Анализ и оценка системы стратегического управления предприятия ООО ЭМЗ "Промэнерго"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления на предприятии

1.1 Сущность и значение стратегического управления предприятием

1.2 Выбор стратегии и проблемы стратегического управления

Глава 2. Анализ и оценка системы стратегического управления предприятия ООО ЭМЗ «Промэнерго»

2.1 Анализ отраслевой среды

2.2 Общая характеристика предприятия ООО ЭМЗ «Промэнерго»

2.3 Стратегический анализ ООО ЭМЗ «Промэнерго»

2.4 Направления совершенствования стратегии развития предприятия

Заключение

Список использованных источников



Введение

стратегический управление предприятие сбалансированный

Актуальность исследования. Основной проблемой любой организации, действующей в условиях рынка, является проблема выживаемости и обеспечения непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. Содержание и организацию этой работы раскрывает концепция стратегического управления.

Стратегическое управление - область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает организации конкурентные преимущества.

Стратегическое управление исходит из следующих предпосылок: наличие представления о том, что организация желает достичь в будущем; основной источник проблем находится вне организации; организация должна обладать возможностью своевременного распознавания проблем и механизмом их решения; управленческая реакция на опасности и угрозы должна следовать не после того как они уже осуществились, используя принцип "тушения пожаров"; центр тяжести управления должен сместиться в сторону действий по их недопущению и минимизации потерь, если избежать их невозможно; потенциал организации должен быть "подстроен" под открывающиеся возможности и стратегические задачи с тем, чтобы на основе разработки целей и своевременной их корректировки обеспечить необходимые позиции на рынке; текущее управление есть продолжение, конкретизация стратегического управления и должно осуществляться в рамках действующей стратегии.

В условиях острой рыночной конкуренции предприятию необходимо совершенствовать механизмы управления через внедрение прогрессивных систем стратегического управления, для того, чтобы не ошибиться и не ухудшить свою конкурентную позицию.

Степень разработанности темы исследования. В трудах ведущих западных и отечественных специалистов по управлению тема разработки и совершенствования стратегии организаций освящена достаточно широко, однако применительно к отечественному опыту управления наблюдается нехватка практической информации по разработке предложений по совершенствованию действующей стратегии на предприятиях.

Особое внимание при написании данной работы уделено работам М.Портера, А. Томпсона и А.Стрикленда, Г.Н. Фидельмана, С.В. Дедикова, Ю.П. Адлера и др.

Проблема исследования заключается в том, что в процессе подготовки материала наблюдался недостаток открытой и доступной информации о деятельности конкурентов.

Объект исследования - Энергомеханический завод ООО ЭМЗ

«Промэнерго».

Предметом исследования является стратегическое управление предприятия ООО ЭМЗ «Промэнерго».

Целью исследования является раскрытие сущности стратегического управления в организации и разработка предложения по совершенствованию стратегии развития предприятия ООО ЭМЗ

«Промэнерго».

Задачи дипломной работы:

· исследовать теоретические подходы стратегического развития;

· провести анализ тенденции развития предприятия;

· стратегический анализ, выявление перспективы развития:

· разработка предложения по совершенствованию стратегии развития ООО «ЭМЗ Промэнерго»;

· разработать план по внедрению Системы Сбалансированных Показателей (ССП) для реализации стратегии.

Информационной основой для выполнения работы является бухгалтерская отчетность и документация предприятия.

Выпускная квалификационная работа основана на общенаучной методологии и методологии экономических исследований.

Методы исследования. В целом, исследование опиралось на системный метод. В качестве общенаучных методов, которые относятся не к исследованию объекта настоящей работы, а непосредственно к процедуре познавательного процесса, использовались методы: анализа, синтеза, классификации, моделирования. В качестве методов познания использовались: деятельностный, критически-диалектический, сравнительный. Расчеты опираются на методы экономического анализа.

Приведены актуальные статистические данные. Проведены математические расчеты.

Структура исследования. Данная работа состоит из введения, основной части, состоящей из двух разделов, заключения и списка литературы.

Практическая значимость исследования. Практическая значимость исследования заключается в разработке предложений по совершенствованию действующей стратегии на предприятии ООО ЭМЗ «Промэнерго». Результаты исследований могут быть использованы для принятия управленческих решений.



Глава 1. Теоретические основы стратегического управления на предприятии

1.1 Сущность и значение стратегического управления предприятием

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60

– 70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать совей цели в долгосрочной перспективе.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя их того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как и в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается, что и когда делать, и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» - все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы - очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определённое будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегичности управления выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком - какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

Схематически структура стратегического управления изображена на Рис.1:1

Рис.1. Структура стратегического управления.

В литературе по менеджменту можно встретить очень разные подходы к организации стратегического планирования. Мы рассмотрим три из них.

Первый подход подробно представлен в курсе «Стратегический маркетинг» (курс программы по маркетингу IME (Финляндия)):



Рис. 2. Процесс стратегического анализа и планирования

Какой бы подход к стратегическому планированию ни был выбран, общим является одно - на каждом этапе его применения используются различные теории, позволяющие детально проанализировать ситуацию, осуществить выбор стратегии, спланировать реализацию. Применительно к первому подходу будет подробно рассмотрен модельный ряд, который с успехом может быть использован для наполнения соответствующих этапов и в других подходах, обсуждающихся ниже.

Представленный на рисунке 22 подход к стратегическому

планированию основывается на модели SWOT-анализа, в котором сопоставляются сильные и слабы стороны организации с внешними возможностями и угрозами. Для анализа организации может использоваться достаточно широкий круг моделей, начиная с цепочки ценности и заканчивая анализом ее ресурсов и способностей. Для более глубокого анализа организации так же может использоваться модель 7S Mc Kinsey, включающая в себя следующие элементы (Рис.3).3

Рис. 3. Модель 7S Mc Kinsey

Представленная модель позволяет проанализировать как «жесткие», более осязаемые аспекты деятельности организации, так и «мягкие», труднее формализуемые. К первым, жестким, относятся стратегии, структуры и системы. К мягким, относятся система ценностей, навыки и компетенции, персонал и стиль. Анализ перечисленных аспектов позволяют выявить сильные и слабые стороны компании, но не дает возможности проанализировать внешнее окружение.

Для анализа внешнего окружения организации, для выявления возможностей и угроз, могут быть использованы такие подходы, как анализ дальнего внешнего окружения, анализ ближнего окружения: конкурентов, потребителей и поставщиков. Одним из основных элементов анализа дальнего окружения служит так называемый анализ STEP-факторов (социальных, технологических, экономических, политических). В различных книгах и учебниках используются разные аббревиатуры STEP, PEST, SLEPTE, STEEPLD. В последних двух вариантах добавляются такие факторы как законодательство (L), экология (Е), демография (D).

Одним из классических методов анализа ближнего внешнего окружения служит анализ пяти сил конкуренции М. Портера (Рис.4). 4

Рис. 4. Модель пяти сил конкуренции М. Портера

В представленной модели анализируется интенсивность конкуренции в отрасли, может быть проведен анализ жизненного цикла отрасли, степени монополизации в отрасли. Одновременно анализируются потребители и поставщики, сопоставляются доли продаж отдельным потребителям или группам потребителей в суммарном объеме продаж компании. С другой стороны, анализируется доля поставок различных поставщиков в сумме затрат самой компании. Может проводиться и более глубокий анализ.

Общая логика построения процесса стратегического планирования, представлена на рис. 2. Когда проведено сопоставление сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз, возникает вопрос, а насколько получившаяся картина соответствует миссии, целям и реализуемым стратегиям организации. Перечисленные понятия могут быть объединены в модель MOST (Рис. 5).5

Рис. 5. Модель MOST.

Данная модель вносит определенность в иерархию между миссией, целями, стратегиями и задачами. Миссия подразумевает под собой видение далеких перспектив компании, задает границы приемлемого поведения, определяет предназначение компании. Но при этом миссия не дает ответа на вопрос, что конкретно должно быть достигнуто. Этому служат цели, причем цели эти должны соответствовать ряду критериев: быть конкретными, измеримыми, согласованными с заинтересованными сторонами компании, обеспечены ресурсами, и их достижение должно быть ограниченным по времени (SMART-цели).

Согласно модели MOST положение организации описывается в рамках измеримых критериев, к которым могут относиться объемы продаж, размер прибыли или выплачиваемых дивидендов, количество работников, а так же такие относительные показатели как ROCE, ROS, AUR и другие. В аналогичных измеримых критериях описывается и желаемое состояние компании через определенный промежуток, то есть цель.

Следующим шагом компания определяет стратегии достижения целей. При этом, если рассматривать стратегии, как образ действий организации при достижении ее долгосрочных целей, то следует учитывать, что приемлемыми стратегиями будут те, которые находятся в рамках сформулированной миссии организации. Это означает, что организации должно быть не все равно, как именно она достигнет запланированных значений измеримых показателей. То есть предполагается, что если в миссии фигурирует забота о здоровье потребителей, то организация не будет заниматься видами деятельности, наносящими вред здоровью, например, не будет торговать сигаретами.

Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, позволяет определить, насколько поставленные цели достижимы, насколько выбранные стратегии могут быть реализованы в рамках имеющихся ресурсов и способностей компании. Выявленные отклонения, позволяют приступить к разработке вариантов действий. Оценка вариантов облегчает выбор наиболее подходящих стратегий и предполагает внесение соответствующих изменений в стратегические планы. Последним шагом модели стратегического анализа и планирования является собственно реализация стратегии, в ходе которой необходимо продолжать учитывать как особенности самой организации, так и специфику внешнего окружения.

Схожий, но немного другой подход к процессу стратегического планирования предложен в курсе МИМ ЛИНК R820 «Стратегия» (Рис. 6).6

Рис. 6. Процесс формирования корпоративной стратегии.

В предложенной модели анализ начинается с ревизии существующих целей, стратегий и политик организации в отношении заинтересованных сторон (stakeholders). Анализ стратегических возможностей и угроз в чем-то схож со SWOT-анализом, упоминавшемся выше, и складывается из анализа внешнего окружения с одной стороны, и ресурсов и способностей - с другой. Далее следует определение стратегических альтернатив, т.е. выявление и формулирование возможных действий организации, после чего следует принятие стратегического решения. Принятие решения должно учитывать управленческие ценности, разделяемые менеджерами компании, и социальную ответственность, в том числе интересы наиболее важных заинтересованных сторон. Принятие решения приводит к пересмотру целей, стратегий и политики организации.

Третий подход к стратегическому планированию несколько отличается от двух предыдущих. И в первую очередь отличие состоит в том, что сначала определяется не существующее, а желаемое, будущее положение фирмы. Такой подход тесно связан с процессом организационного развития (Рис. 7).7

Рис. 7. Процесс организационного развития.



В процессе организационного развития отправной точкой для дальнейшего планирования служит формирование согласованного видения далекого будущего, включая определение предназначения и миссии компании. Дальнейшая работа включает в себя оценку внутреннего и внешнего контекстов, что показывает определенное сходство с предыдущими двумя подходами. Важным элементом технологии организационного развития является обеспечение вовлеченности персонала, менеджмента в процесс стратегических изменений.

Но не менее важным этапом является управление переходом организации из текущего в желаемое состояние. Для этого формулируются цели изменений, включая определение измеримых критериев их достижения. Далее следует реализация изменений и действий по развитию, а так же оценка прогресса и поддержание активности. Переводя модель

организационного развития в контекст стратегического планирования можно сформулировать следующий подход, представленный на (Рис.8).8

Рис. 8. Организационное развитие в стратегическом контексте.



В представленном варианте модели логика организационного развития угадывается только в основных моментах, а именно в том, что в первую очередь рассматривается желаемое состояние и лишь затем - текущая ситуация и процесс перехода. Но в некоторых случаях именно такой подход представляется вполне уместным, особенно в ситуации, когда организации требуется совершить радикальный переход, например, выйти на совершенно новые рынки с абсолютно новыми продуктами.

Все описанные выше подходы основываются на строгом следовании логике анализа и планирования. Каждый из подходов по своему выстраивает эту логику. Но, ни один из них не объясняет, как менеджеру выработать ту самую стратегию, которая могла бы быть записана в стратегический план и впоследствии реализована организацией. И это - основной недостаток таких логичных и хорошо структурированных моделей стратегического планирования.

В этой ситуации на первый план выходят знания и навыки, а так же личностные особенности самого стратега, человека осуществляющего стратегический анализ, делающего стратегический выбор и реализующего стратегию. Фактически речь идет о навыках стратегического мышления.

В курсе МИМ ЛИНК R820 «Стратегия» стратегическое мышление описывается следующим образом (Рис. 9):9

Рис. 9. Стратегическое мышление.

Представленный на схеме объем пространства стратегического мышления не охватывает все характеристики данного мышления, однако характеризует наиболее важные из них, а именно, способность стратега мыслить одновременно как аналитически, так и творчески. Первое необходимо при анализе текущего положения, второе - при разработке вариантов будущих действий, при согласовании видения и при постановке долгосрочных целей. Одновременно фокус внимания стратега должен быть, в зависимости от ситуации, направлен на актуальные, текущие проблемы и задачи, или на будущее. Отсюда следует необходимость мыслить одновременно категориями как актуальных событий, явлений и факторов, так и категориями будущих ситуаций. Третьим измерением пространства стратегического мышления является способность стратега видеть как проблему в целом, так и детально разбираться в ее причинах и последствиях.

В целом, стратегическое мышление складывается из двух основных категорий:

· знание моделей стратегического анализа и умение их применять в своих рассуждениях;

· гибкость мышления.

Причем знание моделей и умение их применять лишь в совокупности с гибкостью мышления образуют то самое стратегическое мышление, которое позволяет проводить достаточно глубокий стратегический анализ, осуществлять взвешенный стратегический выбор и, в конечном итоге, реализовывать стратегию.

На практике для формирования стратегии организации могут использоваться различные психологические приемы и креативные техники, которые позволяют задействовать потенциал мыслительных тактик стратега. В частности, показали свою исключительную полезность различные техники, основанные на метафорическом изображении организации и ее будущего. Другой подход включает в себя использование различных проекционных методик, к которым в частности относятся различные игры с детскими игрушками, в которых открываются давно забытые правополушарные (творческие) способности менеджеров.

Таким образом, наилучший эффект от стратегического процесса достигается при активизации особых свойств психики стратега и одновременном использовании методов и техник стратегического менеджмента.

1.2 Выбор стратегии и проблемы стратегического управления

Выбор стратегии - центральный момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для формирования стратегии. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии. Процесс стратегического выбора состоит из стадий разработки, доводки и анализа (оценки) стратегии. На практике эти стадии трудно разделять, так как они представляют собой различные уровни единого аналитического процесса. Однако по содержанию, методическому и информационному обеспечению эти виды управленческой деятельности имеют свои существенные особенности, которые нельзя игнорировать и целесообразно рассматривать по отдельности. На пе р вой с та д ии (разработка стратегических альтернатив) создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. При этом важно разработать как можно большее число возможных альтернативных стратегий, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет существенно расширить стратегический выбор и не пропустить потенциально лучший вариант. На в торой с та д ии (доводка стратегии) стратегии во всем их многообразии дорабатываются с учётом развития ситуации во внешней среде и изменений внутренней среды организации. В результате формируется общая стратегия, которая затем наполняется конкретным содержанием, а по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии. На т ре т ье й с та д ии (анализ/оценка стратегии) анализируются альтернативы в рамках выбранной стратегии организации, и производится их оценка с точки зрения достижения главных целей и миссии при существующих ограниченных возможностях их реализации. В результате производится отбор стратегий, в наибольшей степени соответствующих стратегической ситуации. Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

Стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание её внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в конкурентной борьбе.

Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определённых задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление - это, скорее, определённая философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление - это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и её продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения её целей.

Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях.

Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду.

Резко усиливаются дополнительные негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическим бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определённой гибкости в организации труда и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает обратное влияние на планирование, что ещё более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у неё создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

Таким образом, хорошее управление непременно требует от руководителей стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию. Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится компания, и о влиянии, которое на неё оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию. Они должны быть достаточно хорошо знакомы с деятельностью компании, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию. Другими словами, стратегическое управление является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией.

Преимуществами стратегического мышления, имеющего первостепенное значение, и осознанного стратегического управления (в противоположность свободной импровизации, интуиции или бездеятельности) являются:

1. обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: «что мы стараемся делать и чего добиваемся?»;

2. необходимость менеджеров более чётко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;

3. возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

4. возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;

5. создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.

Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая продвижение её товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли.



Глава 2. Анализ и оценка системы стратегического управления предприятия ООО ЭМЗ «Промэнерго»

2.1 Анализ отраслевой среды

ООО «ЭМЗ Промэнерго» относится к машиностроительной отрасли производства и осуществляет свою деятельность на рынке теплотехнического оборудования России. Географический рынок сбыта продукции - Европейская часть Российской Федерации. Кроме того, предприятие осуществляет экспортные поставки в Германию, Монголию, Латвию, Украину, Казахстан. ООО «ЭМЗ Промэнерго» имеет достаточный опыт работы на рынке производства теплотехнического оборудования и металлических укрытий, позволяющий в настоящее время понимать и анализировать его состояние и тенденции развития. Основными видами деятельности предприятия являются:

1. производство теплообменной аппаратуры;
2. производство отводов;
3. производство фланцев;
4. производство металлических укрытий и гаражей.

Для оценки перспектив развития ООО ЭМЗ «Промэнерго» необходимо проанализировать состояние рынка. Основные продажи приходятся на Российскую Федерацию. Изменение объемов продаж в течение года связано с сезонностью продаж, изменением цен на сырье и, соответственно, на готовую продукцию для конечных потребителей.

Производство теплообменного оборудования (отводов, фланцев, фитингов) направлено на удовлетворения нужд хозяйств коммунального теплоснабжения; предприятий, имеющих собственные теплоэнергетические мощности; предприятий добывающих отраслей и транспортного хозяйства.



Основными конечными потребителями продукции являются:

· хозяйства коммунального теплоснабжения;
· предприятия, имеющие собственные теплоэнергетические мощности;
· предприятия нефтяного комплекса;
· предприятия газового комплекса.

Для хозяйств коммунального теплоснабжения характерна высокая зависимость от бюджетных ассигнований всех уровней. Кроме того, существует ярко выраженная сезонность спроса на оборудование (основная потребность коммунальных служб ежегодно в июле-ноябре). Повышенное внимание со стороны государственных органов к проблемам ЖКХ вызывает растущий спрос на продукцию отрасли. Кроме того, созданные государственные программы поддержки предприятий жилищно- коммунального хозяйства, идущая реформа ЖКХ и тепловых сетей диктуют необходимость замены нуждающихся в ремонте коммуникаций.

Предприятия, имеющие собственные теплоэнергетические мощности, зачастую способны производить аналогичную продукцию. Например, производство фланцев на территории РФ и бывшего СССР носило сугубо отраслевой характер и не существовало специализированных заводов по их изготовлению. Каждая отрасль организовывала предприятия для покрытия своих потребностей. Как правило, такие заводы не оснащались специальным оборудованием, обработка велась на универсальных станках. Такая организация обуславливала использование в основном «обходных» технологий с низкими коэффициентами использования материала и большой трудоемкостью. Для кузнечно-прессовых цехов предприятий изготовление поковок или штамповок фланцев было не основной работой и делалось это на приспособленной или упрощенной оснастке по упрощенной технологии. В результате готовое изделие имело высокую себестоимость при невысоком качестве.

Другими крупными потребителями теплообменного оборудования являются предприятия добывающей и перерабатывающей промышленности, осуществляющие прокладку нефте-и газопроводов. Увеличение объемов добычи нефти и газа, строительство новых путепроводов и поддержание существующих - основа постоянного спроса на теплотехническое оборудование.

В странах ЕВРОСОЮЗА динамично развивается отрасль аппаратостроения, в которой применяются различные типы фитингов и фланцев, что, обеспечивает постоянный спрос на данный вид продукции. Вместе с тем в Европе по ряду причин экономического и социального характера закрываются ведущие предприятия по производству теплообменного оборудования. Дело в том, что в процессе штамповки фланцев, используется дорогостоящий и практически не автоматизируемый труд кузнецов-штамповщиков. Высокая стоимость рабочий силы приводит в итоге к удорожанию конечной продукции. В Германии за последнее время прекратилось производство фланцев на заводах В. Гельбаха и Ф. Гельбаха, в стадии банкротства находится завод Бебице. Взамен этого покупатели приобретают фитинги производителей из других стран и регионов. В странах ЕВРОСОЮЗА представлена продукция Китая, Румынии, Польши, Индии, странах СНГ и России. Дополнительные возможности сбыта продукции за рубежом появились у производителей из стран Восточной Европы, вступившим в ЕС (Польша, Румыния). Однако во всех странах ЕС цены на фланцы выше, чем в России. Представленная же в Европе продукция из стран Азии (Китай, Индия, Корея), имеет высокую цену вследствие географической удаленности производителей. ООО ЭМЗ «Промэнерго» имеет еще с 2002 года европейский Сертификат Системы Качества Производства TUV (Германия). Это позволило предприятию вывести свою продукцию на мировой рынок теплообменного оборудования.

Таким образом, в настоящее время происходит развитие рынка теплообменного оборудования и деталей трубопроводов. Отрасль является развивающейся. Спрос покупателей на отводы, фитинги, фланцы на территории России в ближайшие 5-7 лет практически не ограничен.

Рынок теплообменного оборудования является сбалансированным. Доля организаций на рынке в последние годы устойчива и ее изменение происходит только за счет предоставления клиентам дополнительных льготных условий: скидка, отсрочка платежа и т.д. Приобретение клиентами продукции у производителей соседнего региона осуществляется редко и обусловлено «маркетинговыми шагами»: предоставление дополнительных скидок, отсрочка платежа, бесплатная доставка и упаковка, дополнительные гарантийные обязательства по продукции.

Также маловероятно резкое самостоятельное повышение цен на продукцию ООО ЭМЗ «Промэнерго» как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Несмотря на то, что спрос на теплообменное оборудование характеризуется как устойчивый, резкое необоснованное повышение цен может повлечь отток покупателей, что негативно скажется на деятельности производителя.

Предприятие является значимым для региона и пользуется поддержкой администрации Петушинского района и администрации Владимирской области. ООО ЭМЗ «Промэнерго» стабильно работает, создает рабочие места, перечисляет своевременно налоги. При этом никаких налоговых и иных льгот для компании не предусмотрено.

2.2 Общая характеристика предприятия ООО ЭМЗ «Промэнерго»

История предприятия начинается с 1973г., когда было принято решение о строительстве в городе Покрове завода сантехнических и электромонтажных заготовок. В декабре 1986г. был подписан акт государственной комиссии о сдаче первой очереди завода. С этого момента ведется отчет хозяйственной деятельности.

После приватизации в 1994г. изменилась форма собственности. Сейчас предприятие называется Общество с Ограниченной Ответственностью Энергомеханичекий завод «Промэнерго» или сокращенно ООО ЭМЗ «Промэнерго».

Основными видами деятельности компании являются:

1. производство теплообменного оборудования;
2. производство деталей трубопроводов;
3. производство строительных и прочих металлоконструкций, в том числе, тентов-укрытий и металлических гаражей индивидуального назначения.

На сегодняшний день ООО ЭМЗ «Промэнерго» является одним из крупнейших предприятий г. Покрова и входит в число наиболее динамично развивающихся компаний Владимирской области.

Продукция завода пользуется устойчивым спросом на внутреннем и внешнем рынке.

Теплотехническое оборудование предназначено для использования в тепловых пунктах и индивидуальных котельных с целью обеспечения жилых и общественных зданий теплоснабжением и горячим водоснабжением.

Основными потребителями данного вида продукции, являются городские тепловые сети, жилищно-коммунальные хозяйства, строительно-монтажные управления, а также многие предприятия различных промышленных направлений. Увеличивается количество потребителей из нефте- и газодобывающих отраслей.

Зонами крупного потребления и перспективными рынками сбыта являются города и населенные пункты с развитой инфраструктурой.

Политика формирования цен предприятия обеспечивает конкурентоспособность продукции на рынке теплообменной аппаратуры, как Московского региона, так и Российской Федерации в целом.

Результаты анализа рынка деталей трубопроводов дают основание характеризовать его как объемный, продукция пользуется повышенным спросом. В среднесрочной перспективе емкость рынка может увеличиться.

План сбыта производимой предприятием продукции базируется на результатах анализа, оценке состояния и прогнозах развития промышленности и торговли РФ и стран Евросоюза.

Действующее производство включает в себя:

· производство теплообменной аппаратуры;
· производство отводов;
· производство фланцев;
· производство металлических гаражей и укрытий.

В настоящее время (2014-2016 гг.) производственная мощность ООО ЭМЗ «Промэнерго» составляет свыше 11 000 т. (чистый вес) продукции в год.

Рынок изделий ООО ЭМЗ «Промэнерго» является сбалансированным. Резкое повышение цен маловероятно. Доля ООО «ЭМЗ Промэнерго» на рынке устойчива и ее изменение происходит за счет предоставления клиентам дополнительных льготных условий: скидка, отсрочка, платежа и т.д. Основными потребителями сейчас являются покупатели, функционирующие на местном рынке. Приобретение клиентами продукции у производителей соседнего региона осуществляется вследствие «маркетинговых шагов»: предоставления дополнительных скидок, отсрочки платежа, бесплатной доставки и упаковки, дополнительных гарантийных обязательств по продукции. В настоящий момент наши изделия представлены во многих крупных городах, в т.ч.: Санкт-Петербург, Ростов- на-Дону, Новосибирск, Волгоград и др.

Предприятие постоянно модернизирует производство.

Предприятие имеет положительную кредитную историю, которая характеризует завод как ответственного и добросовестного заемщика.

Производство продукции осуществляется в течение всего года. Однако, спрос на теплообменную аппаратуру, фитинги, фланцы носит сезонный характер. Анализ данных за 5 лет свидетельствует, что начало спроса на продукцию приходится на апрель - май. Пик спроса наступает в сентябре, затем начинается спад. Пик спада на продукцию январь - февраль. При этом в 2014-2015 гг. ООО ЭМЗ «Промэнерго» из-за лимита производственных мощностей было вынуждено отказаться от выполнения некоторых заказов, как из-за рубежа, так и от потребителей в РФ.

Предприятием значительно расширена сбытовая сеть за счет привлечения новых оптовых покупателей, а также благодаря умелой работе с рядом крупных конечных потребителей. При этом полностью сохранены все каналы сбыта, существовавшие ранее. Кроме того, проводятся мероприятия по увеличению доли экспортных поставок.

ООО ЭМЗ «Промэнерго» сейчас обладает факторами, которые способствуют ритмичному и сбалансированному производственному процессу, а именно:

· информацией о наиболее востребованных видах продукции;
· разветвленной сетью сбытовых компаний и организаций;
· наличием значительных современных производственных мощностей;
· опытом и квалификацией персонала.

Равномерная загруженность производства обеспечивает бесперебойную работу предприятия и позволяет удовлетворять существующий дефицит в продукции теплоэнергетического назначения в периоды максимального спроса. Производственная программа составлена исходя из принципов осторожности и объективности оценок, с учетом прошлого опыта, расчетной загрузки производства и др. факторов.

В собственности предприятия находятся земельные участки и объекты недвижимости (здания, сооружения).

Основной имущественный комплекс предприятия, расположенный на площади 55 280 кв.м., включает в себя:



1. 4-х этажный Административно-бытовой корпус (АБК);
2. производственный корпус общей полезной площадью - 18 144 кв.м;
3. насосная станция;
4. склад материалов;
5. склад готовой продукции;
6. склад ГСМ и красок;
7. рентгенлаборатория;
8. строящийся кузнечно - прессовый цех занимает площадь 9 994,16 кв.м;
9. объекты водоподготовки расположены на площади 12 590 кв.м;
10. площадка разгрузки с примыкающими собственными железнодорожными путями занимает площадь 5 610 кв.м.

Для оценки тенденций и перспектив развития рассмотрим жизненный цикл предприятия ООО ЭМЗ «Промэнерго».

Стадию жизненного цикла определим с помощью теории Ицхака Адизеса, в которой представлено 10 стадий жизненного цикла предприятий (Рис. 10).10

Рис. 10. Модель жизненного цикла организации по И.Адизесу

По предложенной теории жизненного цикла предприятия ООО «ЭМЗ Промэнерго» находится на стадии расцвета. На этой стадии предприятию свойственно наличие систем должностных обязанностей и высокой организационной культуры; усложнилась структура организации; наладилось планирование, определились перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли. Период расцвета наступает, когда фирма гибкая и в то же время контролируемая. Для того чтобы подольше сохранить это состояние, необходимо подбирать команду согласно принципам комплементарности. Для этого важно четко распределить внутри все департаменты так, чтобы это не порождало деструктивных конфликтов.

Характеристики организации на стадии расцвета:

· наличие функциональных систем и организационной структуры;
· институализированные перспективы и творческий подход к делу;
· ориентация на результаты: организация удовлетворяет нужды клиентов;
· организация разрабатывает планы и следует им;
· предсказуемость организации проявляется в ее деятельности;
· организация может позволить себе как увеличение объемов
· производства, так и повышение прибыльности;
· организация порождает новые компании;

Тенденциями развития предприятия являются:

· стабильные договора с российскими и зарубежными партнерами
· развивается социальная сфера предприятия
· модернизируются службы снабжения и сбыта
· появляется новый вид деятельности государственного характера, такой как холодильное оборудование для военных подводных лодок
· разработан перспективный бизнес-проект по строительству кузнечно- прессового цеха
· расширяются складские помещения
· ведется объединение дочерних компаний
· производится высококачественная, высокотехнологичная продукция с широким набором дополнительных услуг, сервисов, удобств и преимуществ

Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивает целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

Основными принципами данной организационной структуры являются:

· четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;
· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность;
· быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Главные преимущества организационной структуры ООО ЭМЗ «Промэнерго»:

· расширенные права подразделений, которое повышает быстроту реакции на изменение состояний внешней среды, что увеличивает гибкость и адаптивность организации в целом;
· выделение подразделений как “центров прибыли” позволяет не только определить ответственность линейных руководителей за получение доходов, но и уделять больше внимания отдельным рынкам, продуктам или потребителям:
· руководители самостоятельных структур получают опыт координации и регулирования деятельности как производственных, так и функциональных подразделений. Это создает благоприятные условия для формирования руководящих кадров компании;
· широкая децентрализация и делегирование полномочий практически полностью освобождают высшее руководство от текущих проблем развития фирмы и позволяет сосредоточиться на решении стратегических задач.

Главными показателями эффективной организационной структуры являются сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов (покупателей продукции или услуг), более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений.

Данная организационная структура способствует быстрому и эффективному рабочему процессу, а так же дает возможность выхода на новый качественный уровень деятельности, что соответствует поставленным целям и стратегиям ООО ЭМЗ «Промэнерго».

Организационная структура ООО ЭМЗ «Промэнерго» является линейно-функциональной (При ложе ние 1).

Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из:

· линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

· специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Недостатки организационной структуры ООО ЭМЗ «Промэнерго»:

· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
· тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
· большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
· перегрузка управленцев верхнего уровня;
· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Не смотря на все преимущества данной структуры, одним из важных недостатков является отсутствие отдела стратегического развития.



Практика показывает, что возможно создать 3 вида служб стратегического развития:

· сильная центральная служба развития, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений;
· центральная служба развития, обеспечивающая стратегическое развития путем оказания методической помощи и координации деятельности стратегических служб и подразделений организации;
· децентрализованная служба стратегического развития, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагается на руководителей.

Выбор той или иной структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры фирмы, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования и т. Для ООО ЭМЗ «Промэнерго» необходимо создать сильную центральную службу развития, которая будет непосредственно разрабатывать стратегию для всей организации.

Стратегическая направляющая заметно изменит структуру управления предприятием. Дирекция ООО ЭМЗ «Промэнерго» теперь будет иметь непосредственный выход на жизненноважные аспекты деятельности предприятия, их оптимизации и возможности более четкого и скоординированного управления. Появление в структуре управления отдела стратегического развития имеет решающее значение в разработке и реализации выбранной стратегии предприятия. Отдел служит связующим звеном между отдельными функциональными подразделениями, стратегическими хозяйственными подразделениями и центрами прибыли.

2.3 Стратегический анализ ООО ЭМЗ «Промэнерго»

Для того, чтобы определить стратегию поведения предприятия и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.

При анализе материальных ресурсов учитывается оценка зданий, сооружений, оборудования, материалов и др.; при оценке финансовых ресурсов - привлекаемые средства, необходимые для стратегического развития (табл. 1).

Таблица 1 Сильные и слабые стороны ООО ЭМЗ «Промэнерго»

Сильные стороны	Слабые стороны
Маркетинг :	Ф инансы :
1.удовлетворенность покупателей (предложение клиенту дополнительных сервисов и удобств как в производственном сегменте, так и в сбытовом.);	1. дебиторская задолженность (необязательность партнеров-смежников по оплате продукции, которая сделана с ними, приводит к уменьшению средств, использующихся для дальнейшего развития предприятия);
2.положительная репутация собственников в деловых кругах на региональном уровне и профессиональной области бизнеса.
	2. высокие затраты на материалы, выпускающиеся предприятиями- монополистами.
Про изво дство :	Маркетинг :
1. контроль над качеством (существование специальной службы «Управления качества и стандартизации», которая разрабатывает внутренние стандарты предприятия и осуществляет контроль над качеством материалов).	1. эффективность рекламы (отсутствие качественной, работающей на предприятие, рекламы);
	2. отсутствие службы маркетинга и слабое проектное инициирование (ценовая политика отсутствует, технология вхождения в новые рынки отсутствует, регулярный мониторинг конкурентов е проводится).
Ч елов еческие рес урсы :

Подобные документы

• Разработка стратегии развития предприятия

  Сущность стратегического управления как основы развития организации, разработка ее долгосрочных и краткосрочных целей. Выбор и оценка направлений стратегии. Опыт ведущих компаний в области стратегического управления. Стратегии концентрированного роста.
  
  курсовая работа [165,9 K], добавлен 05.05.2014
  

• Разработка стратегии развития предприятия

  Принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Понятие и назначение стратегии предприятия. Этапы стратегического планирования. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана.
  
  курсовая работа [58,6 K], добавлен 29.06.2010
  

• Проблемы формирования эффективной системы стратегического управления

  Понятие и этапы развития стратегического управления, его сущность. Анализ уровня конкурентоспособности, слабых и сильных стратегических позиций предприятия ООО ТК "АвтоТранРегион", основные направления в разработке стратегии его дальнейшего развития.
  
  дипломная работа [441,3 K], добавлен 16.10.2010
  

• Разработка стратегии развития предприятия

  Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Порядок разработки и реализации стратегии развития. Анализ факторного воздействия внешнего окружения и внутренней среды предприятия. Оценка вариантов решения по определению направления развития.
  
  курсовая работа [102,0 K], добавлен 17.12.2014
  

• Разработка стратегии развития бизнеса

  Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия. Факторы внешнего воздействия на организацию, анализ внутренней среды. Разработка направления развития, стратегии планирования.
  
  курсовая работа [367,9 K], добавлен 21.04.2015
  

• Совершенствование стратегии роста крупной фирмы на примере ОАО "Росинтер Ресторантс Холдинг"

  Теоретические основы стратегического планирования крупных корпораций, понятие стратегического управления, выработка стратегии корпорации. Проекты совершенствования системы качества предприятия и совершенствования структуры управления корпорации.
  
  дипломная работа [961,3 K], добавлен 19.12.2011
  

• Выбор и обоснование стратегии развития ООО "Вокруг света", веб-сайт "Путешествуй"

  Сущность стратегического управления. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия. Разработка предпочтительного направления развития ООО "Вокруг света" и веб-сайта "Путешествуй". Виды конкурентной стратегии туристического агентства.
  
  курсовая работа [1,8 M], добавлен 23.12.2012
  

• Анализ основных проблем стратегического менеджмента

  Cущность, определение, особенности и основные проблемы стратегического управления. Отсутствие стратегии и механизма ее реализации в компании. Опыт стратегического планирования Почтовой службы США. План трансформации и концепция развития организации.
  
  курсовая работа [1,2 M], добавлен 20.05.2015
  

• Концепции стратегического управления

  Место и роль стратегии в системе современного управления. Грамотное обоснование и правильный выбор стратегии развития, их влияние на результаты предпринимательской деятельности предприятия в целом. Современные концепции стратегического управления.
  
  курсовая работа [252,2 K], добавлен 12.12.2014
  

• Разработка стратегии развития предприятия ООО "Оранж"

  Сущность стратегического управления; обоснование стратегии развития предприятия, разработка плана мероприятий по ее реализации для салона цветов "Оранж": анализ факторного воздействия внешнего окружения организации, выбор и оценка вариантов решения.
  
  курсовая работа [82,4 K], добавлен 24.04.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам