Методы управления и их роль в повышении эффективности деятельности предприятия

Таблица 1 - Сравнение аналогов BSC (составлена автором)

Наименование аналога ССП	Структура: аспекты деятельности	Характеристика модели	Авторы или исследователи
tableau de bord	Финансовый аспект; аспект внешних бизнес-процессов; аспект внутренних бизнес-процессов; социально-экономический аспект	По сравнению с ССП эта модель является более закрытой, так как она ориентирована исключительно на менеджеров и персонал. Французская модель имеет большее число показателей (минимум 20-30 показателей)	Ж. Хоффекер, К. Гольденберг, И. Чиапелло, М. Жерво, Ж.Л. Мало, М. Лебас
Пирамида эффективности	Пирамида: «общее руководство - функциональные департаменты - оперативные системы бизнеса - линейные подразделения»	На каждом уровне пирамиды выделяются свои группы показателей	К. МакНейр, Р. Ланч, К. Кросс
Модель ЕР2М	Обслуживание клиентов и рынков; совершенствование внутренних процессов; управление изменениями и стратегией; собственность и свобода действий	Практически совпадает с ССП. Возникла как реакция на ССП	К. Адамс, П. Робертс
Модель "стейкхолдер"	Акционеры; клиенты; работники компании	Отличие от ССП состоит в изучении параметров, важных для заинтересованных лиц (стейкхолдеров) в компании и вне ее.	Автор нам не известен
Трехзвенная модель А. Федосеева	Финансы; внешние процессы; внутренние процессы	Логичное обобщение ССП, но менее конкретное, чем у Нортона и Каплана	А. Федосеев
Многочисленные модели KPI	Отсутствие внятной единообразной структуры	Произвольность толкования того, что такое KPI. Неполнота и недостаточная включенность в процессы управления	Практически в каждой фирме используются ключевые показатели

Рисунок 5 - Схема общей стратегии предприятия [61, с.13]

Логика ССП предполагает, что показатели, которые компания включает в такую систему, зависят от того, какие стратегические цели компания перед собой ставит. Следовательно, сердцевину системы ССП составляют не показатели, а стратегические цели.Следует учитывать, что стратегия содержит не все мыслимые и возможные цели, а только избранные, к которым относятся ключевые цели, позиционирующие компанию на рынке, но не те, которые необходимы ей для осуществления оперативной деятельности.

Таким образом, ССП включает не все цели предприятия. ССП - это модель стратегии, а не предприятия. Концентрация исключительно на стратегических целях сокращает число целей, включаемых в ССП. Компромисс между слишком малым и слишком большим числом стратегических целей может быть достигнут при следовании принципу «двадцать - достаточно». Другими словами, в каждой из перспектив ССП формулируются в среднем пять целей [44].

С целью повышения управляемости предприятия в систему можно включать и большее число целей, но общее их число, как правило, не должно быть больше 25 [53]. Кроме того, система ССП, как правило, содержит также мероприятия, реализация которых необходима для достижения целевых значений показателей. Как было отмечено выше, в ССП компания рассматривается с точки зрения четырех блоков его деятельности: финансов, обучения и развития, бизнес-процессов и рынка.

Блок финансы. Одним из главных уровней построения системы ССП являются финансовые показатели, которых достигает компания в процессе своей деятельности. Контролирование финансовых показателей должно создавать надежный базис для дальнейшего планирования и развития организации. Показатели данного блока должны объективно отражать результаты выбранной финансовой стратегии и являться критериями оценки текущей деятельности предприятия, в свою очередь, выбор финансовой стратегии должен зависеть от соотношения показателей прибыльности и риска на инвестируемый капитал, от направления инвестиций и стратегических целей. Как правило, в качестве типичных целей в рамках данного аспекта выступает увеличение рентабельности продукции и собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли.

Блок обучения и развития. Данный аспект должен ответить на вопрос, как организация должна обучаться и развиваться для достижения своих стратегических целей. В современных условиях ведения бизнеса наиболее ценным, уникальным и трудно возобновляемым активом организации являются человеческие ресурсы. Поэтому политика в области управления персоналом организации должна быть направлена на определение, создание и развитие той инфраструктуры знаний, которая будет обеспечивать рост стоимости на долгосрочную перспективу и достижение поставленных стратегических целей.

Блок бизнес-процессов. Показатели данного блока должны давать ответ менеджерам на вопрос, какие бизнес-процессы должна выполнять организация для удовлетворения потребностей потребителя, насколько хорошо работает компания, т.е. определить те бизнес-процессы, которые необходимо совершенствовать и развивать для создания устойчивого конкурентного преимущества в определенных компанией бизнес-сегментах.

Блок рынка. В сегодняшних условиях современная компания должна быть, прежде всего, ориентирована на внешнюю среду, т.е. на своих клиентов. Именно потребители приносят предприятию прибыль. Недостаточная ориентация на клиента приведет в долгосрочной перспективе к кризису организации, что, несомненно, отрицательно скажется на всей ее деятельности. В данный блок показателей должны входить показатели удовлетворенности, лояльности клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т.д. Управленцы предприятия должны постоянно контролировать их и в случае необходимости своевременно принимать управленческие решения для поддержания их на приемлемом для организации уровне. Таким образом, реализация комплексного подхода к предприятия позволила объединить стратегический менеджмент с операционным, тем самым предоставила возможность контролировать все бизнес-процессы предприятия и принимать обоснованные управленческие решения.

Модель ССП всегда находится в центре оживленных дискуссий на научных конференциях, она послужила основой многочисленных программ переподготовки персонала. Одним из наиболее актуальных аспектов научной полемики является место ССП в системе управления компанией и ее взаимосвязь с другими ее элементами. Роль ССП в системе управления компанией иллюстрирует схема, представленная на рисунке 6.

Из рисунка 6 видно, что каждая из подсистем управления (система управленческого учета, система бюджетирования, система корпоративных стандартов, информационная система и др.) служит источником информации для ССП, а ССП, в свою очередь, способствует успешному функционированию других подсистем.

Методология внедрения ССП содержит следующие этапы:

1. Обозначение корпоративной цели. Повышение стоимости предприятия. Выделение перспектив сбалансированной системы показателей.

Перспектива «финансы»: увеличение объема продаж; увеличение доли рынка; увеличение чистой прибыли.

Перспектива «клиенты»: создание марки; соответствие международным стандартам; создание эффективной системы продвижения; развитие каналов распределения.

Перспектива «внутренние бизнес-процессы»: повышение эффективности производства (снижение себестоимости, улучшение качества); применение современного оборудования и технологии; снижение затрат на сырье, комплектующие.

Перспектива «потенциал»: повышение квалификации персонала; создание эффективной программы мотивации и стимулирования; снижение показателя текучести персонала; развитие инновационного потенциала.

Определение стратегии, ее разбивка на задачи. Доведение стратегии до сотрудников. ССП базируется на уже разработанной стратегии и служит инструментом ее внедрения.

Разработка дерева целей. Проводится многоуровневая декомпозиция корпоративной цели до структурных подразделений.

Создание организационных условий для разработки ССП:

Определение (структурных) функциональных подразделений, для которых будет разрабатываться ССП.

Определение концептуальных правил и принципов определения ССП.

Введение системы контроллинга для корректировки.

Разработка ССП. Подразделение, для которого разрабатывается ССП, осуществляет ряд мероприятий: конкретизирует стратегические цели; определяет требования к сбалансированной системе показателей; соединяет стратегические цели причинно-следственными цепочками; строит стратегическую карту, которая отражает взаимосвязи и зависимости между отдельными целями, а также объясняет взаимные эффекты, возникающие при достижении целей (рис. 7).

Каскадирование. Интеграция ключевых стратегических аспектов в процесс планирования и контроля позволяет ориентировать текущую деятельность структурных подразделений на достижение стратегических целей, сформулированных в ССП.

Рисунок 6 - ССП в структуре управления предприятия [48, с.57]

В процессе внедрения ССП можно выделить следующие этапы:

Определение стратегии. На данном этапе происходит определение

Определяются цели, перспективы (измерения, направления показателей).

Доведение стратегии до всех сотрудников предприятия.

Определение целевых значений показателей. На данном этапе для каждой из целей выбираются показатели - измерители целей. Определяются критериальные значения показателей с учетом их взаимосвязей.

На этапе непосредственного внедрения проводятся следующие мероприятия: обучение людей; привязка ССП к системе мотивации; привязка ССП к бюджетной системе; привязка ССП к системе контроля; введение показателей в корпоративную отчетность; интеграция ССП в систему планирования и контроля предприятием.

После начала функционирования ССП проводятся периодические обзоры, контроль выполнения, поддерживается обратная связь для возможного пересмотра ССП.

Обеспечение последовательного использования ССП системой планирования и контроля. Следует заметить, что со временем стратегия должна пересматриваться, ее нужно адаптировать к постоянно меняющейся среде организации, а значит, вместе с ней будет изменяться и сбалансированная система показателей.Итак, на основе проведенного анализа можно выделить следующие преимущества данной системы:

баланс в рамках модели носит многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными показателями, стратегическим и оперативным уровнями управления, краткосрочными и долгосрочными целями, прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия;

возможность эффективного перевода видения в стратегию, заключающегося в принятии коллегиального решения и достижении консенсуса среди высшего руководства предприятия;

обеспечение коммуникации и связи между всеми сотрудниками предприятия при помощи системы стратегических карт, сопровождающих потоки информации. Это дает возможность проводить стратегию в различных направлениях, обеспечивая тем самым связь общих целей с целями структурных подразделений и функциями отдельных сотрудников. Систематическое обсуждение достижения поставленных в стратегических картах целей может заменить традиционные методы планирования и контроля чисто финансовых показателей;

усиление обратной связи за счет мониторинга отклонения фактических результатов от плановых показателей;

возможность применения к разным организационным структурам управления;

возможность бизнес-планирования, увязки финансового, инвестиционного, маркетингового и производственного планов предприятия с системой BSC.

Вместе с тем необходимо признать, что модель ССП не является универсальной, требует адаптации к конкретным условиям деятельности предприятия, а отдельные положения и рекомендации нуждаются в уточнении.

На наш взгляд, она имеет некоторые недостатки:

1) Не следует рассматривать ССП как альтернативу составлению плана или разработке бюджета предприятия и ее внутренних подразделений. ССП играет роль исходной базы для разработки конкретных плановых мероприятий, она указывает направление и цели развития, но не конкретные способы их достижения.

2) Отсутствие единой философии предприятия, размытая формулировка миссии. Некоторые предприятия пытаются, наоборот, сформировать видение и стратегию при помощи ССП, однако, как показывает практика, такой подход зачастую только усложняет процесс управления. Возможно использование структуры ССП для дополнения, пересмотра и корректировки стратегии предприятия, но проблематично при ее отсутствии.

Как показал анализ отечественной практики предприятий, которые используют ССП, большинство российских компаний получают ее как дополнение от внедрения автоматизированных систем управления класса ERP либо "строят" по образцу американских систем, работающих в тех же отраслях, что приводит к серьезным проблемам в ее использовании.

Как уже указывалось ранее, модель ССП требует адаптации к реальным условиям деятельности, задачам, отраслевой принадлежности и организационно-правовой форме предприятия. Это относится к составу показателей, входящих в каждую проекцию.

В отдельных случаях к традиционному набору показателей блока «Финансы» целесообразно добавлять коэффициенты операционного и финансового рычагов (leverage); в блок «Клиенты» - средний оборот на клиента, среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом, в блок «Внутренние бизнес процессы» - рост производительности труда, капиталоотдачи, снижение материалоемкости и непроизводительных расходов, оборачиваемость складских запасов, время подготовки производства, в блок «Обучение и карьерный рост» - экономия рабочего времени за счет использования компьютерных технологий, доля затрат на программное обеспечение в сумме инвестиций.

Анализ опыта внедрения ССП выявил ряд таких ошибок, как возложение ответственности за реализацию проекта на менеджеров среднего звена при отстранении высшего; отсрочка внедрения системы из-за нехватки соответствующих показателей; статичный, а не динамичный характер осуществления работ; трактовка модели ССП как системного проекта, слишком интенсивное внедрение ССП и изменение корпоративного менталитета.

Успешному применению ССП часто препятствует отсутствие «учетной базы», обусловленное неподготовленностью бухгалтерского аппарата к учету «рыночных» показателей, недостатками компьютеризации и программного обеспечения учета. Так, руководство холдинга «Сибирский цемент» при переводе системы стратегического управления на методологию сбалансированных показателей столкнулось с невозможностью обработки и анализа большого объема управленческих данных, а также отсутствием необходимой информации в системе автоматизации бухгалтерского и финансового учета.

Основным способом преодоления этих трудностей является создание современной системы управленческого учета, ряд особенностей которого создает основу для его использования в качестве информационной базы модели ССП:

управленческий учет в каждой предприятия индивидуален, финансовый учет регламентируется унифицированными правилами, формами и стандартами;

финансовый учет регистрирует фактическое состояние и движение средств предприятия, управленческий учет используется в целях анализа, контроля, мониторинга и прогнозирования;

ведение финансового учета обязательно, наличие или отсутствие управленческого учета зависит от желания и уровня квалификации руководителей;

финансовый учет базируется в основном на денежных показателях, управленческий учет оперирует как денежными, так и натуральными и трудовыми показателями, а также относительными величинами;

результаты финансового учета отражаются в документах, предназначенных не только для внутреннего пользования в рамках предприятия, но и для «внешних» потребителей - государственных органов, инвесторов, кредиторов, партнеров по бизнесу. Пользователями управленческого учета являются в основном собственники и менеджеры предприятия.

Итак, обобщение опыта отечественных и зарубежных компаний позволяет утверждать, что перечисленные особенности управленческого учета превращают его в приоритетную сферу применения модели ССП, а эта модель должна превратиться в основу построения системы управленческого учета.

Таким образом, разрабатываемая система ССП позволит принимать более оперативные и обоснованные решения, направленные на достижение стратегических целей на различных уровнях управления предприятием и по различным функциям управления (прогнозированию, планированию, анализу, контролю и мотивации), а также может использоваться в качестве основы для формирования системы управления стоимостью предприятий, что особенно важно в условиях кризисного развития экономики РФ. Также данная система содержит всю необходимую информацию для управления компаниями в нефтегазовом секторе.

2. МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФИНАНСОВОГО УПРАВЛЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Внутренний аудит качества как инструмент эффективности организации стратегического менеджмента на предприятии

Оценка качества системы управления предприятия проводится на основе метода балльной и рейтинговой оценки. Экспертами предприятия проводится такая оценка по заранее выделенным критериям. Такая процедура международной практике называют аудитом.

Аудит системы стратегического управления осуществляется разными сторонами (рис. 9).

Если аудит проводится в рамках внедрения и сертификации системы управления качеством, независимые аудиторские организации обычно должны иметь аккредитацию на проведение сертификации на соответствие стандартам ИСО.

Внутренний аудит элементов системы стратегического управления предприятия выявляет три их характеристики:

наличие;

соответствие требованиям стандартов качества;

эффективность достижения этих стандартов и целей предприятия.

Эффективный внутренний аудит должен обеспечивать:

свободный и беспристрастный подход к принятию решений;

оценку фактического положения дел в банке;

оценку возможностей системы стратегического управления;

выявление возможностей для усовершенствования, резервов улучшения качества деятельности.

Рисунок 9 Виды аудита качества стратегического управления предприятия

Источник: составлено автором

Внутренний аудит осуществляет в несколько этапов (рис. 10), самый важный из которых это подготовительный этап, когда определяются объекты проверки и соответствующие стандарты качества функционирования предприятия, содержащие критерии качества.

Проведение внутреннего аудита системы управления предприятия базируется на нескольких правилах:

1) аудиту должны подвергаться все элементы системы управления и требования к ним;

2) проверки должны планироваться;

3) проверки должны документироваться;

4) в плане аудита должны быть учтены важность и статус каждого элемента;

5) контролеры должны быть высоко квалифицированными;

6) результаты проверок должны рассматриваться совместно с руководителем предприятия;

7) по результатам аудита принимается действия по своевременному устранению несоответствий.

Рисунок 10 Этапы проведения внутреннего аудита системы стратегического управления предприятия

Источник: составлено автором

Итак, внутренний аудит как элемент системы стратегического управления играет важную роль в достижении предприятия стратегический целей развития. Необходимость внутреннего аудита как института контроля оценки качества финансово-хозяйственной деятельности предприятия обусловлена предпринимательским риском.

Внутренний аудит качества призван оценить вероятность наступления незапланированного события или получения результата осуществленной операции, отличной от запланированной, т.е. оценить потенциальную эффективность как характеристику, заданную сложившейся системой управления предприятия.

Ответственность за процесс и результаты внутреннего аудита качества распределяется между несколькими ответственными сотрудниками (табл. 2), в том числе вовлеченными в другие структуры предприятия.

Таблица 2 Распределение ответственности в процессе внутреннего аудита качества (составлено автором)

№ п.п.	Выполняемая функция	Должностные лица
		Президент банка	Специалист по качеству	Аудитор	Руководители подразделений
1	Подбор и обучение членов группы по проверке		+
2	Разработка годового плана внутренних аудиторов		+
3	Назначение аудитора		+
4	Разработка плана аудита			+
5	Подготовка к проверке			+	-
6	Проведение проверки			+	-
7	Оформление отчета о результатах проверки		-	+
8	Анализ отчета	+	0	-
9	Выполнение корректирующих действий				+
10	Контроль выполнения корректирующих действий			+	-
11	Анализ процесса		+	0	-

+ руководит деятельность и принимает окончательное решение по управлению процессом, возложена ответственность на конечные результаты;

0 исполняет, обобщает результаты, готовит и обосновывает проекты решений, возложена ответственность за своевременность и качество подготовки решений;

- принимает участие в подготовке решений в рамках своей компетенции, несет ответственность за обоснование предложений, исполняет принятое решение и возложена ответственность за своевременность и качество исполнения в рамках своей компетенции.

В отсутствие системы менеджмента качества функцию специалиста по качеству выполняет заместитель руководителя, отвечающий за управление операционной эффективностью деятельности предприятия или за управление рисками.

Таким образом, стратегическое управление предприятия ориентировано на достижение и поддержание качества его деятельности.

Внутренний аудит независимая оценка эффективности, надежности и качества деятельности предприятия.

Качество организации системы аудита определяется его полезностью для пользователей информации о деятельности предприятия, основной на применении научного подхода, соблюдении стандартов ИСО и принципов оказания аудиторских услуг.

Являясь элементом системы менеджмента предприятия проведение внутреннего аудита оказывает огромное влияние и непосредственное воздействие на качество деятельности всей организации и ее позволяет сформировать новые направления стратегии развития.

2.2 Аналитические процедуры оценки качества системы стратегического управления предприятия на основе адаптации зарубежного опыта

Оценка качество системы стратегического менеджмента предприятия это направление деятельности, в котором наряду с качеством услуг, проявляется общественная и социальная значимость предприятия как института качества.

Менеджмент предприятия, реализуя текущие цели повышения прибыльности, одновременно разрабатывает стратегические цели, направленные на долгосрочное развитие предприятия.

Качество системы управления предприятия представляет собой комплексную характеристику, напрямую определяющую операционную эффективность, а следовательно, минимально необходимый уровень качества функционирования.

Оценивая качество системы стратегического менеджмента предприятия, как правило, изучают широкий перечень показателей, характеризующих качество. При этом аналитик основывает своим методики на разных методологических подходах.

Аналитические процедуры применяются при осуществлении всех функций управления: планирования, организации, мотивации, контроля, координации.

На этапе планирования система управления характеризуется наличием внутренних распорядительных документов и их обязательным соблюдением всеми сотрудниками предприятия. Особое значение для аналитика имеют информационные системы и информационная безопасность предприятия.

На этапе организации показателем качества являются: соответствие организационной структуры предприятия целям и задачам, поставленным на этапе планирования, наличие признаков самообучающейся организации; создание новых ценностей для потребителей согласно подходу, закладывающему оценку качества реализованных товаров и/или услуг.

Показателем качества осуществления функции мотивации являются: степень удовлетворенности сотрудников предприятия результатами своей деятельности; эффективность корпоративной культуры; уровень потребностей предприятия и профессиональном росте и продвижении сотрудников по службе; наличие условий обучения и профессионального развития персонала и их рациональное использование; степень вовлечения работников в процесс совершенствования качества деятельности.

Контрольная функция основана: на изучении работы системы внутреннего контроля на всех этапах бизнес-процесса, разработке критериев оценки эффективности работы системы внутреннего контроля, а кроме того, не соответствии достигнутых результатов целям, поставленным на этапе планирования.

На этапе координации действий менеджмента: оценивается соответствие результатов предыдущих функций друг другу, устанавливаются внутренние взаимосвязи между функциями управления, оцениваются отклонения достигнутых показателей от запланированных, на основе чего принимаются решения по координации, которые доводятся до сведения всех сотрудников предприятия . Эта информационная составляющая обязательная с позиции качества осуществления функции координации.

Обобщая вышесказанное можно представить систему показателей оценки качества управления предприятием в следующем виде:

1) Стиль управления, принятый руководством (компетенция, лидерство, качество команды менеджеров).

2) Документоведение (выполнение регулятивных норм).

3) Внутренний контроль на предприятии (способность к самоконтролю, отношения с инсайдерами).

4) Планирование (способность к планированию, способность реагировать на изменения конъюнктуры, адекватность проводимой политики положению предприятия на рынке).

5) Финансовое состояние предприятия (достижение результатов деятельности, заданных акционерами и директором (топ-менеджментом)).

Рассмотрев методические подходы к оценке качества системы управления предложим адаптацию к деятельности отечественных предприятий методику Европейской премии по качеству.

Оценка качества функционирования предприятия (Кн) осуществляется по совокупности 9 критериев, каждый из которых имеет собственный вес, измеряемый в условных единицах (усл. ед.)

1. Руководство (Р) (10 усл. ед.). Показывает как руководители разного уровня участвуют и управляют процессом изменений в стратегии развития организации в целях достижения признания качества ее деятельности.

2. Политика и стратегия (ПС) (8 усл. ед.). В какой мере политика и стратегия предприятия соответствует текущим целям и направлены на движение в сторону непрерывного совершенствования.

3. Управление кадрами (УК) (9 усл. ед.). Насколько организация реализует потенциал своих сотрудников для непрерывного улучшения деятельности.

4. Ресурсы (Рес) (9 усл. ед.). Насколько организация реализует потенциал своих сотрудников для непрерывного улучшения деятельности.

5. Процессы (П) (14 усл. ед.) Как выявляются, анализируются и пересматриваются ключевые бизнес-процессы с целью обеспечения непрерывного улучшения.

6. Удовлетворение потребителей (УПТ) (20 усл. ед.). какова оценка качества представленной услуги (товара) со стороны потребителя.

7. Удовлетворение персонала (УП) (9 усл. ед.) Какова оценка деятельности предприятия со стороны ее сотрудников.

8. Влияние на общество (ВО) (6 усл. ед.). Каково общественное мнение о организации с позиции ее влияния на качество жизни.

9. Результаты деятельности (РД) (15 усл. ед.). Как соотносятся результаты деятельности организации с планами ее стратегического развития.

Дл получения балльной оценки для каждого из 9 показателей используется специальная анкета, которая включает следующие компоненты оценки (Приложение А). Оценка каждого критерия получают как сумму баллов оценки его показателей, умноженных на удельный вес данного критерия.

Качество (Кн) определяется суммированием результатов оценки показателей, характеризирующих девять критериев оценки деятельности предприятия:

+ 20

(1)

На основе изучения особенностей формирования инструментария анализа качества системы управления разработана рейтинговая шкала результатов самооценки (табл. 3) с минимальными значением показателя Кн «ноль» и максимальным (1000 баллов и больше), что определяется политикой банка в области менеджмента качества.

Таблица 3 Рейтинговая шкала самооценки качества системы управления предприятием (авторская разработка)

Количество баллов	Этап состояния системы управления	Краткая характеристика этапа
от 0 до 249	Этап 1	Совершенствуется лишь отдельные области функционирования
от 250 до 499	Этапа 2	Отдельные результаты управленческих воздействий оказывают положительное влияние. Применяют новые подходы почти к половине направлений деятельности
от 500 до 749	Этап 3	Анализ результатов усовершенствования эффективности деятельности
от 750 до 999	Этап 4	Систематически применяются новые подходы и методы управления во всех областях деятельности. Выявлены и сохраняются лидирующие позиции
Более 1000	Этап 5	Критерии самооценки пересматриваются в соответствии с новыми тенденциями развития организация и отрасли. Передовая организация в области качества управления

На основе предложенного подхода менеджеры предприятия могут задавать уровень детализации управленческих процедур с целью повышения качества управления, который в наибольшей степени соответствует миссии, видению и стратегии предприятия на рынке.

Таким образом, анализ качества управления предприятия должно проводится на комплексной основе: по выделенным направлениям проводится анализ и выносится оценка деятельности персонала, учитывающая подходы к решению управленческих задач, организации процесса принятия, реализации и контроля результатов управленческих решений, а также их влияние на финансовую устойчивость предприятия.

2.3 Финансовое планирование как инструмент эффективного управления предприятием

Финансовое планирование является важнейшим инструментом достижения целей развития бизнеса и представляет собой часть общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Оно тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия, которая определяет основное направление финансового планирования, устанавливая общие задачи развития бизнеса и показатели роста предприятия. Иными словами, финансовый план отражает, какие направления своего бизнеса фирма намерена расширять, какие сокращать, и какие назначаются сроки реализации соответствующих мероприятий.

Цели финансового планирования:

Новаторские - творческие, перспективные цели.

Решение проблемы (зачем предприятию нужна прибыль).

Обычные рабочие обязанности (предъявлять требования к работникам, планировать заранее).

Самосовершенствование (личные творческие цели конкретных специалистов).

Финансовые планы формируются, в основном, исходя из данных финансовой отчетности, и целей, которые определяются руководством и являются ориентирами дальнейшей деятельности.

От качества финансового плана во многом зависитэффективность функционирования предприятия. Очевидно, что достижение поставленных целей с учетом условий функционирования организации, является многовариантной задачей. Выбор между несколькими альтернативами - это работа, которую выполняет руководитель регулярно. Однако принятие решений, несомненно, должно основываться на результатах формального финансового анализа. Поэтому разработка метода оценки вариантов финансового планирования, способного однозначно определить действительно эффективный вариант планирования является актуальной научной задачей.

Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом контексте в научной литературе выделяют 3 основных этапа фннансового планирования:

Прогнозирование.

Выбор оптимального финансового плана.

Контроль над воплощением финансового плана в жизнь [19].

Прогнозирование представляет собой как можно более точный прогноз ключевых факторов, при этом прогнозирование может основываться как на исторической информации, с использованием экономико-математического аппарата (например, математического ожидания, линии тренда и т.д.), так и на результатах моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценках и др.

Выбор оптимального финансового плана является важнейшим этапом, определяющим конечные показатели деятельности предприятия. Так как на сегодняшний день не существует модели, определяющей, какую из возможных альтернатив следует принять, решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства. Планирование финансовых показателей осуществляется посредством определенных методов: нормативного, расчетно-аналитического, балансового, метода оптимизации плановых решений, экономико-математического моделирования (табл. 4).

Таблица 4 - Преимущества и недостатки методов финансового

планирования в деятельности предприятия (составлено автором)

Метод финансового планирования	Преимущества	Недостатки
1	2	3
Нормативный	Более точная оценка величины планируемых финансовых показателей	Более сложный и большой объем вычислений; много потерь; нормативный метод, используемый к расходной части финансового плана, не учитывает изменений доходной базы финансового плана.
Расчетно-аналитический	Простота использования	Ошибочная экспертная оценка тенденций поведения, динамики и взаимосвязи финансовых показателей в планируемом периоде.
Балансовый	Предусматривает соответствие расходов источникам их покрытия; позволяет предупредить возникновение диспропорций между затратами и доходами предприятия	При построении балансов может быть не достигнута увязка между имеющимися в наличии финансовыми ресурсами и фактической потребности в них
Метод оптимизации плановых решений	Наличие нескольких плановых расчетов	Вероятность ошибочного выбора оптимального финансового плана среди разработанных
Экономико-математическое моделирование	Возможность нахождения количественного выражения взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, их определяющими	Сложность построения моделей

Нормативный метод финансового планирования заключаются в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и их источниках.

Такими нормативами являются:

ставки налогов;

ставки тарифных взносов и сборов;

нормы амортизационных отчислений;

нормативы потребности в оборотных и других средствах, охватывающих ставки республиканских и местных налогов, тарифных взносов и сборов и др.

Нормативный метод планирования ? самый простой метод: имея нормативное значение и объемный показатель, можно легко рассчитать плановый показатель.

Расчетно-аналитический метод планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе анализа достигнутой величины финансового показателя, принимаемого за базу, и индексов его изменения в плановом периоде рассчитывается плановая величина этого показателя. Данный метод планирования используется в тех случаях, когда отсутствуют технико-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена не прямо, а косвенно - на основе анализа их динамики и связей. В основе этого метода лежит использование экспертной оценки.

Балансовый метод планирования финансовых показателей - построение балансов, в результате чего достигается увязка имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности в них.

Метод оптимизации плановых решений сводится к разработке нескольких вариантов плановых расчетов с тем, чтобы выбрать из них наиболее оптимальный. При этом могут применяться разные критерии выбора:

минимум приведенных затрат;

максимум приведенной прибыли;

минимум вложения капитала при наибольшей эффективности результата;

минимум текущих затрат;

минимум времени на оборот капитала, то есть ускорение оборачиваемости средств;

максимум дохода на рубль вложенного капитала;

максимум рентабельности капитала (или суммы прибыли на рубль вложенного капитала) [24].

Экономико-математическое моделирование в планировании финансовых показателей состоит в том, что оно позволяет найти количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, их определяющими, через экономико-математическую модель. Экономико-математическая модель ? это точное математическое описание экономического процесса (основополагающих факторов), характеризующих структуру и закономерности изменения данного экономического явления с помощью математических символов и приемов. [24].

Заключительный этап финансового планирования заключается в контроле за исполнением финансового плана. Фактически достигнутый уровень эффективности предприятия периодически оценивается (например, ежемесячно или ежеквартально), сравнивается с целями, намеченными в плане, и при необходимости корректируется. В случае значительного отклонения фактических показателей от запланированных, управленческий персонал может корректировать также и сам план.

В то же время, следует понимать, что финансовый план - это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий. В качестве конечного результата финансового плана обычно применяется прогнозный баланс предприятия, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств.

С каждым годом внедрение технологий финансового планирования на отечественных предприятиях происходит все более интенсивно, в том числе посредством заимствования новейших зарубежных методик.

Рассмотрим особенности финансового управления и планирования в зарубежных странах.

Организационно процесс централизованного планирования в большинстве крупнейших зарубежных фирм осуществляется «сверху-вниз». Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления, где определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма.

Далее, на более низких ступенях управления, эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения. После соответствующего согласования плановых заданий с исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством [22].

Как показывает практика, что в американских компаниях текущие планы составляются в производственных отделениях. Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой. После утверждения Советом директоров план принимает директивный характер. Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное или стратегическое планирование и годовое финансовое планирование. В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления. Что касается практики финансового планирования в японских фирмах, то там широко распространены системы стратегического планирования, причем в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб). Характер планирования в японской фирме во многом зависит от ее структуры, то есть от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции (табл. 5).

Таблица 5 - Различия в характере планирования в специализированных

и диверсифицированных компаниях (составлено автором)

Элементы планирования	Тип предприятия
	Специализированная	Диверсифицированная
Назначение	Формирование стратегии и структуры	Объединение стратегии отделений
Выработка идей и разработка плана	Централизованы	Децентрализованы
Поиск	Поиск в широкой сфере, но узкий и глубокий, в основном силами планового отдела	Широкий поиск преимущественно в отделениях
Цели	Приоритеты: доля на рынке, рост продаж и прибыль	Приоритеты: норма прибыли, рост продаж и доля на рынке
Ключевые вопросы	Конкуренция, совершенствование продукта и объем производства	Разработка новых продуктов, номенклатура продуктов
Временной горизонт	Средне и долгосрочный	Долгосрочная стратегия плюс среднесрочный план
Неопределенность	Гибкий план	Гибкий план и диверсификация
Контроль	Прямой	Финансовые показатели

В специализированных компаниях подготовка плана ведется более централизованно и «сверху-вниз». Приоритетное значение здесь имеют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и прибыли.

Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью специализированной предприятия обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством. В диверсифицированной предприятия основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Обычная модель финансового планирования в японских фирмах состоит из четырех стадий: формулирование предпосылок, постановка проблем, долгосрочная стратегия, среднесрочные планы [22].

Развитые страны накопили значительный теоретический и практический опыт финансового планирования. Россия же, утратив основы планирования финансов на этапе трансформации экономической системы из административно-командной в рыночную, только накапливает данный опыт посредством как собственных разработок, так и заимствования методов развитых стран. В условиях возрастания глобализации экономики, усиления ее интеграции в систему мирохозяйственных связей дальнейшее перенимание опыта развитых стран в сфере финансового планирования, естественно, продолжится, однако, на наш взгляд, не следует просто копировать чужие методы, необходимо учитывать отечественный позитивный опыт в данной сфере, в особенности современных условий хозяйствования, а также современную организацию бизнеса в России.

Таким образом, использование финансового планирования для целей управления финансовыми потоками предприятия является необходимым, так как позволяет выработать стратегию развития предприятия и тактику действий финансовых менеджеров при осуществлении производственной, сбытовой и финансовой деятельности.

2.4 Роль бюджетирования в системе управления деятельностью

предприятия

Бюджет является неотъемлемым элементом, как общего процесса планирования, так и его финансовой части. Бюджет - это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических целей.

В бюджет включается система функциональных таблиц, характеризующих доходы и расходы предприятия, показатели развития, прибыль, привлеченные средства, налоги, инвестиции и т. д. Эта система бюджетов полностью охватывает всю базу финансовых расчетов организации. Совокупность бюджетов находит отражение в годовом финансовом плане предприятия, где планируются денежные потоки, прибыли и убытки, состояние баланса предприятия, т. е. отражаются основные финансовые итоги работы предприятия.

Всесторонне рассмотрим сущность понятия "бюджет" как экономическую, правовую, финансово-организационную, материальную категорию (табл. 6).

Таблица 6 - Категориальное содержание понятия «бюджет» [52]

Категория	Сущность категории	Бюджет как категории
1	2	3
Экономическая	важнейшее понятие экономической науки, отражает существенные стороны экономических процессов и явлений	совокупность экономических отношений, которые возникают в связи с формированием, распределением и использованием бюджета
Финансово-организационная	содержит основные характеристики финансовых отношений и организационные принципы каких-либо явлений или процессов	утвержденная в особом порядке роспись доходов и расходов предприятия
Правовая	характеризует совокупность общеобязательных социальных норм, охраняемых силой государственного принуждения	основным признаком бюджета как правовой категории является его документальное представление, поскольку это финансово-правовой акт, посредством которого утверждается план формирования и распределения денежного фонда, предназначенного для финансирования задач и функций данного субъекта
Материальная	охватывает значимые отношения, признаки, свойства и формы движения множества существующих субъектов и их систем	обособленная совокупность денежных средств, распределенных по некоторым группировкам, имеющих свое целевое назначение, свой порядок использования и орган, который распоряжается этими денежными средствами

В отечественной и зарубежной литературе термин «бюджетирование», как показало исследование, трактуется неоднозначно (табл. 7).

Таблица 7 - Систематизация трактовок понятия «бюджетирование»

отечественными и зарубежными специалистами (составлено автором)

Метод финансового планирования	Преимущества	Недостатки
Нормативный	Более точная оценка величины планируемых финансовых показателей	Более сложный и большой объем вычислений; много потерь; нормативный метод, используемый к расходной части финансового плана, не учитывает изменений доходной базы финансового плана.
Расчетно-аналитический	Простота использования	Ошибочная экспертная оценка тенденций поведения, динамики и взаимосвязи финансовых показателей в планируемом периоде.
Балансовый	Предусматривает соответствие расходов источникам их покрытия; позволяет предупредить возникновение диспропорций между затратами и доходами предприятия	При построении балансов может быть не достигнута увязка между имеющимися в наличии финансовыми ресурсами и фактической потребности в них
Метод оптимизации плановых решений	Наличие нескольких плановых расчетов	Вероятность ошибочного выбора оптимального финансового плана среди разработанных
Экономико-математическое моделирование	Возможность нахождения количественного выражения взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, их определяющими	Сложность построения моделей

В зарубежной экономической литературе бюджетирование рассматривается:

в широком смысле как «процесс составления бюджета»;

в узкоспециализированном смысле как «одну из форм планирования на предприятии, которая представляет собой коллективный процесс, позволяющий согласовать деятельность подразделений внутри предприятия и подчинить ее общей стратегической цели».

Критический анализ отечественной и зарубежной литературы позволяет охарактеризовать бюджетирование в целом как управленческий процесс, осуществляемый с целью повышения эффективности деятельности на основе планирования доходов и расходов. Предлагаемое нами содержание понятия «бюджетирование» является более содержательным и отличается тремя основными признаками

Целью бюджетирования ? повышение финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений (отделов) на достижение конечного, количественно определенного результата в денежном выражении. Для достижения цели бюджетирования необходимо детерминировать задачи, объект, предмет и субъекты

Сущностные признаки бюджетирования

цель	повышение финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата в денежном выражении

задачи	осуществление периодичного планирования обеспечение координации, кооперации, коммуникации обоснование планов предприятия обеспечение осведомленности по затратам создание системы оценки и контроля исполнения мотивация сотрудников исполнение требований законов и договоров

объект	процесс планирования финансовых ресурсов и денежных потоков

предмет	бюджетные показатели и первичные характеристики предприятия, необходимые для планирования финансовых ресурсов и денежных потоков
субъект	отдельное лицо или подразделение

Рисунок 12 - Сущностные характеристики процесса бюджетирования [52]

Учитывая, что бюджетирование представляет собой управленческую

технологию, нами были выделены следующие функции: планирование; координация и связь; стимулирование; контроль; анализ отклонений; оценка;

обучение (рис. 13).



Функции бюджетирования
Планирование	Основные плановые решения вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением финансовых аспектов этих планов. Разработка бюджетов является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям предприятия на ближайший период
Координация и связь	В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения предприятия работали согласованно, воплощая цели предприятия в целом. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений
Стимулирование	Процесс составления бюджета является мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Стимулирующая роль бюджета проявляется максимально, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения
Контроль	Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах деятельности. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета
Анализ отклонений	Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета позволяет помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания и выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;
Оценка	Сравнение фактических и бюджетных данных за год является главным фактором оценки деятельности каждого центра ответственности и его руководителя в конце года
Обучение	Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по предприятия. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности

Рисунок 13 - Функции процесса бюджетирования

Очевидно, что каждому предприятию необходимо чётко понимать функции бюджетирования и его принципы (рис.14).

Принципы бюджетирования

Структурно-функциональные	Совершенствующие-перспективные
Обоснованность построения - предполагает обязательность применения научных методов и подходов при организации и осуществлении бюджетирования, учет реальных условий, существующих в предприятия и вне ее	Совершенствование - означает, что при формировании органа управления процессом бюджетирования в нем должны быть заложены возможности для снижения трудоемкости функций и повышения качества их выполнения
Стабильность - изменение трудоемкости функций бюджетирования не должно отражаться на структуре связей его субъектов	Перспективность построения системы бюджетирования - означает необходимость планирования изменений в его организации с учетом будущих модификаций в деятельности предприятия
Эффективность - означает необходимость формирования структур, в максимальной степени способствующих выполнению заданных функций

Рисунок 14 - Принципы бюджетирования [56]

Таким образом, на наш взгляд, процесс бюджетирования должен включать следующие этапы (рис. 15).

Рисунок 15 - Этапы процесса бюджетирования (авторская разработка)

На современном этапе как отечественной, так и зарубежной экономики современное корпоративное планирование приобретает особое значение, поскольку: