Отбор кадров - массовое привлечение на работу в организацию. Отбор кадров предусматривает системный подход к осуществлению нескольких шагов, реализуемых в рамках процесса отбора персонала. Этот процесс включает:

1. выявление потребности в кадрах;

2. формирование списка требований к сотруднику - точная картина того, кто необходим компании, с помощью анализа профессиональной деятельности (рабочего места, должности), подготовки описания этой деятельности, а также выявление сроков и условий набора;

3. определение основных каналов поступлений претендентов на должность;

4. определение подходящих методик оценки и отбора персонала.

Отбор - действия, направленные на то, чтобы привлечь кандидатов, которые обладают необходимыми для данной организации качествами, которые помогут достигать поставленные цели и выполнять задачи, поставленные руководством организации. Это комплекс организационных мероприятий, включающий в себя этапы отбора кадров, а также оценку и прием сотрудников на работу.

Условия отбора:

· Поиск и отбор не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для данной профессии;

· Важно учитывать не только уровень компетенций, но и то, как человек будет усваивать социальные и культурные стороны организации;

· Необходимость учитывать все требования трудового законодательства и обеспечение справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам.

В России наибольшее распространение получили следующие источники отбора на должность:

· объявления на специализированных Интернет ресурсах;

· учреждения высшего профессионального образования;

· службы по трудоустройству;

· частные агентства занятости.

В результате анализа существующих подходов ученых к выделению отдельных этапов процесса отбора персонала не обнаружено значительных разногласий. Это позволило выделить следующие этапы:

· анализ и формирование требований к составу, структуре и качественных характеристик персонала;

· определение методов поиска кандидатов и их привлечения;

· комплексная оценка кандидата (анализ резюме и анкетных данных, подготовка и проведение отборочного собеседования, интервью, тестирование) и проверка информации о кандидате;

· выбор лучшего кандидата;

· предложение работы;

· утверждение в должности.

На первом этапе, когда возникает или осознается потребность в работниках определенной профессии и квалификации осуществляется работа по планированию потребности в персонале. Прием на работу начинается с детального определения потребностей организации и формирования основных требований к кандидату. Менеджер, который проводит отбор персонала, разрабатывает критерии оценки деловых и личностных качеств кандидатов в зависимости от должности или места работы.

К основным общим критериям относят квалификацию, опыт работы, возраст и состояние здоровья. Особенностью отбора управленческого персонала, связанной, по мнению современных ученых с необходимостью выделения таких критериев, которые позволяют осуществлять отбор в соответствии с техническими навыками и человеческими. Например, основные черты и способности, которые должны иметь руководители дочерних компаний: хорошие коммуникационные способности, управленческий талант, эмоциональная стабильность, способность адаптироваться к новой среде; функциональные руководители: зрелость, эмоциональная стабильность, техническая способность к выполнению служебных обязанностей; операционные менеджеры: зрелость, эмоциональная стабильность, знания локальных законов, знание людей страны-хозяина. персонал корпоративный работодатель

Далее менеджеру необходимо определить методы поиска кандидатов. В современной теории и практике управления персоналом выделяют активные и пассивные методы отбора персонала. Выбор тех или других методов обусловлен соотношением спроса на рабочую силу и предложения на рынке труда - активные методы применяют в случае превышения спроса на рабочую силу над ее предложением; пассивные - превышение предложения на рынке труда над спросом на рабочую силу.

Таким образом, решение о применении активных или пассивных методов принимается по результатам анализа конъюнктуры на рынке труда.

В зависимости от численности персонала проблема его отбора решается индивидуально. Существует два основных вида источника отбора персонала - внутренние и внешние. Каждое из указанных источников кадрового обеспечения имеет свои преимущества и недостатки. Их общей чертой является то, что оба лучше проявляют свои возможности только в условиях развитого рынка труда. Источники отбора персонала определяется их экономической целесообразностью.

К источникам внешнего отбора относятся: государственные центры занятости, региональные биржи труда; коммерческие, в том числе международные предприятия и организации по трудоустройству; система контрактов предприятия с учебными заведениями; публикация объявлений в прессе, интернете, по радио, телевидению; ярмарки вакансий, которые организуются предприятиями для выпускников учебных заведений всех уровней.

Среди внутренних источников отбора персонала целесообразно выделить такие, которые связаны с замещением вакансий, а именно: подготовка своих работников на предприятии; продвижение по службе своих работников; прямое обращение к своим работникам по рекомендациям на работу друзей, знакомых; регулярное информирование всего коллектива о вакансиях, которые возникают.

Наряду с рассмотренными основными направлениями комплектования предприятия кадрами существует лизинг, суть которого заключается в привлечении работников на временные работы на договорной основе с другими организациями.

Следующий этап процесса отбора персонала включает в себя анализ списка кандидатов с точки зрения их соответствия предъявляемым требованиям.

Значительное многообразие современных методик оценки и отбора кадров позволяет руководству осуществить формирование штата в соответствии разными стратегиями развития предприятия.

Компаративный анализ разработок специалистов теоретиков и практиков о методах отбора и оценки персонала позволил определить основные, наиболее часто используемые, и установить их преимущества и недостатки. Все методы можно сгруппировать в две группы - традиционные и креативные.

Среди традиционных, выделены следующие:

- анкетирование, целью применения которого является первичное знакомство, часто применяются на государственных предприятиях.

Достаточно часто комбинируется с собеседованием. Основными преимуществами этого метода является простота и невысокая стоимость, а недостатками - невозможность определить «человеческие» характеристики (умение слушать, вести беседу, четко понимать задачи и т.д.) и необходимость применения дополнительных методов;

- собеседование, которое имеет следующие разновидности:

квалификационная (оценка профессиональных качеств) и дисциплинарная (определение соответствии с особыми условиями работы). К преимуществам собеседования можно отнести прямой контакт с кандидатами, а к недостаткам - субъективность оценки;

- интервью - это направленная на оценку профессионально важных качеств претендента беседа. В отечественной практике менеджмента персонала применяется достаточно редко;

- тестирование на профпригодность, проверка способностей. К преимуществам тестирования относится возможность оценки современного состояния кандидата с учетом особенностей будущей должности; к недостаткам - значительные затраты, необходимость в консультации специалистов и ограниченность самих тестов.

Рост сложности современных организаций, значительный динамизм внешней среды повышают требования к персоналу предприятия. Это привело к значительному расширению границ применения креативных методов, основными из которых являются:

- имитационные методы (коучинг) - это один из инструментов развития и оценки творческого мышления, показывают, на сколько человек адаптируется в новых условиях и может смоделировать потенциально проблемную ситуацию. Основным преимуществом этого метода является возможность выявления потенциала человека и возможность ее мотивировать, а недостатком - довольно высокая стоимость;

- личностные тесты позволяют оценить уровень развития отдельных личных качеств человека, и способность проанализировать к какому типу темперамента он принадлежит. К преимуществам можно отнести способность прогнозирования потенциальных возможностей будущего работника предприятия, к недостаткам - значительная трудоемкость;

- метод «анализа ранних детских воспоминаний» А. Адлера, сущность которого в таком построении вопросов, кандидат оценивает не себя, а вообще окружающих людей. По мнению Г. Назаровой этот метод позволяет создать более адаптированные к отечественным предприятиям современные подходы к отбору управленческих кадров. Преимущество метода заключается в высокой вероятности определения индивидуальных свойств и нестандартности мышления кандидата.

Каждое предприятие применяет те или иные методы отбора персонала в зависимости от стратегии и приоритетов развития, важности данной должности, финансового положения и тому подобное.

Следующий этап - выбор лучшего кандидата, а последний - утверждения в должности.

Таким образом, процессный подход дает возможность проводить этапы отбора персонала одновременно или последовательно на разных стадиях работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора, учитывая отраслевую специфику предприятия.

Применение системного и процессного подходов к отбору персонала предприятия позволяет комплексно решить задачу формирования необходимого по качественным свойствам и структуре персонала исходя из специфики сферы деятельности предприятия и стратегии его развития. Дальнейшие исследования по указанной проблематике связаны с необходимостью разработки эффективной системы отбора персонала для предприятий различных отраслей национального хозяйства.

Основные задачи комплексного подхода:

· определение потребностей в персонале с учетом целей фирмы;

· получение точных сведений о том, какие требования к сотруднику предъявляет вакантная позиция;

· определение квалификационных требований, необходимых для успешного осуществления работы;

· выявление личностных и деловых качеств, необходимых для успешного выполнения работы, которые могут рассматриваться в качестве критериев при оценке кандидатов;

· поиск возможных источников кадрового пополнения и выбора адекватных методов привлечения необходимых кандидатов;

· определение методов, обеспечивающих наилучшую оценку пригодности кандидата для данной должности;

· обеспечение благоприятных условий для адаптации работников к работе в новой организации.

Рынок труда становится более разносторонним - кроме описанных категорий «высококвалифицированных специалистов» и «других» активно развивается категория «квалифицированных специалистов», чьи опыт и умения не столь уникальные как у «высококвалифицированных», но в то же время достаточно развиты.

Возросший спрос на квалифицированных специалистов является основой ситуации, при которой кандидат может рассматривать два-три равнозначных по интересам предложения и имеет еще пару «запасных вариантов» с условиями хуже. Такая ситуация создает для организации опасность не получить нужного кандидата ввиду того, что предложения других работодателей могут быть интереснее.

Список ошибок, которые сегодня допускают почти все организации при поиске работников:

1. недооцененность вакансии;

2. несбалансированность мотивационных схем;

3. отсутствие или незначительность соц. пакета.

Следует также заметить, что совокупный доход специалиста не всегда определяется только оплатой за работу. Зачастую, к окладу, прибавляют различного рода дополнительные выплаты, которые могут напрямую зависеть от успешности деятельности компании на рынке. Основной задачей на данном участке является попытка компании внедрить вместо схемы материальной мотивации схему экономии денежных средств на фонде заработной платы. Если разумное равновесие нарушается, то можно сколько угодно рассказывать кандидату, что менеджер по продажам должен зарабатывать собственной результативностью, или успех компании - это успех каждого ее работника. Претендент на должность своими глазами видит, что здесь он заработает меньше, чем реально предлагают в другом месте и пойдет туда.

Сегодня, высокие зарплаты составляют одну из актуальных проблем рынка труда.

Работодатели, которые пытаются решить ее путем увеличения заработной платы специалиста, обнаруживают, что предложение больших денег почти не помогает, потенциальный работник чувствителен к социальному пакету.

В это понятие включают определенный набор компенсаций и льгот социального характера, который не предусмотрен действующим законодательством, к этому постепенно приучают Россию западные компании (добровольное медицинское страхование, бесплатное питание, курсы повышения квалификации, оплата спортклуба и т.д.), так и довольно скромные гарантии Трудового Кодекса, обязательные для выполнения: отпуск, больничный и т.д. И если первое хоть и перестало уже быть прерогативой иностранных компаний, но все же воспринимается еще как некоторое избыточное благо, то соблюдение ТК становится сегодня одним из аспектов конструктивного взаимодействия, как с претендентами, так и с уже работающим персоналом.

Еще одна составная часть социально-мотивационной схемы - размеры легальной части дохода. При бурном развитии кредитных и страховых услуг величина «белой» зарплаты может стать одним из весомых факторов выборе в пользу той или иной организации.

Процесс отбора персонала - один из проблемных и, в то же время, один из обязательных процессов в жизни любой компании. Важная задача менеджера по персоналу или руководителя - оптимизировать эти процессы, сделать их максимально продуктивными и малозатратными без потери качества.

Рассмотрим взаимосвязь отбора персонала и текучести кадров. У данного явления обычно нет одной основной причины. Тут действует целый ряд факторов. Основные признаки, позволяющие судить о том, что причиной текучести является отбор, следующие:

1. отсеивание подавляющего количества сотрудников в течение первого месяца своей работы в компании. (Здесь имеется в виду как увольнение по инициативе организации, так и по инициативе самих новых сотрудников).

2. растущее в течение первого месяца работы нового работника недовольство со стороны непосредственного начальника.

Наиболее часто встречаемым является вариант, когда и личность работника, и культура компании вполне нормальные. Однако, в силу своих особенностей, стереотипов, установок и сложившихся традиций, сотрудник и фирма друг другу не соответствуют, и без значительных изменений с обеих (или одной) сторон, их взаимодействие эффективным не будет.

3. рост недовольства со стороны самого нового сотрудника в течение первых двух-трех недель рабочей деятельности.

Даже если это не приводит к категорическому отказу трудиться в течение первых двух недель работы, то сильно препятствует взаимодействию, снижает производительность работы нового сотрудника. Как правило, во всех таких ситуация можно говорить либо об отсутствии информации у кандидата на этапе отбора, или о его неполной информированности. Итак, если работники уходят уже в течение первых недель сотрудничества с фирмой, то это, в подавляющем большинстве случаев, - потери на этапе отбора.

Отток новых работников из организации, начиная со второго месяца работы и дальше, следует записывать на счет уже других факторов (в том числе, на счет указанных выше). Причины этого явления обычно следующие:

1. стихийный отбор. Суть данного отбора, заключается в фактически переборе кандидатов на одной должности. Таким образом, несколько работников могут находиться на одной должности в течение первых двух лет, и это рассматривается как вполне обычное явление;

2. отсутствие единого стандарта отбора персонала в компании. В таком случае отбор сотрудников ведется непосредственно под определенную вакансию, без оценки того, насколько они в целом подходят целям, задачам и культуре организации. Результат - персонал компании представлен достаточно различной по своим трудовым и психологическим характеристикам массой, которая противоречиво реагирует идентичные события, как внутренней жизнедеятельности фирмы, так и изменений внешней конъюнктуры;

3. отбор исключительно с учетом пожеланий руководителя без учета особенностей корпоративной культуры компании. Отбор исключительно с учетом культуры организации, без учета требований конкретного начальника;

4. безответственное отношение к найму новых работников может проявляться на всех уровнях. Пример - профанация отбора координатором подразделения (возможны различные проявления: от готовности взять почти любого претендента, до неадекватно завышенных запросов, или - главенствующая роль «непрофильных» требований - например, особенности внешности кандидата, приоритетных профессиональных качеств и т.д.);

5. неоптимизированный процесс принятия решений в отношении кандидата. Проявляется в неотработанности самой схемы принятия решения. Например, когда на одну и ту же вакансию разных претендентов смотрят разные менеджеры, причем иногда - один, а иногда - поэтапно трое. Сюда же можно отнести затянутость рассмотрения кандидатуры - принятие заключительного решения по претенденту в течение двух и более недель, что неприемлемо для большинства вакансий;

6. недоработанная система оценки профессионального уровня кандидатов. Завышенная или заниженная планка отбора (или - в целом по организации, либо - в отдельных подразделениях);

7. недостаточное информирование реально рассматриваемого кандидата по ключевым моментам деятельности организации, отличительных черт ее культуры и обычаев, а также - об особенностях деятельности, предполагаемой подразделениями и особенностями его профессиональных обязанностей, финансовых и других мотивационных схем и т.д.

Итак, можно выделить общие, вполне универсальные, пути коррекции вышеперечисленных проблем:

1. разработка единого стандарта отбора. Имеется в виду выявлении ключевых компетенций и характеристик отобранных кандидатов для деятельности в организации;

2. доведение стандарта отбора до руководителей. Воспитание в линейных руководителях ответственности за принятые ими решения о приеме в подразделение того или иного работника;

3. разработка и внедрение единого механизма принятия решений по соискателям. Должно быть четко определено и отработано на практике, во сколько этапов происходит отбор на ту или иную позицию (обычно более трех этапов - неоправданно), кто именно принимает решение относительно кандидатов на определенные вакансии, при каких условиях решение принимается единолично, а в каких - коллегиально;

4. прием на работу грамотного специалиста по отбору персонала. Его задача - создание системы оценки личностных качеств сотрудника (в соответствии с единым стандартом отбора и особенностями определенной должности), разработка схемы оценки профессиональных компетенций сотрудника (с выделением тех составных частей и сфер, которые может достаточно квалифицированно оценить сам HR-менеджер, и тех, для оценки которых нужно обязательное участие специалиста направления, начальника соответствующей отрасли);

5. добросовестное информирование принятых в компанию сотрудников. Предельно достоверная, четкая информация должна предоставляться претенденту, в котором реально заинтересована фирма, на всех этапах общения с ним - от специалиста по отбору персонала до человека, принимающему окончательное решение;

6. планирование потребностей в персонале заранее. Формирование кадрового резерва и внедрение правила взаимозаменяемости работников на участках трудовой деятельности, где это реально осуществимо.

Проблема отбора персонала возникает в компаниях, которые не в состоянии адаптировать свою кадровую политику в соответствии с тенденциями рынка труда.

Через активное развитие коммерческой сферы спрос на квалифицированных сотрудников превысил предложение и компании вынуждены соперничать между собой за сотрудников. Требования соискателей к работодателям за последние два года значительно изменились - сегодня кандидаты очень большое внимание уделяют соотношению мотивационных схем и социального пакета. Предложения компаний, не официально устраивающих своих работников, которые не оплачивают отпуск и больничный, рассматриваются в последнюю очередь.

Соответственно проведенному теоретическому анализу проблемы, можно сделать очевидный вывод о том, что результат некачественного отбора - это потерянная прибыль, нанесение вреда производственным целям, появление соответствующих конкурентных последствий, а также непозволительная роскошь просчетов, которые становятся бесполезно потраченными средствами для компании.

1.2 Понятие, сущность корпоративной культуры и ее требования к персоналу организации

Явление корпоративной культуры является объектом анализа специалистов различных направлений знаний. Это объясняется не только междисциплинарной проблематикой ее формирования и использования, но и тем, что корпоративная культура является важной для обеспечения эффективной деятельности организаций в стратегической перспективе. Известно, что большинство современных исследователей считают корпоративную культуру неотъемлемой частью организационного развития, она позволяет обеспечить соответствующее основу для роста и укрепления предприятий в долгосрочной перспективе.

Корпоративная культура - это набор моральных норм, моделей поведения, разделяемые всеми членами организации, полученные в ходе воздействия внутренней и внешней среды.

За последние годы тема корпоративной культуры стала довольно популярной в работах зарубежных исследователей, поскольку существует четкая взаимосвязь между развитием организационной культуры и экономической успешностью предприятия, усиливает конкурентоспособность и лидерские позиции компании. Большинство ученых, анализируя корпоративную культуру предприятий, сосредотачивают свое внимание на исследовании ценностей и убеждений всех работников фирмы. Однако эта тема недостаточно освещена отечественными авторами, а слепое внедрение зарубежного опыта в реалии российского бизнеса является неприемлемым.

Есть ряд подходов к определению типологии корпоративной культуры, и каждый из этих подходов применяет разные критерии для исследований, которые позволяют вычленить основные направления жизнедеятельности разнообразных компаний.

В зависимости от аспектов, которые интересуют исследователей, выделяют такие виды корпоративной культуры:

· стиль управления (авторитарные и демократические);

· тип управления (бюрократическая, органическая, предпринимательская и партисипативная «общая»);

· возраст (новая или старая);

· сила влияния (сильная или слабая);

· направление влияния (функциональная или дисфункциональная);

· степень инновационности (инновационная или традиционная). Отнести культуру к определенному виду можно по разным признакам, они определяются или исследователем, или группой экспертов, которые компетентны в данных вопросах. Оценка любой организации может проводиться отдельно по каждому из параметров или же по всей совокупности параметров. Анализируя все виды и параметры, можно составить портер корпоративной культуры, который можно сравнить с портретами других компаний или портретами идеальной модели корпоративной культуры конкретной организации. Рассмотрение типологий корпоративной культуры позволит воспроизвести многогранность ее феномена, найти подходы к пониманию содержательного и типологического контекстов.

Так, В. Нойман определил американский тип корпоративной культуры на основе верований и ценностных ориентаций. Все верования и ценности были объединены им в шесть больших групп, отличавшихся особенной ролью в направленности личности. При этом В. Нойман исходил из того, что существует целая группа ценностных установок, определяет все сферы жизнедеятельности человека, в том числе и сферу производственных отношений. К первой группе относятся верования, которые подтверждают возможность влияния человека на будущее или то, что человек имеет власть над судьбой, вера в самодетерминацию; нравственные обязательства, взятые на себя ответственность; применение актуального и реалистического анализа целей деятельности; отношение ко времени как к ключевому аспекту. Вторая группа имеет следующее основание: организация выступает эффективным инструментом для реализации целей и задач индивидов. Это такие характеристики, как продуктивность деятельности фирмы, ответственность персонала перед компанией; обоюдное право разорвать трудовые отношения; уважительное отношение к структуре управления; избегание конфликтов интересов.

Третья группа характеристик корпоративной культуры базируется на способе отбора персонала на вакантные должности по личным заслугам. Этот принцип реализуется по следующим параметрам: выбор лучшего претендента на должность; увольнение работника из-за низкой эффективности труда; значительное количество возможностей для вертикального движения; свобода горизонтального движения.

Четвертая группа основана на вере в принятии решений на основе непредвзятого анализа и включает следующие факторы: помощь в осмысленном принятии решений; запас информации; свобода высказывания точки зрения.

Пятая группа объединена принципу распределения ответственности за принятие решений: вера в потенциал сотрудников; желание социального прогресса; положительная установка на труд.

Группа под номером шесть привязана к верованиям, которые подтверждают необходимость и возможность непрерывного поиска совершенствования.

По мнению Ч. Хэнди есть ряд видов сил, функционирующих в организациях, а именно:

· положение;

· распоряжения ресурсами;

· обладание знаниями;

· личность.

Проводя кадровую политику, чрезвычайно важно уделить особое внимание не только профпригодности кандидата, но и соответствию личностных характеристик и требованиям типа организационной культуры фирмы, для которой подбирается сотрудник. Параллельно с изменением типа культуры внутри компании меняются и требования к сотруднику.

1. Культура Власти (Культура «Зевса»)

Характеризуется приоритетом личной власти руководителя. Взаимоотношения с главным руководителем весят существенно больше формального положения. Вследствие доверительных отношений и использовании эмпатии персонала как средства передачи информации и взаимодействия, управленческие процессы обходятся значительно дешевле за счет сбережения средств на функции контроля. Источники власти в данной культуре - ресурсы, сосредоточенные в руках руководителя. В таких организациях признаются личные достоинства, предоставляется необходимая свобода и награждают за приложенные усилия.

Описанный тип культуры полезен в случаях необходимости скорого приятия решений, нежели проработанности деталей. Для наиболее эффективного взаимодействия в данной культуре следует интересоваться политикой организации и ориентироваться на тех, в чьих руках сосредоточена власть.

2. Культура роли (Культура «Апполона»)

Культура Аполлона, как и в понимании Макса Вебера, соответствует бюрократии. Роль здесь принимается в качестве жестко закрепленной функции, которая помогает организации взаимодействовать как один организм.

Культура роли основывается на том, что в человеке преобладает рациональная сущность, которая обеспечивает продуктивность деятельности в опоре на анализ и логику. Организованная на таких основах компания сродни изящной архитектуре храма Аполлона, чья верхушка опирается на надежно расставленные колонны, которые изображают функциональные подразделения фирмы.

Успешность деятельности таких компаний в основном наблюдается в условиях стабильности, когда рынок довольно предсказуем и находится под контролем, соответственно они мало адаптированы к условиям агрессивной и часто меняющейся среды. В таких организациях существуют четкие и определенные требования к своим сотрудникам, поэтому отбор - довольно представляет собой стандартный процесс определения соответствия качеств кандидата и должностной позиции.

3. Культура задачи (Культура «Афины»)

Богиня войны и мудрости - Афина, если верить мифологии, появилась из головы Зевса. Судя по всему, автор данной классификации, приписывал эти качества, позволяющие выжить организации, более того, сулящие успех в неординарных ситуациях тем компаниям, которые в экстремальных условиях сосредоточены на поиск выхода из них.

Структура таких организаций представлена в виде отдельных взаимодействующих элементов, которые, однако, обладают автономией, отвечают за свою зону полномочий, которые вытекают из общей стратегии предприятия. Власть здесь разделена по подразделениям командам, нежели в культуре роли, где она находится наверху, или в центре, как в культуре власти.

Все ресурсы, которыми обладают различные подразделения, сосредоточены на решении определенных ключевых проблем.

Только опыт решения ключевых задач признается в компаниях, где преобладает культура Афины. Остальные же критерии, такие как возраст, срок выслуги в организации, нахождение под крылом руководства не имеют особого веса. Креативность, неординарной мышление, новизна взгляда и интуиция являются основами для внесения вклада в работу своей группы.

Высокая продуктивность в организациях подобного типа достигается путем предоставления всех необходимых условий для работы и имеющихся ресурсов командам, состоящим из высококлассных профессионалов.

4. Культура личности (Культура «Диониса»)

Организация типа «Дионис» «самодостаточна». В противовес культуре Аполлона, рассудительного и рационального, автор называет данный тип культуры в честь Бога Диониса, который в античной литературе олицетворяет творческое начало. Человеческий ресурс таких предприятий пополняется за счет креативных и творческих сотрудников.

Компании такого типа - отличная платформа для достижения персональных целей сотрудника. Они позволяет профессионалам сохранять собственную индивидуальность и независимость, но при этом ощущают связь с единым целым организации. Фирму с таким типом культуры следует называть коалицией профессионалов, так как она дает им возможность реализации потенциала, подвижность и помощь в реализации целей.

Для менеджеров компании такого формата весьма сложны в управлении, особенно для тех менеджеров, которые являются приверженцами строго контроля, формализации и четкого администрирования. Наладить коммуникации, обеспечивающие взаимодействие между сотрудниками, которые будут помогать в стремлении к достижению цели, довольно трудоемкий процесс. В подобных условиях менеджер лишен такой функции как применение санкций - как поощряющих так и наказывающих, данная возможность просто находится вне его компетенций.

Описанная классификация культур наблюдается во всем процессе развития одной и той же компании, каждая из них в своем развитии проходит четыре основных стадии: появление, становление, развитие и спад.

Ян Хармс представил модели культур компаний в виде Х-окна и дал подобные характеристики моделям данных компаний. Автор данной модели использовал образы из греческой мифологии и описал механизм функционирования трудовых коллективов и ценностных ориентаций организации. Например, корпоративную культуру с направленностью на власть («культура Зевса») он представил в виде паутины, поскольку в этом типе присутствует только один центр власти, из которого выходят все команды и постановления. Характерные черты организационной культуры власти: изменчивость ролевых процедур; отсутствие четких правил разрешения споров и конфликтных ситуаций, в каждом конкретном случае арбитром выступает руководитель; вознаграждение зависит от восприятия руководством значимости того или иного направления деятельности или конкретного сотрудника.

Сущность типологии Т. Парсонса (модель AGIL - аббревиатура английских слов: adaptation (адаптация), goal-seeking (достижение целей), integration (интеграция), latentiacy (латентность) заключается в том, что для выживания и успешной работы любая организация должна уметь адаптироваться к постоянным изменениям внешней среды, пытаться достигать поставленных целей, быть признанной людьми и другими организациями. Модель под названием AGIL основана на том, базовыми и наиболее весомыми средствами выполнения функций организационной культуры являются ценности. В случае, когда ценности, которые разделяются всеми членами организации, помогают ей достичь поставленной цели, принести свою пользу в обществе, такая культура будет оказывать воздействие на организацию, направляя ее на достижение успеха.

Таким образом, по степени однородности культуры условно можно выделить три основных типа организаций: организации с псевдовысокой степенью однородности культуры. Доминирующая культура в такой организации не просто выражает господствующие ценности, но практически подавляет любые субкультуры; организации с истинно высокой степенью однородности культуры. Доминирующая культура выражает собой лишь совокупность субкультур различных подразделений предприятия. Единство и однородность организационной культуры построена здесь на реальных ценностях и убеждениях каждого из сотрудников; организации с низкой степенью однородности культуры - определенный модифицированный вариант предыдущего типа, поскольку организация не может иметь совершенно неоднородную культуру.

Доминирующая культура в таких организациях очень пластична. Она подвергается воздействиям субкультур, выражает их совокупность и может меняться под их влиянием.

Ф. Клакхон и Ф. Штротбек, а позже Дж. Дистефано, Г. Лейн, А. Адлер исследовали культурные направленности руководителей и подчиненных организаций различных стран и их влияние в менеджменте. Ученые использовали такие параметры: личностные черты людей, их мировоззрение, отношение к другим людям, ориентацию в пространстве и времени, преобладающий вид деятельности.

Предполагалось, что каждый вид направленности отображается на уровне поведения и отношений.

По мнению ученых Р. Блейка и Д. Муттон, в культурах организации возможны два вектора ценностных направленностей: ориентация на результат деятельности (продукцию, услугу), продуктивность, экономический эффект; направленность на личность, удовлетворение ее потребностей, воплощение ее возможностей и способностей. Согласно ориентации возможно выявление четырех типов культур: наиболее жизнеспособная сочетает сильную ориентацию на личность с сильной ориентацией на экономическую продуктивность; наиболее неадаптированная сочетает слабую направленность на личность со слабой ориентацией на экономическую продуктивность; промежуточная сочетает сильную направленность на личность и слабую на экономическую продуктивность; промежуточная сочетает сильную ориентацию на экономическую продуктивность и слабую направленность на личность.

В классическом менеджменте типология Д. Зонненфельда является общепринятой. Мы ее рассматриваем составления полной типологической характеристики корпоративной культуры с целью отойти от неопределенности организаций, характеризующие тип организационной культуры как «смешанная» или «Та, которая формируется». Д. Зонненфельд различал четыре типа культур - baseball team, club, academy, fortress. Каждая из них имеет разный резерв для поддержки успеха компании и различным образом влияет на профессиональное развитие личности. «Бейсбольная команда» появляется в случаях, когда принимаются рискованные решения, где осуществляется срочная и непосредственная связь с внешней средой.

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и командной работой. «Академическая культура» предусматривает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. «Оборонная культура» может появиться в случае необходимости выживания.

Ф. Тромпенаарс регламентирует корпоративную культуру компании не только по технологиям и сферам, но и по национальным культурным обычаям и привычкам руководителей и подчиненных компании. Во время выделения характера или типа корпоративной культуры, как считает Ф. Тромпенаарс, особенно важны три аспекта жизнедеятельности организации: взаимоотношения в целом между работниками и организацией; иерархическая структура власти, которая определяет руководителей и подчиненных; общие представления каждого сотрудника о судьбе организации, ее назначение и цели, а также о своем месте в ней.

Ученый предложил следующую типологию: «семья» - характеристика культуры, одновременно очень личная (с тесными межличностными связями) и иерархическая; «Эйфелева башня» - в данном типе изначально заложено бюрократическое разделение труда, контроль за которым осуществляет верхушка иерархии; «Управляемая ракета» - это культура эгалитарна, безлика и ориентирована на задачи, стоящей перед командой или группой; «Инкубатор» - фундаментом данного типа является идея о том, что организация вторична по отношению к персональным достижениям индивида и ей стоит играть роль инкубатора, что обеспечивает все неотъемлемые условия для самореализации и самосовершенствования индивида.

Конечно, описанные типы корпоративной культуры почти не существуют в чистом виде, в реальной жизни они смешаны с доминирующим влиянием одной из них.

По мнению С.Г. Абрамовой, И.А. Костенчук, критерии разделения культур на положительные и отрицательные состоят из разнообразных элементов. Ученые разделяют по уровню взаимоадекватности преобладающей иерархии ценностей и способов их осуществления и выделяют «стабильные» (высокий уровень) и «нестабильные» (низкий уровень) культуры.

По уровню соответствия пирамиды личных ценностей отдельного работника и иерархической системы ценностей внутри команд выделяются «интегративная» (высокий уровень) и «дезинтегративная» (низкий уровень) культуры. Интегративная культура определяется единством общественной мысли и сплоченностью внутри группы. Дезинтегративная - отсутствием единого общественного мнения, конфликтностью и тому подобное. По содержанию преобладающих ценностей выделяются «личностно-ориентированные» и «функционально ориентированные» культуры. Первый тип закрепляет за собой ценности самореализации и саморазвития личности в процессе и посредством ее профессиональной деятельности.

Для второй главная ценность состоит в воплощении функционально-заданных поэтапных процессов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-определенных моделей поведения.

Следовательно, отличительные черты положительной культуры: личностно-направленная, интегративная, стабильная или нестабильная. Признаки негативной культуры: функционально ориентирована, дезинтегративна, стабильная или нестабильная (если компания находится на стадии развития).

Элементы - это действительные признаки, символы или, другими словами, особенные характеристики, которые выявляют основы преобладающей в организации корпоративной культуры34.

Путем анализа и наблюдения появляется возможность определить ценностные критерии, лежащие в основе организационной культуры. Это позволяет выявить повторяющиеся решения сотрудников.

Элементы корпоративной культуры (рис.1.1.):

Рисунок 1.1. Элементы корпоративной культуры

Внешние элементы:

· манеры персонала в организации;

· облик сотрудников;

· дизайн офиса, здания;

· профессиональная речь.

Структурирование времени и пространства:

· теоретическое и фактическое время работы;

· приоритеты организации при размещении структурных подразделений;

· распределение пространства. Правила и нормы:

· формальные и неформальные и осведомленность о них сотрудников;

· степень обязательности исполнения путем навязывания их сверху;

· степень совместной выработки.

Также необходимо принять во внимание элементы, описанные ниже.

Миссия организации - это фундамент корпоративной культуры; это четкая формулировка функции компании, которую она намерена реализовать в обществе. Она оправдывает существование организации. Чем более она уникальна, тем меньше конкурентов на ее пути. Миссия оказывает помощь в понимании настоящего организации - того, чем она располагает.

Стратегия фирмы - это описание стратегических целей компании, то к чему она стремится в будущем36.

Философия или система основных ценностей компании - это подробная трактовка моральных, этических и деловых правил, норм. Это кодекс (свод правил), который применяет персонал компании в своей деятельности, который определяет главные векторы функционирования компании, стиль руководства, основные способы мотивации, алгоритм разрешения конфликтов.

Система санкций позволяет определить единые показатели оценки продуктивности работы сотрудников в организациях.

Формирование отношения сотрудников к фирме и окружающей среде происходит посредством легенд, мифов, героев и антигероев.

Действуя на подсознательном уровне, ритуалы, традиции, обычаи применяются в качестве формирования психологического состояния сотрудников компании и организации в целом. Сюда же можно отнести запретные темы.

Ценности, установки и внутренние критерии эффективности формируют у человека модель поведения в опоре на комплекс устойчивых характеристик своей личности, которые являются оценочной составляющей поведения.

Корпоративная культура является чрезвычайно важным фактором в процессе преодоления кризисных явлений на предприятии поддержка командного духа, единства коллектива и преданности общему делу играют одну из ключевых ролей в трудные периоды работы.

Также, по нашему мнению, необходимо учитывать ряд важных функций, которые выполняет корпоративная культура.

1. Функция создания ценностей компании. Она ориентирована на создание и поддержание у работников предприятия чувства причастности к общему делу. Самое главное - ценности, на базе которых формируются нормы и образцы поведения на предприятии. Именно ценности, которые декларируют основатели и авторитетные работники предприятия и разделяют другие его работники, часто становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формирование единства взглядов и действий, а, следовательно, обеспечение достижения целей предприятия.

2. Создание положительного имиджа фирмы является одной из главных функций корпоративной культуры. Имидж предприятия подобен медали, одна сторона которой отображает внутренний облик организации, укоренившийся в сознании работников предприятия, а вторая - ее внешний вид, который предназначен для партнеров, конкурентов, финансово- кредитных организаций, налоговой службы и др.