Выбор и обоснование стратегии развития ООО "Вокруг света", веб-сайт "Путешествуй"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления

1.1 Сущность стратегического управления и его ключевые понятия

1.2 Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия

Глава 2. Анализ технико-экономических данных

2.1 Анализ внутренней среды ООО «Вокруг света», веб-сайт «Путешествуй»

2.2 Анализ факторного воздействия внешнего окружения ООО «Вокруг света», веб-сайт «Путешествуй»

Глава 3. Выбор и обоснование стратегии развития ООО «Вокруг света», веб-сайт «Путешествуй»

3.1. Разработка предпочтительного направления развития ООО «Вокруг света», веб-сайт «Путешествуй»

3.2. Составление плана работ ООО «Вокруг света», веб-сайт «Путешествуй» и организация его выполнения

Заключение

Список использованных источников

Введение

Когда человек не знает,

к какой пристани он держит путь,

для него ни один ветер не будет попутным.

Сенека

Целью курсовой работы является разработка стратегии развития предприятия.

Задачи данной курсовой работы:

· изучение теоретических основ стратегического управления;

· разработка стратегии развития предприятия на примере ООО «Вокруг света», веб-сайт «Путешествуй»

· изучение факторов воздействия внешней и внутренних сред на деятельность организации;

· обоснование стратегии развития организации.

Тема данной курсовой работы является актуальной, так как позволяет взглянуть изнутри на работу предприятия, понять причины процветания одних компаний и разорения других.

Разработка стратегии предприятия является важнейшим этапом в создании коммерческой организации. Именно на этом этапе предприятие выявляет свои сильные и слабые стороны, первоочередные цели и задачи, а также способы их достижения. Также проводятся исследования рынка, его загруженности, конкуренции. Именно на этапе разработки стратегии развития можно понять, будет ли предприятие прибыльным или же нет.

Объектом для разработки стратегии развития будет служить малое предприятие ООО «Вокруг света», веб-сайт «Путешествуй».

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления

1.1 Сущность стратегического управления и его ключевые понятия

Прежде всего, необходимо разобраться в том, что такое стратегическое управление (или стратегический менеджмент). Весь процесс стратегического управления можно условно разбить на три основных этапа (см. рис. 1):

· стратегический анализ;

· разработка стратегии;

· реализация стратегии.

3 этапа стратегического управления Рис.1

Данные этапы -- составляющие замкнутого цикла стратегического управления. При этом возможны различные схемы его реализации, лишь бы они включали основные принципы стратегического менеджмента:

· перспективность;

· приоритетность;

· реализуемость;

· итеративность (поэтапность);

· комплексность.

Перспективность. Стратегическое управление ориентировано на долгосрочную перспективу. Последствия принимаемых стратегических решений играют определяющую роль в судьбе компании на протяжении длительного времени. Приоритетность. Выбирая ту или иную стратегию, руководство компании должно быть готово последовательно ее придерживаться, подчиняя свои тактические действия стратегическим приоритетам. Вместе с тем, ввиду своей долгосрочности, стратегическое управление осуществляется в области высокой неопределенности, поэтому руководство организации всегда должно быть готово к проведению корректирующих изменений, которые, однако, обязательно должны носить осмысленный характер -- не следует допускать, чтобы они выходили за рамки согласованной концепции развития компании. Реализуемость. При постановке долгосрочных целей и определении стратегии их достижения учитываются реальные возможности компании. Цели должны быть достижимыми, а задачи -- напряженными, но выполнимыми. Когда компания только внедряет систему стратегического менеджмента, то цели можно чуть-чуть занизить, чтобы быть уверенными в возможности их реализации.

Итеративность (поэтапность). Внедрение стратегии в жизнь происходит поэтапно: решение долгосрочных задач осуществляется через реализацию среднесрочных и краткосрочных инициатив. Таким образом, достижение конечной стратегической цели -- последовательный многоэтапный процесс, который необходимо постоянно контролировать. Комплексность. Всесторонний анализ и учет информации позволяют своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Для того чтобы разработать эффективную стратегию, необходимо учесть большое число факторов. При этом изучение внешней среды важнее, хотя и про компанию (внутреннюю среду) забывать нельзя.

В менеджменте для достижения любой поставленной цели найдется бесконечное множество путей, и анализ путей, выбор оптимального, самого эффективного пути, возможен, только если сократить число путей до обозримой величины. «Стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие:

(1) основные цепи деятельности;

(2) наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности;

(3) программы основных действий, направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики» [3].

Таким образом, для определения стратегии предприятия и осуществлении стратегического управления (стратегического менеджмента) необходимы:

1. Цель предприятия.

2. Политики, ограничивающие поле деятельности.

Зная цель и политики, можно найти и

3. Программы основных действий, направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях.

· планирование стратегии;

· организация выполнения стратегических планов;

· координация действий по реализации задач;

· мотивация на достижение результатов;

· постоянный контроль над процессом выполнения стратегии.

Цель стратегии - добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность [12].

Выделяются три уровня стратегии. Первый уровень «военная стратегия», как наиболее зримая, ощутимая, грубая стратегия. Второй уровень корпорации -- это более тонкая стратегия. И третий уровень - уровень проектов - это еще более тонкая стратегия. Современная теория менеджмента различает несколько типов стратегий (рис. 2) [10].

Рис. 2 Виды стратегий экономического развития

Базовая стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности (таблица 1.2). Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг [6]. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. В дополнение к базовой стратегии, которая определяет комбинации различных стратегических областей деятельности организации, конкурентные стратегии определяют подходы, с помощью которых организация должна действовать в каждой такой области. В литературе конкурентную стратегию иногда называют деловой стратегией [М. М. Алексеева, В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова], бизнес-стратегией [В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова, Е. А. Вигдорчик]

Таблица 1

Базовая стратегия предприятия [10]

Виды	Развитие	Выживание
	Революционное развитие	Эволюционное развитие
Доминирующий признак	Внутренний рост -- расширение ассортимента товаров, услуг; внешний рост -- слияние компаний	Долгосрочное функционирование на рынке предприятий, прочно стоящих на ногах	Поддержание стабильного положения на рынке и адекватная реакция на изменения
Изменение организационной структуры	Обязательно (в сторону увеличения подразделений)	Может быть	Обязательно (в сторону уменьшения подразделений)
Востребованность в инвестициях	Да	Может быть	Нет (нечем будет отдавать)

Деловая стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию (рис. 3 [11]).

Рис. 3 Виды конкурентной стратегии

Третьим типом стратегий являются функциональные стратегии, которые разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. В. Д. Маркова и С. А. Кузнецова понимают под функциональными стратегиями стратегии, которые разрабатываются на основе корпоративной и деловой стратегии [7]. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. К основным типам функциональных стратегий относятся:

- стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте - от его первоначальной разработки до внедрения на рынке, имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию;

- производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов;

- маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта). Эта стратегия особенно успешна в производстве, ориентированном на массового покупателя с падающими реальными доходами [2];

- финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов;

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью, которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

Также можно выделить такие виды стратегий как:

- стратегии роста;

- диверсифицированные;

- моностратегии;

- мультиатрибутивные.

Исходя из этой классификации, стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха.

1.2 Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия

стратегический управление развитие туристический

Как уже отмечалось, инструментов стратегического анализа очень много. Необходимо понимать, что проведение анализа не является самоцелью -- его конечным результатом становятся проекты решений, в данном случае -- стратегический план.



Основные этапы разработки стратегического плана представлены на Рис. 4

Миссия -- это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Она может постепенно принимать более емкую и содержательную форму, но по существу изменится только в случае значительных преобразований в компании, например открытия принципиально нового направления деятельности. Двигаться дальше по схеме разработки стратегического плана (рис. 1) можно только после того, как будет сформулирована миссия. В этом вопросе следует проявить терпение: сразу разработать целостный стратегический план еще никому не удавалось. Руководители компаний должны понимать важность четкого формулирования миссии,которая: Является базой для:

1) Разработка стратегии

2) Принятия решений

3) Разрешения конфликтов

4) Построения системы мотивации персонала

5) Способствует формированию единения внутри организации, созданию корпоративного духа и организационной культуры.

6) Способствует формированию и закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды:

a) клиентов,

b) поставщиков,

c) инвесторов,

d) партнеров,

e) рынка труда.

Существуют определенные требования к тому, что должна включать в себя миссия компании, это:

· целевые ориентиры организации;

· ее сфера деятельности;

· продукты;

· рынки;

· используемые ресурсы;

· возможности и способы обеспечения конкурентоспособности;

· система ценностей, определяющих традиции;

· интересы общества, потребителей, собственников и персонала.

Миссия компании, к формулированию которой предъявляются определенные требования, должна:

· быть понятной, недвусмысленной и непротиворечивой;

· вызывать доверие, разделяться и поддерживаться сотрудниками;

· не превышать три-четыре коротких и лаконичных предложения;

· быть созидательной и вдохновляющей.

Стратегическая концепция развития компании

Стратегическая концепция заключает в себе основные направления развития и ключевые идеи, на основе которых выстраивается стратегический план компании. При разработке дерева целей и стратегий нужно ориентироваться именно на стратегическую концепцию развития. Приведем пример стратегической концепции развития для группы разнородных компаний.

Исходные предположения, закладываемые в стратегию:

· необходимо присвоить единое имя (отличительный признак) группе компаний для достижения политических целей собственника;

· необходимо снизить участие собственника в оперативном управлении группой компаний;

· по каждому из действующих бизнесов группы компаний есть перспективы развития;

· все бизнесы практически самостоятельны;

· централизация части функций позволит эффективнее управлять всеми бизнесами;

Стратегическая идея Группа компаний должна развиваться за счет повышения эффективности действующих бизнесов, а также развития новых перспективных бизнес-направлений. Для этого необходимо создать управляющий центр, основной задачей которого должна стать координация взаимодействия штабных (централизованные функции) службы бизнес-подразделений организации. Как показала практика, организациям сложно сразу разработать дерево стратегий, а тем более целей, поэтому формулирование стратегической концепции можно считать своего рода тренировкой.

Цели компании Цели -- это конкретные показатели с четкими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период. Преимущества формализованного установления целей:

1. Если цели не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям. Их формализация стимулирует дискуссию внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.

2. Если цели четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования.

Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением ситуаций, когда формализованное их объявление делается для «пропаганды», скрывающей истинные цели. При формализации целей необходимо помнить, что они должны удовлетворять пяти критериям, которые часто называют SMART-критериями: Конкретность (Specific). Измеримость (Measurable). Достижимость (реализуемость) (Achievable). Значимость (Relevant). Определенность во времени (Timed/Timed-bound). Когда компания разрабатывает стратегический план и устанавливает для себя цели, обязательно нужно определить период планирования. Достижение целей следует всегда привязывать к конкретным срокам. При этом промежуток времени, после которого вносятся такие корректировки, определяется заранее. Об этом говорилось при рассмотрении принципов стратегического управления. С одной стороны, стратегия должна быть тем самым светлым путем, с которого сходить нельзя, но, с другой стороны, на практике могут происходить различные события, существенным образом влияющие на бизнес компании. Закрывать на них глаза не стоит. Поэтому организация должна уметь оперативно реагировать на такие значимые события и соответствующим образом корректировать цели и стратегию. Примеры дерева целей для торговой компании, занимающейся продажей электротехнического оборудования, приведены на рис. 9-13.

 

стратегический управление развитие туристический

Оценка и анализ внешней среды

К наиболее распространенным методикам стратегического анализа относятся:

· SWOT-анализ;

· PEST+M-анализ;

· анализ продуктового портфеля компании (матрица BCG или матрица McKinsey). Основная его идея заключается в том, что при разработке стратегии основные факторы, влияющие на бизнес компании, рассматриваются в двух аспектах.

· внешнем и внутреннем;

· положительном и отрицательном.

На деловом экране SWOT-анализа все факторы внешней и внутренней среды представлены в неструктурированном виде, т. е. они не разделены на подгруппы. Как уже отмечалось выше, одна из главных целей SWOT-анализа заключается в выделении существенно влияющих на бизнес факторов с целью разработки стратегии компании. Следующим логическим шагом является структурирование выделенных факторов, т. е. разбивка их на группы. Любая классификация, естественно, должна иметь цель. SWOT-анализ детализируется в формате PEST+М-анализа, в котором все факторы внешней среды делятся на пять групп: политические (Р), экономические (Е), социальные (S), технологические (T) и факторы рыночного окружения (M). Данные группы сформировались исторически, подтверждение этому легко найти, если проследить развитие менеджмента в западных компаниях (см. рис. 4). В начале ХХ в. все решал экономический фактор. Успеха добивались компании, предлагавшие стандартные продукты и услуги по наименьшей цене. В 1930-е гг. наступило перенасыщение рынка, и потребители стали более взыскательными. Это привело к тому, что на первое место вышли рыночные факторы. На лидерство могли претендовать только те компании, которые уделяли много внимания запросам потребителей. В начале второй половины прошлого века с развитием научно-технической революции определяющими становятся технологические факторы. Большего успеха добивались компании, которые быстро перестраивали технологию, что позволяло им производить товары более высокого качества при меньших, нежели у нерасторопных конкурентов, затратах. Дальнейшее развитие социума привело к тому, что покупатели начали проявлять интерес не только к качеству товаров и услуг, которыми они пользовались, но и к тому, как были произведены эти продукты. Промышленные компании перестали рассматриваться как организации, приносящие обществу только пользу. Предприятия, загрязняющие окружающую среду, стали подвергаться жесткой критике и нести убытки. Кроме того, с развитием транснациональных корпораций существенную роль начал играть политический фактор. В настоящее время основная проблема заключается в том, что ни одна из вышеперечисленных групп факторов не доминирует. Более того, приоритетность факторов внешней среды может меняться, и компания, для того чтобы быть успешной, должна уметь выявлять доминирующие в данный момент тенденции и предугадывать смену приоритетов в будущем. Факторы внутренней среды (сильные и слабые стороны) компании при проведении стратегического анализа следует структурировать на следующие блоки:

· направления деятельности (продукты и услуги) компании;

· бизнес-функции;

· функции менеджмента;

· ресурсы. Такое структурирование факторов позволяет увязать стратегический анализ со стратегией компании и ее бизнес-моделью. Как показала практика, если компания помимо SWOT-анализа начинает использовать PEST+M-анализ, выясняется, что ряд факторов забыли учесть. К тому же во внешнем окружении компании обязательно должны быть указаны факторы из всех перечисленных выше пяти групп (это могут быть только благоприятные возможности или, наоборот, угрозы). Если хотя бы в одной группе факторы внешней среды не выделены, это значит, что при разработке и реализации стратегии какой-то важный момент может быть упущен. Примеры PEST+M-анализа приведены на рис. 5 и 6. При проведении стратегического анализа одним из важных вопросов является будущий продуктовый портфель компании. Необходимо понимать, какие направления деятельности являются приоритетными, как они будут финансироваться, и позиционироваться на рынке. Поэтому при разработке стратегии рекомендуется использовать одну из двух стандартных методик: матрицу Boston Consulting Group (BCG) или матрицу McKinsey. В соответствии с этими методиками все бизнесы компании позиционируются в координатах «привлекательность рынка» и «конкурентный статус компании на этом рынке». Принципиальное различие между двумя этими методиками заключается в оценке привлекательности рынка и конкурентного статуса на нем компании. В основе матрицы BCG лежит гипотеза о том, что оба эти показателя можно оценить, используя один параметр. Привлекательность рынка определяется по темпу его роста, а конкурентный статус компании на этом рынке -- в соответствии с ее долей.



Для начала можно использовать даже такой упрощенный подход, но более точную оценку удается получить, только если учитывать несколько параметров, влияющих на привлекательность и конкурентный статус.

В завершение краткого обзора методик стратегического анализа необходимо обратить внимание еще на один важный момент. Бывает, компании так увлекутся стратегическим анализом, что никак не могут перейти к этапу разработки стратегии. Возможна и другая крайность. Руководители одной организации при разработке стратегии решили отказаться от проведения стратегического анализа, заявив, что они без всякого стратегического анализа выделят все необходимые проекты развития. Но потом им все равно пришлось несколько раз пройтись по циклу стратегического управления (от анализа до разработки стратегии). При этом, как уже говорилось, неважно, с чего начинать, главное, чтобы цикл замкнулся хотя бы один раз.

Глава 2. Анализ технико-экономических данных

2.1 Анализ внутренней среды ООО «Вокруг света», веб-сайт «Путешествуй»

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера.

Веб- сайт «Путешествуй» представляет услуги бронирования и покупки максимально дешёвого туристического пакета. Заходим на сайт, выбираем страну, в которую хотим поехать - и любуемся. С десяти утра до шести вечера стоимость тура будет снижаться в онлайн-режиме. Главное - вовремя нажать кнопку “купить”, когда цена станет приемлемой. Приобретая на сайте сертификат, клиент получает право купить нужный тур именно по этой, сниженной цене. Кроме, основного сервиса на сайте есть интересный блог о путешествиях.



Пример торгов на сайте Рис. 1

Структура организации (линейно - функциональная). (Рис. 2.1)

Рис. 2.1. Структура ООО «Вокруг света» веб-сайта «Путешествуй».

Для вычислений нам понадобятся данные о расходах и доходах компании, указанные в табл. 2.1. и табл. 2.2.

Таблица 2.1.

Затраты ООО «Вокруг Света» веб- сайта «Путешествуй».

Наименование	Сумма	Наименование	Сумма
1	2	3	4
Затраты на з/п	Месяц в руб.	Затраты на производство/аренду	Месяц в руб.
Генеральный директор	30000	Интернет	5000
Директор IT отдела	20000	Теплоснабжение	7000
Бухгалтер	20000	Электроэнергия	10000
Дизайнер	20000	Аренда помещения	40 000
IT специалист	20000	Сервис	10000
Юрист	20000	Реклама	40 000
Директор отд. продаж	15 000	Создание сайта	50 000
Итого:	145 000	Итого:	112 000
Итого: 257 000

Исходя из предоставленных таблиц, мы можем видеть, что в штате предприятия работают 7 сотрудников, имеющих постоянную заработную плату.

Аренда помещения и оплата ЖКХ оплачиваются по льготным ценам, так как предприятие принадлежит к числу малых, исходя из политики правительства государства, имеет некоторые льготы в отношении подобных выплат. Оплата услуг интернет-провайдера оплачивается по более высокой цене, связанной с деятельностью компании (выделенные линии интернета и прочие услуги). Ежемесячно 40 000 рублей выделяются на рекламу в интернете, так как предприятие будет остро нуждаться в постоянном притоке новых клиентов. Основное направление деятельности предприятия - предоставление клиентам выгодных туристических путёвок с полным комплексом услуг. Продажа специальных сертификатов, благодаря которым, клиенты могут воспользоваться нашими услугами. Мы помогаем туристическим компаниям продавать горящие путёвки, которые ещё не купили, а мы свою очередь получаем определённый процент.

Также необходимо отметить, что в первом квартале будут учтены затраты на покупку компьютерного оборудования:

ь Покупка сервера для получения и обработки информации

Серия 1600E на базе процессора Intel® XEON® 5600. цена 41 958 руб.

Компьютеры для работников.

Общая сумма затрат на покупку данного оборудования составит 400 000 рублей.

Таблица 2.2.

Выручка веб-сайта «Путешествуй».

Наименование	Сумма (руб.)	Кол-во в месяц	Сумма итого
1	2	3	4
Специальные сертификаты	500 шт.	30	15 000
% от продаж путёвок, которые предоставляет туристические агенства	1 путёвка ?40 000 р. 10% от продажи	30	120 000
Реклама товаров и услуг в блоге сайта о путешествиях.	10 000	10	100 000
Итого:			235 000

Таблица 2.3.

Анализ основных экономических показателей.

Наименование	1квартал	2квартал	3квартал	4квартал	Год
1	2	3	4	5	6
Выручка	235 000	250 000	350 000	320 000	1.455000
Затраты	257 000	248 000	210 300	180 000	895 300
Прибыль	-22 000	2000	139 700	140 000	259 000
Рентаб - ть	-9%	10%	40%	43%	20%

Таким образом, мы видим, что в перспективе предприятие будет рентабельным. Отрицательная рентабельность в первом квартале обусловлена затратами на закупку оборудования большие затраты на рекламу и создания сайта. В дальнейшем предприятие показывает стабильный экономический рост, о чем говорит среднегодовая рентабельность в 20%. По прогнозам, на второй год работы компании рентабельность должна составить 40-48%, что является положительным экономическим показателем.

Работа компании зависит от сезонности, поэтому 3 и 4 квартал можно считать самыми прибыльными и благодаря этим кварталам появляется больше прибыли и соответственно выравнивается соотношение затрат и выручки, а чаще всего даже превышает выручка затраты. С другой стороны, снижаются цены на услуги ЖКХ, что заставляет рентабельность держаться на примерно одном уровне на протяжении всего года.

Для анализа сильных и слабых сторон веб-сайта «Путешественник» мы взяли два сайта - конкурента и составили таблицу с указанием сильных и слабых сторон компании. Данные указаны в табл. 2.4

Таблица 2.4.

Анализ сильных и слабых сторон веб-сайта «Путешествуй»

Стороны	Путешественник	Групон	Биглион
1	2	3	4
Цена	100%	Выше на 25 - 35%	Выше на 10%
Удельный вес качества предоставляемых услуг	1	2	2
Географическое положение	Проспект Обуховской обороны, 56	Невский проспект, 12	Московсктй пр., 26
Качество клиентуры	2	2	2
Известность бренда	0,75	2	2,4
Спектр дополнительных услуг	0,8	3	3
Заполненность сегмента рынка (Спб)	Средняя 25%	Высокая 50%	Высокая 50%

Вывод: Согласно приведенной выше таблице, мы видим, что главными сильными сторонами компании являются: специальная цена при сопоставимом качестве предоставляемых услуг, по сравнению с прямыми конкурентами,

Главные конкуренты компании - крупные сайты, которые предоставляют большой спектр услуг, связанные с предоставлением скидок. Ворваться на рынок активнее должна помочь идея торгов и пакетное предложение услуг, а также яркая рекламная компания, направленная в первую очередь на аудиторию (интернет-реклама, реклама в социальных сетях, таргетированная реклама, баннерная и вирусная реклама).

Наш сайт прочесывает все предложения по турам в разные страны, доступные онлайн. Все они представлены на сайте, при этом клиент может непосредственно наблюдать, как меняется их стоимость. Процесс этот четко подчиняется экономическим законам, хотя выглядит парадоксально: цена неуклонно снижается. Человек может проверить действие этого закона в любой момент с 10 утра до 6 вечера (на ночь торги прекращаются). Почему снижение происходит? Потому что, что на рынке путешествий предложение всегда превышает спрос.

Вот как это выглядит - обратите внимание на график понижения цены.

Рис. 3

Клиент выбирает Момент Икс: мгновение, когда цена упадет до минимума. Здесь уже он сам решает, какое время лучше выбрать. Однако логично предположить, что этот миг наступает ближе к вечеру.

Факт бронирования путешествия по этой заниженной цене подтверждает специальный сертификат.

Также интересной представляется идея создания дисконтной системы для постоянных клиентов, которая позволит не только привлекать новых потребителей услуг, но и удерживать их в своей клиентской базе.

Таким образом, мы видим, что в перспективе предприятие будет рентабельным. Отрицательная рентабельность в первом квартале обусловлена затратами на закупку и монтаж оборудования. В дальнейшем предприятие показывает довольно стабильный экономический рост, о чем говорит среднегодовая рентабельность в 40%. По прогнозам, на второй год работы компании рентабельность должна составить 40-48%, что является положительным экономическим показателем.

2.2 Анализ факторного воздействия внешнего окружения ООО «Вокруг Света» веб- сайт «Путешествуй»

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего” , разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей) .

7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

При анализе внешних факторов обычно выделяют два их типа:

1) факторы прямого воздействия, иногда называемые ближайшее окружение;

2) факторы косвенного воздействия, иногда называемые общее окружение;

К факторам прямого воздействия относят те, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.

В приведенной таблице (табл. 2.5.) рассмотрим влияние обоих типов факторов внешней среды на анализируемое предприятие.

Таблица 2.5.

Факторы, воздействующие на деятельность ООО «Вокруг Света» веб- сайт «Путешествуй».

№ п/п	Наименование факторов	Характер влияния факторов на деятельность организации (возможности/угрозы).
1	2	3
Прямо воздействующие факторы
1.	Поставщики
1.1.	Поставщики энергии.	У: Повышение тарифов не только негативно скажется на платежеспособности фирмы, но и заставит опираться на рекламные услуги сайта. В: В случае вступления в силу ряда законов, направленных на поддержание малого бизнеса через снижение тарифов ЖКХ, предприятие повысит свою платежеспособность.
1.2.	Поставщики оборудования и ПО.	У: Оборудование и программное обеспечение компании и сайта нуждается в постоянном обновлении. В: Заручившись долгосрочным контрактом на приобретение ПО и ремонт компьютерной техники можно добиться существенных скидок у компании-поставщика оборудования, также возможны бартерные услуги)
2.	Конкуренты.	У: Схожий список предоставляемых услуг, схожее качество предоставляемых услуг ведет к перемещению основной доли рынка в руки той компании, которая провела наиболее эффективную рекламную компанию. Таким образом, при сходном качестве услуг, но более выгодных ценах компания может остаться в тени известных конкурентов. В: Компания-конкурент может и помочь в ведении бизнеса, так как активная и честная конкуренция приводит к необходимости проведения экстренных мер по развитию компании.
3.	Потребители.	У: Благоприятное мнение о компании тех людей, которые уже воспользовались нашими услугами может вызвать эффект «сарафанного радио», работающего как крайне эффективный и доступный рекламный инструмент. В: Негативное же общественное мнение создаст неблагоприятный имидж компании, который может повредить ее дальнейшему росту и процветанию. К тому же, на начальном этапе потребители представляют собой аудиторию, склонную к быстрой смене интересов и ориентиров.
4.	Законы и государственные органы.	У: В случае вступления в силу ряда законов, направленных на поддержание малого бизнеса, предприятие получит ряд льгот, которые сможет применить для снижения затрат и увеличения выручки. В: В обратной ситуации предприятие может попасть под «пресс» необходимых проверок, штрафов и взносов, вследствие чего предприятие будет вынуждено решать проблемы с законодательством вместо того, чтобы добиваться качественного обслуживания потребителей.
Косвенные факторы.
5.	Научно-технический прогресс.	Появление новой программного обеспечение и специальных программ улучшающей качество работы сайта ведет за собой как угрозы, так и возможности. Угроза состоит в том, что при не должном слежении за научно-техническим прогрессом ПО может устареть и потерять свою высокую производительность. Положительная сторона в возможности постоянно обновляние ПО, что позволит добиваться высокого качества обслуживания клиентов.
6.	Международные события.	В: Проведение различных спортивных и необычных мероприятий, что позволит предлагать нетривиальные путёвки.
7.	Политический фактор. Отношения с местной властью.	У: Возможно вмешательство в структуру предприятия со стороны государства и местной власти. Также не исключается возможность появления угрозы со стороны недобросовестных госслужащих, рассматривающих появление нового предприятия как новый способ обогатиться. В: Возможность участия в программах, связанных с различными государственными программами по молодежной и культурной политике.
8.	Экономический фактор.	Угрозу представляет только экономический кризис, который повлечет за собой отток клиентов с рынка. Войны, стихийные бедствия, которые увеличат отток клиентов.
9.	Социально - культурный фактор.	Организация и участие в различных мероприятиях, как спонсор и участник, что прежде положительно будет влиять на бренд, а также компания будет более узнаваема. Помощь и поддержка пострадавших в стихийных бедствиях. Участие в благотворительности Разработка различных конкурсов в интернете для молодёжи.

Как можно заметить из приведенной таблицы, основными угрозами для предприятия могут стать потеря конкурентоспособности, конфликт с местными властями, неспособность оплатить услуги ЖКХ, устаревшее программное обеспечение и DDOS-атаки на сайт.

Возможности - переманивание клиентов в случае создания привлекательного имиджа, увеличение количества клиентов за счет различных социально-культурных событий, акций в интернете для молодёжи. В случае появления законов, облегчающих ведения бизнеса маленькими предприятиями, предприятие получит значительную свободу.

При сопоставлении внутренних факторов с внешними выяснили, что основными проблемами стали:

· зависимость от программного обеспечения и защиты от ddos-атак;

· зависимость от туристических компаний;

· необходимость популяризации бренда;

· Политическое и экономическое положение стран, предлагающих туристические услуги;

· зависимость существующих течений и настроений в обществе, связанных с туризмом

Проблемы описаны в дереве проблем на рис. 2.2.



Рис. 2.2. Дерево проблем ООО «Вокруг Света» веб- сайт «Путешествуй».

Для решения сложившихся проблем мы разработали ряд мероприятий, который описан в главе 3 данной работы.

3. Выбор и обоснование стратегии развития ООО «Вокруг света», веб-сайт «Путешествуй

3.1 Разработка предпочтительного направления развития ООО «Вокруг Света» веб- сайт «Путешествуй»

Для решения сложившихся проблем мы поставили цель и выявили ряд задач, которые позволят нам решить существующие проблемы предприятия. Кроме того, выполнение данных задач приведет к увеличению прибыли. Срок исполнения этих задач - 1 год. Положительное влияние долгосрочно.

Генеральная цель и подцели описаны в дереве целей на рисунке 3.1.

Схема предпринимаемых мер по достижению поставленной цели и решению существующих проблем описана в таблице 3.1.

Таблица 3.1.

Система предпринимаемых мер ООО «Вокруг Света» веб- сайта «Путешествуй».

1. Увеличение количества клиентов.	2. Расширение материально-технической базы.
1	2
1.1. Единичных мелких. 1.2. Единичных крупных. 1.3. Известных долгосрочных.	2.1. Закупка техники. 2.2. Увеличение площадей. 2.3. Смена ПО.
1.1.1. Разработать демократичную ценовую систему. 1.1.2. Создание дисконтной системы. 1.1.3. Разработка рекламной компании.	2.1.1 Проанализировать текущее состояние оборудования. 2.1.2 Проанализировать новые поступления на рынок. 2.1.3 Закупить необходимое оборудование.
1.2.1. Разработать специальную систему скидок для постоянных клиентов. 1.2.2. Сотрудничество с корпоративными клиентами 1.2.3. Сотрудничество с благотворительными организациями.	2.2.1. Исследование рынка недвижимости. 2.2.2. Покупка нового помещения. 2.2.3. Расширение предлагаемых услуг (предоставление гидов, и использование своих представительств в других странах.).
1.3.1. Расширение спектра услуг. Создание социальной сети путешественников. 1.3.2. Улучшение качества предоставляемых услуг. 1.3.3. Ведение деятельности по поиску известных долгосрочных клиентов.	2.3.1. Проанализировать текущее состояние ПО. 2.3.2. Анализ рынка. 2.3.3. Закупка необходимого для успешной работы ПО.

Для достижения желаемой цели необходимо соблюсти ряд мер и провести ряд мероприятий, многие из которых зависимы друг от друга. Хотя присутствуют и направления, развивающиеся параллельно. Главное направления развитие предприятия - улучшение качества предоставляемых услуг и предоставление разным направлений туризма. Также не стоит забывать о ведении рекламной компании, без успеха которой все усилия по развитию предприятия окажутся менее эффективными.

3.2 Составление плана работ ООО «Вокруг Света» веб- сайта «Путешествуй». и организация его выполнения

Чтобы прийти к поставленному результату, необходимо пройти ряд мероприятий, спланированных для предприятия. План мероприятий отражен в таблице 3.2.

Таблица 3.2.

План организационно-технических мероприятий для » веб- сайта «Путешествуй».

№ п.п.	Наименование мероприятия	Ответственный за исполнение (лицо или подразделение)	Сроки реалии-зации	Предельно допустимые затраты, тыс. руб.	Ожидае-мый результат
1	2	3	4	5	6
1.	Создание и курирование деятельности рекламного отдела.	Ген. Директор	6 мес.	50 000 р.	Найм 4 квалифицированных специалистов. Создание ими рекламной стратегии.
2.	Исследование рынка туристических онлайн-сервисов .	Ген. Директор Директор IT Директор по продажам	2 мес.	100000р. -300000р.	Разработка новых предложений для гостей и клиентов сайта.
3.	Исследование рынка. Закупка ПО и нового оборудования. Сотрудничество с туристическими компаниями.	Ген. Директор, директор IT, Директор отдела продаж	4 мес.	300000р - 500000р	Увеличение качества и количества предоставляемых туристических путёвок , увеличение количества клиентов.
4.	Система скидок.	Бухгалтер.	2 мес.	10000р премия	Создание системы скидок, которая привлечет большее число клиентов.
5.	Анализ рынка ПО.	Технический директор.	2 мес.	10000р премия	Смена программного обеспечения студии на современное, обладающее большей производительностью.
6.	Создание нового бренда.	Дизайнер, группа рекламы.	2 мес.	30000 р. премия	Создание новогопривлекательного бренда.

Общий итог:	Затраты в течение года составят около 500 -900 тысяч рублей. Прибыль увеличится в среднем по году на 20 - 25%, на последующие периоды ожидается увеличение прибыли на 40-45 % за счет притока новых клиентов, , увеличения качества предоставляемых услуг и большего количество туристических направлений.

Нашему сайту необходимо укрепиться в интернете, и занять одну из основных позиций сайтов, предлагающих горящие туристические путёвки. Благодаря, интернет-рекламе, на наш сайт будут заходить огромное количество людей, перед сезоном отпусков. Наш большой плюс в том, что мы предлагаем пакет услуг, нужно только купить сертификат и оформить документы на сайте, что значительно упрощает жизнь наших клиентов.

Заключение

Сегодня, руководитель компании - это большой генератор идей, человек который придумывает, поддерживает и контролирует быстроизменяющиеся реалии нашего рынка.

Стратегический план - план, который позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, - адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы.

В данной работе мы научились правильно определять стратегию развития предприятий сферы услуг, а также оценивать характер влияния внешних факторов среды, оказывающих влияние на предприятие, и развили навык создания стратегии предприятия, опираясь на ее внутренне устройство.

Также мы изучили способы влияния на компанию различных внешних и внутренних факторов, изучили порядок разработки стратегии предприятия на основе технико-экономических данных ООО «Вокруг света» веб-сайта «Путешествуй». Разработали стратегию развития этого предприятия и разработали план работ, необходимых для достижения поставленных целей.

Будущее любого предприятия прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно отвечают его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и правильно ответить на эти запросы и есть главная задача предприятий и, в то же время гарантия их преуспевания.

Библиография

1. Петров А. Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие. - СПб.: Издательство СПбУЭФ, 2000.

2. Гусев Ю. В. Стратегия развития предприятий. - СПб.: Издательство СПбУЭФ, 1999.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2001.

4.Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. -- М., 2000. - 367 с.

5.Руденко А. И. Экономика предприятия. - Минск, 2002. - 320 с.

6.Абакумова Н.В, Клеянкина М.С. Экономическая оценка финансово- хозяйственной деятельности предприятия. [Текст]: методические указания. / Н.В Абакумова, М.С. Клеянкина. - ГОУ ВПО «СибГИУ».- Новокузнецк, 2004. - 39с.

7.Раицкий К.А. Экономика предприятия. [Текст]: учебник для вузов. - 3-е изд., перераб. и доп./ К.А. Раицкий. - М.: Издательско-торговая корпорация “Дашков и К”, 2002. - 1012с.

8.Раицкий К.А. Экономика организации (предприятия) [Текст]: учебник. - 4-е изд., перераб. и доп./ К.А. Раицкий. - М.: Издательско-торговая корпорация “Дашков и К”, 2003. - 1012с.

9.Семёнов В.М. Экономика предприятия. [Текст]: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп./ В.М. Семёнов. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1998. - 312с.

10.Грузинов В.П. Экономика предприятия (предпринимательская) [Текст]: учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп./ В.П. Грузинов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 795 с.

11. Акофф Р. - Планирование будущего корпорации - М., 2008.

12. Ансофф И. - Новая корпоративная стратегия. - СПб: Издательство "Питер", 2009.

13.Ансофф И. - Стратегическое управление - М.: Экономика, 2009.

14.Виханский О.С. - Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2003.

15.Виханский О.С. Наумов А.И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2005.

Интернет - ресурсы.

1. www.orgwheel.ru

2. www.ace-consulting.ru

3. www.strategplann.ru/upravlenie/

4. www.isbfa.ru/programs/mba/67.htm

Размещено на Allbest.ru