Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты подбора и постановки кадров

1.1 Сущность и значение подбора и расстановки кадров

1.2 Психологические аспекты управления персоналом

1.3 Стратегия оптимизации подбора и постановки кадров

Глава 2. Анализ системы управления кадрами на предприятии ООО «Авис»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Диагностика системы управления персоналом на предприятии ООО «Авис»

2.3 Оценка системы подбора и постановки кадров на предприятии ООО «Авис»

2.4 Оценка мотивационных факторов и психологического климата в коллективе ООО «Авис»

Глава 3. Пути оптимизации подбора и постановки кадров на предприятии ООО «Авис»

3.1 Направления и методы совершенствования системы управления персоналом на предприятии

3.2 Пути оптимизации подбора и постановки кадров на предприятии ООО «Авис»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы. В современных условиях развития рыночных отношений подбор кадров на предприятии является важнейшим этапом как формирования коллектива, так и впоследствии влияет на эффективность труда. Подбор и расстановка кадров -- одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации.

Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит успешность работы организации.

Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы -- с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Цель работы рассмотреть пути оптимизации подбора и постановки кадров в современных экономических отношениях, в частности разработать методический подход к планированию состава персонала предприятия с учетом достигнутого уровня продуктивности труда и различных психологических факторов формирования коллектива и основных аспектов постановки кадров.

Объектом исследования является предприятие ООО «Авис». Предприятие осуществляет производство и продажу кованых металлоконструкций и изделий (художественная ковка) по индивидуальным заказам клиентов.

Предметом исследования

В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты подбора и постановки кадров;

- изучить психологические аспекты управления персоналом в современных экономических отношениях;

- изучить возможные стратегии оптимизации подбора и постановки кадров;

- провести анализ системы управления кадрами на предприятии ООО «Авис»;

- провести анализ стратегии и оценку системы подбора и постановки кадров на предприятии ООО «Авис»;

- выявить пути оптимизации подбора и постановки кадров на предприятии ООО «Авис».

Информационную и нормативную базу работы составляют нормативно-правовые документы и статистические материалы, специальная научная и учебная литература, периодические издания.

Теоретической и методологической основой исследования по проблемам дипломной работы послужили работы Акбердин Р. З., Стерлигова А. Н., Федотова М. А., Аксенов Е. А., Базаров Т. Ю. («Управление персоналом», «Стратегическое управление персоналом»), Еремин Б. Л., Малиновский П. В., Малиновская Н. М.,Анохин М. Г. (труды - «Психология управления», «Кадровая служба и управление персоналом организации» и др.), Высоцкая Н. В., Глухова А. В., Гуторова А. Л., Козбаненко В. А., Балабанова Л. В., Воробьева Е. К., а для анализа зарубежного опыта использовались работы Альберта М., Ан-соффа И., Бермана Б.М., Брю С.Л., Волгина А.П., Иванцевича Дж., Карлофа Б., Котлера Ф., Крюгера И., Ладанова Н.Д., Макконелла К.Р. и др.

В ходе написания дипломной работы были использованы следующие методы исследования и обработки информации: количественная и качественная оценка, метод сравнительного анализа, а также аналитико-прогностические методы и др.

Структура работы. Данная дипломная работа состоит из следующих частей: введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

Во введении работы раскрывается актуальность темы, определяются предмет и объект исследования, ставятся цель и задачи работы, разрабатывается информационная база.

В первой главе работы рассмотрены теоретико-методологические основы подбора и постановки кадров, основные принципы управления персоналом.

Во второй главе работы проведен анализ системы управления кадрами на предприятии ООО «Авис». Проведена оценка системы подбора и постановки кадров, мотивационных факторов.

В третьей главе рассмотрены вопросы по совершенствованию системы управления персоналом, а также рассмотрены пути оптимизации подбора и постановки кадров.

В заключении сделаны обобщающие выводы.

Глава 1. Теоретические аспекты подбора и постановки кадров

1.1 Сущность и значение подбора и расстановки кадров

Прежде чем анализировать и изучать различные системы подбора и расстановки кадров, рассмотрим сущность этих понятий.

Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен включать в себя процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное описание профессиональны требований к рабочим и служащим, способы профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности. Таким образом, главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных или моральных стимулов. Подбор персонала в значительной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме кадровой политики, и моделями рабочих мест.

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппарата (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления; научную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.

В настоящее время наметился переход от отбора на основе задач к отбору, более сосредоточенному на человеке. Как отмечает Лоулер, теперь в процессе выбора необходимо «сосредоточиться на выявлении людей, которые могут научиться реализовывать различные способы карьерного продвижения, доступные в организации... В традиционном подходе, основанном на рабочих задачах, организации просто заботятся о заполнении рабочих мест, а способностям сотрудников не уделяют должного внимания». Айлис и Саламан подчеркивают все более «увеличивающееся значение управленческой компетентности и потребности выявлять ключевые организаторские навыки, которые лежат в основе эффективного менеджмента» Ковинова Э. В. Управлять персоналом - значить повышать эффективность компании: Бизнесмены за партой  // УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ.  2005.  № 4. - С. 8-15. .

Организации стремятся измерять компетентность с позиции двух взаимно дополняющих стратегий. Сначала к этой проблеме обращались при проектировании методов отбора; теперь компетентность используется, чтобы разрабатывать методы отбора или, по крайней мере, влиять на данный процесс. Это особенно хорошо видно из интервью при приеме на работу. Заметно увеличивается использование структурированных интервью, которые требуют, чтобы кандидаты приводили примеры прошлых случаев, когда они вели себя определенным образом. При этом логика интервью такова: считается, что если кандидат представил свидетельства о том, что он/она проявил компетентность в прошлом, то он/она, вероятно, повторит это в будущем. Кроме того, предпринимаются попытки использовать целый спектр методов отбора там, где применялось одно лишь интервью. Чаще стали обращаться к центрам оценки (ассессмент-центр), которые включают группу методов, предназначенных для измерения компетентности, необходимой для той или иной должности. Например, умение «гибко подходить» к решению вопросов может быть потенциально измерено с помощью индивидуального анкетного опроса и группового обсуждения.

Как отмечалось выше, требования к работнику должны учитывать приверженность принципам TQM. Методы отбора, такие как интервью, групповые дискуссии, устные сообщения кандидатов, могут быть использованы для того, чтобы сосредоточиться на проблемах, связанных с качеством. Такой акцент никоим образом не ограничивает возможности измерения «инновационности» и «гибкости». Комплексное управление качеством дает импульс для выявления и измерения требований к работнику, связанных с конкретной должностью (рис.3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 1. Отбор работников на основе принципов комплексного управления качеством

Было бы слишком большим упрощением утверждать, что требования к работнику и методы отбора персонала, обусловленные принципами TQM, автоматически определяют процесс отбора. Данный процесс ориентирован на выявление наиболее подходящего человека для той или иной должности, однако нет гарантий, что соответствующие методы будут использоваться правильно в любой ситуации.

Итак, основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор и оценка работников составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе.

Во-первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразделений подбираются работники, которые могут решать стоящие задачи. Чаще этот подбор ведется на основе качественных методов, поскольку производится руководителем или специалистом кадровой службы, как правило, из его личных оценок объема работ по конкретной профессии, в условиях отсутствия полной информации о деловых качествах и профессиональной компетентности работника. Недостаток данного способа заключается в ограничении всестороннего развития личности способного работника, который должен приспосабливаться под конкретное рабочее место (должность).

Во-вторых, подбор персонала осуществляется исходя из профессиональной подготовки, производственного опыта и качеств работника. Состав функциональных обязанностей и трудоемкость работы определяются на основе организационных документов или опыта руководителя под конкретного работника. Недостатком этого способа является возможность занятия вакантных рабочих мест по мере заполнения штатного расписания предприятия менее способными рабочими и служащими из-за того, что они поступили на работу раньше. Когда появляется высококвалифицированный работник, то вакантное место может быть занято другим человеком, имеющим более низкие квалификацию, производственный опыт или творческие способности.

В-третьих, путем совмещения первого и второго способов, когда для высококвалифицированных рабочих и служащих подбираются рабочие места с изменением существующего распределения функций, а для остальных должностей подбор кадров ведется исходя из нормативных требований рабочих мест. Этот способ является более гибким, так как позволяет учесть конкретные особенности работы предприятия, квалификацию персонала и создать условия для всестороннего развития людей Кравченко К. А. Как повысить эффективность службы управления персоналом в организации: HR- стратегия / К. // УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ.  2005.  № 6. - С. 17-20. .

Во всех перечисленных случаях основой правильного подбора является наличие объективной информации о работнике и рабочем месте с тем, чтобы обоснованно произвести анализ их соответствия. Всесторонняя комплексная оценка персонала может быть произведена на основе исследования различных аспектов личности, объективных кадровых данных, деловых и нравственных качеств, жизненного опыта, профессиональных знаний и умений, здоровья и работоспособности, служебной карьеры и других аспектов. Очевидно, что набор конкретных элементов для построения моделей рабочих мест рабочих и служащих должен быть одинаковым для каждой из этих категорий, иначе будут несопоставимыми комплексные оценки. В частности, для руководителей и специалистов состав элементов должен быть идентичным.

Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, во многом судя о них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. На военной службе дата присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа.

Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данной фирме, временем работы на фирме на определенной должности или в составе определенного отдела и т.д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют.

Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Так, некоторые работодатели предпочитают "степенных", женатых работников, считая, что эта характеристика приводит к меньшему числу увольнений и лучшему качеству работы. Другие же фирмы предпочитают холостых или разведенных работников, которые охотнее соглашаются на другие места работы и на работу в выходные дни.

Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых на фирме в данное время. Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами для других же мест такие качества не пригодятся. На главные причины, обусловившие такую ситуацию, действует целый комплекс факторов.

Рассмотрим далее способы оценки персонала. После отбора претендентов на вакантные должности организуется отбор необходимых рабочих. Практика менеджмента произвела его многочисленные формы и средства.

Изучение заявлений о приеме (резюме). Данный документ содержит информацию двоякого рода - о рабочем и желаемой им работе. С помощью резюме предоставляется имя, домашний адрес и телефон претендента; название должности, которую он ищет, а также цель деловой карьеры. Кандидат рассказывает про учебное заведение и год, когда он его закончил; имеется опыт работы и дополнительные данные. С целью притягивания внимания работодателя к опыту и образованию претендента в резюме могут выделять подпункты типа "Инженерные знания", "Компьютерные языки", "Подготовление в отрасли общения", "Опыт в исследовательских проектах".

Анализ ответов на анкеты, вопросники, бланки. Во многих фирмах подобные ответы используются вместо резюме. Развязывается это тем, что анкеты, которые разработаны фирмой, акцентируют внимание на тех деловых качествах рабочих, которые нужны фирме. Анкеты легче читаются, а информация, расположенная в заранее определенном месте (вопросе, пункте), быстрее прорабатывается. Обязательным условием анкетирования претендентов должна быть корректность постановки вопросов.

Обработка большого объема резюме и анкет нуждается в значительных расходах средств и времени, избежание которых поможет применение информационных технологий.

Тестирование. Одним из важных есть этап оценки профессиональных способностей и психологического состояния претендента. Присутствие профессиональных знаний и навыков очевидно, потому что конечным результатом нашего ожидания от кандидата является профессионально и качественно выполнена работа. Но "невероятная" работоспособность рабочего зависит еще и от личных качеств человека. Понять характер претендента за одну встречу, да и даже за несколько невозможно. Со временем все выяснится, но сколько может стоить ошибка, если ответственную должность займет легковерный человек, а работу, которая нуждается в скурпулезности и четкости будет выполнять "егоза".

Для проведения тестов прибегают к услугам профессиональных психологов. В действительности, в руках профессионала тесты являются достаточно достоверным источником информации, и чем их больше, тем более надежная информация. Поэтому для тестирования подбираются несколько тестов (батарея), которые охватывают больше всего важны для данной профессии интеллектуальные, личные, мотивационные и волевые качества.

Психологические тесты, применяемые при приеме на работу, подбираются в зависимости от требований к данному сотруднику как профессионалу, как члена коллектива, как руководителя и так далее. К сожалению, менеджеры по кадрам и руководители фирм не всегда используют надежные, профессиональные методики, они их берут не из надежных источников (едва не из женских журналов). Но пристальный руководитель пытается доверить эту работу профессиональному психологу или менеджеру по персоналу с психологическим образованием, а лучше, уже разработанной системе тестирования.

Собеседование, интервьюирование претендентов. Такая форма работы в практике менеджмента считается гибче, чем анкетирование и тестирование, поскольку позволяет обнаружить самые разнообразные качества человека, оценить его манеры, стиль поведения, умения вести переговоры, языковой этикет. Описанные ранее методики - не единственное средство, что позволяет оценить разные качества кандидата. Доказано, что искусственно воспроизведши картину какой-либо ситуации (возможно даже реально существующей или что имела место ) и вместив кандидата в ее рамки, его способность решить проблемы и выйти из нее в кратчайший период позволяет сделать соответствующие выводы о действительных возможностях кандидата и даже, в какой-то мере, сделать определенные прогнозы на уровень качества выполнения в будущем. Таким образом, такие методы оценки "пригодности" работника можно вводить отдельным этапом подбора персонала, который идет вслед за получением результатов обработки данные программой.

Потребность в кадрах определяется наличием вакантных единиц в штатном расписании, а также заявками руководителей подразделений, отделов, служб о том, сколько им требуется работников, какие категории работников им нужны и когда они им нужны.

Рассмотрим далее основные методы подбора кадров в организациях.

Поиск внутри организации. В данном случае речь идет не о первичных должностях, а о вакантных местах руководителей среднего и высшего уровня. Вакансии появляются вследствие ротации персонала или введения новых должностей по мере развития компании. В этих условиях руководство обращает свое внимание на уже работающих в организации сотрудников. Этот метод не требует финансовых затрат, способствует укреплению преданности персонала компании, кандидатам не нужно интегрироваться в организацию. Однако такой прием ограничивает выбор, не дает притока свежих сил, способствует возникновению местничества руководителей подразделений, которые будут стремиться сохранить свои лучшие кадры для себя или избавляться от неугодных.

Подбор с помощью сотрудников. Метод используется для заполнения должностей рядовых специалистов и набора рабочих. Он не требует финансовых издержек, обеспечивает высокую степень совместимости вновь принятого персонала с компанией за счет его тесных контактов с уже работающими специалистами. Однако рядовые сотрудники, рекомендующие кандидатов, не являются профессионалами в подборе персонала, могут не знать должностных обязанностей по вакансии, что не позволяет подбирать персонал высокого профессионального уровня. Подбор с помощью сотрудников способствует развитию семейственности. В основе подбора по знакомству лежит не профессионализм нанимаемого персонала, а личная выгода рекомендующего: либо желание сделать доброе своему другу, знакомому, либо стремление иметь на работе своего союзника, компаньона и т.д.

Объявления в средствах массовой информации. Гарантируют широкий охват потенциальных кандидатов на вакансии при относительно небольших затратах. Сегодня имеется достаточный выбор изданий, освещающих рынок труда, развитая сеть сайтов в Интернете. Здесь все зависит от тиража, периодичности выхода, системы распространения, имиджа издания, возможности доступа к Интернету, посещаемости сайта, простоты пользования, демократичности процедуры регистрации на сайте. Необходимо помнить, что в одних изданиях эффективнее работает реклама по тем или иным вакансиям, а в других - по другим. Многое зависит и от текста объявления, насколько он привлекателен, понятен соискателю.

Отбор сотрудников через агентства по подбору персонала. Этот метод становится все более привлекательным для компаний, так как всю черновую работу агентства берут на себя, а работодателю остается только диктовать свои требования и рассматривать предоставляемых кандидатов. При обращении в агентства успех подбора зависит от того, насколько четко сформулированы требования к кандидатам, насколько правильно их понимает консультант агентства, работающий с компанией-заказчиком, от его оперативности в работе. Здесь нужно подчеркнуть, что от качества выполнения заказа агентством зависит срок подбора требуемого специалиста. Услуги агентств, как правило, платные и требуют немалых затрат работодателя.

Отбор в учебных заведениях. Использование метода дает, с одной стороны, приток "свежих сил" в компанию, однако требует больше времени на вхождение специалиста в должность в силу недостаточности или отсутствия профессионального опыта. Сегодня все больше компаний обращают взоры на выпускников, прежде всего из-за того, что происходит адаптация системы обучения к нуждам рынка. Организации готовы растить для себя кадры из числа молодых специалистов, постепенно познающих все этапы производства "с нуля". Период временщиков, когда персонал набирался на короткий промежуток времени для получения "быстрых" денег, проходит.

Многие компании начинают вкладывать деньги в персонал, как это делается во всем мире.

Государственная служба занятости. Эта организация призвана, во-первых, снижать социальную напряженность в обществе, с чем она с успехом справляется, исходя из экономических возможностей страны, а во-вторых, способствовать трудоустройству незанятого населения. Однако следует признать, что потенциал государственной службы используется далеко не полностью. Этому есть свое объяснение. Не все работодатели готовы к сотрудничеству с государственной службой занятости в силу непрозрачности экономики и размещают заявки, как правило, только на низкоквалифицированный, малооплачиваемый персонал.

1.2 Психологические аспекты управления персоналом

Одним из первостепенных и главных психологических аспектов влияющих на нового сотрудника после оформления на работу является - адаптация.

Адаптация персонала - важная составляющая системы управления персоналом. Для того чтобы повысить эффективность адаптации сотрудника к новым для него условиям работы целесообразно использовать такие мощные инструменты как наставничество и коучинг.

По определению адаптация персонала - это приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде. Для чего нужна адаптация новых сотрудников? Прежде всего, она необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, что бы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе. Надо заметить, что адаптация - процесс обоюдный: человек приспосабливается к новой для него организации, организация приспосабливается к новому для неё человеку. И от того, насколько гладко пройдёт этот процесс во многом зависит дальнейшая продуктивность, как нового сотрудника, так и его коллег Олехнович И. Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом :  // УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ.  2006.  № 2. - С. 46-53. .

Во многих компаниях адаптации уделяется непростительно мало внимания. Руководители таких компаний считают, что есть инструкции, есть регламенты - чего же ещё нужно? Пусть новичок берёт их, изучает, а что ему непонятно - пусть спрашивает. Проблема здесь в том, что, к сожалению, далеко не каждый человек способен самостоятельно быстро найти всю нужную ему для полноценной работы информацию. Кроме того, здесь очень многое зависит от корпоративной культуры. Конечно, при благожелательном отношении сотрудников компании к новому коллеге он довольно быстро войдёт в курс дела. Однако во многих компаниях отношение к новичкам подчёркнуто пренебрежительное Шекшня С.В.  Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня . - 5-е изд. - М. : Интел-Синтез, 2002 . . О какой же эффективной адаптации здесь может идти речь? Совсем другое дело, когда есть продуманная система адаптации, причём существует она не только на бумаге, но и реально работает.

Система адаптации персонала - это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе. Неоценимыми инструментами адаптации персонала служат наставничество и коучинг. Эти понятия часто путают, считают, что это разные названия одного и того же. Но это не так. Коучинг и наставничество, несмотря на наличие общих элементов, существенно между собой различаются.

Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером или как-то ещё наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется с незапамятных времён, и очень хорошо себя зарекомендовал. Действительно, опытный сотрудник много знает и много умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет просто замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать эмпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.

Коучинг на практике выглядит совершенно иначе. В отличие от наставничества коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем они обычно проявляют. И коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал, который стремится раскрыть на благо компании. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не столько даёт указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы. Вопросы, задаваемые коучем по определённой схеме (как их ещё называют, «эффективные вопросы») позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности. С другой стороны, руководителю коучинг прекрасно показывает реальный профессиональный уровень новго сотрудника на данный момент и позволяет спланировать свою работу по его развитию. С новичком может работать штатный коуч, или же менеджер (чаще всего непосредственный руководитель), владеющий навыками коучинга. В отдельных случаях целесообразно привлечение внешних коучей Мотыль П. Роль диагностики в современном управлении персоналом  // УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: Практич. журн. по управл. персоналом.  2006.  № 3. - С. 16-20. .

У коучинга есть ещё одно неоспоримое преимущество - экономия времени. Речь едёт не только о сокращении времени, необходимого для полноценной адаптации нового сотрудника, но и о времени, требующемся для непосредственного управления пресоналом. Сам процесс коучинга времени требует совсем немного. Собственно, для менеджера совсем не обязательно выделять для коучинга отдельное время. Вполне достаточно постоянно осознавать и использовать основополагающие принципы коучинга во время своего взаимодействия с новым сотрудником. В любом случае, это занимает гораздо меньше времени, чем бесконечные инструкции и указания. А эффективность такого подхода значительно выше.

Коучинг можно использовать для решения вполне конкретной задачи, в нашем случае - для эффективной адаптации персонала. Но гораздо лучше, если коучинг принят в компании как основной стиль управления, стиль отношений между сотрудниками, стиль корпоративного мышления и поступков. В этом случае атмосфера коучинга позволяет наиболее полно раскрыться потенциалу каждого сотрудника, не возникает проблем с мотивацией персонала, адаптация новых сотрудников проходит легко и естественно, повышается продуктивность работы каждого отдельного сотрудника, рабочих групп и команд. Но, к сожалению, коучинг как стиль управления встречается пока нечасто. Но применение элементов коучинга в управлении персоналом даёт неизменно хороший результат.

Наставничество более традиционно, оно уже не раз доказывало свою эффективность, за ним опыт многих поколений. Коучинг - сравнительно молодое явление в российском бизнесе, но, надо признать, явление чрезвычайно перспективное. Коучинг - это на сегодняшний день один из эффективнейших инструментов управления персоналом и, уж конечно, наиболее эффективный на сегодняшний день стиль управления. Следует признать, что наставничество и коучинг различны по своей сути. Но при этом они никоим образом не исключают друг друга. Скорее, наоборот, они прекрасно могут друг друга дополнять. Вопрос лишь в том, что в большей мере соответствует принятой в компании корпоративной культуре. Конечно, коучинг, как и наставничество, можно применять в качестве самостоятельного инструмента. Но при их грамотном сочетании эффект будет неизмеримо выше.

Коллектив предприятия имеет определенные психологические характеристики (рис. 4).

Характер внутреннего психологического климата. Внутренний психологический климат формируется совокупностью обстоятельств, в пределах которых происходит деятельность людей. Эти обстоятельства порождают определенные установки членов коллектива, которые оказываются в их внутреннем отношении к окружающей среде и содержанию своей работы.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 2. Психологические характеристики коллектива

Какая «равнодействующая» этих установок, такой в окончательном итоге и психологический климат в коллективе. Руководителю следует учитывать то обстоятельство, что плохое настроение рабочих снижает эффективность работы коллектива приблизительно в полутора раза. Поскольку обстоятельства во многом подлежат целеустремленному влиянию, психологический климат в известной мере можно корректировать.

Психологическое состояние членов коллектива. Оно характеризуется степенью удовлетворенности им своей деятельностью и ее результатами.
На степень удовлетворенности членов коллектива влияют следующие обстоятельства:

- характер и содержание деятельности;

- отношение людей к деятельности;

- престижность работы;

- размеры вознаграждения;

- перспективы роста;

- наличие сопутствующих возможностей (решить определенные собственные проблемы, увидеть мир, познакомиться с интересными или полезными людьми, и др.) Теплов С. Система работы с персоналом в организации // УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ - УКРАИНА : Практич. журн. по управл. персоналом.  2006.  № 4. - С. 12-15. .

Определенную роль играют также и специфические обстоятельства, например, место осуществления деятельности или психологический климат. Удовлетворенность во многом зависит также от умения членов коллектива сознательно жить за его законами, подчиняться установленным ими требованиям и порядкам.

Степень сплоченности членов коллектива. Сплоченность коллектива, удовлетворенность людей своим пребыванием в нем во многом зависит от:

- психологической совместимости работников (ее основу составляет соответствие темпераментов членов коллектива);

- социально психологической совместимости работников (в ее основе -- соответствие профессиональных и моральных качеств членов коллектива).

Психологическая совместимость членов группы -- это совокупность индивидуальных качеств членов группы, которые обеспечивают слаженность и эффективность их деятельности. Совместимость включает целый ряд качеств:

- физиологичных (половозрастные и другие физиологические особенности);

- психофизиологических (расхождения темпераментов и биологических потребностей);

- психологических (характер и мотивы поведения);

- социально психологических (ценности, интересы, ролевые ожидания).

Доказано, что психологическая совместимость положительно влияет на производительность труда и качество работы. Одним из исходных моментов обеспечения психологической совместимости есть учет особенностей темперамента членов группы. Темперамент -- это система эмоциональных и динамических (тех, которые характеризуют скорость психологических реакций и активность) свойств личности.

В современной психологии широко распространена базовая типология темпераментов, которая включает четыре их типа: сангвиник, меланхолик, холерик, флегматик (табл. 1).

Холерики являют собой нестабильных, а сангвиники -- стабильных экстравертов; меланхолики -- нестабильных, а флегматиков -- стабильных интровертов.

Экстраверсия означает психологическую ориентацию человека на внешнюю среду, общение с другими людьми, открытость и активность. Экстраверты, как правило, является отличными организаторами и лидерами в коллективе. В системе управления для них оптимальными являются роли руководителей низшего и среднего уровней, в которых значительная часть времени идет на общение с подчиненнымиКибанов А. Я. Основы управления персоналом : Учебник / А. Я. Кибанов . - М. : ИНФРА-М, 2006, с.128-129..

Интроверсия -- прямо противоположный тип, который предусматривает направленность внимания личности на собственный внутренний мир и интересы, повышенную рефлексивность, сосредоточенность на внутренних переживаниях и внешней пассивности, замкнутость. Интроверты являются аккуратными, педантичными, осмотрительными; они имеют высший уровень интеллекта и при условии стабильного типа поведения являют собой идеальных менеджеров высшего ранга, главная сила которых заключается в умении анализировать и стратегически мыслить. При нестабильном поведении возможности интровертов, которые интеллектуально превышают свое окружение, не могут адекватно реализоваться в служебной карьере, потому они чаще всего находятся в предприятии в роли рядовых исполнителей.

Таблица 1.1.

Качества темперамента личности

	Типы темперамента
Качества	Холерик	Сангвиник	Флегматик	Меланхолик
Уравновешенность	Плохая	Хорошая	Очень добра	Очень плохая
Настроение	Неустойчивый	Стойкий	Стойкий	Неустойчивый
Эмоции	Сильные, кратковременные	Слабые, кратковременные	Слабые, длительные	Сильные, длительные
Речь	Громкая, неравная	Громкая, плавная	Тихая, плавная	Тихая, неравная
Терпение	Низкое	Умеренное	Высокое	Низкое
Адаптация	Хорошая	Отличная	Медленная	Сложная
Контактность	Высокая	Умеренная	Невысокая	Низкая
Отношение к критике	Агрессивное	Спокойное	Безразличное	Обидчивое
Отношение к новому	Позитивное	Безразлично	Негативное	Неопределенное
Поведение в сложных ситуациях	Неосмотрительное	Осмотрительная	Спокойная	Растерянность
Самооценка	Значительно завышенная	В известной мере завышенная	Реальная	Заниженная
Склонность к влиянию	Умеренная	Слабая	Слабая	Высокая

Знание и учет особенностей темперамента -- важно условие обеспечения групповой совместимости и эффективности деятельности, а также оптимального распределения заданий между рабочими.

В группе отрицательные черты одного темперамента можно уравновесить позитивными чертами другого, например, пессимизм и замкнутость меланхолика -- оптимизмом и общительностью сангвиника. Легкость изменения настроений и увлечений холерика хорошо дополняют покой, логичность и стойкая целенаправленность флегматика.

Однако не все типы темпераментов могут быть дополнены взаимно. К наиболее сложным, негативным типам, как правило, относят интровертов -- внутренне ориентированных людей с твердой асоциальной установкой.

Наилучшее использование индивидуальных и деловых качеств работников может быть обеспечено с помощью разных механизмов психологической совместимости:

1) сходство и взаимодополнение (комплиментарность) качеств взаимодействующих работников. Сходство качеств необходимо, например, при формировании экипажей самолетов или судов, при работе на конвейере с заданным темпом; комплиментарность -- при разработке проектов (фантазия, креативность, широта мышления одни дополняется трезвостью, уравновешенностью и прагматизмом оценок других);

2) контрастность свойств и качеств. Этот механизм совместимости встречается достаточно редко и оказывается, в основном, лишь тогда, когда у всех работников наблюдается ярко выраженная направленность к общей коллективной цели. В этом случае рабочие с контрастными качествами полнее отображают и воспринимают реальность, например, избыточный оптимизм одних работников в возможностях реализации цели снижают пессимисты, которые готовят группу к хуже варианту развития событий;

3) гомеостазис -- саморегулирование системы, которая обеспечивает поддержку равновесия с помощью обмена информацией; перераспределение ролей и функций, целью которго является стойкость и эффективность групповой деятельности Управление персоналом в организации / А. К. Саакян, Г. Г. Зайцев, Н. В. Лашманова, Н. В. Дягилева . - СПб : Питер, 2001, с.113-116..

Явление гомеостазиса наиболее ярко наблюдается в высоко мотивированных, сплоченных коллективах и оказывается, в частности, в том, что группа под воздействием требований ситуации гибко реагирует на нее, сама перераспределяет функции ее членов, выполняет работу отсутствующих (например, больных), выискивает спрятанные резервы.

Совместимость -- одно из важнейших условий групповой сплоченности и эффективности. В общем плане групповая сплоченность зависит и от таких параметров, как: возраст, уровень образования, длительность работы в предприятии, общность социальных ценностных ориентации, политических и религиозных взглядов, широта групповых коммуникаций, личность и стиль руководителя и др.

1.3 Стратегия оптимизации подбора и постановки кадров

В данном подразделе рассмотрим основную стратегию подбора и постановки кадров, основные ее аспекты.

1. Проведение анализа численности персонала, выявление вакантных должностей. На предприятии необходимо проводить именно анализ, а не просто нанимать работников.

Для того чтобы предприятие эффективно и с большей отдачей работало необходимо периодически проводить кадровый анализ по всем отделам. Подбором и ведением учета работников на предприятии занимается кадровый отдел. Во время проведения анализа рассматривается численность работников, их профессиональные навыки, а так же выявляются вакантные места при расширении производства.

2. Подбор методов поиска персонала. Для того что бы подбор персонала был комплексным и расширенным, необходимо учитывать некоторые подходы, так например объявления данные в газету по набору персонала будут читать в основном люди рабочих специальностей, а для того чтобы привлечь работников в административное руководство, более целесообразно дать объявление в финансовых, бухгалтерских, экономических изданиях. Эти подходы привлекут больший и более профессиональный круг работников.

3. Анализ соответствия кандидатом соответствующей должности.

При трудоустройстве на предприятие претенденты проходят ряд процедур связанных с их трудовыми и психологическими характеристиками, выявлением их качеств и отношение к работе. Для более эффективного и качественного подбора персонала выбирают наиболее лучшие и усовершенствованные методы, к ним относятся: анкетирование, интервьюирование, собеседование, тестирование и т. д.

4. Оценка индивидуальных качеств кандидата.

При планировании персонала необходимо учитывать индивидуальные качества каждого претендента, то есть, выявить обладает кандидат лидерскими качествами или же наоборот сотрудник будет усидчивым, трудолюбивым, исполнительным, это даст более эффективную отдачу работника, что в свою очередь положительно отразится на общем производственном процессе.

5. Анализ существующей системы постановки кадров на предприятии необходим, потому что для более эффективной работы отделов на предприятии необходимо постоянно усовершенствовать методы подбора работников, вовремя выявить недостатки и исключить их. Кадровый анализ на предприятии проводят по мере поступления и выбытия работников, выявляют причины увольнения, анализируют их на основании приведенных данных и если это возможно стремятся исключить.

6. Анализ факторов, влияющих на систему постановки кадров на предприятии. Для того чтобы административные и производственные отделы работали более эффективно, необходимо учитывать психологические и индивидуальные качества работников, рассматривать новые методы при подборе персонала, изучать и применять на практике целесообразные подходы по планированию и расстановки персонала, что в свою очередь повлияет на общий производственный процесс в положительную сторону.

7. Совершенствование регламента приема на работу, состоит в том, что необходимо подобрать правильный метод или их комбинировать в соответствии с вакантным местом и претендентом на него, то есть, после анкетирования претендента можно, провести тестирование, в нем работник ответит на более подробные вопросы (по какой причине он ушел с предыдущих мест работы и что этому способствовало, какую хотел бы получать зарплату и т. д.), эти данные необходимы для более глубокого анализа кандидата и выявления его психологического портрета, что в свою очередь поможет правильно оценить работника, а работник будет работать с большим моральным и материальным интересом.

8. Внесение предложений по расстановке кадров.

Правильная расстановка кадров - это один из трудоемких и сложных процессов на производстве, так как от этого зависит здоровое отношение между работниками, а следовательно и большая трудоотдача (производительность). Необходимо правильно применять мотивацию для разных групп работников, постоянно ее усовершенствовать, а для этого необходима помощь психолога, поэтому на каждом большом предприятии необходима эта должность.

Выводы к главе 1

По итогам проведенного теоретического исследования можно сказать, что работа с персоналом призвана способствовать получению максимальной отдачи от работников компании. Для этого для каждого направления работы с персоналом (отбор, обучение, оценка, стимулирование труда и др.) необходимо установить четкие цели, регламент (зафиксированных в соответствующих положениях или инструкциях), регулярно отслеживать, в какой мере удается достичь то, что намечено.

А следовательно, концепция управления персоналом - это совокупность основных принципов, правил, целей деятельности с персоналом, конкретизированных с учетом типа организационной стратегии предприятия, потенциала персонала, а также типа кадровой политики.

Глава 2. Анализ системы управления кадрами на предприятии ООО «Авис»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Авис» (далее ООО «Авис») является юридическим лицом, имеет круглую печать и штампы со своим наименованием (эмблемой), свой торговый знак, расчетный и иные счета в банках, другие реквизиты, необходимые для хозяйственной и иной деятельности; ведет бухгалтерский учет и статистическую отчетность.

ООО «Авис» обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта продукции, установления цен на товары и услуги, оплаты труда, распределения прибыли, то есть самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается выпускаемой продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

ООО «Авис» довольно молодое предприятие, работающее на рынке города Москва с 1996 года.

Почтовый адрес ООО «Авис» - Россия, г.Москва, ул.Чапаева 39.

Целью деятельности ООО «Авис» является удовлетворение спроса населения на товары (услуги) и получение прибыли.

ООО «Авис» является многопрофильным предприятием, основным видом деятельности которого является производства кованых металлоконструкций и изделий (художественная ковка) по индивидуальным заказам клиентов.

Помимо этого ООО «Авис» имеет право на осуществление следующих видов деятельности:

- гражданское и промышленное строительство и ремонт зданий и сооружений, реставрационные работы.

- выполнение коммерческой, торгово-закупочной и торгово-посреднической (брокерской) деятельности в среде материальных и интеллектуальных ценностей. Оптовая и розничная торговля.

- осуществление операций с недвижимым и иным имуществом и имущественными правами.

- заготовка, переработка и реализация сельхозпродуктов.

- производство товаров народного потребления.

- оказание услуг по транспортировке и перевозке грузов, обслуживание, хранение и ремонт автомобильной техники.

- изготовление и реализация строительных материалов, деревообработка.

- осуществление экспортно-импортных операций.

- сотрудничество с зарубежными фирмами, организациями и частными лицами в соответствии с предметом деятельности общества.

- выполнение сметных и пусконаладочных работ.

- создание собственных и совместных предприятий в различных отраслях производственной деятельности, а также в непроизводственной сфере, в том числе в торговле и сфере общественного питания.

- эксплуатация путем взятия в аренду или на договорной основе предприятий сферы общественного питания и осуществление сопутствующей деятельности по заготовке (в том числе закупка у населения за наличный расчет), хранению, производству и продаже продуктов питания.

ООО «Авис» может иметь гражданские права нанести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности не запрещенных федеральными законами.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным - законом, ООО «Авис» может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Как отмечалось, основным видом выпускаемой ООО «Авис» продукции является производство кованых металлоконструкций и изделий (художественная ковка) по индивидуальным заказам клиентов. Следует отметить, увеличение спроса на кованые изделия значительно расширили ассортимент выпускаемой продукции.

Если до 2000 года основными видами изготавливаемых кованых изделий ООО «Авис» были:

- решетки на окна и балконы,

- ворота,

- ограждения на балконы и лестницы,

- заборы и ворота,

То сейчас к ассортименту продукции ООО «Авис» добавились следующие виды кованых изделий:

- подсвечники,

- лавочки,

- уличные фонари,

- художественные композиции (флюгера, подставки под цветы, полочки и др.)

- люстры

- мебель (столы, стулья, полочки, кровати и др.)

Характеризуя рынок города Москва по производству аналогичной продукции можно отметить, что деятельность исследуемого предприятия достаточно специфична, однако имеется несколько крупных конкурентов. Основными конкурентами выпускаемой продукции ООО «Авис» являются ООО «Риэл - Мет», ООО «Архитон».

2.2 Диагностика системы управления персоналом на предприятии ООО «Авис»

Результативность (эффективность) ведения хозяйства на предприятии в большей мере зависит от качества действующей системы управления персоналом. Под системой управления понимает много векторную деятельность соответствующих отделов (служб) предприятия, отраслевых органов и органов центральной исполнительной власти; она охватывает ряд функциональных подсистем, перечень которых с короткой смысловой характеристикой приведем ниже.