

А - Авторитарный 1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

Б - Авторитарный 2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

В - Консультативный 1. руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их мнений принимает собственное решение.

Г - Консультативный 2. руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.

Д - Групповой. руководитель работает совместно с группой, которая вырабатывает коллективное решение.

Руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации.

Для оценки ситуации используется ряд критериев:

-.значение качества решения.

- наличие достаточной информации и опыта у руководителей для принятия качественного решения.

- степень структуированности проблемы.

- согласие подчинённых с целями организации и их желание участвовать в выполнении решений.

- уверенность, что автократическое решение лидера получит поддержку у подчинённых.

- заинтересованность сотрудников в достижении цели.

- степень вероятности конфликта между подчинёнными при выборе альтернативы.

руководитель стиль управление

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ НА ПРИМЕРЕ ОАО «СИНТЕЗ-КИРОВЕЦ»

В практической части своей курсовой работы я опишу стиль управления на примере ОАО «Синтез-Кировец»

Открытое акционерное общество «Синтез-Кировец» - дочернее общество ОАО «Кировский завод» производит резино-технические изделия различного назначения с 1994 года.

Сегодняшний потенциал ОАО «Синтез-Кировец» позволяет выполнять полный цикл работ, связанных с обеспечением заказчиков необходимыми им формовыми, неформовыми резинотехническими изделиями и товарными сырыми резиновыми смесями.

Текущее функциональное руководство деятельностью ОАО "Синтез-Кировец" осуществляет директор

Менеджмент на ОАО "Синтез-Кировец" эффективен, поскольку процессы планирования, организации, руководства и контроля способствуют достижению целей организации посредством скоординированного использования человеческих и материальных ресурсов.

В ОАО "Синтез-Кировец" создан достаточно сильный научно-технический потенциал, способный к самостоятельному решению технически сложных, наукоемких задач в области проектирования и постановки на производство новых видов изделий.

Основными функциями управления в ОАО "Синтез-Кировец" являются планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции реализуются на всех уровнях управления (высший, средний и нижний уровни) и во всех видах деятельности организации.

Содержание этих функций и сложность управленческой деятельности на каждом уровне управления определяется конкретным перечнем задач, их спецификой и объемом.

В качестве морально-психологических стимулов к труду в ОАО "Синтез-Кировец" используются такие категории, как авторитет руководителя, личный пример.

В качестве основного средства воздействия на коллектив пока применяется не убеждение (как должно быть), а административное указание в форме распоряжения, рабочего задания.

При этом не предпринимаются меры по превращению таких указаний в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

В качестве стимулирующего средства, воздействующего на молодых работников, обучающихся в различных учебных заведениях, применяется предоставление им учебного отпуска с сохранением заработной платы.

Приведенные функции управления находятся в тесной взаимосвязи: функция планирования взаимодействует с функциями организации и контроля, функция организации, в свою очередь, тесно связана с функциями планирования и контроля, а последняя (то есть функция контроля) взаимосвязана с функцией организации и функцией планирования. Функции планирования, организации и контроля тесно взаимосвязаны с функцией мотивации.

Руководитель ОАО "Синтез-Кировец" придерживается принципа плановости. Суть данного принципа заключается в установлении основных направлений и пропорций развития организации в перспективе.

Планированием пронизаны (в виде текущих и перспективных планов) все звенья ОАО "Синтез-Кировец".

План рассматривается как комплекс экономических и социальных задач, которые предстоит решить в будущем.

Руководитель понимает, что от правильности составления планов и прогнозов зависит дальнейшее развитие предприятия.

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности предполагает, что каждый подчиненный должен выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Данный принцип четко выполняется.

Начальники отделов сдают понедельные, помесячные, поквартальные и годовые отчеты в строго установленные сроки.

Экономическим методам управления ОАО "Синтез-Кировец» отводится центральное место. Это обусловлено тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.

Зная особенности поведения, характера каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении.

Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат. Поэтому существенным условием образования и развития трудовых коллективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости.

Основное средство воздействия на коллектив - убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности.

Понимание руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива.

Объектом же социально-психологического руководства в трудовом коллективе являются взаимоотношения работников, их отношение к средствам труда и окружающей среде.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д.

В ОАО "Синтез-Кировец" возможны три формы проявления организационно-административных методов: обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.); согласительные (консультация, компромисс); рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.).

Необходимость использования в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.

Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии.

Общепринято положение, что именно руководитель влияет на становление психологического климата на предприятии. Поэтому руководителю особенно важно знать те качества, которые способствуют поддержанию здорового психологического климата.

Следует отметить основные качества руководителя, наличие которых позволяет ему сформировать здоровый психологический климат на своем предприятии:

- имеет мужество самоопределения, то есть знает свои функциональные границы и границы своих подчиненных и четко им следует;

- стремится вкладывать не только в свое благосостояние, но и в благосостояние группы;

- редко проявляет раздражение при своих сотрудниках;

- старается избегать догм в своей работе;

- на изменение себя направляет больше энергии, чем на изменение других;

- знает и уважает весь спектр чужих мнений;

- может изменить себя в соответствии с сильными сторонами своих подчиненных;

- неподвержен воздействию безответственных действий других;

- старается воспитывать качества зрелого лидера в последователях;

- знает и умеет разделять и передавать ответственность.

Для определения психологического климата руководителю следует знать критерии, на соответствие которым нужно анализировать свое предприятие.

Первое, на что руководитель должен обратить внимание, - это насколько каждый член его организации знает свои функции и их отличие от функций других сотрудников. Для установления здорового психологического климата важно наличие четкого ощущения своих границ, как каждым отдельным сотрудником, так и отделениями и отделами на предприятии.

Следующий критерий психологического климата - осознание сотрудниками своих убеждений. При здоровом психологическом климате каждый на предприятии знает свои базовые ценности и взгляды. В эти понятия входят:

- хорошо продуманные убеждения;

- внутренняя ясность собственных позиций, связанных с позициями предприятия в целом;

- жизненные принципы, воплощенные или воплощающиеся в жизнь.

Не менее важным критерием здорового психологического климата является определение своих позиций по отношению к себе и другим на предприятии.

Важно, чтобы каждый на предприятии обращал внимание в первую очередь на себя. И при этом принимал следующие принципы своей деятельности:

- самосознание и саморазвитие;

- большее внимание к своему поведению, чем к поведению других.

- определение себя не в противопоставление другим;

- наличие личных целей, соотнесенных с целями предприятия.

При этом в успехе и развитии предприятия большую роль играет способность удерживать курс. Эта способность важна не только для руководителя, но и для каждого члена коллектива. Можно говорить о здоровом психологическом климате, если каждый на предприятии достаточно целенаправлен и эмоционально вынослив.

Все вышеперечисленные критерии представляют ценность для предприятия, если сотрудники способны поддерживать деловые отношения. Это такие отношения, которые, даже если они становятся эмоционально окрашенными, не смогут помешать функционированию сотрудника на предприятии, а, следовательно, и деятельности предприятия в целом.

Директор ОАО "Синтез-Кировец" обладает широтой взглядов и глобальным подходом к любому вопросу. Он умеет четко формулировать цели и задачи, стоящие перед сотрудниками.

Ставя перед сотрудниками определенные задачи на совещаниях, он дает им право участвовать в дискуссии.

Таким образом, анализируя стиль управления ОАО "Синтез-Кировец", следует отметить, что директор, осуществляя руководство предприятием, дает каждому сотруднику возможность участвовать в процессе управления, он прислушивается к мнению каждого и учитывает его в принятии решений.

Определив стиль руководства директора ОАО "Синтез-Кировец", попытаемся нарисовать его психологический портрет.

Личность руководителя можно разложить на три класса составляющих: биографии, характеристики, способности, черты личности. В такой последовательности и рассмотрим каждый из названных личностных "блоков".

Во-первых - это биографические характеристики, они включают в себя возраст, пол, социально-экономический статус и образование руководителя.

Директор ОАО "Синтез-Кировец" имеет достаточный опыт работы и управления. Очень важными характеристиками, как для занятия менеджерской деятельностью, так и для успешного регулирования в ней являются социальный статус и образование.

Директор ОАО "Синтез-Кировец" вышел из интеллигентной семьи, имеет высшее образование. Он постоянно стремиться пополнять свои знания по экономике и менеджменту, изучая современную литературу и посещая семинары.

Анализируя способности директора ОАО "Синтез-Кировец", следует отметить, что он отлично разбирается в вопросах экономики, управления, осуществлении прогнозно-аналитической деятельности, осуществлении кредитной политики, формирование доходной части бюджета, в вопросах управления инвестиционными процессами.

Анализируя личностные черты директора ОАО "Синтез-Кировец" следует отметить, что он уверен в себе, эмоционально уравновешен, стрессоустойчив, креативен, предприимчив, ответственен, надежен, общителен.

Таким образом, директор ОАО "Синтез-Кировец" - это человек, с богатым опытом работы, ему присуще самоуважение, смелость, воля, неприятие слепого следования авторитетам.