Управление человеческими ресурсами

Ольга Кныш, HR-директор российского отделения компании Oracle делится опытом -- «Работая в разных компаниях с программой аутплейсмента я сталкивалась 4 раза, причем в совершенно различных ситуациях, как на рынке труда, так и внутри компании. В первом случае, речь шла о сокращении 40% персонала. В тот момент общая экономическая ситуация была на подъеме, в отличие от ситуации в данной компании, поэтому абсолютное большинство уволенных нами специалистов с легкостью нашли работу в течение 3--4 месяцев. И хотя наша компания заказала часть программы аутплейсмента для помощи в трудоустройстве уволенных сотрудников, воспользоваться ею на практике так и не пришлось.

Второй опыт работы по этой программе более объемен. Наша компания проводила реструктуризацию, связанную со слиянием, в ходе которого 80% сотрудников только в российском отделении остались без работы. Аутплейсмент был заказан во всех странах, где имелись представительства компании. В России программа включала в себя обучение поиску работы и помощь в трудоустройстве. Надо сказать, что обучение принесло нашим сотрудникам ощутимую пользу, поскольку большинство из них работали в компании очень давно, и совершенно забыли о том, как нужно искать работу, составлять резюме, проходить собеседование.

Компания может и должна сделать для своих сотрудников все, чтобы процесс вынужденного увольнения прошел как можно менее болезненно. Сам же специалист должен постоянно заботиться о собственной репутации и продвижении себя на рынке. Только в этом случае увольнение не будет приравниваться к стихийному бедствию и краху всей карьеры».

Психологи не устают повторять: «Общаясь с любым человеком, думай о будущем, ведь завтра он может стать твоим клиентом, партнером, конкурентом, начальником, а может быть, и человеком, от которого зависит вся твоя судьба». Так стоит ли рисковать и относиться к нему невнимательно или неуважительно? Лучше расставаться красиво.

менеджер управление стимулирование аутплейсмент

Заключение

Современные условия развития предприятий в нашей стране таковы, что им приходится работать в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех её проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Условия деятельности любой фирмы все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на «светлое» будущее и т.п.

Логика борьбы за выживание в условиях остроконкурентного рынка вынуждает предпринимателей коренным образом менять свою стратегию. Решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим в разнообразных формах происходит движение к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов. К её основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в систему производства, непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации, гибкость организации труда, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства.

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Было время, когда считалось, что машина, автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций и окончательно утвердят примат техники над работником. Однако, хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека почти полностью или даже полностью из отдельных подразделений организаций, роль и значение человека в организации не только не упали, но даже и увеличились. При этом человек стал не только самым ценным "ресурсом" организации, но и самым дорогостоящим. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах деятельности, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Все это является одной стороной взаимодействия человека и организации. Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, на то, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией.

Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того, чем он должен жертвовать для интересов организации, что, когда и в каких объемах он должен делать в организации, в каких условиях функционировать в организации, с кем и сколько времени взаимодействовать, что будет давать ему организация и т.п. От этого и ряда других факторов зависит удовлетворенность человека взаимодействием с организацией, его отношение к организации и его вклад в деятельность организации. Установление органичного сочетания двух этих сторон взаимодействия человека и организации является одной из важнейших задач менеджмента, так как оно обеспечивает основу эффективного управления организацией.

Значение человека в процессе производства подчеркивалось на протяжении всего научного подхода к управлению. В данной работе сконцентрировано внимание на вопросах эффективного управления людьми - трудовыми ресурсами организации, были рассмотрены вопросы планирования потребности в ресурсах, лучших для работы в организации. Также изучены вопросы управления увольнением персонала и разработаны мероприятия по закреплению персонала в организации.

Список использованной литературы

1. Бухалков М.И. Управление персоналом на предприятии: учебник для высших учебных заведений. М.: Экзамен, 2005. - 575с.

2. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: учебник. - М.: ИД Форум, ИНФРА-М, 2009. - 336с.

3. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 483с.

4. Лукичев Л.И. Управление персоналом: курс лекций. М.: Омега-Л, 2005. - 304с.

5. Скавитин А.В. Управление сокращением персонала: опыт Великобритании // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - № 2. - С. 28-34.

6. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. 4-е изд. доп. перераб. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 695с.

7. Управление персоналом: учебник для высших учебных заведений / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Ерёмин, Е.А. Аксенова [и др.]. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560с.

8. Гутгарц Р.Д. Управление мотивацией и стимулирование персонала // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - № 1. - С. 47-48.

9. Цветков А.В. Стимулирование в управлении проектами: учебное пособие. М.: АПОСТРОФ, 2002. - 143с.

10. Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические метериалы. М: ИМПЭ им. Грибоедова, 2006. - 98с.

11. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 328с.

12. Свергун О., Паас Ю., Дьякова Д. HR-практика. Управление персоналом. СПб.: Питер, 2005. - 319с.

13. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности. М.: Экзамен, 2005. - 256с.

Размещено на Allbest.ru