Методы и технологии тайм-менеджмента как элемента системы управления организацией

Если цель по своему характеру новая или включает в себя непрогнозируемые аспекты трат времени, то здесь в определении времени, необходимого для достижения цели, приходится использовать интуитивный подход. При этом отчасти все равно необходимо опираться на знание индивидуальных нормативов временных затрат на отдельные виды жизненной активности. Например, даже точное знание того факта, сколько часов в сутки вам необходимо для полноценного отдыха, уже позволит приблизиться к более точному пониманию того, сколько часов в сутки вы сможете выделить на достижение поставленной цели;

б) выстраивается четкая иерархия целей и отдельных задач (в рамках достижения каждой отдельной цели). Предполагается, что наиболее важные цели (задачи) как приоритетные достигаются в первую очередь, их выполнению выделяется наибольшее и наиболее удобное время. То есть предполагается, что порядок целей (задач) в иерархии (то есть приоритетность) с высокой точностью переносится на плановый порядок их достижения.

в) так как время является общим ресурсом, который необходимо поделить между несколькими целями, то планирование предполагает распределение и координацию временных затрат на достижение различных целей (задач) в течение выделенного промежутка времени. Распределение и координация временных затрат на достижение различных целей обычно осуществляется с помощью системы планов, где действия, направленные на достижение целей, «рассредоточиваются» по годам, месяцам, неделям, дням, часам и минутам жизни.

Человеческая деятельность характеризуется «монофоничностью» -- в течение одного отдельно взятого небольшого промежутка времени («кванта деятельности») мы можем делать только одно дело, стремиться к достижению только одной цели, (исключения вроде Юлия Цезаря, умевшего делать несколько дел одновременно, конечно, случаются, но они лишь подтверждают общее правило). Но при этом, так же, очевидно, что вряд ли мы будем в состоянии тратить ежесуточно все 24 часа только для достижения одной-единственной цели.

Именно планирование позволяет получить конкретные ответы на вопросы о том, какими должны быть «отрезки» деятельности, направленной на достижение цели, чтобы они были наиболее эффективными; каким образом деятельность, направленная на достижение цели, должна чередоваться с другими видами деятельности, с достижением других целей и т. д.

В долгосрочном планировании распределение и координация временных затрат на достижение различных целей возможны лишь в самом приблизительном «черновом» варианте. В краткосрочном оперативном планировании (в масштабе недели и каждого дня), напротив, оптимальное распределение и координация временных затрат на достижение различных целей являются важнейшей задачей, качественное решение которой -- ключевой фактор в достижении намеченных целей.

Чтобы планирование было действительно эффективным, необходимо придерживаться следующих принципов планирования:

а) планирование есть выражение воли. Это возможно только тогда, когда планы выражают реальную мотивацию и основаны на реальных ценностях;

б) планирование должно быть системным, то есть учитывать весь комплекс целей и обстоятельств. Благодаря системности достигается высокий синергизм целей, нейтрализуются возможные конфликты между ними;

в) сущность планирования -- наведение порядка в выполняемых делах. Порядок может быть линейным (сроки) и структурным (приоритеты, логическая взаимосвязь и взаимообусловленность целей). Порядок -- это нечто противостоящее хаосу, но, если можно так выразиться, степень и характер порядка у разных людей могут быть весьма различными. По своей форме план может быть максимально индивидуализирован, важно лишь, чтобы он помогал повысить степень упорядоченности деятельности конкретного человека (учреждения);

г) планирование должно быть перспективным, а не ретроспективным. Ретроспективное планирование обращено в прошлое и стремится к копированию уже использованных ранее рецептов достижения успеха. В индивидуальном планировании такое использование шаблонов поведения еще может оказаться эффективным, но вот в организационном планировании (в частности -- в стратегическом планировании) оно, скорее всего, будет иметь губительные последствия;

д) планирование должно быть проспективным. «Проспективность» -- модный термин в западном менеджменте конца 1990-х годов, фиксирующий тот факт, что индивидуальные (организационные) планы должны быть соотнесены и по возможности согласованы с планами внешнего окружения. Отдельный человек должен координировать собственные планы с планами своих родственников, друзей, коллег и т. д., школа -- с планами отделов образования, учащихся, родителей и др.;

е) также предполагается важность проспективности планирования внутри школы, когда планы заместителя директора координируются с планами отдельных педагогов и подразделений. Подобная координация осуществляется с помощью коллегиальности, учета интересов всех участников планирования, гибкости и альтернативности планирования, возможности пересмотра планов по инициативе участников и т. д. (по нашему субъективному мнению, идея проспективного планирования является идеологически привлекательной, но трудно осуществимой на практике);

ж) планирование должно быть оптимальным. По возможности, необходимо выявить индивидуальную норму планирования, избегая чрезмерно детального сверхпланирования (такое планирование быстро превращается в «вора времени»; а запланированные детали постоянно не совпадают с реальностью, вызывая недовольство и дезориентацию) и недопланирования (когда план намечен только в общих чертах, оставляя много «белых пятен» в распределении времени);

з) баланс между интуитивным творчеством при написании плана и использованием каких-либо формальных правил и алгоритмов планирования;

и) учет при планировании всех масштабов времени. Самое простейшее деление планов может быть на долгосрочные и краткосрочные, причем при персональном планировании, что является долгосрочным, а что краткосрочным -- решает сам человек. Для кого-то планирование дел на месяц вполне может быть долгосрочным, а для кого-то другого -- краткосрочным. Можно использовать и другой масштаб времени при планировании, например, выделять рутинное планирование, связанное с регулярными повторяющимися делами и видами активности, и ситуативное, связанное с выполнением актуальных задач или с резервированием времени на возможные неожиданности.

Ниже приводятся требования, позволяющие повысить эффективность оперативного планирования:

а) при планировании времени используйте соотношение 60:40 (60% времени -- планируется; 20% --творческое время; 20% -- резерв, помехи). (Пропорция планирования времени 60:40, предложенная Л. Зайвертом, не является единственно возможной);

б) учитывайте расход времени, особенно незапланированный. Ведите листки учета дневных помех, используйте листки-памятки;

в) составьте перечень всех ваших задач (дел), зафиксируйте его письменно. Соотнесите его с целями и ценностями;

г) отметьте для всех задач точные, но реалистичные сроки исполнения (письменно). Опирайтесь не только на свою временную интуицию, но и на результаты тайм-анализа;

д) план должен быть гибким -- в случае невозможности выполнения цели не тратьте на нее время, переключитесь на достижение другой цели;

е) не создавайте завал из отложенных дел. Лучше превысить запланированный лимит времени, чем никогда не выполнить отложенное дело;

ж) разберитесь с мелочами! Научитесь сортировать их: какие следует отбросить, а какие следует выполнить. Научитесь жестко отбрасывать несущественное;

з) план -- рабочий документ, в нем тоже должны быть отметки о выполнении, соблюдении сроков и т. п. Это важный момент самоконтроля!

и) в плане обязательно должны быть выделены приоритетные задачи (иерархия целей и задач).

к) в плане изначально должны быть предусмотрены исполнители задач, в том числе те, кому их можно делегировать. Также предусмотрите ресурсы (см. анализ «цель -- средство»);

л) при планировании сроков дробите время на крупные (для решения объемных и важных задач) и мелкие (для решения текущих вопросов) блоки;

м) план -- рабочий документ, его необходимо согласовывать со всеми заинтересованными лицами (проспективность) и можно изменять в случае необходимости;

н) планирование -- это совокупность планов (личных и организационных, долгосрочных -- среднесрочных -- краткосрочных);

о) планирование должно быть разумным и не должно превращаться в поглотитель времени! Можно планировать реже, но для достижения важных и больших целей планирование необходимо;

п) планируйте регулярно. Сделайте элементы планирования рутинными, алгоритмизированными, простыми и понятными стандартизированными процедурами;

3.6 Принятие решений и контроль - важные функции тайм-менеджмента

Тайм-менеджмент (впрочем, как и всякое решение любых проблем управления на практике) в большей степени напоминает винегрет, где для того, чтобы блюдо получилось вкусным, требуется смешать самые разные компоненты. Яркая иллюстрация к этому тезису -- такие функции управления временем, как принятие решений и контроль. В экономической науке и принятие решений, и контроль являются автономными и глубоко проработанными теоретическими разделами, а также отдельными специализированными направлениями прикладного менеджмента.

Достаточно лишь упомянуть изощренные модели контроля (или, как модно сейчас говорить на западный манер, -- «контролинга»), используемые в популярном ныне TQM (Total Quality Management, «всеобщее управление качеством»).

Строго говоря, весь процесс целеполагания и планирования, есть не что иное, как принятие решения (точнее, ряда решений) о характере использования времени собственной жизни. «Характер использования времени» предполагает как минимум два ключевых аспекта решения: о направлении (то есть целях) и объеме (то есть конкретных сроках, продолжительности) затрат времени.

В контексте ТМ в учреждениях образования можно говорить о принятии стратегических решений, связанных с выбором ценностей и определением долгосрочных целей и планов. Также можно говорить и о принятии оперативных решений, связанных с краткосрочным целеполаганием и достижением поставленных целей (задач). Как правило, принятие стратегических решений имеет характер проектировочной деятельности, реализуемой в уме и на бумаге. Принятие оперативных решений -- в большей степени волевой и поведенческий акт, когда решение зачастую является мгновенным ответом на давление внешних обстоятельств и практически сразу воплощается в конкретных поступках.

Основными особенностями стратегических решений являются следующие:

а) так как стратегические решения связаны с долгосрочным целеполаганием и планированием, то их принятие требует значительно больших затрат времени на обдумывание и подготовку;

б) стратегические решения должны приниматься комплексно с учетом всей системы взаимосвязей, существующих между долгосрочными целями, чтобы обеспечить надлежащее качество целеполагания. Комплексность также предполагает учет социально-психологических «внешних» факторов, в частности, интересов других людей, групп, организаций, способных оказать влияние на достижение запланированных целей. В силу своей высокой значимости, стратегические решения должны по возможности приниматься коллегиально, проспективно;

в) принятие стратегических решений требует от человека максимальной вовлеченности. Под вовлеченностью понимается психологическая цена решения -- оно должно быть эмоционально привлекательным, наполненным смыслом, «кристально» понятным, подкрепленным весомыми аргументами. Кроме того, принимающий решение должен быть максимально уверен в его правильности. Таким образом, психологическая цена стратегических решений всегда очень высока.

Принятие оперативных решений характеризуется совершенно противоположными качествами:

а) принятие оперативных решений должно занимать как можно меньше времени. Зачастую это настоятельное требование внешней ситуации (в особенности -- экстремальной) и деятельности, из процесса которой нельзя «выпадать» в силу разных объективных причин. В то же время принятие решений в мелких рутинных делах (например, составление рабочего плана на день) не должно превращаться в постановку и решение вопросов «гамлетовского масштаба» и отнимать слишком много времени;

б) если в стратегических решениях самым главным является их качество, то в оперативных решениях всегда приходится идти на компромисс, выбирая некое доступное соотношение быстроты и качества решения. Именно поэтому при принятии оперативного решения человек не может позволить себе «роскоши согласований» и принимает его единолично, директивно. В противовес комплексному характеру стратегического решения, оперативное решение всегда является локальным, то есть представляет собой конкретный ответ на конкретный вопрос (проблему, задачу);

в) важно, чтобы принятие оперативных решений было связано с малой вовлеченностью. В идеале оперативные решения должны приниматься рутинным образом, не вызывая значительных сомнений, переживаний и раздумий. Чрезмерная вовлеченность в принятие оперативных решений может превратить любую деятельность в нервотрепку, основательно подорвав энергетический и мотивационный компоненты ТМ.

Если говорить об организационном (социальном) ТМ в школе, то процедура принятия решений в ней является одним из важнейших элементов всей системы управления, и управления временем в частности. В случае слабой эффективности принятия решений в учреждении образования эта процедура может стать серьезной помехой, способной разрушить выполнение даже идеально разработанных планов.

Представляется полезным выделить несколько основных типов управленческих решений в учреждении образования. В основе выделения этих типов заложен целый комплекс критериев, главными из которых являются два: требуемая быстрота принятия данных решений и уровень решения (степень управленческой ответственности).

Можно выделить четыре типа решений в организации:

а) инновационное принимается долго (в психологии творчества хорошо известно, что новая идея может прийти моментально как внезапное «озарение», но на ее обоснование и доработку обычно требуется много времени) и, как правило, носит долгосрочный характер (в масштабах управления организацией инновационные решения часто являются стратегическими решениями);

б) рутинное решение обычно является наиболее стандартным способом принятия решений, сложившимся в школе, своего рода нормой. Так как решения подобного рода связаны с типичными повседневными ситуациями жизнедеятельности образовательного учреждения, то на их принятие в организации обычно отпущена некоторая норма времени. Этот самый временной норматив (а также связанные с принятием решений процедуры и регламенты) обычно предписан, но может быть и стихийно сложившимся в организации стандартом работы. Как правило, рутинные решения носят среднесрочный и краткосрочный характер;

в) селективное решение, по сути дела, является модифицированным вариантом рутинного решения, предназначенным для оптимального принятия решений в ситуации напряженной деятельности. Принятие селективных решений включает в себя выбор наиболее важных и срочных задач (то есть расстановку приоритетов), а также (в связи со срочностью) выбор наиболее быстрых и эффективных способов решения этих задач. Если рутинные решения часто являются механистическими, шаблонными, то принятие селективных решений -- активный творческий процесс, когда из всех потенциально возможных вариантов развития событий необходимо выбрать оптимальный. Селективные решения по своему характеру краткосрочны, они находятся «на переднем крае» оперативного менеджмента;

г) адаптационное решение. Из всех перечисленных четырех типов решений адаптационное должно быть самым быстрым, так как оно принимается в неожиданно возникших кризисных и экстремальных ситуациях, когда возникает непосредственная угроза функционированию школы или ее деятельности. Как правило, адаптационное решение является краткосрочным, поскольку ситуация требует «неотложных мер», но следом за ним неизбежно принимаются другие решения, связанные с более долгой временной перспективой (селективные, инновационные).

Выше уже упоминалось, что хорошо составленный план, в особенности при наличии достаточно высокого уровня мотивации, выполняется «сам собой», лишь изредка требуя принятия решений по отклонениям. Но даже идеальная легкость в исполнении плана не отменяет важности такой управленческой функции, как контроль. Достижение цели является долгим и сложным процессом, не исключающим, с одной стороны, разрушающего действия внешних помех, а с другой стороны, пластичности и изменчивости внутреннего образа цели. Чтобы достижение цели стало реальностью, необходимо постоянно следить за тем, чтобы не сбиться с курса.

Подчеркнем, что для управления такой «тонкой материей», как время, контроль важен особенно. Усилиям, направленным на достижение цели в назначенный срок (то есть в соответствии с планом), противостоит множество внутренних помех и внешних препятствий. Достаточно «проглядеть» какую-нибудь досадную мелочь, и вот уже отставание от плана становится катастрофическим. Можно говорить о различных видах контроля, но в ТМ наиболее востребованными являются два вида контроля: процессуальный и итоговый. Процессуальный контроль в идеале связан с непрерывным наблюдением за процессом деятельности. В реальности же процессуальный контроль осуществляется в определенные моменты времени (контрольные точки), через относительно короткие промежутки времени. Все контрольные точки при этом находятся «внутри» временного промежутка деятельности, и желательно, чтобы они совпадали с некими ключевыми, переломными моментами в характере деятельности. При этом отслеживается соответствие деятельности некоторым заранее установленным параметрам качества (например, нормативам затрат времени, энергии и ресурсов и др.). Итоговый контроль проводится в конце деятельности (или по достижении отдельных самостоятельных задач в структуре деятельности). При итоговом контроле проверяется соответствие полученного результата ранее запланированному.

В контексте ТМ процессуальный контроль в большей степени связан с исполнением ежедневных планов и принятием решений по отклонениям. Итоговый контроль обычно связан с контурами обратной связи, существующими в рамках принятой в индивидуальном (организационном) управлении временем системы планов.

Также важно различать внешний контроль и внутренний (самоконтроль). Внутренний контроль предполагает различные процедуры самопроверки, то есть обратную связь о характере деятельности, контур которой полностью замкнут внутри самого субъекта контроля.

Таким образом, внутренний контроль можно понимать как самоконтроль. Внешний контроль предполагает включение в процедуру контроля дополнительного звена в виде внешнего контролера. Причем в роли такого внешнего контролера могут выступать не только люди, но и безличные стандарты деятельности.

Не претендуя на глубокий анализ управленческого контроля в учреждении образования, кратко опишем его основные компоненты, так как оптимизация даже некоторых из них может сыграть важную роль в эффективном корпоративном (социальном) ТМ.

Можно выделить три стороны (или три грани) контроля.

Первая грань контроля -- кто осуществляет контроль? В качестве организационных субъектов контроля могут выступать:

а) каждый работник может контролировать сам себя (самоконтроль);

б) коллеги, то есть педагоги, контролирующие друг друга. В данном случае осуществляется «контроль по горизонтали». (Характерным примером здесь может быть первоначально возникшая в Японии модель контроля «кружков качества»);

в) непосредственный руководитель (руководитель МО, заместитель директора, директор, «прямой контроль по вертикали»);

г) вышестоящий руководитель (специалисты отдела, «черезуровневый контроль по вертикали»);

д) внешний контролер. Внешним контролером может быть назначен любой сотрудник организации (инспектор, или даже приглашенный эксперт), временно наделенный полномочиями по контролю над деятельностью отдельных педагогов, классов, подразделений и др.;

е) формально предписанные стандарты и нормы деятельности (технологии, методы, документация, правила организации и др.), обязательные для исполнения;

ж) «неписаные законы» -- организационная культура в целом (традиции, ритуалы, нормы и т. п.);

з) государственные организации.

Как показывает практика, в подавляющем большинстве случаев для учреждений образования характерны «шаблонные» субъекты контроля: № 3 (непосредственный руководитель) и № 6 (стандарты деятельности).

Вторая грань контроля -- что именно контролируется? В качестве предмета организационного контроля могут выступать:

а) выполнение запланированных задач, реальный результат;

б) «цена» достигнутого/достигаемого результата. Речь идет о контроле за оптимальным (допустимым) соотношением «затраты/результат». Если соотношение неоптимально («цена» результата становится неоправданно высокой), требуется принятие решений по отклонению;

в) соблюдение правил, технологий. Это процессуальный контроль, связанный с мониторингом соответствия процесса деятельности предписанным алгоритмам;

г) расход времени, денег, других важных ресурсов. Итоговый контроль, связанный с проверкой соответствия результата допустимому уровню расходов (аналогично п. б);

д) качество работы: скорость, точность, экономичность и др. Процессуальный контроль, связанный с отслеживанием соответствия процесса деятельности некоторым заранее установленным критериям качества. Обычно каждый из критериев представляет собой спектр допустимых значений, внутри которого качество работы считается нормальным;

е) безопасность.

В отношении объектов организационного контроля достаточно сложно выявить какую-либо отчетливую тенденцию, однако во многих организациях наблюдается отчетливое тяготение к упрощению объектов контроля. Гораздо легче контролировать такие «абсолютные» показатели, как результат или соблюдение предусмотренных технологией правил, чем «относительные» комплексные показатели вроде «цены» результата.

Третья грань контроля -- как осуществляется контроль? Эта грань связана с технологической стороной контроля, с наиболее характерными способами контроля, используемыми в школе:

а) постановка задачи (цели), включая в случае необходимости обучение и инструктаж, а также проверку понимания поставленной задачи;

б) проверка профессиональных знаний и навыков педагогов с помощью специальных оценочных технологий (асессмент-технологии). Асессмент-технологии могут быть использованы как механизм текущего контроля (мониторинга), но чаще используются в контексте итогового контроля (как аттестация сотрудников). Асессмент-технологии могут быть максимально интегрированы в повседневную трудовую деятельность;

в) текущий (оперативный) контроль: а) по часам (через равные, заранее установленные промежутки времени); б) по операциям (по завершении каждой промежуточной операции в структуре деятельности); в) по «экстренной связи» (несистематический контроль в случае возникновения значимых отклонений от плана или стандартов деятельности);

г) контроль по завершении промежуточных «ключевых» этапов работы. В данной схеме используются выделенные по комплексу критериев точки контроля. Точки контроля связаны с узловыми моментами деятельности, во время которых алгоритм достижения цели в зависимости от существующих условий может ветвиться. Следовательно, в точке контроля необходимо определить существующие условия и принять решение о наиболее подходящем направлении дальнейшей деятельности (выбрать ветвь алгоритма деятельности, с наибольшей вероятностью гарантирующую результат);

д) контроль по результату является наиболее распространенным способом и предполагает соотнесение качественных и количественных характеристик реально достигнутого конечного результата с ранее запланированным результатом. Если расхождение между итогом и планом существенное, то принимается решение о доработке результата, что в некоторых случаях связано с постановкой новой цели и началом деятельности с нуля.

В заключение отметим, что в данной работе три стороны контроля перечислены по отдельности, в то время как для более детального понимания системы контроля, существующей в учреждении образования, более продуктивным будет составление и заполнение таблиц или матриц, учитывающих возможные сочетания всех сторон контроля сразу.

3.7 Повышение эффективности коммуникаций и рутинных трудовых операций

Администрации, порой, кажется, что достаточно изучить и отточить 2--3 способа повышения личной эффективности (так называемых техник личной работы), и этого уже будет достаточно для повышения эффективности управления учреждением. В качестве такой панацеи, производящей впечатление простого и понятного способа экономии времени, могут выбираться самые различные технологии: скорочтение (или рациональное чтение), стенография, мнемотехники, «слепой» метод машинописи и др. Что интересно, такая погоня за наилучшим способом экономии времени часто затягивает, и люди хватаются за изучение одного метода, потом другого, потом третьего. Кажется, вот еще немного, и время станет послушным как пластилин, все дела начнут делаться легко и быстро. Но чаще происходит по-другому: изучение всех этих хитроумных способов экономии времени отнимает неоправданно много часов и дней, а «воз и ныне там» -- запланированные цели так и не достигнуты.

Мы и сами переболели многими из этих «болезней оптимизации», но постепенно пришли к неизбежному выводу о том, что все-таки «великая эффективность» -- в другом. Не бывает прямых и простых способов экономии времени, позволяющих с высокой эффективностью добиваться выполнения поставленных целей. Любая деятельность, даже если она производит впечатление примитивной, на самом деле является целым комплексом разнообразных умений и навыков. Достижение совершенства во владении какой-либо техникой личной работы всего лишь означает, что вы оптимизировали лишь единственный элемент, «вырвав» его из целостной системы деятельности.

Например, если стоит цель -- написать творческую работу, то сможет ли помочь в ее более эффективном (быстром) достижении, предположим, скорочтение? Даже если отбросить временные затраты на изучение и тренировку какой-либо системы скорочтения, то следует понимать, что «начитывание» литературы по теме -- лишь маленький кирпичик в создаваемом диссертационном здании. Необходимо проанализировать и обобщить прочитанное, сделать выписки, по-своему структурировать информацию (например, создав картотеку), дописать собственные идеи и рассуждения, спланировать и провести исследование, обработать и проанализировать результаты и т. д. При этом существует определенный риск индивидуальной «несовместимости» человека с изучаемой им техникой личной работы. В данной ситуации освоение техники личной работы требует слишком много времени, достается слишком большой ценой и фактически превращается в «вора времени». Таким образом, утверждение «хочу овладеть скорочтением, чтобы быстрее написать творческую» представляется нам не совсем логичным.

Важно, чтобы «малая эффективность» все-таки была на втором месте после «великой эффективности». Кроме того, увлечение техниками личной работы не должно перерастать в фанатическую приверженность -- все-таки все эти приемы являются всего лишь средством для достижения цели, но не самоцелью.

Самыми простыми и естественными способами повышения эффективности работы в педагогическом коллективе с использованием технологий ТМ являются: повышение эффективности в коммуникациях и повышение эффективности в рутинных трудовых операциях.

Речь идет о коммуникациях и рутинных операциях, характерных для работы администратора школы. Их оптимизация проводится прежде всего в рамках ролевого ТМ. Впрочем, все предложенные техники личной работы могут быть легко адаптированы для индивидуального ТМ, а некоторые идеи могут внедряться на уровне корпоративного (социального) ТМ.

Повышения эффективности в коммуникациях можно добиться при использовании следующих способов:

а) развитие навыков и качеств лидера;

б) повышение коммуникативной компетентности;

в) грамотное использование делегирования;

г) построение упорядоченной системы коммуникаций и управление этой системой;

д) формализация информации и информационных потоков;

е) формализация типовых коммуникативных ситуаций (совещаний, собеседований, собраний, семинаров, заседаний и т. п.).

Повышение эффективности в работе (в рутинных операциях) может быть обеспечено следующими способами:

а) знание и учет в своей работе индивидуальных биоритмов;

б) создание и использование собственных законов «хорошего» рабочего дня;

в) использование эффективной системы сортировки и хранения информации;

г) использование навыков работы с деловой документацией, письмами, отчетами и т. п.;

д) использование технических средств (компьютер, диктофон и др.);

е) эффективное чтение и конспектирование.

Все эти способы доступны для изучения и использования. Повышение эффективности организации труда есть прямая обязанность руководителя учреждения образования. Поэтому немало важно оптимально и оперативно использовать выше перечисленные методы для развития системы управления учреждением образования.

4. Повышение эффективности управления школой средствами тайм-менеджмента

4.1 Анализ состояния тайм-менеджмента в школе

Каждому директору, заместителю директора, классному руководителю и педагогу ежедневно приходится решать множество задач, управленческих в том числе. А. Файоль, один из выдающихся представителей классической школы управления, выделял пять основных управленческих функций, каждая из которых в явной или неявной форме содержала в себе временные качества, с одной стороны, и относилась к области взаимоотношений людей, с другой. Временной компонент содержали: предвидение грядущего развития событий и, соответственно, планирование будущей деятельности; организация и координация деятельности подчиненных; руководство группой, поскольку все они реализуются во времени. Три последние функции и пятая -- контроль за деятельностью подчиненных, включали в себя необходимость организовывать взаимодействие с людьми. Авторитетные зарубежные исследователи современности Г. Кунц и С. О'Доннел в качестве основных выделили функции планирования, организации, контроля и руководства, а также - отдельно - работу с кадрами [25]. В исследовании В. Ф. Рубахина, А. Л. Журавлева, В. Г. Шорина все управленческие функции изначально были разделены на две большие группы: производственные и социально-психологические [26]. Реализация производственных функций требует от руководителей способности правильно организовывать время жизнедеятельности: своей и подчиненных (например, координация деятельности подчиненных, или организация сопряженной и ритмичной работы, или расстановка рабочей смены). Реализация социально-психологических функций предполагает правильную организацию руководителем социальных контактов между людьми (например, воспитательная идеологическая работа с подчиненными, регулирование межличностных отношений подчиненных и др.).

Таким образом, наиболее часто исследователи в качестве важнейших управленческих функций выделяют те, которые требуют от руководителя определенного «чувства времени» (последнее является не чем иным, как характеристикой личностной организации времени) и функции, обеспечивающие свободу его маневра в социальном пространстве (тесно связанные с особенностями его личностного сознания).

В широком смысле это утверждение часть более общей категории -- взаимоотношений между внутренним (способностями, качествами, психологическими чертами отдельной личности) и внешним (поведением и деятельностью), и она более сложна, чем может представиться на первый взгляд.

Концепция личностной организации времени, разработанная К. А. Абульхановой-Славской и коллективом молодых исследователей, опираясь на субъектную парадигму С. Л. Рубинштейна, позволила выделить на основе богатого эмпирического материала следующие временные компоненты: восприятие времени, переживание его, осознание и планирование, а также практическую организацию [27, с. 293]. Вероятно, существует определенная связь между компонентами личностной организации времени человека и осуществлением им управленческих функций. Например, можно предположить связь между способностью планирования времени (как личностной характеристикой) и планированием реальной деятельности людей (как управленческой функцией). Для некоторых видов деятельности, требующих точности и внимательности, наличие такой связи между личностными особенностями человека и способностями его работать в различных временных режимах доказано эмпирически [28].

Значительная часть эмпирических исследований личностной организации времени посвящена изучению именно внутреннего времени. Это работы В. И Ковалева, рассматривавшего личностное время как образную трансспективу, интегрирующую прошлое, настоящее и будущее человека [29]. Это исследования Н. Ю. Григоровской, выделившей три типа личностной организации времени на основе глубинных вербальных и образных представлений (время как прямая, время как круг и «множественное» время) [30,31].

Современные психологи рассматривают психологическое время как составляющую внутреннего мира личности. Временные представления у человека реализуются в двух сферах: вербальной и образной. В образной сфере представление о собственном жизненном пути у личности существует в форме пространственно-временного образного континуума, в нем находят свое отражение почти все компоненты личностной организации времени: жизненная линия и временная перспектива, психологические травмы, бывшие в прошлом, и ожидания будущих побед или поражений [32, 33, 34] (временная линия в терминах НЛП). Структурированная линия будущего (последовательное представление образов будущего, часто на одной прямой) и наличие сцепления между образами говорят о развитии у человека целеволевых качеств, настойчивости. Расходящаяся линия будущего связана с дивергентным мышлением и прогнозирующим способом планирования. Образы восходящей линии будущего, поднимающейся вверх, часто свидетельствует о планировании индивидом социального успеха (сопровождающегося признанием в обществе).

Мы поставили пред собой цель -- проанализировать эффективность управления школой после обучения руководителей и педагогов школы основам тайм-менеджмента, определить взаимосвязь временной компетентности с характеристиками внешней активности -- в решении организационных и управленческих задач.

В соответствии с целями исследования администрации и педагогам Государственного учреждения образования «Средняя общеобразовательная школа №12 г. Гомеля» предлагалось принять участие в эксперименте по определению эффективности применения средств тайм-менеджмента в процессе управления школой. Программа эксперимента включила в себя использование адаптированной методики ТМ-диагностики, разработанной российским молодым ученым, специалистом в области применения тайм-менеджмента в управлении организациями, кандидатом экономических наук Г.А. Архангельским.

ТМ-диагностика позволяет оценить текущее состояние тайм-менеджмента в учреждении и измерить эффективность обучающих и внедренческих мероприятий. Методика ТМ-диагностики состоит в анкетировании руководителей и педагогов школы, статистической обработке результатов, построении ТМ-профиля, анализе профиля с целью выявления приоритетных направлений внедрения технологий тайм-менеджмента. Методика ТМ-аттестации позволяет провести аналогичные действия в отношении педагогов после прохождения ими цикла семинарских занятий по устранению провисов в ТМ-профиле. Приложение А - текст анкеты «Формальная (количественная) оценка по отдельным аспектам управления временем».

В организованном нами эксперименте приняли участие 30 респондентов: из них 6 представителей администрации, 10 руководителей методических объединений, 14 классных руководителей; все участники исследования были разделены на две группы - контрольную и экспериментальную.

Вводное диагностическое исследование участников эксперимента в учреждении было осуществлено с помощью адаптированной методики ТМ-диагностики, в основе которой лежит метод семантического дифференциала - особый способ построения закрытых альтернативных вопросов, в которых респондента просят оценить какие-либо качества, характеристики чего-либо. Вместо текстовых вариантов ответов о каждом из этих качеств респондент должен сделать одну отметку на каждой из предложенных ему шкал. Крайние левые точки этих шкал означают высшую положительную степень каждого качества; крайние правые - высшую отрицательную степень. Шкалы располагаются под вопросом в виде горизонтальных линий, в середине их пересекает общая вертикаль, точка пересечения ее с каждой шкалой означает среднюю степень соответствующего качества, признака. Так, с помощью анкетирования администрации и педагогов школы было выяснено состояние тайм-менеджмента в учреждении по десяти основным критериям, построенным на основе рефлексивного контура:

1. Материализованность и обозримость задач и информации

2. Измеримость результатов, времени и эффективности.

3. Системность, согласованность, скоординированность работы

4. Гибкость деятельности, простота планирования и реагирования

5. Целеориентированность, определенность направления

6. Приоритизированность, сфокусированность на главном

7. Инвестиционность, ориентация на развитие

8. Своевременность исполнения

9. Контролируемость исполнения

10. Легкость работы.

Результаты вводной диагностики приведены ниже в таблице 4.1.

Таблица 4.1 - Результаты вводной ТМ-диагностики

№ п/п	Критерий	Контрольная группа	Экспериментальная группа	Итого по учреждению
		ЛИЧН	КОМ	КОРП	ЛИЧН	КОМ	КОРП	ЛИЧН	КОМ	КОРП
1	Материализованность	-1,80	-1,47	-1,87	-1,20	-1,27	-1,67	-1,57	-1,43	-1,83
2	Измеримость	0,47	0,47	0,20	1,07	0,87	0,80	0,77	0,67	0,50
3	Системность	1,00	1,27	1,40	1,40	1,60	1,73	1,23	1,50	1,60
4	Гибкость	0,13	1,00	0,07	0,47	1,13	0,13	0,30	1,10	0,10
5	Целеориентированность	0,07	1,07	0,60	0,53	1,47	0,87	0,30	1,30	0,80
6	Приоритизированность	1,00	1,60	0,60	1,33	1,40	0,67	1,20	1,57	0,63
7	Инвестиционность	1,53	0,20	0,80	1,53	0,40	0,80	1,57	0,33	0,83
8	Своевременность	1,00	1,13	0,40	1,27	1,53	0,53	1,17	1,40	0,50
9	Контролируемость	0,07	1,00	0,67	0,47	1,20	0,53	0,27	1,13	0,60
10	Легкость	-1,53	0,47	1,27	-1,60	0,87	1,60	-1,63	0,70	1,47
11	Внимание к эффективности	1,53	1,33	0,27	1,33	1,53	0,60	1,47	1,50	0,43
Индекс по направлениям	0,32	0,73	0,40	0,60	0,98	0,60	0,46	0,89	0,51
Индекс в целом	0,48	0,73	0,62

Следующим этапом стало составление по результатам анкетирования Приложение Б ТМ-профиля школы по трем основным направлениям:

1. Личный тайм - менеджмент администрации;

2. Командный тайм-менеджмент - вопросы взаимодействия «по горизонтали» среди педагогов и членов администрации;

3. Корпоративный тайм-менеджмент - вопросы внедрения тайм-менеджмента в работе подчиненных администраторам подразделений.

Примеры профилей на рисунке 4.1.



Рисунок 4.1 - Диаграммы ТМ-профиля контрольной и экспериментальной групп.

Полученный в результате анкетирования профиль позволил сделать интерпретацию данных анкеты и выявить «провисы», «узкие места» в различных аспектах личного, командного и корпоративного тайм-менеджмента.

Общей тенденцией для личного, командного и корпоративного тайм-менеджмента в исследуемых группах стало то, что результаты по материализованности и обозримости решаемых задач имеют очень низкий показатель - «-1,57» по учреждению. Только 5 респондентов (16,7%) могут элементарно вести ежедневник, 2 респондента (6,6%) - используют при записи задач информационные средства.

Не налажена система постановки задач в коллективе учреждения, как по горизонтали, так и по вертикали, особенно среди менеджеров среднего звена (руководителей методических объединений и классных руководителей). Только 20% респондентов пытаются фиксировать задачи письменно или на электронных носителях. Показатели материализованности очень низки: «-1,43» - в горизонтальном (командном) взаимодействии, «-1,83» - в вертикальном (корпоративном).

Существенные проблемы испытывают респонденты в распределении времени на выполнение задач и отдых. Показатель по личной лёгкости очень низкий - «-1,63». Только 8 респондентов (26,6%) не чувствуют себя «ломовыми лошадьми». Показатель по лёгкости при сотрудничестве с коллегами выше среднего «0,70» - по горизонтали, «1,47» - по вертикали, что является свидетельством оптимальной организационной нагрузки на коллектив и имеющихся резервах изыскания свободного времени.

«Провис» из-за среднего показателя по корпоративной гибкости «0,10» сигнализирует о частых авральных работах, что весьма негативно влияет на тайм-менеджмент большинства респондентов (93,3%).

«Провис» из-за среднего показателя по командной инвестиционности «0,33» свидетельствует об излишней занятости творческих групп и объединений текущими и рутинными делами, чем работой на перспективу.

Профили экспериментальной и контрольной групп повторяют свои очертания. В состав экспериментальной группы вошли педагоги смотивированнные на саморазвитие и личностный рост, поэтому их показатели выше, чем в контрольной (экспериментальная группа - «0,72» - выше среднего уровня, контрольная группа - «0,48» - средний уровень).

По итогам анализа профиля исследуемых групп перед нами появилась четкая картина о состоянии тайм-менеджмента в данном учреждении по всем направлениям до начала обучения.

4.2 Методика обучения руководства и педагогов школы основам тайм-менеджмента

Наука управления рабочим временем основана на двух положениях - умелом планировании времени и привычке в деталях исполнять запланированное. Главная цель этих положений - получение конкретных результатов работы. Результаты - это высший критерий эффективности труда, в том числе и рационально потраченного времени. Для того чтобы обучить персонал основам тайм-менеджмента, необходимо всем участникам этого процесса четко представлять элементы стратегии управления временем. Основными элементами стратегии управления временем являются:

1. Анализ реальной ситуации с использованием времени и временных потерь.

2. Планирование использования времени. Планирование предполагает постановку целей, разработку самого плана использования времени и доведение его до исполнителей.

3. Реализация плана. Именно на этой стадии принимаются решения. Все конкретные задачи разбиваются на две основные категории. Первая - это задачи индивидуального уровня, решение которых сопряжено с относительной личной свободой. Степень их сложности и срочности может быть разной. Вторая категория - это задачи, выполнение которых сопряжено с рядом операций и привлечением других людей.

4. Организация контроля, учета, анализа, оперативного корректирования хода выполнения планов. Любая работа должна проверяться как в отношении исполнительности, так и с точки зрения достижения оптимальных результатов. Получение запланированных результатов работы в оптимальном, с точки зрения временных затрат, режиме - главная цель процесса управления временем. Без достойных результатов вся работа превращается в бессмысленный набор действий.

Если обобщить весь накопленный опыт в области обучения основам тайм-менеджмента, то его можно представить в виде таблицы-модуля приемов и методов, используемых для достижения конкретных результатов.

Таблица 4.2 - Модуль приемов и методов обучения ТМ

Обучающие техники управлению временем
Функция, задача	Рабочие приемы, методы	Достигаемый результат (выигрыш во времени за счет...)
1. Постановка целей	Определение цели, ситуационный анализ, целевые стратегии и методы достижения успеха, формулирование цели	Мотивация, устранение слабых сторон, распознавание преимуществ, концентрация усилий на узких местах, сроков и ближайших шагов, фиксация
2. Планирование	Стратегическое и оперативное планирование, планирование дня, принципы временного менеджмента, метод «Альпы», система Франклина, «прямое» и «обратное» планирование, ведение «дневника времени»	Подготовка к реализации цели, оптимальное распределение и планирование времени, сокращение сроков исполнения
3. Принятие решений	Установка приоритетов, принцип Парето, АБВ анализ, принцип Эйзенхауэра, делегирование (перепоручение)	Приводящая к успеху организация труда, первоочередное решение жизненно важных проблем, упорядочение дел по их важности, избавление от «тирании» неотложности продуктивность трудовых затрат
4. Реализация и организация	Распорядок дня, график продуктивности, дневной рабочий план	Применение самоменеджмента, концентрация на значительных задачах, использование пика производительности, учет периодических колебаний, становление индивидуального рабочего стиля
5. Контроль	Контролирование процесса работы, контролирование достижения поставленных целей, обзор итогов истекшего дня (самоконтроль)	Обеспечение запланированных результатов, позитивное воздействие на течение жизни
6. Информация и коммуникации	Рациональные совещания, рациональное ведение переговоров, рациональное использование телефона, рациональное ведение корреспонденции, листки-памятки и формуляры	Быстрое чтение, лучшая организация совещаний и конференций, выделение времени для собеседований, отгораживание от возможных помех, меньше отвлечений, меньше «бумажной войны»

Прежде чем усовершенствовать состояние тайм-менеджмента в исследуемом учреждении, мы определили, как в нем обстоят дела по основным вопросам управления временем. Знание исходной ситуации - это точка отсчета, отталкиваясь от которой мы начали составление программы обучения. Начали не с инвентаризации рабочего времени, не с анализа стиля работы большинства руководителей, а с вскрытия причин возникающего дефицита времени.

Анализ ТМ-профиля в нашем случае является индивидуальным проектом, исходящим из специфики деятельности и потребностей руководителя школы. Мы изначально ставили своей целью обучение руководителей и педагогов школы основам тайм-менеджмента, для улучшения качества временной компетентности сотрудников в решении организационных и управленческих задач.

К активным формам обучения основам тайм-менеджмента: тренингам личностного роста, участию в инвентаризации времени на основе хронокарт и хронограмм Приложение В, составлению хронопротоколов совещаний, к составлению записных книжек и ведению электронных ежедневников, к анкетированию по вопросам объёма, скорости и качества выполняемой работы Приложение Г были привлечены респонденты экспериментальной группы в период с сентября 2008 по январь 2009 года.

Актуальными направлениями обучения сотрудников стали самые проблемные, выявленные в результате диагностики:

1. Материализация и обзор информации - развитие умения получать, обрабатывать и хранить информацию, делегировать и контролировать выполнение поручений

2. Личная легкость - развитие умения рационально распределять время труда и отдыха, изыскивать резервы свободного времени.

3. Командная инвестиционность - развитие умения работать на перспективу в творческой группе.

4. Корпоративная гибкость - развитие умения оперативно решать неожиданные проблемы.

Ключевыми в обучении являются четыре из одиннадцати критериев и все направления тайм-менеджмента (личный-ТМ, командный-ТМ, корпоративный-ТМ).

Таким образом, была составлена следующая программа по обучению сотрудников школы основам тайм-менеджмента.

Дата проведения	Форма занятия. Техники. Методы. Приемы.	Результат
Сентябрь	Ознакомительная встреча Полилог «Я сегодня здесь, потому что...» Анкета «Насколько хорошо Вы справляетесь со своей работой?» Приложение Д. Обсуждение вопросов и результатов анкеты. Самопрезентация рецептов преуспевания в работе. Полезные советы для обдумывания дома. Приложение Е.	До респондентов доведена цель дальнейшего участия в исследовании, дана самооценка преуспевания, создана положительная мотивация на саморазвитие
	Встреча 2-ая Полилог после прочтения десяти преимуществ тайм-менеджмента Приложение Ж. «Меня в ТМ больше всего привлекает...» Индивидуальный тест «Проблемы в управлении Вашим временем» Приложение З Дискуссия «Насколько мы привык ли «спешить» от одной срочной задачи к другой?» Знакомство с квадратом Эйзенхауэра. Приложение И. Практическая работа «Планирование на квадрате Эйзенхауэра». Приложение К.	Поддержана положительная мотивации на саморазвитие. Актуализированы проблемы личного тайм-менеджмента Дан приоритет в деятельности на важные, но несрочные дела. Научились оперативно планировать и обрабатывать задачи
	Встреча 3-яя Полилог «Самое сложное для меня...» Синергетическое обсуждение Полезных советов «Как бороться с дефицитом времени?» Приложение Л	Актуализация проблем для последующего их решения Приобретена новая форма работы в творческое группе - синергетическое совещание.
	Встреча 4-ая Полилог «Я знаю кто меня отвлекает...» Составление формуляров (анализа видов деятельности и расхода времени и анализа «дневных помех») критические моменты, вредные привычки и наиболее частые ошибки стиля работы. Приложение М. Составление списка всевозможных помех. Приложение Н.	Проведен анализ временных потерь. Перечислен круг всевозможных поглотителей времени и обозначен круг самых значительных.
Октябрь	Встреча 1-ая Полилог «Для меня самая лучшая фигура...» Знакомство с «Кругом правил». Разбор его элементов и взаимосвязей. Приложение О.	Создана атмосфера доброжелательного общения в кругу. Четко разграничены функции менеджмента и осознана их взаимосвязь.
	Встреча 2-ая Полилог «В нашем учреждении я доверяю..., потому что он...» Исследование блок-схемы «Делегирование» Проблемная ситуация «Преимущества и недостатки делегирования» Приложение П. Работа с формуляром «6 ключевых вопросов» Приложение Р.	Создана атмосфера доверительного общения. Выработаны правила оптимального делегирования. Отдача четких указаний подчиненным с помощью формуляра.
	Встреча 3-яя Полилог «Когда я открываю утром глаза...» Разработка-занятие «Правила начала дня» Приложение С.	Создание работоспособной обстановка. Вовлечение в деловую дискуссию о позитивности правильного начала дня.
	Встреча 4-ая Полилог «До обеда я борюсь с..., а после с...» Разработка-занятие «Правила, касающиеся хода дня». Приложение Т.	Создана бодрая и весёлая обстановка. Проведен глубокий анализ правил.
Ноябрь	Встреча 1-ая Разработка-занятие «Правила завершения рабочего дня». Приложение У. Промежуточная самооценка «Мой рабочий стиль». Приложение Ф. Создание сводной таблицы правил распорядка дня. Приложение Х.	Осознаны важности каждого периода рабочего дня. Актуализация качественных изменений в работе респондентов. Обобщены основные правила распорядка дня..
	Встреча 2-ая Формуляр рефлексии дня. Приложение Ц. Методика «Пяти пальцев»	Научились подводить итоги дня
	Встреча 3-яя Закончи высказывание «Тот, кто хочет себя по-настоящему разгрузить, тот...» Изучение Десяти золотых правил экономии времени. Приложение Ч.	Обобщен весь накопленный опыт
Декабрь	Работа с электронными средствами тайм-менеджмента. Приложение Ш.

Подобные документы

• Технология тайм-менеджмента

  Сущность и содержание тайм-менеджмента, исторические этапы его развития. Методы изучения трудовых процессов и затрат рабочего времени. Основные способы управления временем в современных организациях. Реализация технологий тайм-менеджмента в ООО "Босфор".
  
  дипломная работа [412,7 K], добавлен 13.07.2015
  

• Реализация технологий тайм-менеджмента в современных организациях

  Сущность и содержание тайм-менеджмента. Методы изучения трудовых процессов и затрат рабочего времени. Основные способы управления временем в современных организациях. Анализ и пути совершенствования технологий тайм-менеджмента, применяемых в ООО "Босфор".
  
  дипломная работа [744,7 K], добавлен 01.08.2015
  

• Особенности тайм-менеджмента организации

  Исследование потерь рабочего времени на рабочем месте с помощью техники хронометража. Необходимость корпоративного внедрения тайм-менеджмента. Обзор использования инструментов, техник и приемов тайм-менеджмента в отечественных и зарубежных компаниях.
  
  контрольная работа [29,9 K], добавлен 15.01.2014
  

• Эффективный тайм-менеджмент для офисного работника

  Сложность управления творческим и управленческим трудом "сверху". Концепции тайм-менеджмента и основные проблемы нехватки как личного, так и рабочего времени. Откуда появляется нехватка времени и как с ней бороться. Этапы внедрения тайм-менеджмента.
  
  контрольная работа [144,2 K], добавлен 08.12.2010
  

• Становление и развитие дисциплины "Тайм-менеджмент"

  Сущность, содержание и предпосылки возникновения тайм-менеджмента, основные этапы его зарождения и развития. Эволюция теории об эффективной организации времени во второй половине ХХ века. Период "классического" тайм-менеджмента в 50–90-е гг. ХХ века.
  
  курсовая работа [50,5 K], добавлен 20.01.2011
  

• Принципы тайм-менеджмента и особенности планирования и управления

  Рабочее время и тайм-менеджмент руководителя и специалиста на предприятии: суть, классификация, пути повышения эффективности использования. Современные приемы тайм-менеджмента. Анализ использования рабочего времени МУЗ "Ивановская городская больница № 2".
  
  дипломная работа [836,5 K], добавлен 17.08.2016
  

• Тайм-менеджмент. Определение, функции тайм-менеджмента

  Анализ эффективности использования рабочего времени. Определение и основные понятия тайм-менеджмента. Его структура: целеполагание, определение приоритетов, знание инструментов планирования, привычки. Характеристика основных техник управления временем.
  
  реферат [84,6 K], добавлен 11.12.2015
  

• Тайм-менеджмент в современной организации

  Теоретические основы тайм-менеджмента: сущность и принципы, причины использования, современные приемы. Внедрение системы в компанию. ОАО "Мегафон": краткая характеристика, оценка системы тайм-менеджмента и главные особенности её совершенствования.
  
  курсовая работа [587,9 K], добавлен 08.07.2012
  

• Тайм–менеджмент. Особенности планирования и управления временем на предприятиях сервиса

  Сущность, принципы, причины использования и современные приемы тайм-менеджмента. Специфика тайм–менеджмента на предприятиях сервиса. Характеристика особенностей управления временем и использования рабочего времени в рекламной компании "Бриз–сервис".
  
  курсовая работа [57,4 K], добавлен 26.04.2015
  

• Тайм-менеджмент и конкурентоспособность организации

  Основные признаки фотографии рабочего времени. Зарубежный опыт управления и адаптация к казахстанским условиям. Оценка современного состояния и тайм-менеджмента в АО "TRANS-LEASING.KZ". Совершенствование системы профессиональной подготовки кадров.
  
  дипломная работа [575,7 K], добавлен 26.10.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам