Управление человеческими ресурсами

Все проблемы компьютеризации в организационно-экономическом управлении в России, существующие в настоящее время, можно отнести и к использованию современных информационных технологий (ИТ) в управлении кадрами предприятия.

В настоящее время наблюдается усиление влияния новых информационных технологий (НИТ) на все принимаемые управленческие решения. Существует ряд объективных факторов, оказывающих сдерживающее действие на темпы их внедрения в России, к которым можно отнести, например, следующие: экономическую нестабильность, «пробелы» в законодательном обеспечении, недостаточность образования управленческих кадров в сфере информационных технологий, дефицит специалистов в области информации, недостаточное государственное финансирование научно-исследовательских и практических разработок, связанных с НИТ.

Интеграция России в мировое информационное пространство не может не способствовать внедрению автоматизации во все управленческие процессы, включая управление кадрами. [3.] Современный уровень развития автоматизации в управленческий сфере сопровождается рядом проблем, решать которые в настоящий момент в полной мере не готово, наверное, ни одно отечественное предприятие.

Первая проблема -- недостаточная компетентность как руководства всех уровней управления предприятием, так и рядовых работников управленческой сферы в отношении вопросов автоматизации. Еше достаточно большой их процент не имеет должного представления о различных специализированных пакетах прикладных программ, позволяющих решать сложнейшие управленческие задачи. А компьютер воспринимается в качестве инструмента исключительно для выполнения текущих расчетных и учетных операций, а также для подготовки необходимых документов посредством стандартного текстового редактора и табличного процессора. Конечно, руководству не обязательно знать детали, но оно должно быть информировано относительно функциональных особенностей соответствующих программных продуктов и потенциальных возможностей их использования на своем предприятии. Специалисты обращают внимание на то, что в настоящее время изменилось содержание сфер деятельности персонала в организации, предъявляются повышенные профессиональные требования к служащим, которые должны не только обрабатывать информацию на компьютерах, но и иметь представление о положении дел в смежных областях и уметь при необходимости решать различные управленческие задачи.

Решить данную проблему можно только путем всеобщего переобучения управленческого персонала.

Вторая проблема -- это приверженность традиционному подходу в сфере управления. И хотя многие руководители и специалисты понимают, что время требует новых подходов к реализации большинства задач, но воплощать их на практике не торопятся. Это касается как типовых задач, так и принципиально новых задач.

Третья проблема -- анализ существующей системы управления на предприятии. Предприятия весьма неохотно соглашаются на проведение подобной работы, причем только тогда, когда избежать ее уже нельзя. Например, осуществление таких работ является обязательным условием внедрения корпоративных систем управления (КСУ).

Четвертая проблема заключается в организационной перестройке предприятия, как в производственном, так и в управленческом секторе. Классический подход говорит о том, что правильнее было бы сначала исследовать существующую систему управления, затем выработать рекомендации по ее совершенствованию, претворить их в жизнь и только после этого приступить к автоматизации управленческой деятельности.

Наличие современных ИТ оказывает воздействие на систему управления персоналом и порождает ряд новых задач, например, возможности дистанционной работы и интерактивного тестирования, использование технологии сканирования и т.д. Внедрение этих задач сопряжено с разработкой организационного, методического, информационного и программного обеспечения, а также основано на использовании соответствующего технического обеспечения. [5.]

Создаются условия для решения принципиально новых задач. Задача планирования и распределения работ в рамках проектов и формирования рабочих групп на их выполнение. Привлечение полной базы данных о кадрах позволяет подбирать персонал в соответствии со спецификой предстоящих работ, исходя из объективных профессиональных и социально-психологических характеристик персонала.

Другая задача - создание платформы для получения информации об отклонениях в развитии кадровых процессов, требующих тактического или стратегического управленческого воздействия. В качестве таких комплексных индикаторов отклонений могут быть предложены: текучесть кадров, застой в движении кадров, старение кадров, снижение образовательного уровня кадров, снижение дисциплины и правопорядка, уровень динамики пополнения кадрового резерва, изменения качественного уровня принимаемого контингента кадров, штатный некомплект (качественный и количественный).

Расширение возможностей внедрения НИТ в процессы управления кадрами призваны совершенствовать их в направлении оптимизации затрат на персонал и повышения эффективности управления предприятием.

Глава 2. Оптимизация эффективного управления человеческими ресурсами

2.1 Способы стимулирования рабочего процесса

За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.

Мотивация - это совокупность факторов, механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение побуждения к достижению необходимых для индивида целей.

Мотив (фр. motif - побуждение) - побуждение к активной деятельности личности, социальной группы; связанной со стремлением удовлетворить их определенные потребности.

Потребности - это нужда в чем-либо объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития личности, социальной группы, внутренний побудитель активности. Потребности вызывают особое состояние психики личности, ощущаемое или осознаваемое им как «напряжение», «неудовлетворенность», отражение несоответствия между внутренним состоянием и внешними условиями его деятельности, проявляющиеся во влечениях и мотивах. Потребности стимулируют поведение, которое осознается работниками. В этом случае они принимают конкретную форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам или предметам.[9.]

Интерес (лат. interest - имеет значение) - это конкретное выражение осознанных потребностей.

Стимулирование - вид управленческой деятельности, направленной на управление трудовым поведением персонала организации для достижения ее целей посредством влияния на условия жизнедеятельности работника. В широком смысле слова стимулирование - совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.

У людей множество разнообразных потребностей и целей. Люди по-разному ведут себя, стремясь достичь своих целей. То, что приемлемо для одного человека, может абсолютно не подойти - для другого. Это лишний раз подтверждает, что на практике осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непросто. [8.] Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в таких направлениях:

- работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование);

- разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

- создание условий привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места и трудовых операций;

- гарантирование занятости, деловой карьеры» возможностей повышения квалификации и т.д.

Менеджер, помимо этого, должен оценить степень трудового участия каждого сотрудника или группы.

Есть несколько способов вознаградить людей за труд:

1. Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме.

2. Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство (премии).

3. Повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника.

4. Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, ведущее к росту производительности.

5. Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.

Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и действительно заслуженным.

Важно разобраться в вопросе, кого и чем можно поощрять, как это делать. Однако в любом коллективе можно увидеть не только тех, кто постоянно стремится к лучшим результатам в труде. В этой связи возникает вопрос о наказании работников, допустивших промахи в работе, злоупотребления, хищения, подлоги, нанесшие материальный и моральный урон фирме.[8.]

Заработную плату можно рассматривать как вознаграждение сотрудников за достигнутый финансовый результат либо как инструмент управления. Первый вариант как будто согласуется со здравым смыслом и понятиями «справедливости», однако накладывает на руководителя массу ограничений. В его рамках достаточно трудно представить, что платить можно и за убытки, если они запланированы предприятием.

Говоря о таком способе вознаграждения, как деньги, нет необходимости убеждать, насколько это важно. В бизнесе деньги - символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы /12/.

Организации заработной платы на предприятии придается огромное значение. Организация заработной платы осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы и т.д.

Тарифная система - совокупность нормативов, определяющих дифференциацию оплаты труда в зависимости от сложности и условий труда, форм заработной платы и специфики отрасли.

Формы и системы заработной платы - порядок ее начисления в зависимости от организационных условий производства и результатов труда.

Существует две формы заработной платы: сдельная, при которой заработная плата начисляется за каждую единицу продукции или выполнения объема работ, и повременная, при которой заработная плата начисляется по тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время.

От менеджеров требуется разное трудовое поведение, у них различные задачи и функции, разные критерии эффективности. Поэтому первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела.

Для примера приведем схемы оплаты труда трех специалистов, работающих в одной компании в отделе продаж, но выполняющих различные функции:

Менеджер по сбыту: оклад в соответствии с разрядом + премия за перевыполнение плана-минимума + премия за каждый разработанный заказ свыше 20 тыс. долл. (по «сбытовой» платежной матрице) + премия за развитие клиента (положительная дельта среднеквартальных закупок) + премия за выслугу лет + премия за компетентность.

Региональный менеджер: оклад в соответствии с разрядом + премия за перевыполнение плана в размере 1% со всех счетов, превышающих месячный план продаж + премия за каждый разработанный заказ свыше 13 тыс. долл. (по "продажной" платежной матрице) + премия за выслугу лет + премия за компетентность.

Начальник региональной сети: оклад в соответствии с разрядом + 0,1% от объема продаж отдела свыше плана-минимума + единовременные премии за открытие нового филиала ($500) и регионального склада ($1000) + премия за выслугу лет + премия за компетентность.

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает.[9.] Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании.

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании.

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании:

Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из топ-менеджеров компании.

«Витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

«Листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация - как поступил сотрудник «N» - как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.[8.]

Вымпелы и кубки лучшему продавцу, лучшему подразделению продаж, лучшей связке «менеджер-торговый представитель», лучший наставник и т.п. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем.

Система адаптации персонала - дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно

Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников. Организация питания за счет компании. Обеспечение работников проездными билетами. Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям). Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка). Предоставление абонементов в фитнес-центры.

Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.); совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места); улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).[12.]

Организация обучения (как внутри, так и вне компании). Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на «льготный» рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно

При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше.

Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем.[9.]

Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

Обучение за счет компании. 100%-ная оплата обучения малоэффективна - сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным является соотношение: 70% - компания, 30% - сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).

Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха.

Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия.

Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы).

Предоставление служебного автотранспорта.

Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.

Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе.

Систем оплаты труда существует очень много, особенно это касается сдельной формы заработной платы. Назовем две:

1. Сдельно-регрессивная система, или «система дележа премий». При этой системе заработки растут медленнее, чем выработка.

2. Система нормирования дневной выработки. Выплачиваются различные ставки в зависимости от уровня выработки.

Среди систем премирования все большее распространение получает система «Скэнлон», основанная на заранее определенной нормативной доле прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости условно чистой продукции (стоимости, добавленной отработкой).

В случае успешной работы предприятия и экономии на заработную плату образуется премиальный фонд. 25% этой экономии идет в резервный фонд, а остальное распределяется между работниками.

Разновидностью этой системы является так называемая «формула общего коэффициента», основанная на доле расходов на рабочую силу в объеме реализованной продукции. Обычно это соотношение относительно стабильно на предприятиях. При помощи этого коэффициента находят допустимые расходы на заработную плату. Если фактические затраты на заработную плату меньше, то полученную экономию выплачивают в виде премий.

В системе «Раккер» объем премиального фонда определяется в виде доли от чистой продукции.

Широко применяются формы коллективного премирования. В настоящее время они рассматриваются как лучшие. Их также очень много, но их можно свести к трем основным разновидностям:

1. Система участия в распределении прибылей (заранее определяется доля прибыли, идущая на премии).

2. Система участия в результатах работы предприятия.

3. Дивидендная система (участие в прибыли).

Система участия в распределении прибылей не носят ярко выраженного стимулирующего характера, что ограничивает ее распространение. Дело в том, что величина прибыли является результатом всей коммерческой деятельности предприятия и зависит от размера товарооборота, состояния рынка сбыта, конъюнктуры, уровня цен и других факторов, а не только от производственной деятельности.[9.]

Системы, участия в результатах работы предприятия строятся на конкретных показателях, премии выплачиваются в результате экономии издержек, увеличения выработки или улучшения других производственных показателей. Дивидендная система - гибрид первых двух разновидностей, когда учитываются результаты производственной и коммерческой деятельности предприятий. Это делает ее гораздо более гибкой и расширяет возможности применения.

Материальное стимулирование практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путевками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризовать достижения в области повышения эффективности работы, ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное привыкание к этому виду воздействия.

Хотя труд в нашей стране в отличие от высокоразвитых стран на сегодняшний день рассматривается в основном лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства.

Еще один способ вознаграждения - перспектива. Многие фирмы теряют своих лучших работников, потому что не дают им возможности «расти». Если руководитель хочет удержать таких людей, он должен открывать перед ними перспективу профессионального роста. Это не значит, что всех хороших работников нужно постоянно передвигать на более высокие должности. Можно вознаградить иначе, например, поручив новую, более сложную и ответственную работу с соответствующей оплатой.[9.]

Предприятие-клиент обратилось к консультанту Центра с проблемой: до недавнего времени продажи неуклонно росли, а в какой-то момент они не только перестали расти, но стали падать. Во время диагностики выяснилось, что причина лежит в отделе продаж. Детальная оценка менеджеров показала, что мотивацией персонала являлась потребности в достижениях и успехе. Причем часть менеджеров была весьма конкурентной по своему личностному складу, и добивалась результата быстрее, зато их клиенты были менее лояльными к компании. Вторая группа была более клиентоориентированной, их клиенты были самыми лояльными, но их количество было невелико. Поскольку в компании высоко ценится результат, к которому непосредственно привязана заработная плата, то первая группа оказалась в несколько привилегированном положении. А вторая группа чувствовала себя ущемленной. Между группами происходила постоянная «борьба», и менеджеры по продажам были больше заняты выяснением отношений, чем привлечением и удержанием клиентов.

Руководителю было предложено следующая система мотивации персонала:

1. Две существующие группы разделить формально, предложив решать им разные задачи: «конкурентная» группа отвечает за привлечение новых клиентов, а группе, более ориентирующаяся на отношения, отвечает за удержание уже существующих клиентов.

2. Изменить систему заработной платы: зарплата менеджеров «конкурентной» группы зависит от количества привлеченных клиентов. А заработная плата группы по работе с имеющимися клиентами зависит от поступления денежных средств.

Таким образом, был получен объективный результат:

- взаимоотношения между группами наладились;

- каждая группа сосредоточилась на решении собственной задачи, используя свойственный им природный потенциал;

- группы видели критерий своего успеха, в том числе в финансовом плане.

Через некоторое время компания вернула себе лидерские позиции, и все это благодаря индивидуальной системе мотивации персонала. В заключение дадим несколько общих рекомендаций для руководителей по управлению персоналом.

2.2 Трудовые отношения

Трудовые отношения - отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по определённой специальности, квалификации или должности). Подчинение работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.[5.]

Трудовые отношения возникают между работником и работодателем на основании трудового договора, заключённого ими в соответствии с настоящим. В случае и порядке, которые установлены законом, иным нормативным правовым актом или уставом (положением) организации, трудовые отношения возникают на основании трудового договора в результате:

- Избрания (выборов) на должность;

- Избрание по конкурсу на замещение соответствующей должности;

- Назначение на должность или утверждение в должности;

- Направления на работу уполномоченным законом органами в счёт установленной квоты;

- Судебного решения о заключения трудового договора;

-Фактического допущения к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителя независимо от того, был ли трудовой договор надлежащим образом оформлен.

Работник - физическое лицо, вступившее в трудовые отношения с работодателем.

Работодатель - физическое либо юридическое лицо (организация) вступившее в трудовые отношения с работником. В случаях, установленными законами, в качестве работодателя может выступать иной субъект, наделённый правом заключать трудовые договоры.

Права и обязанности работодателя в трудовых отношениях осуществляются: физическим лицом, являющимся работодателем; органами управления юридического лица (организации) или уполномоченными ими лицами в порядке, установленном законами, иными нормативными правовыми актами, учредительными документами юридического лица (организации) и локальными нормативными актами.

Работник имеет право на:

-Заключение, изменение и расторжение трудового договора в порядке и на условиях, которые установлены настоящим Кодексом, иными федеральными законами;

- Предоставление ему работы, обусловленной трудовым договором;

- Рабочее место, соответствующее условиям, предусмотренное государственными стандартами организации и безопасности труда и коллективным договором;

- Своевременность и в полном объёме выплату заработной платы в соответствии со своей квалификацией, сложностью труда, количеством и качеством выполненной работы;

- Отдых, обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности рабочего времени, сокращённого рабочего времени для отдельных профессий и категорий работников, предоставление еженедельных выходных дней, нерабочих праздничных дней, оплачиваемых ежегодных отпусков;

- Полную достоверную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте;

- Профессиональную подготовку, переподготовку и повышение своей квалификации в порядке, установленном настоящим Кодексом, иными федеральными законами;

- Объединение, включая право на создание профессиональных союзов и вступление в них для защиты своих трудовых прав, свобод и законных интересов;

- Участие в управлении организацией в предусмотренным настоящим Кодексом, иными федеральными законами и коллективным договором формах;

- Ведение коллективных переговоров и заключение коллективных договоров и соглашений через своих представителей, а также на информацию о выполнении коллективного договора, соглашений;

-Защиту своих трудовых прав, свобод и законных интересов всеми не запрещёнными законом способами;

-Разрешение индивидуальных и коллективных споров, включая право на забастовку, в порядке, установленным настоящим Кодексом, иными федеральными законами;

-Возмещение вреда, причинённого работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей, и компенсацию морального вреда в порядке, установленном настоящим Кодексом, иными федеральными законами;

-Обязательное социальное страхование в случаях, предусмотренным федеральными законами.

Работник обязан:

- Добросовестно выполнять свои трудовые обязанности, возложенные на него трудовым договором;

- Соблюдать правила внутреннего трудового распорядка организации;

- Соблюдать трудовую дисциплину;

- Выполнять установленные нормы труда;

- Соблюдать требования по охране труда и обеспечению безопасности труда;

- Бережно относится к имуществу работодателя и других работников;

- Незамедлительно сообщить работодателю либо непосредственному руководителю о возникновении ситуации, представляющей угрозу жизни и здоровью людей, сохранности имущества работодателя;

Работодатель имеет право:

- Заключать, изменять и расторгать трудовые договоры с работниками в порядке и на условиях, которые установлены настоящим Кодексом, иными федеральными законами;

- Вести коллективные переговоры и заключать коллективные договоры;

- Поощрять работников за добросовестный эффективный труд;

- Требовать от работников исполнения ими трудовых обязанностей и бережного отношения к имуществу работодателя и других работников, соблюдении правил внутреннего трудового распорядка организации;

- Привлекать работников к дисциплинарной и материальной ответственности в порядке, установленном настоящим Кодексом, иными федеральными законами;

- Принимать локальные нормативные акты;

- Создавать объединение работодателей в целях представительства и защиты своих интересов и вступать в них;

Работодатель обязан:

- Соблюдать законы и иные нормативные правовые акты, локальные нормативные акты, условия коллективного договора, соглашений и трудовых договоров;

- Предоставлять работникам работу, обусловленную трудовым договором;

- Обеспечивать безопасность труда и условия, отвечающие требованиям охраны и гигиены труда;

- Обеспечивать работников оборудованием, инструментами, технической документацией и иными средствами, необходимыми для исполнения ими трудовых обязанностей;

- Обеспечивать работникам равную оплату за труд равной ценности;

- Выплачивать в полном размере причитающуюся заработную плату в сроки, установленные настоящим Кодексом, коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка организации, трудовыми договорами;

- Вести коллективные переговоры, а также заключать коллективный договор в порядке, установленном настоящим Кодексом;

- Предоставлять представителям работников полную и достоверную информацию, необходимую для заключения коллективного договора, соглашения и контроль за их выполнением;

- Рассматривать представления соответствующих профсоюзных органов, иных избранных работниками представителей о выявленных нарушениях законов и иных нормативных правовых актах, содержащих нормы трудового права, принимать меры по их устранению и сообщать о принятых мерах указанным органам и представителям;

- Создавать условия, обеспечивающие участие работников в управлении организацией в предусмотренным настоящим Кодексом, иными федеральными законами и коллективным оговором формах;

- Обеспечивать бытовые нужды работников, связанные с исполнением ими трудовых обязанностей;

- Осуществлять обязательное социальное страхование работников в порядке, установленном федеральными законами;

- Возмещать вред, причинённый работникам в связи с исполнением ими трудовых обязанностей, а также компенсировать моральный вред в порядке и на условиях, которые установлены настоящим Кодексом, федеральными законами и иными нормативными правовыми актами.[4.]

Коллективно-договорное регулирование - форма управления трудовыми отношениями, которая может иметь место лишь при определенном уровне развития и зрелости субъектов трудовых отношений - организаций работников и работодателей, представляющих и защищающих их интересы. На федеральном, отраслевом и территориальном уровнях появляется третий субъект регулирования трудовых отношений - государство в лице органов исполнительной власти.

Социальное партнерство - особый тип социально-трудовых отношений, присущий рыночному обществу, обеспечивающий оптимальный баланс реализации основных интересов различных социальных групп, в первую очередь наемных работников и работодателей. Система социального партнерства включает в себя следующие элементы: принципы, субъекты, уровни, функции, формы и механизм реализации. Остановимся последовательно на каждом из них.

Практика партнерских отношений выработала такие формы их реализации, как коллективные договоры и соглашения, консультации и переговоры по реализации социальной и трудовой политики, согласование действий, направленных на удовлетворение интересов сторон, совместный контроль за выполнением достигнутых сторонами договоренностей, обеспечивающий исполнение действующего законодательства.

Отраслевые (тарифные) соглашения определяют направления социально-экономического развития отрасли.[5.] Участниками отраслевых соглашений могут являться также три стороны - соответствующие профсоюзы (иные представительные органы, уполномоченные работниками), работодатели (объединения работодателей), Министерство труда Российской Федерации.

Предметом тарифных соглашений могут быть все условия труда, как материальные, так и нематериальные, например заработная плата, продолжительность рабочей недели и предоставление отпуска, а также и другие права и обязанности в рамках трудовых отношений. Для урегулирования всех этих вопросов действует одновременно несколько тарифных соглашений разного плана: например, тарифные соглашения об оплате труда значительно отличаются от так называемых «отраслевых» или «обобщающих» тарифных договоров

Тарифные соглашения:

Примерная структура тарифного соглашения следующая:

1. Сфера действия.

2. Прием на работу и испытательный срок.

3. Рабочее время, режим работы, рабочее место.

4. Увольнение и договор об аннулировании трудового соглашения (форма увольнения, освобождение от работы для поиска нового места, сроки увольнения).

5. Отпуск.

6. Социальная защита.

7. Рабочее время.

8. Изменение режима работы.

9. Надбавки к заработной плате при изменении условий труда.

10. Выплаты заработной платы.

11. Правила оплаты времени болезни.

12. Простои, освобождение от работы с сохранением заработной платы.

13. Претензии по поводу условий и оплаты труда.

14. Оплата командировочных.

15. Ответственность за качество и урегулирование вопросов, связанных с появлением брака.

16. Методы оценки произведенной работы.

17. Урегулирование спорных вопросов.

18. Прочие положения.

19. Вступление соглашения в силу, прекращение его действия.

Государство и государственные органы не имеют права вмешиваться в тарифные соглашения, особенно это касается насильственного вмешательства в случаях забастовок как формы борьбы рабочих за свои права.

Отраслевые соглашения ориентируются главным образом на интересы работников и работодателей данной отрасли при одновременном учете параметров решения социально-экономических проблем в межотраслевом плане

Таким образом, выражается тройственная функция тарифных соглашений: обеспечение защиты, порядка и социального спокойствия. Функция обеспечения защиты заключается в том, что тарифный договор защищает экономически зависимого ра-5отника от эксплуатации со стороны работодателя. Функция обеспечения порядка обусловливается созданием долгосрочной и надежной основы, имеющей для работников большое социальное, а для предпринимателей - экономическое значение. Спокойствие же поддерживается благодаря тому, что по вопросам, отрегулированным в тарифном соглашении, забастовки запрещены на весь срок действия этого соглашения.

Территориальные соглашения заключаются между представительными органами наемных работников (как правило, территориальными советами профсоюзов), объединениями работодателей и территориальными органами исполнительной власти, Работодатели и работники предприятий и организаций, расположенных в конкретных регионах, в процессе переговоров об условиях труда должны исходить из экономических условий производства в регионе и адекватных им трудовых отношений. Поскольку рынок труда формируется на отдельных территориях, это объективно ставит региональные отношения в разряд важнейших инструментов социального партнерства. Их значение определяется тем, что они являются первой ступенью децентрализованного регулирования трудовых отношений, включая условия оплаты труда.

Коллективные договоры заключаются в организациях и на предприятиях для регулирования трудовых отношений.[11.] Они регулируют трудовые отношения, конкретизируя, дополняя и развивая нормы, принятые в отраслевом, территориальном, генеральном соглашениях.

Генеральные, отраслевые, специальные соглашения и коллективные договоры организаций представляют звенья системы, предусматривающей механизм приоритетности положений соглашения более высокого уровня при заключении договоров на более низком уровне. Поэтому генеральное соглашение, которое разрешает лишь общие проблемы взаимоотношений работодателей и профсоюзов, очевидно, должно предшествовать заключению отраслевых соглашений. В свою очередь отраслевые соглашения, в которых определяются конкретные условия труда, его оплаты и увольнения работников, представляют набор минимальных гарантий, конкретизируемых на территориальном и отраслевом уровнях, а затем на уровне организации. Однако подобная очередность процесса подписания соглашений и договоров законом не предусмотрена, хотя и представляется логичной. Видимо, со временем такой порядок будет закреплен. Пока же на практике он не соблюдается: отраслевые соглашения заключаются при отсутствии генерального, в организациях - без ожидания отраслевых.

Отраслевые соглашения являются средством защиты интересов, в первую очередь работников. Однако они необходимы и работодателям, поскольку позволяют им согласовать между собой основные элементы управления трудом (цену рабочей силы, виды и размеры социальных выплат и др.) и тем самым создать предпосылки для повышения конкурентоспособности своего предприятия, преодоления: социальных конфликтов в трудовых коллективах.

Отличие соглашений от коллективных договоров состоит в том, что они могут включать в качестве субъектов, подписывающих соглашение, три стороны, в том числе полномочных представителей государственных органов.

Порядок, сроки разработки и заключения соглашений и коллективных договоров принципиально не отличаются. В соглашениях в отличие от коллективных договоров со стороны работодателей участвуют также представительные органы. На уровне предприятия это, как правило, первое административное лицо. Что касается содержательной стороны соглашений, то здесь нет строгой регламентации: сами стороны добровольно определяют, что включать в них. Соглашения, как правило, очень близки по содержанию коллективным договорам.

Свобода труда провозглашена в ч. 1, ст. 37 Конституции РФ в соответствии со ст. 23 Всеобщей декларации прав человека,

Свобода труда означает, что только самим гражданам принадлежит исключительное право распоряжаться своими способностями к производительному творческому труду. Реализуя это право, гражданин может выбирать тот или иной род деятельности и занятий. Он может, например, самостоятельно обеспечивать себя работой в качестве предпринимателя, фермера, члена кооператива, заниматься индивидуальной трудовой деятельностью и т.д. Эта сторона трудовой деятельности урегулирована ст. 34 Конституции Российской Федерации.

Ст. 37 Конституции РФ определяет главным образом реализацию права на труд как работу по найму, выполняемую на основании трудового договора (контракта), т.е. соглашения между гражданином (который в этом случае приобретает статус работника) и предприятием, учреждением, организацией или другим гражданином (которые в этом случае являются работодателями). Трудовые отношения всех лиц наемного труда регулирует законодательство о труде.

Сейчас должностные лица организаций, независимо от форм собственности, несут уголовную ответственность за незаконное увольнение работника, за неисполнение решения суда о восстановлении работника на работе, за задержку выплат заработной платы и за иные существенные нарушения законодательства РФ о труде.

В развитии этой системы заинтересованы как работодатели, так и работники, поскольку она выполняет важные функции.

Первая функция заключается в том, что коллективный договор, с одной стороны, призван защищать работодателей от необоснованных требований работников, удовлетворение которых может нарушить ритм производственного процесса и нанести экономический ущерб, с другой - защищать работников, являющихся более уязвимым субъектом трудового отношения, от предпринимателей, использующих преимущества своего экономического положения в личных интересах. Таким образом, коллективный договор служит согласованию интересов работодателей и работников.

Вторая - организующая функция коллективно-договорных отношений также направлена на обеспечение заинтересованности обеих сторон этих отношений и общества в целом. Зафиксированные в соглашении условия труда (размер заработной платы, условия оплаты, продолжительность отпусков, дополнительные социальные льготы) позволяют работодателю заранее планировать издержки производства и предполагаемую прибыль. Для работника они представляют определенные гарантии удовлетворения его собственных интересов. Все это создает предпосылки взаимного согласия и повышения эффективности труда, что служит интересам общества в целом.

Третья функция направлена на установление и поддержание стабильности трудовых отношений. Эта сторона трудового договора, конечно, не может устранить конфликты во взаимоотношениях субъектов рынка труда, поскольку у каждого из ни: есть свои социальные интересы и цели, однако она предполагает установление процедур согласования требований, рассмотрения проблем обеих сторон, в результат чего вырабатываются взаимоприемлемые решения. Когда условия соглашения при обретают форму договора, создается гарантия социальной и экономической стабильности, обеспечиваемая запретом на проведение забастовок во время действия коллективного договора. Таким образом, заключение коллективного договора представляет собой творческий процесс, направленный на согласование интересов обеих сторон.

Важнейшим преимуществом коллективно-договорного регулирования трудовых отношений является многовариантность и гибкость принятия решений.

Регулирование трудовых отношений на основе коллективных соглашений формировалось в течение многих десятилетий в борьбе трудящихся с предпринимателями государством. Возникнув как средство установления заработной платы и некоторых других условий труда, коллективные соглашения в промышленно развитых капиталистических странах не играли существенной роли в прошлом столетии из-за слабых позиций профсоюзов. Это был период становления социальных интересов наемных работников на рынке труда. Профсоюзы не признавались правительствами и предпринимателями, противодействовавшими их созданию и проведению коллективных переговоров на законодательном уровне. Переговоры работников с предпринимателями проводились под давлением забастовок и локаутов, а коллективные соглашения были только временным средством сглаживания противоречий. В начале XX в. коллективно-договорная система приобрела официальный статус и стала ключевым элементом производственных отношений.

2.3 Безболезненное увольнение. Аутплейсмент

Даже самая стабильная компания не застрахована от кризиса, реструктуризации, сокращения штата, а значит, любому, даже самому исполнительному, благонадежному и перспективному сотруднику не мудрено неожиданно потерять работу.

Увольнение работника - крайняя мера дисциплинарного взыскания согласно ст. 135 КЗоТ РФ (п. 3, 4, 7, 8 ст. 33 и п. 1 ст. 254). Но к увольнению работодатель нередко вынужден прибегать по другим причинам, указанным в остальных пунктах ст. 33 и 254.

При увольнениях часто возникают конфликты, которые влекут за собой массу негативных последствий увольнение по инициативе работника.

Отделы персонала обязаны провести их грамотно. Если работник подал заявление об увольнении, работники отдела персонала должны выяснить причины. Нередко это связано с недостатками организации.

После встречи с работником, подавшим заявление, полезно встретиться с его начальником, коллегами по работе. Выяснив причину увольнения, ее можно устранить и тем самым изменить решение работника об увольнении.[13.]

Принципы, которыми целесообразно руководствоваться при увольнениях:

1. При увольнениях нужно не забывать этические правила.

2. Увольнение должно быть справедливым.

3. При увольнении ни в коем случае нельзя порочить честь и достоинство граждан, допускать оскорбления.

4. Увольняемым работникам нужно всеми средствами, которые есть в распоряжении отделов персонала, постараться помочь трудоустроиться.

5. Увольнение должно быть законным.

6. Увольнение должно быть целесообразным.

7. При увольнении нужно быть особенно внимательным к человеку.

Высвобождение персонала независимо от причин высвобождения должно быть экономически целесообразным и социально эффективным. При высвобождении персонала рекомендуется соблюдать следующие правила:

1) сокращение должно осуществляться с привязкой к рабочим местам, то есть сокращение должно коснуться тех работников, места которых сокращают;

2) полезно избежать дополнительных затрат при сокращении, за исключением предусмотренных законодательством;

3) после сокращения не должно возникать последующих затрат.

На практике используют следующие варианты сокращения:

1) прекращение найма на работу. Эта мера дает возможность за счет собственной убыли работников, а это примерно 5% общей численности персонала, трудоустроить высвобождающихся работников.

2) перемещение на другие свободные места излишней рабочей силы;

3) сокращение продолжительности рабочего времени. В этом случае излишняя численность будет ликвидирована за счет того, что потребуется большее количество работников. Существует несколько вариантов такого сокращения. Это отмена сверхурочных, перегрузки некоторых работников, перевод части работников на неполный рабочий день и т. д.;

4) отмена передачи заказов в другие организации, если эти заказы можно выполнить собственными силами, без потери связей, необходимых для организации;

5) введение укороченной рабочей недели. В Германии, например, продолжительность рабочей недели за последние 5 лет была снижена с 40 до 37,5 ч, а в некоторых отраслях достигла 35,4.

Практика показала, что 10% сокращения рабочего времени не ведет к новому набору рабочей силы. Оно в то же время приводит к уплотнению рабочего времени. Причем сокращение рабочего времени может осуществляться как со снижением оплаты труда, так и без него.

Кроме этих распространенных мероприятий по сокращению персонала отдельные фирмы проводят и другие, например:

1) выплату денежных компенсаций при увольнении, равных 7 - 10 месячным зарплатам (в зависимости от стажа работы и других показателей, которые устанавливает сама фирма);

2) досрочный уход на пенсию;

3) помощь работнику в подборе нового места работы и др.

Предприятие может поучаствовать в дальнейшей судьбе бывших работников.

Аутплейсмент как самостоятельная программа впервые появился на отечественном рынке труда в период кризиса, в 1998 году. Поскольку новыми специалистами на тот момент компании не интересовались вовсе, кадровым агентствам пришлось в срочном порядке осваивать и предлагать клиентам другие услуги, а именно, помощь в проведении увольнений, составление программ поэтапного сокращения сотрудников, консультации и обучение способам дальнейшего трудоустройства уволенных специалистов.

Аутплейсмент (Outplacement) -- это услуга кадрового агентства по организации процесса увольнения сотрудников наиболее щадящим способом. Программа применяется в тех случаях, когда увольнение не является следствием невыполнения работником своих обязанностей, а связано с процессом реорганизации, сокращения штата или ликвидации предприятия. Основные схемы и технологии аутплейсмента были переняты у западных коллег. И в течение полутора-двух лет, пока компании не начали вновь набирать штаты, и не появился реальный спрос на персонал, эта программа, без преувеличений, была одной из самых востребованных на рынке.[13]

Когда экономика на подъеме, компании открывают новые проекты, направления, специалисты требуются практически в любых областях.

Программу аутплейсмента можно условно разделить на две части: аналитическую и практическую. Первая часть подразумевает анализ рынка труда, определение стоимости кандидата на рынке, разработку плана дальнейших действий по поиску работы, обучение технологиям поиска. Вторая часть -- это мерчандайзинг, или непосредственное представление кандидата компаниям-работодателям. «Самое большое заблуждение компаний и людей, пользующихся программой аутплейсмента - уверенность в 100% трудоустройстве соискателя. Эта программа не дает таких гарантий. Для того чтобы человек вновь нашел работу, должно совпасть множество факторов, не всегда зависящих от рекрутинговой компании. Задача программы -- помочь человеку сориентироваться на рынке труда, помочь оценить себя и научиться правильно себя позиционировать. Агентство берет на себя только эти обязательства плюс профессиональный промоушн кандидата».

Консультационная и психологическая помощь гораздо важнее прямого трудоустройства, особенно если человек ищет не аналогичную, а более интересную должность, место с повышением. Очень много карьер ломалось из-за того, что люди искали работу по нескольку лет. За это время девальвировались их профессиональные навыки, компании теряли интерес к таким кандидатам».

Стандартная программа аутплейсмента рассчитана не более чем на 1 год, а чаще всего на полгода. Этого срока, по оценке специалистов кадровых агентств, вполне должно хватить для качественного трудоустройства. За такой период человек привыкает к поиску работы, начинает вести себя увереннее, понимает свое место и стоимость на рынке.

Работодатель со знаком плюс

Если компания стремится завоевать уважение своих партнеров, клиентов, бывших, настоящих и будущих сотрудников, то программа аутплейсмента -- прекрасный инструмент для создания положительного имиджа. Крупные компании редко «выбрасывают» своих специалистов на улицу. Все больше и больше работодателей красиво расстаются со своим персоналом. И это самый гуманный выход из подобной ситуации.

Хотя для компании увольнение сотрудников -- затратная часть, многие включают в компенсационный пакет не только программу аутплейсмента, различные выплаты, но и переобучение специалистов. Причем некоторые компании распространяют эту практику даже на увольняемых сотрудников покупаемых ими предприятий. На самом деле, на отечественном рынке не так много крупных компаний, навести о них справки, не составляет никакого труда. Испортить имидж хорошего работодателя и надежного партнера легко -- достаточно обидеть всего несколько уволенных сотрудников, а вот на его восстановление потребуется много времени и денег.