Управленческое решение и ответственность

2

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Министерство образования Республики Беларусь

Институт парламентаризма и предпринимательства

Кафедра экономики и управления

Курсовая работа

по учебной дисциплине «Менеджмент»

на тему «Управленческое решение и ответственность»

Минск, 2015

Содержание

• Введение
• 1. Сущность ответственности ЛПР, виды ответственности
• 1.1 Ответственность при принятии управленческих решений
• 1.2 Типология и виды ответственности ЛПР
• 1.3 Сущность и виды ответственности на предприятии
• 2. Анализ принятия управленческих решений в ООО «Беллакт - Столица»
• 2.1 Анализ экономической деятельности предприятия
• 2.2 Особенности ответственности за принятие управленческих решений на ООО «Беллакт-Столица»
• 3. Совершенствование управленческих решений и ответственности на «Беллакт-Столица»
• Заключение
• Список использованных источников
• Введение

Актуальность темы работы подтверждают следующие аспекты: принятие управленческих решений становится сегодня одной из основных проблем совершенствования системы управления. Безусловно, немалые возможности таит в себе совершенствование технологии реализации основных управленческих функций, но качество принимаемых решений является все-таки определяющим. Развитие современной науки об управлении, активное использование компьютерной техники, возрастающие объем и сложность информации делают процесс выработки и принятия управленческого решения тем «узким местом», которое наиболее чувствительно к малейшим изменениям в выборе эффективного пути реализации той или иной управленческой идеи. В современном управлении проблема эффективной организации процесса принятия управленческого решения приобретает особую актуальность.

Значимость рассматриваемой темы заключается в том, что основные выводы и предложения могут быть использованы для совершенствования деятельности ООО «Беллакт-Столица».

Цель работы - исследование особенностей принятия управленческих решений и ответственности за них на примере предприятия ООО «Беллакт-Столица».

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

· установить природу и сущность управленческих решений, дать их классификацию;

· рассмотреть сущность управленческой ответственности;

· изучить виды управленческой ответственности;

· проанализировать принятие управленческих решений и ответственность на ООО «Беллакт-Столица»;

· разработать рекомендации по совершенствованию деятельности ООО «Беллакт-Столица».

Объектом исследования курсовой работы является деятельность ООО «Беллакт-Столица».

Предметом исследования в настоящей работе являются особенности принятия управленческих решений и ответственность на предприятии.

Курсовая работа изложена на 33 страницах, состоит из введения, трех глав и заключения, содержит 6 таблиц, 2 рисунка, при подготовке работы был использованы 21 источник информации, перечень которых приведен в конце.

В первой главе курсовой работы рассматриваются сущность и типология управленческой ответственности, а также виды ответственности на предприятии. Ответственность за принятие важных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Решение как процесс в его расширенном понимании охватывает их исполнение, а также контроль и анализ результатов их реализации. Такой подход в некоторой степени противоречит логическому представлению о том, что конечным результатом процесса принятия решений является решение. При анализе узкого понимания необходимо учесть то, что варианты решений не возникают сами по себе. В процесс принятия решений включается не только выбор, но и подготовка к нему, определение необходимых элементов для его осуществления. В некоторых случаях комплексного рассмотрения процесса принятия управленческих решений он отождествляется с процессом прогнозирования.

Во второй главе работы рассматривается предприятие ООО «Беллакт-Столица», проводится анализ механизмов реализации управленческих решений на предприятии и схемы распределения ответственности. Также анализируются основные показатели хозяйственной деятельности ООО «Беллакт-Столица»: выручка от реализации, себестоимость реализации продукции, управленческие расходы, приведена динамика уровня себестоимости к выручке от реализации, структура затрат ООО «Беллакт-Столица» в динамике за 2013-2015 гг., приведены данные о ликвидности и платежеспособности ООО «Беллакт-Столица» за 2013 - 2015гг., построена матрица SWOT-анализа. В результате проведенного исследования были выявлены требующие внимание аспекты системы принятия управленческих решений.

В третьей главе внимание уделяется выявленным недостаткам, наблюдающимся в процессе принятия решений. Рассмотрены пути повышения эффективности системы принятия управленческих решений, указаны критерии оценки эффективности мер оптимизации данной системы. Также были предложены варианты решения некоторых актуальных для предприятия проблем. Прямой эффект от применения предложенных мероприятий составляет 56 млн. руб. в год. Для улучшения конкурентоспособности предприятия были разработаны рекомендуемые направления деятельности. Было предложено антикризисное управленческое решение которое, позволит снизить себестоимость продукции и увеличить выручку предприятия на 25%, а также отказаться от сокращения трех высококвалифицированных специалистов

В заключении изложены основные выводы, сделанные на основе проделанной работы в разделе 2 и предложены практические рекомендации, полученные в разделе 3, для более эффективной работы предприятия.

В списке использованных источников указаны материалы, которые были использованы при написании курсовой работы. Были использованы 20 книжных издании, а также «Отчет о прибылях и убытках» ООО «Беллакт-Столица».

1. Сущность ответственности ЛПР, виды ответственности

1.1 Ответственность при принятии управленческих решений

Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Под ответственностью будем понимать принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм и правил.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Цель такого решения - обеспечение движения к поставленным перед ним задачам. Поэтому наиболее эффективным управленческим решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Решения, использующиеся в управлении, многообразны. Разные звенья управления создают множество решений. Для них имеется много различных причин и оснований, они распространяются на самые различные объекты и регулируют различные общественные отношения и взаимосвязи, возникающие во всех сферах экономики и общественной жизни [6, с.88].

Управление производством предусматривает целенаправленное влияние руководящей системы на производственную деятельность предприятий и их подразделений с целью обеспечения оптимального функционирования и развития, создание для работников нормальных условий работы, удовлетворение их материальных и духовных потребностей.

С функциональной точки зрения управленческое решение представляет собой как процесс выбора приемлемых мероприятий из заданного множества, так и процесс разработки мероприятий, ранее не заданных. Кроме того, процесс принятия решений включает сбор и обработку необходимой информации, согласование и утверждение мероприятий, юридическое оформление акта решения и т.д. Составными элементами теории принятия управленческих решений являются генерирование альтернативных вариантов решений, их исполнение, контроль и анализ результатов действий [5, c. 59].

Существенным отличием теории принятия управленческих решений от смежных наук является то, что предметом изучения теории принятия решений являются не только количественные методы, но и методы, основанные на получении и анализе информации качественного характера. К подобным методам относятся методы экспертного оценивания, многокритериального и содержательного анализа.

Процесс производства динамичен и условия его функционирования как объекта управления постоянно изменяются, что приводит к возникновению разных производственных ситуаций и проблем. Последние являются наиболее опасными для хозяйствования предприятия и сопровождаются нарушением процесса функционирования отдельных элементов управляемого объекта. Все это обусловливает необходимость принятия решений.

В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью [7. c. 38].

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана - прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

В расширенном плане принятие управленческого решения понимается как весь процесс управления.

Таким образом, управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

При разработке и принятии УР руководитель должен, прежде всего, реализовывать цели фирмы. В силу того, что их много, и их реализация требует одних и тех же объективно лимитированных ресурсов, неизбежность конфликта между ними очевидна. Кроме того, разные группы на предприятии имеют не совсем совпадающие интересы. Таким образом, индивидуальность руководителя проявляется, прежде всего, в том, каковы его приоритеты по различным направлениям целей, а также, насколько он управляем и влияем. Нельзя забывать и о существовании собственных интересов руководителя.

При реализации большинства решений неизбежно их столкновение с интересами различных контрагентов. Первым принципиальным моментом в этом плане становится то, насколько менеджер способен понять систему их целей. Это во многом определяет возможные методы согласования интересов. Так, если он видит у противника лишь одну цель, то может искать компромисс только в смысле "дележки". Основными стратегиями являются максимизация своего выигрыша или минимизация проигрыша (стратегии максимина и минимакса).

Если же лицо принимающее решение (ЛПР) воспринимает систему целей контрагентов во всем ее многообразии, а иногда даже более детально и точно, чем они сами ее для себя сформулировали, у него появляются большие возможности для маневра. Важным моментом оказывается и готовность руководителя идти на компромисс, а также сама техника согласования интересов.

Методы формирования идей решений в порядке возрастания степени их новизны можно разбить на:

1) заимствование;

2) заимствование с адаптацией, т.е. готовое решение несколько корректируется с целью его большего соответствия ситуации. Важным является то, сколько логических переходов или изменений было сделано при их доработке;

3) аналогий, когда анализируется решение из абсолютно иной сферы деятельности, выявляются его основные принципы и на их основе строится решение в требуемой области; качественно новые решения.

Одним из важнейших моментов, на которые сильно влияет личность руководителя при принятии решения, является то, каким образом проводится анализ ситуации в целом для последующего определения адекватности разрабатываемых мер. Кроме того, только от руководителя при принятии УР зависит, сколько вариантов решений он сформирует, что во многом определит качество окончательного варианта. Несомненно, что личностной чертой является и выбор степени проработанности проектов, в частности, состава и объема необходимых ресурсов, а также учет возможного проявления риска и готовность к нему.

Каждый руководитель, встречаясь с необходимость разработки УР, должен определить, в какой мере он выполняет сам, а в какой - перекладывает на подчиненных. Однако, как и в предыдущем случае, говорить о том, какой вариант предпочтительнее в конкретной ситуации, нельзя. На итоговый результат сильное влияние окажут не только пристрастие руководителя к централизации или делегированию, но и компетентность, причем как его собственная, так и всего коллектива.

Компетентность руководителя здесь понимается в широком смысле, т.е. не только как знания и умения в соответствующей области, но и как умение грамотно делегировать решения, определяя цели, задачи, права и обязанности, методы и формы контроля, учитывая при этом реальные возможности исполнителей. Кроме того, огромное значение оказывает и способность руководителя при принятии решения адекватно и быстро реагировать на отклонения процесса реализации решения от запланированного хода.

Итак, руководитель (менеджер) как субъект управления должен проанализировать ситуацию, спрогнозировать стратегию и организовать оперативное управление по ее реализации. А исполнитель как объект управления должен реализовать управленческое решение, принятое руководителем. В этом случае перед руководителем и исполнителем стоят совершенно разные задачи. Поэтому неправомерно к субъекту и объекту применять одни и те же принципы управления.

Главными условиями, определяющими степень достижения целей управления, являются профессионализм, организованность и порядочность руководителя. И чем выше уровень иерархии руководителя, тем выше сложность проблем и ответственность за их решение.

Так как ответственность в принятии управленческого решения лежит в большей мере на руководителе, то последний должен обладать рядом личных качеств, которые помогают ему справится с данными проблемами.

Принято различать руководителей с внутренней стратегией и руководителя с внешней стратегией при принятии решений.

Первые считают, что правильность выбранного решения, достижение его целей зависит, прежде всего, от собственных профессиональных качеств, интеллекта, творчества. Руководители второго типа считают, что результаты от принятых решений зависят от внешних условий, на которые невозможно оказать влияние.

Выделяют несколько типов принятия решений в зависимости от сочетания психологических качеств: продуктивности мышления и критичности. Первое качество представляет собой разработку новых предложений, гипотез, инноваций. Второе качество включает в себя тщательную проверку, проработку различных предложений, гипотез.

1. Импульсивное решение. Явное преобладание продуктивности решения над критичностью.

2. Рискованное решение.

3. Уравновешенное решение.

4. Осторожное решение.

5. Инертное решение. Преобладание критичности мышления над продуктивностью.

Немаловажное значение в принятии решения имеет место такое качество руководителя, как решительность, то есть способность самостоятельно принимать решения и брать на себя ответственность.

Руководитель стремится к тому, чтобы выбранное им решение было максимально эффективным. Для этого учитываются факторы, влияющие на принятие решения: информационный фактор; мотивационный фактор; характерологические факторы; технологические факторы.

При принятии решения человек всегда на кого-то или на что-то ориентируется: на дело, на окружающих людей, на вышестоящего руководителя, на себя.

Для того, чтобы решение было более действенным, следует подвести к необходимости принятия данного решения подчинённого. Так как в этом случае решение не будет казаться навязанным и угнетающим.

Для принятия каждого решения необходим свой определённый момент. Поэтому важно не упустить его, так как в противном случае ожидаемый результат не будет столь эффективным или вообще не будет эффективен.

1.2 Типология и виды ответственности ЛПР

Один из главных вопросов при принятии управленческих решений - это вопрос об ответственности руководителя, которая возникает в случае причинения вреда организации или элементам ее внешней среды. Ответственность за результаты принятого решения и его исполнения (или неисполнения) - весьма важный фактор управленческой деятельности, поэтому менеджер в процессе разработки управленческого решения должен оценить возможную меру ответственности в случае выбора каждой из возможных альтернатив. Для этого необходимо, прежде всего, определить вид ответственности и степень, в которой менеджеры ответственны перед другими людьми или группами как внутри организаций, так и вне их [10, с.102].

Под ответственностью будем понимать принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм и правил.

Такие требования и нормы могут быть выработаны и установлены:

- -государством (законом) - и тогда речь идет о юридической ответственности;

- -руководством определенной организации - в этом случае ответственность можно определить как корпоративную;

- -гражданским обществом - тогда ответственность является социальной;

- -группой людей в процессе межличностного общения - такая ответственность называется моральной.

Чтобы выяснить, перед кем ответствен руководитель, необходимо знать, кому и как он подотчетен. Подотчетность - это способ осуществления ответственности. Подотчетность определяется видом, методами и процедурами контроля, под которым находится менеджер и его решения.

Рассмотренным выше видам ответственности соответствуют определенные механизмы контроля, что наглядно отражено в таблица 1.1.

управленческий решение ответственность

Таблица 1.1 Виды ответственности и механизмы контроля

Виды ответственности	Механизм контроля
Юридическая а) уголовная б) гражданская в) административная	Судебная система Органы исполнительной власти
Корпоративная а) дисциплинарная б) материальная	Иерархический контроль
Социальная	Общественное мнение
Моральная	Организационная культура

В зависимости от исторических, социальных и национально-культурных особенностей страны данные виды ответственности имеют различную значимость. В современных российских условиях (в которых уместнее говорить не об ответственности, а о безответственности), в силу гипертрофированной роли государства на протяжении столетий во всех сферах жизни и деятельности людей, бюрократического характера власти, несформированности гражданского общества и общественного мнения, социальная ответственность фактически не действует и наиболее значимы корпоративная и юридическая ответственность. Что же касается моральной ответственности, то в обществе, переживающем системный кризис и резкую смену ценностей, она неизбежно ослабевает.

Юридическая ответственность может иметь уголовный, гражданский и административный характер.

Уголовная ответственность предусмотрена в отношении физических лиц, возникает в случае совершения преступления и заключается в применении к виновному государственного принуждения в виде наказания, определяемого приговором суда.

Гражданская ответственность предусмотрена в отношении физических и юридических лиц, возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств и заключается в применении к правонарушителю установленных законом или договором мер воздействия, влекущих для него экономически невыгодные последствия имущественного характера: компенсацию убытков, уплату неустойки (штрафа, пени), возмещение вреда.

Административная ответственность возникает в случае совершения физическими и юридическими лицами административных правонарушений и заключается в применении к ним административных наказаний (как правило, штрафов).

Условиями возникновения юридической ответственности являются [4, с.102]:

- -совершение противоправного действия (бездействия);

- -наличие вреда;

- -причинно-следственная связь между противоправным действием (бездействием) и вредом;

- -доказанная вина причинителя вреда.

Основным методом обеспечения юридической ответственности является право обращения в суд в связи с решениями и действиями руководителей (должностных лиц). Система подотчетности судам действует на трех основных уровнях:

1) решение может быть обжаловано потому, что закон или указ, на котором оно было основано, признан нарушающим Конституцию;

2) суды имеют право определять, соответствует ли закону конкретное решение;

3) суды могут выносить решения о мерах наказания в отношении должностных лиц, нарушивших закон.

Любое должностное лицо, которое выходит за рамки своих полномочий, может быть сочтено персонально ответственным за свои действия.

Необходимо, однако, учитывать, что в качестве процедуры осуществления ответственности механизм судебного контроля страдает следующими серьезными недостатками.

Отсутствие ответственности за бездействие. Судебный надзор относится, как правило, только к совершенным действиям, но не к бездействию. Он применяется, в основном, для того, чтобы пресекать злоупотребления властью, а не принуждать к ее осуществлению, и, следовательно, редко направлен на то, чтобы заставить руководителя на деле соблюдать законы.

Медлительность. Судебная процедура слишком медлительна, а объем административных решений настолько огромен, что подвергнуть судебному контролю даже малую их часть, означало бы остановить весь процесс управления.

Высокие издержки. Судебные издержки и гонорары адвокатов довольно высоки, и никто не может заранее сказать, как долго будет рассматриваться дело и каким будет его исход.

Рассмотрение технических вопросов. Многие решения носят технический характер и разрабатываются специалистами. Поэтому судьи, не являясь в таких делах профессионалами, вынуждены вызывать экспертов. В таких ситуациях одна группа специалистов будет говорить одно, другая -- другое, а суд должен решить, кто из них лучше разбирается в данном вопросе.

Сказанного достаточно, чтобы показать: судебные методы контроля могут охватывать лишь крайне незначительную часть управленческих решений.

Гораздо более существенная область управленческих решений является предметом регулирования административного права и контролируется органами исполнительной власти. Поэтому рассмотрим более подробно особенности административной ответственности.

Административное право призвано регулировать общественные отношения, возникающие в процессе реализации исполнительной власти, поэтому его часто называют также управленческим правом, т.к. содержанием деятельности органов исполнительной власти и органов местного самоуправления является именно «публичное» управление. Такое традиционное понимание сущности административного права в современных условиях дополняется вторым, может быть самым важным элементом. Административное право теперь все в большей мере призвано регулировать отношения между личностью и государством, между гражданином и органами исполнительной власти, обеспечивая реализацию и охрану прав и свобод граждан в сфере государственного управления, их защиту от произвола, ущемления или ограничения со стороны того или иного чиновника государственного аппарата [7, с.66].

Круг таких отношений чрезвычайно широк. Это отношения, связанные с охраной здоровья, санитарно-эпидемиологического благополучия населения и общественной нравственности, охраной собственности, окружающей среды и природопользования, промышленной безопасности. А также отношения в области строительства и энергетики, движения и эксплуатации промышленного и железнодорожного транспорта, безопасности дорожного движения, связи и информации, в области предпринимательской деятельности, финансов, налогов и сборов, рынка ценных бумаг, таможенного дела и ряда других.

К административной ответственности могут быть привлечены должностные лица, в случае совершения ими административных правонарушений в связи с выполнением организационно-распорядительных или административно-хозяйственных функций руководителя, а также лица, осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица.

Наиболее распространенным видом ответственности руководителей является корпоративная ответственность, средством реализации которой служит механизм иерархического контроля. Ответственность и подотчетность в организации невозможны без авторитета, выраженного в праве руководить. Это право осуществляется с помощью скалярной цепи - канала отдачи команд, идущих сверху вниз, и обратного канала ответственности и подотчетности, идущего снизу вверх (т.н. «властная вертикаль»). Если высший руководитель организации может назначать и отстранять своих заместителей, те - своих подчиненных, то таким образом каждый менеджер в организации является ответственным и подотчетным перед каждым вышестоящим уровнем иерархии и механизм иерархического контроля становится всеобъемлющим. Тем, кто «внизу», всегда придется осуществлять принятые на вышестоящем уровне решения под угрозой санкций или отставки и держать ответ перед руководством за свои решения.

Корпоративная ответственность в зависимости от вида санкций может быть дисциплинарной и материальной.

Дисциплинарная ответственность - форма воздействия, использующая дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, перевод на низшую должность, увольнение.

Материальная ответственность - обязанность сотрудника возместить организации, в которой он работает, имущественный ущерб, причиненный по его вине.

Однако и механизм иерархического контроля имеет определенные ограничения.

Масштаб организации и объем решаемых проблем. В достаточно крупной организации, чем выше поднимается менеджер по иерархической лестнице, тем меньше времени у него остается для хотя бы общего контроля решений своих подчиненных. Кроме того, современная организация предполагает глубокую специализацию. Руководитель же всегда вынужден обобщать, и тем больше, чем выше его статус в иерархии. Таким образом, очень часто руководитель не обладает знанием проблемы, достаточным для самостоятельного анализа предложенного специалистами решения, даже если бы он обладал временем.

По этим же причинам многие управленческие решения инициируются более низкими звеньями. В значительной степени на высших уровнях иерархии принятие руководителем рекомендаций своих сотрудников основано на доверии к подчиненным.

Еще одним ограничителем механизмов иерархического контроля как средства обеспечения ответственности является отождествление руководителя со своим структурным подразделением. Менеджер встает на точку зрения своих подчиненных и, как правило, пытается защитить их от критики извне: ведь это «его» организационная единица, ее сотрудники - «его» сотрудники и он не может играть роль независимого контролера. Действительно, иерархический контроль ставит перед руководителем серьезную дилемму. Если менеджер не отождествляет себя со своими подчиненными и придерживается независимой точки зрения, то вряд ли сможет обеспечить их подчинение и добиться согласия с ценностями, лежащими в основе принимаемых решений. Если же он отождествляет себя с подчиненными, то разделяет и свойственные им ценности, а следовательно, не сможет эффективно контролировать принимаемые ими решения [13, с.83].

Недостатки процессов коммуникации. Довольно частые сбои в процессе обмена информацией также являются ограничителем механизма иерархического контроля. Если исполнители недостаточно информированы о том, что думают их высшие менеджеры, то и руководство мало знает о подлинных настроениях и мыслях подчиненных. Если о мотивах и целях принятия решений вовремя не сообщается, если информация фильтруется или искажается в процессе коммуникации, то в той же степени перестает действовать и иерархический контроль.

Кроме рассмотренных выше формальных видов ответственности, руководитель несет за свои решения еще и неформальную -- моральную ответственность - необходимость следовать нормам человеческих отношений, механизмом реализации которой является организационная культура.

Под организационной культурой понимается вся совокупность групповых ценностей, норм поведения и способов деятельности, разделяемых членами организации. Организация, существующая достаточно долго, формирует в себе определенную культуру. В соответствии с ней развивается комплекс правил и традиций, которые соединяют прошлое и настоящее, нынешние решения согласуются с прошлыми, а прошлые и нынешние - с будущими.

В организации действуют довольно мощные психологические факторы, обеспечивающие соответствие принимаемых решений организационной культуре, ее ценностям, традициям, нормам поведения. Если принятое решение выпадает из этой культуры, то ставит под сомнение авторитет руководителя и требует от него трудных и болезненных объяснений.

Таким образом, устанавливая неписаные правила, организационная культура ограничивает принимаемые решения еще и определенным кругом моральных принципов, норм и традиций и тем самым заполняет бреши, неизбежно оставляемые механизмами формального контроля.

1.3 Сущность и виды ответственности на предприятии

Различают два типа ответственности: общую и функциональную.

Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель организует подбор и расстановку кадров и т.п. Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.

Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия могут остаться безнаказанными [9, c.58].

Обратная же ситуация приводит к параличу деятельности из-за боязни субъектов негативных последствий для себя, а также к ухудшению психологического комфорта. Поэтому соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

Источниками экономии являются: снижение трудоемкости за счет устранения излишних функций и рационализации остающихся; ликвидация потерь рабочего времени; ускорение обработки документов в результате минимизации межоперационного времени; сокращение численности персонала.

При распределении управленческих полномочий необходимо соблюдать ряд важных принципов.

1) полномочия должны быть достаточными для достижения поставленных целей.

2) полномочия каждого работника должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать.

3) каждый сотрудник должен точно знать, от кого он получает полномочия, кому их передает, перед кем отвечает и кто должен отвечать перед ним;

4) работники обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно, не переадресовывая их руководителю, и полностью отвечать за свои действия и достигнутые результаты.

Рассмотрим виды ответственности. Дисциплинарная ответственность наступает за совершение дисциплинарного проступка. Это обязанность работника ответить перед администрацией предприятия (учреждения) за совершенный дисциплинарный проступок и понести те меры воздействия, которые указаны в дисциплинарных санкциях трудового права.

Субъектом этого вида ответственности может быть только лицо, состоящее в трудовых отношениях с предприятием или учреждением. В отличие от дисциплинарной административная ответственность состоит в применении административных санкций органами или лицами, с которыми нарушитель не связан трудовыми отношениями.

Виды дисциплинарной ответственности, обусловленные особенностями условий труда, различаются и по содержанию дисциплинарных взысканий, и по порядку их применения.

Материальная ответственность представляет обязанность работника ответить перед администрацией предприятия (учреждения) за совершенное имущественное правонарушение и возместить причиненный ущерб в установленном законом размере и порядке.

Материальная ответственность за ущерб, причиненный организации при исполнении трудовых обязанностей, возлагается на рабочего или служащего, если ущерб причинен по их вине. Наступление материальной ответственности работников законодательство связывает с выполнением администрацией организации обязанности по созданию рабочим и служащим условий, необходимых для нормальной работы и обеспечения полной сохранности вверенного им имущества. Если для работы с товарно-материальными ценностями в организации не созданы соответствующие условия, то ответственность несет организация. На работника организации материальная ответственность может быть возложена при следующих условиях:

прямой действительный ущерб, причиненный организации, под которым следует понимать реальное уменьшение или ухудшение наличного имущества работодателя, а также необходимость произвести затраты либо излишние выплаты на приобретение или восстановление имущества в случае, если ущерб возник в результате противоправного поведения работника. Здесь имеется в виду нарушение работником трудового законодательства;

прямая причинная связь между действиями или бездействием работника и ущербом, нанесенным организации. Так, например, работник не может нести ответственность за поломку инструмента, если установлено, что он сломался вследствие допущенного изготовителем брака;

вина работника, которая может заключаться в причинении ущерба действиями или бездействием. Второе имеет место, если, например, он, будучи в состоянии предотвратить ущерб, не сделал этого.

Установление степени и формы вины работника имеет значение при определении вида материальной ответственности и конкретных обстоятельств. Органы по рассмотрению трудовых споров могут с учетом степени вины, конкретных обстоятельств и материального положения работника уменьшить размер ущерба, подлежащего возмещению. Снижение размера ущерба, подлежащего возмещению, недопустимо, если ущерб причинен преступлением, совершенным с корыстной целью.

Материальную ответственность можно классифицировать на следующие виды:

1) в зависимости от размера подлежащего возмещению ущерба - ограниченная и полная ответственность;

2) в зависимости от субъекта причинения ущерба (один работник или коллектив работников) - индивидуальная и коллективная (бригадная) ответственность.

Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение [14, c.40].

Ответственность классифицируется на дисциплинарную и материальную. При этом различают ограниченную и полную, индивидуальную и коллективную ответственность.

Таким образом, принятие решения - это, главным образом, выбор альтернативы. Управленческие решения - это результат умственной деятельности человека, прежде всего, управленца.

Решения классифицируются по множественным признакам и критериям и могут быть разными: стратегическими и тактическими, рутинными и творческими, интуитивными и рациональными и др.

Разработка и принятие управленческих решений является важной составной частью любой управленческой деятельности. Это сложный технологический процесс, центр, вокруг которого вращается жизнь организации.

Решение можно рассматривать как продукт управленческой деятельности, а его разработку и принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта

Процесс принятия управленческого решения неоднозначен и зависит от целого ряда факторов, таких как личностные оценки руководителя, среда принятия решения, информационные, временные, поведенческие ограничения, фактор сложности, степень риска и другие. Нельзя упускать их из внимания, т.к. они оказывают значительное влияние на принятие верного решения.

Ответственность за результаты принятого решения и его исполнения (или неисполнения) - весьма важный фактор управленческой деятельности, поэтому менеджер в процессе разработки управленческого решения должен оценить возможную меру ответственности в случае выбора каждой из возможных альтернатив.

Виды ответственности: юридическая, корпоративная, социальная, моральная.

Различают два типа ответственности: общую и функциональную.

Ответственность классифицируется на дисциплинарную и материальную. При этом различают ограниченную и полную, индивидуальную и коллективную ответственность.

2. Анализ принятия управленческих решений на ООО «Беллакт - Столица»

2.1 Анализ экономической деятельности предприятия

Волковысское ООО «Беллакт» - единственное предприятие в Республике Беларусь по производству сухих молочных продуктов для питания детей и диетического питания взрослых. С момента основания и по сегодняшний день, на протяжении уже 40 лет, ООО «Беллакт-Столица» является одним из крупнейших производителей сухих продуктов для детского питания на постсоветском пространстве. Сегодня ассортимент производимого на ООО «Беллакт-Столица» сухого детского питания составляет более 25 наименований.

Для отражения финансово-экономического положения предприятия рассмотрим в таблице 2.1 основные его показатели.

Таблица 2.1 Анализ динамики основных экономических показателей ООО «Беллакт-Столица» за 2013?2015 гг.

Показатели	Годы	Отклонение 2015 от
	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2013 г.	2014 г.
Выручка от реализации продукции (без НДС), млн.руб.	104869	151861	109698	4829	-42163
Себестоимость реализации продукции, млн.руб.	78697	136365	101085	22388	-35280
Управленческие расходы, млн.руб.	9164	12013	14612	5448	2601
Расходы на реализацию, млн.руб.	1279	2121	2666	1387	545
Прибыль (убыток) от реализации, млн. руб.	15729	1364	8665	-7064	7301
Уровень рентабельности продукции (окупаемость затрат), %	19.9	1,00	8,6	-11.3	7,6
Уровень рентабельности продаж, %	14.9	0,90	7,9	-7	7
Уровень себестоимости к выручке от реализации, руб.	0.75	0,90	0,92	0,17	0,02

Примечание - Источник: [17, с. 12-13]

На основании данных таблицы 2.1, можно отметить, что на ООО «Беллакт-Столица» снижение прибыли в 2014 г по сравнению с 2013 г с единицы реализованной продукции обусловлено ростом себестоимости выпускаемой продукции. Прибыль от реализации снизилась на 7064 млн.руб. в 2015 г. по сравнению с 2013 г. данное снижение обусловлено снижением объемов производства продукции и ростом себестоимости продукции.

В сравнении с 2014 г.?в 2015 г. прибыль выросла на 7301 млн.руб., уровень рентабельности продукции так же увеличивается и в 2015 г. составил - 8,6 %, что связанно с превышением роста выручки, над ростом себестоимости.

Следует отметить, что уровень рентабельности продаж в 2015г. 7,9%, когда в 2014 г. был - 0,90 %, прибыль в расчете на 1 руб. материальных затрат снижается (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 Динамика уровня себестоимости к выручке от реализации ООО «Беллакт-Столица» за 2013-2015 гг., руб.

Примечание - Источник: [17, с. 14]

Важным фактором, влияющим на величину прибыли от реализации продукции является изменение объема производства и реализации продукции. Падение объема производства при нынешних экономических условиях, не считая ряда противодействующих факторов, как, например, роста цен, неизбежно влечет сокращение объема прибыли. Отсюда вытекает вывод о необходимости принятия неотложных мер по обеспечению роста объема производства продукции на основе технического обновления и повышения эффективности производства. Далее произведем анализ себестоимости продукции и услуг ООО «Беллакт-Столица». Расчеты представим в таблице 2.2

Таблица 2.2 Анализ затрат на производство продукции ООО «Беллакт-Столица» в динамике за 2013-2015 гг.

Статья затрат	2013г.	2014 г.	2015г.	Отклонение 2014 г. от 2013 г.	Темп роста 2014 г. к 2013 г.	Отклонение 2015 г. от 2014 г.	Темп роста 2015 г. к 2014 г.
Материальные затраты, млн. руб.	67503	107974	76322	40471	160,0	-31652	70,7
В том числе:
Сырье и материалы	50319	77778	52751	27459	154,6	-25027	67,8
Товары по покупной цене	1155	1957	1230	802	169,4	-727	62,9
Продолжение таблицы 2.2
Топливно- энергетические ресурсы	15739	27985	22087	12246	177,8	-5898	78,9
Прочие материальные затраты	290	254	254	-36	87,6	0	100,0
Расходы на оплату труда	17481	26375	28860	8894	150,9	2485	109,4
Отчисления на социальные нужды	6426	9305	9617	2879	144,8	312	103,4
Амортизация основных средств и нематериальных активов	3237	7394	9960	4157	228,4	2566	134,7
Прочие затраты	5511	5822	6348	311	105,6	526	109,0

Примечание - Источник: [17. с. 14]

Следует отметить положительную динамику каждой из статей затрат в исследуемом периоде (таблица 2.2). Суммарные материальные затраты ООО «Беллакт-Столица» в 2014 году в сравнении с 2013 годом возросли на 40471 млн. руб., в то время как в 2015 году по сравнению с 2014 годом снизились на 31652 млн. руб. Отмечается значительное увеличение расходов на оплату труда. Так показатель в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличился на 8894 млн. руб. (на 50,9%), а в 2015 году по сравнению с 2014 годом возрос на 2485 млн. руб., то есть на 9,4 %.

Рост расходов на оплату труда повлек за собой увеличение отчисление на социальные нужды. Темп роста составил 3,4 %. Амортизация основных средств и нематериальных активов в 2015 году в сравнении с 2014 годом возросла на 34,7 % в относительных величинах и на 526 млн. руб. в абсолютных.

В связи с изменением количества товарной продукции изменилась и структура затрат. Распределение удельного веса затрат по экономическим элементам в себестоимости представлена на рисунок 2.2

Рисунок 2.2 Структура затрат ООО «Беллакт-Столица» в динамике за 2013-2015 гг.

Примечание - Источник:[17]

Как видно из рисунка 2.2, за счет снижения доли материальных затрат на 2,47 %, произошло увеличение удельного веса расходов на оплату труда в себестоимости на 1,52 %. Увеличение доли материальных затрат связано с увеличением торговых закупок. Снижение удельного веса прочих расходов в себестоимости на 0,22 % достигнуто вследствие отсутствия краткосрочных кредитов и, соответственно, платежей по ним. Удельный вес фонда оплаты труда в себестоимости возрос на 1,52 %., а отчислений в фонд социальной защиты - на 1,31 %. В структуре себестоимости наибольший удельный вес составляют материальные затраты (69,1 % в 2015 году и 72,0 % в 2014 год соответственно). Финансовые коэффициенты характеризуют пропорции между различными статьями отчетности. Достоинствами финансовых коэффициентов являются простота расчетов и элиминирования влияния инфляции. Результаты анализа финансовых результатов деятельности организации могут быть представлены в форме таблицы 2.3.

Таблица 2.3 Состав и структура прибыли ООО «Беллакт-Столица» за 2013 - 2015 гг.

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Отклонение
	млн. р.	% к итогу	млн. р.	% к итогу	млн. р.	% к итогу
Прибыль (убыток) от реализации, млн.руб.	15729	83,6	1364	18,5	8655	124,2	-7074
Прибыль (убыток) от инвестиционной деятельности, млн.руб.	3082	16,4	5992	81,5	897	12,9	-2185
Прибыль (убыток) от финансовой деятельности, млн.руб.	0	0,0	0	0,0	-2584	-37,1	-2584
Итого	18811	100,0	7356	100,0	6968	100,0	-11843

Примечание - Источник: [17, с. 9-10]

Анализ данных таблицы 2.3 показал, что за 2013-2015 гг. предприятие снизило совокупную прибыль на 11843 млн.руб. Удельный вес в структуре прибыли организации составила прибыль от реализации 124,2 %, в абсолютном выражении сумма прибыли от реализации в 2015 году составила 6968 млн.руб. Данные о ликвидности представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Данные о ликвидности и платежеспособности ООО «Беллакт-Столица» за 2013 - 2015гг.

Показатели	На 01.01.2013г.	На 01.01.2014г	На 01.01.2015г.	Нормативное значение
Оборотные активы, млн. руб.	23341	69986	74296
Денежные средства и финансовые вложения, млн. руб.	381	1821	237
Краткосрочная дебиторская задолженность, млн. руб.	9586	19917	18536
Краткосрочные обязательства, млн. руб.	18760	65601	70383
Собственные оборотные средства, млн. руб.	-4530	-2763	-5642
Показатели ликвидности:
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,02	0,03	0,01	Не менее 0,2
Коэффициент промежуточной ликвидности	0,53	0,33	0,26	Не менее 1
Коэффициент текущей ликвидности	1,24	1,07	1,06	2 и более
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	-0,19	-0,04	-0,08	0,1 и более

Примечание- Источник: [17, с. 15-16]

Из таблицы 2.4 видно, что платежеспособность предприятия находится в трудном положении. Собственные оборотные средства в 2013 году оказались со знаком минус -4530 млн. руб.

Ликвидность - это способность поддержания платежеспособности. Коэффициенты ликвидности характеризуют финансовое положение предприятия.

В 2013 году на предприятии коэффициент абсолютной ликвидности составляет 0,02п при нормативе 0,2. В 2014 году по сравнению с 2013 годом он увеличился на 0,1п.,а в 2015 по сравнению с 2014 снизился на 0,02п. Коэффициент промежуточной ликвидности не достигает нормативного уровня не менее 1п. и составил в 2013 году 0,53п. При значении коэффициента менее 1 ликвидные активы не покрывают краткосрочные обязательства, а значит существует риск потери платежеспособности, что является негативным сигналом для инвесторов.

Коэффициент текущей ликвидности в 2014 году по сравнению с 2013 годом снизился на 0,17п. и составил 1,07п. при нормативе 2п. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в 2014 году снизился по сравнению с 2013 годом на 0,15п. Низкое значение коэффициента говорит о вероятных трудностях в погашении организацией своих текущих обязательств.

Поскольку коэффициенты ликвидности не достигают своего нормативного уровня, то можно заключить, что финансовое состояние предприятия находится в неудовлетворительном положении.

Анализируя финансовое состояние можно сделать вывод, что общая ликвидность предприятия неудовлетворительна из-за недостаточности собственных оборотных средств, а соответственно и невозможности покрытия наиболее срочных обязательств.

Как показали результаты проведенного анализа, предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии. Предприятие не способно обеспечить стабильность работы при воздействиях факторов внешней и внутренней среды.

2.2 Особенности ответственности за принятие управленческих решений на ООО «Беллакт-Столица»

Исследование процесса ответственности за принятия решений проведем на основе анализа схемы принятия управленческого решения, которая является общей, и была описана в теоретической части данной работы. Исходя из этапов исследуемого процесса, план исследования будет выглядеть следующим образом:

1. анализ сбора информации;

2. анализ определения ответственности за принятые решения;

3. анализ реализации контроля;

4. анализ процесса реализации ответственности.

Информационное обеспечение в ООО «Беллакт-Столица» начинается с определения того, какой именно области касается данная проблема:

Внутрифирменные вопросы, касающиеся работы персонала, изменений структуры компании, корпоративных мероприятий, а также финансовых вопросов применяются данные штатного расписания, результатов труда сотрудников, должностные инструкции, регламенты работы, данные полученные от бухгалтерии, финансового отдела.

Для решения вопросов, связанных с поддержанием нормального функционирования объектов (магазинов) используется информация, поступающая из отдела эксплуатации и строительства, отдела информационных технологий, департамента торговли, отдела комплектации, информация, полученная из самих магазинов. Вопросы, связанные с заполняемостью магазинов товарами и его ассортиментом решаются на основе информации от заведующих магазинов, а также отдела управления товарными запасами, отдела маркетинга, отдела поставок, которые получают информацию от партнеров, анализа рынка.

Для решения вопросов, связанных с логистикой используются данные отдела складской логистики и транспортной логистики.

Для решения вопросов, связанных с развитием торговой сети, открытием новых магазинов используется информация от отдела развития, отдела строительства, которые получают информацию в результате анализа рынка.

Для решения вопросов, связанных с взаимоотношениями с партнерами используется информация от юридического отдела, бухгалтерии, финансового отдела, департамента предотвращения потерь, а также от отдела, который непосредственно работает с тем или иным контрагентом.

Помимо этого, дополнительным источником информации является корпоративный портал, где можно получить данные о магазинах (адрес, телефон, директор), список сотрудников и т.д.

Стоит отметить, что в компании отсутствует четкие временные рамки, для ответа на запрос, таким образом, иногда приходится долго ждать информацию, приходится торопить сотрудника, ответственного за запрос, а это дополнительная трата времени.

Реализация контроля и ответственности в ООО «Беллакт-Столица» осуществляется различными способами, которые зависят от того, к какой области относится проблема.

Реализация может проистекать несколькими способами:

1. Путем назначения ответственных лиц или подразделений и установки сроков выполнения. Как правило, это решения, принятые высшим руководящим звеном.

2. Путем делегирования полномочий по его выполнению третьим лицам. Как правило, такие решения принимаются высшим и средним звеном управления, и реализуются путем заключения договоров. Это решения касающиеся вопросов не связанных с прямой деятельностью компании, например, строительные работы, реализация рекламных проектов и т.д.

3. Самостоятельная реализация. Самостоятельно реализуются решения связанные с исполнением непосредственных обязанностей сотрудников. Такие решения принимаются каждым сотрудником организации в ходе его деятельности.

Контроль реализации управленческого решения в ООО «Беллакт-Столица» зависит от способа его реализации. Контроль осуществляется, как правило, лицом принимающим решение, задачей которого является отслеживание хода исполнения всех этапов реализации.

В случае делегирования полномочий контроль предполагает сопоставление конечного результата с целью принятого решения.

В случае самостоятельной реализации принятого решения сотрудник осуществляет самоконтроль.

На основе проведенного исследования процесса принятия решений в организации ООО «Беллакт-Столица» составим SWOT-анализ, отражающий основные факторы, имеющие значение для определения направления путей совершенствования изучаемой темы.

Таблица 2.5 SWOT-анализ процесса реализации ответственности за принятые решения в ООО «Беллакт-Столица»

S	Сильные стороны	O	Возможности
Наличие основных стадий процесса принятия решения	Возможность принятия обоснованных решений
Получение информации из различных источников	Возможность учета особенности работы разных подразделений
Наличие электронной системы согласования

Подобные документы

• Принятие управленческих решений в организации и пути повышения их эффективности (на примере СП "КОП" ОАО "ОРС Гомель")

  Сущность управленческих решений, требования, предъявляемые к ним. Классификация управленческих решений. Зарубежный опыт участия менеджера в процессе принятия решений. Анализ качества управленческих решений, принимаемых в СП "КОП" ОАО "ОРС Гомель".
  
  курсовая работа [237,2 K], добавлен 13.06.2016
  

• Принятие и реализация управленческих решений

  Сущность, виды и принципы принятия управленческих решений, факторы, влияющие на процесс их принятия. Основные этапы рационального принятия решений. Модели и методы принятия управленческих решений, особенности их использования в отечественном менеджменте.
  
  курсовая работа [134,6 K], добавлен 25.03.2009
  

• Оценка эффективности системы принятия управленческих решений

  Классификация управленческих решений и сущность системного подхода. Сравнительная характеристика методов принятия управленческих решений. SWOT-анализ и оценка системы принятия управленческих решений на предприятии, резервы повышения ее эффективности.
  
  дипломная работа [118,0 K], добавлен 15.05.2012
  

• Анализ факторов, влияющих на качество управленческих решений

  Процесс и методы принятия управленческих решений, их реализация и факторы ее эффективности. Организационно-экономическая деятельность в ИООО "Гринтранс". Анализ технологии принятия управленческих решений на предприятии, пути ее совершенствования.
  
  курсовая работа [43,8 K], добавлен 26.09.2010
  

• Принятие управленческих решений

  Сущность, понятие процесса принятия управленческих решений, их классификация. Характеристика и методология организационных, запрограммированных и незапрограммированных решений. Основные модели и этапы принятия решений, различные структурные схемы.
  
  курсовая работа [188,2 K], добавлен 17.05.2009
  

• Выработка и принятие управленческих решений

  Сущность понятия и характеристики управленческих решений, их классификация, основне предъявляемые требования, процесс подготовки, принятия и реализации. Методы оптимизации управленческих решений. Особенности экономической среды для фирм Кубани.
  
  курсовая работа [101,2 K], добавлен 26.06.2010
  

• Оценка качества управленческих решений

  Сущность качества управленческих решений. Факторы качества управленческих решений и их эффективности. Методы и критерии оценки, рекомендации по оптимизации управления качеством принятия управленческих решений в современных экономических условиях.
  
  курсовая работа [85,8 K], добавлен 14.01.2011
  

• Особенности принятия управленческих решений

  Природа процесса принятия решений. Управленческое решение как процесс, его экономическая сущность. Цель управленческих решений, их классификация. Алгоритм модели принятия решений, факторы, влияющие на этот процесс. Обобщенная идея метода "дерево решений".
  
  реферат [124,7 K], добавлен 14.06.2010
  

• Типология управленческих решений

  Понятие, сущность и характерные особенности управленческих решений. Основные этапы разработки управленческих решений. Факторы, влияющие на принятие решений. Практическое использование типологии управленческих решений на примере организации ООО "Медента".
  
  курсовая работа [175,0 K], добавлен 06.01.2015
  

• Анализ условий и факторов качества управленческих решений

  Основные понятия, классификационные группы и виды управленческих решений. Сущность решений и порядок их разработки. Оценка эффективности принятия управленческих решений и методы их анализа. Принятие решения на примере предприятия ООО "Ваши колбасы".
  
  курсовая работа [152,3 K], добавлен 19.06.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам