Принципы тайм-менеджмента и особенности планирования и управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Рабочее время и тайм - менеджмент руководителя и специалиста на предприятии

1.1 Понятие и классификация рабочего времени

1.2 Рабочее время руководителя и специалиста: классификация и содержание

1.3 Пути повышения эффективности использования рабочего времени руководителя и специалиста на предприятии

1.4 Сущность и принципы тайм - менеджмента руководителя и специалиста на предприятии

1.5 Причины использования тайм - менеджмента руководителя и специалиста на предприятии

1.6 Современные приемы тайм - менеджмента руководителя и специалиста на предприятии

Глава 2. Анализ использования рабочего времени руководителя и

специалиста МУЗ «Ивановская городская больница № 2»

2.1 Характеристика деятельности предприятия МУЗ «Ивановская городскбольница № 2»

2.2 Проведение фотографии рабочего дня и анализ ее результатов

2.3 Разработка направлений совершенствования использования рабочего времени

Заключение

Список используемой литературы

Приложения



Введение

Специалистам и любого уровня руководителям стоит учитывать, что отнюдь не всем людям близки по духу и подходят по психологическому складу жесткий порядок и постоянное планирование: творческим натурам рекомендуют создавать условия, предполагающие спонтанность, свободу выбора и действий, тогда их работоспособность и эффективность деятельности повышаются во много раз. В жестко заданных рамках они испытывают дискомфорт, и результаты труда еле-еле дотягивают до необходимого уровня. В целом для большого коллектива рациональнее использовать технологии, предполагающие избежание жесткого планирования, сохранение гибкости и возможностей реагирования на форс-мажорные обстоятельства, оставляющие резерв и поощряющие творчество, задор и увлеченность делом. Это особенно важно для российского делового человека, которому приходится постоянно работать с хаосом и неопределенностью, как во внешней, так и во внутренней среде.

Управление временем - это действие или процесс тренировки сознательного контроля над количеством времени, потраченного на конкретные виды деятельности, при котором специально увеличиваются эффективность и продуктивность. Управление временем может помочь рядом навыков, инструментов и методов, используемых при выполнении конкретных задач, проектов и целей. Этот набор включает в себя широкий спектр деятельности, а именно: планирование, распределение, постановку целей, делегирование, анализ временных затрат, мониторинг, организация, составление списков и расстановка приоритетов. Изначально управление приписывалось только бизнесу или трудовой деятельности, но со временем термин расширился, включив личную деятельность с таким же основанием. Система управления временем составляет сочетание процессов, инструментов, техник и методов. Обычно управление временем является необходимостью в развитии любого проекта, поскольку определяет время завершения проекта и масштаб Вронский А.И. Как управлять своим временем. - Ростов - н/Д: Феникс, 2009. - 104с.

Актуальность выбранной темы в том, что в современных условиях тайм - менеджмент является неотъемлемой частью деятельности любой успешной компании. Под тайм - менеджментом понимается технология организации времени и повышения эффективности его использования.

Целью представленной работы является рассмотрение сущности и принципов тайм менеджмента и особенностей планирования и управления.

Задачи курсовой работы:

Рассмотреть теоретические основы тайм - менеджмента.

Выявить причины использования тайм - менеджмента.

Определить современные приемы тайм - менеджмента.

Рассмотреть особенности управления временем на предприятиях.

Проанализировать использование рабочего времени рекламной компании

Объектом исследования является использование рабочего времени руководителя и специалиста на предприятии.

Предметом исследования является тайм - менеджмент и особенности планирования и управления временем на предприятии.



Глава 1. Рабочее время руководителя и специалиста на предприятии

1.1 Рабочее время руководителя и специалиста: классификация и содержание

Согласно Трудовому Кодексу Российской Федерации рабочее время - время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности, а также иные периоды времени, которые в соответствии с настоящим Кодексом, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации относятся к рабочему времениТрудовой кодекс РФ: по состоянию на 10 января 2016 года с комментариями к последним изменениям. М.: Эксмо, 2010. С. 70..

Тихомирова Т.П. и Чучкалова Е.И. пишут, что «рабочее время - это время, в течение которого совершается процесс труда» Тихомирова Т.П., Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: учебное пособие. Екатерибург: ГОУ ВПО «Рос.гос.проф.-пед.ун-т.», 2008. С. 82..

Егоршин А.П., Зайцев А.К. считают, что «рабочее время - установленная в законодательном порядке продолжительность рабочего дня, в течение которого персонал обязан выполнять порученную ему работу»Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. Учебник. М.: ИНФРА-М, 2011. С. 155..

Леженкина Т.И. пишет, что «рабочее время - это время участия в трудовой деятельности, измеряемое установленной законодательством продолжительностью рабочего дня, недели, месяца или года»Леженкина Т.И. Научная организация труда персонала. Учебник. М.: Маркет ДС, 2010. С. 77..

Жулина Е.Г. рассматривает рабочее время, как «установленную законодательством продолжительность рабочего дня, недели»Жулина Е.Г. Экономика труда. Учебное пособие. М.: Эксмо, 2010. С. 178..

Македошин А. А. считает, что «рабочее время - это установленная законодательством продолжительность рабочего дня, рабочей недели. Вместе с тем под рабочим временем понимается период, в течение которого работник находится на предприятии в связи с выполняемой им работой»А.А. Македошин, Э.Б. Молодькова, С.А. Перешивкин, О.А. Попазова - СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. С. 155..

Рабочее время делится на время работы и время перерывов. Рассмотрим данную классификацию более подробно.

Время работы представляет собой период времени, в течение которого руководитель выполняет работу, предусмотренную или непредусмотренную должностными обязанностями. То есть во время работы руководителя происходит обработка, интерпретация, передача информации.

В зависимости от содержания выполняемых задач, время работы делится на время выполнения должностных обязанностей и время выполнения несвойственной работы.

Время выполнения должностных обязанностей - это время, в течение которого руководитель выполняет работу, предусмотренную его должностными обязанностями. Например, к такой работе руководителя по персоналу относится разработка и внедрение системы мотивации на предприятии, так как данная работа входит в его должностные обязанности.

Выполнение работ непредусмотренных должностными обязанностями (непроизводительная и несвойственная работа) - это время, в течение которого руководитель выполняет работу, непредусмотренную его должностными обязанностями. Например, выполнение руководителем по персоналу задания от генерального директора по подготовке презентации о компании.

В свою очередь время выполнения должностных обязанностей включает в себя основное и вспомогательное время.

Вспомогательное время - это время, обеспечивающее выполнение основной работы. К вспомогательному времени относится подготовительно-заключительное время и время на обслуживание рабочего места.

Подготовительно-заключительное время представляет собой время, которое руководитель затрачивает на подготовку или завершение какой-либо работы. Например, к подготовительно-заключительному времени относится включение/выключение компьютера.

Обслуживание рабочего места - это время, которое затрачивается на поддержание рабочего места в нормальном состоянии. Например, уборка рабочего будет относиться к данным видам затрат.

Основное время представляет собой время, затрачиваемое на непосредственное изменение, поиск, преобразование, интерпретацию, передачу информации. Основное время включает в себя затраты на выполнение следующей работы:

· Организационно-административная работа;

· Творческая работа;

· Техническая работа;

· Выработка решений;

· Планирование;

· Формально-логическая работа;

· Телефонные разговоры.

Организационно-административная работа - это работа, связанная с управленческой деятельностью. Она включает в себя:

· Администрирование. Например, подписание документов;

· Проведение бесед. Например, проведение собеседования с потенциальным сотрудником;

· Контроль. Например, проверка выполненности задания подчиненным;

· Контакты делового характера. Например, встреча с поставщиками продукции;

· Совещания. Например, ежедневное совещание руководителей.

Творческая работа- это работа, включающая в себя элементы планирования, проектирования, интерпретации информации, то есть элементы эвристического труда.

Основные виды творческой работы;

· подготовка проектов постановлений, приказов, инструкций и других директивных документов, докладов, обзоров, справок;

· рассмотрение предложений, планов, отчетов, а так же подготовка по ним заключений, отзывов, замечаний;

· составление различных планов, отчетов, графиков, перечней, заявок;

· подготовка ответов на письма;

· изучение и обобщение материалов передового опыта;

· анализ выполнения плана за прошлый период;

· инженерно-экономические расчетыРезник С. Д., Соколов С. Н., Удалов Ф. Е., Бондаренко В. В. Персональный менеджмент. М.: ИНФРА - М, 2011. С. 191..

Техническая работа - работа, связанная со сбором и передачей информации, а также с использованием различной оргтехники (компьютеры, калькуляторы, факс и т.д.). Данная работа является довольно простой и предназначена к выполнению специалистами низкой квалификации.

К технической работе можно отнести:

· Ксерокопирование документов;

· Выполнение расчетно-математических операций;

· Поиск информации в интернете;

· Передача факса;

· Подшив документов.

Выработка решений представляет собой работу по поиску оптимальных управленческих решений, направленных на достижение целей организации. Результатом выполнения данной работы является конечное выработанное управленческое решение. Например, принятие решения о приеме на работу сотрудника.

Планирование - это работа, связанная с прогнозированием будущего. Например, планирование продаж на следующий месяц.

Формально-логическая работа связана с преобразованием информации по установленным методикам, правилам, алгоритмам. Например, анализ уровня продаж.

Телефонные разговоры включает в себя затраты времени на обсуждение рабочих вопросов с помощью средств телефонной связи. Например, делегирование задания генеральным директором линейному руководителю.

Итак, мы рассмотрели рабочее время, а точнее одну из его составляющих - время работы. Теперь изучим, что представляет собой время перерывов и его составляющие.

Время перерывов - это часть рабочего времени, в течение которого руководитель не выполняет свои должностные обязанности. Это именно те перерывы, которые возникают непосредственно в течение рабочего процесса. Поэтому обеденный перерыв к данным перерывам не относится. В свою очередь время перерывов включает в себя регламентированные и нерегламентированные перерывы.

Регламентированные перерывы - это перерывы, которые предусмотрены организацией труда на производстве. Разновидностью регламентированных перерывов является перерыв на отдых и личные надобности. Данные перерывы предоставляются работникам для восстановления личной производительности, личной гигиены, а также личных нужд.

Нерегламентированные перерывы - это перерывы, которые не предусмотрены в трудовом процессе. Нерегламентированные перерывы делятся на перерывы вызванные нарушением трудовой дисциплины и перерывы, вызванные нарушением режима работы.

Перерывы, вызванные нарушением трудовой дисциплины - эти перерывы возникают вследствие опозданий на рабочее место, преждевременного ухода с рабочего места, частых перекуров и т.д.

Перерывы, вызванные нарушением режима работы, представляют собой перерывы, возникающие из-за плохой организации труда. К таким перерывам можно отнести: поломку оргтехники, без которой невозможно выполнять работу в дальнейшем; ожидания руководителя в приемной и др.

Затраты рабочего времени делятся на нормируемые и ненормируемыеРофе А.И, Экономика труда: учебник. М.: КНОРКУС, 2010. С. 280..

К нормируемым затратам относятся затраты, которые необходимы для выполнения своих должностных обязанностей.

К ненормируемым затратам рабочего времени относятся перерывы, вызванные нарушением трудовой дисциплины.

Для детализации классификации мы даем характеристику рабочего времени по элементам затрат управленческого персонала.

Оперативное (производительное время) - время основной и вспомогательной работы, в течение которого идет процесс управления производством;

Основное время - качественное или количественное изменение состава или содержания информации;

Вспомогательное время - время на сбор и регистрацию первичной информации;

Разовая (случайная) работа - работа, не свойственная для квалификации или должности работника;

Подготовительно-заключительное время - Время на постановку цели, подготовку к работе и завершение решения задачи;

Получение задания - время на получение задания от руководителя;

Подготовка к работе - время на анализ информации, инструкции и документации;

Сдача работы - сдача документации, технических средств и результирующей информации;

Время на обслуживание рабочего места - Время на техническое и организационное обслуживание рабочего места;

Техническое обслуживание - обслуживание технических средств управления; Организационное обслуживание - подготовка кабинета, письменного стола, открытие и закрытие сейфа, шкафов и т.п.;

Время на отдых и личные надобности - перерывы в течение рабочего дня, необходимые для поддержания нормальной работоспособности;

Регламентируемый внутрисменный отдых - перерывы внутри рабочей смены на отдых, гимнастику, проветривание помещений, чайные перерывы;

Личная гигиена и надобности - время на личную гигиену и естественные надобности;

Технологические перерывы - перерывы, обусловленные процессом управления: согласование и утверждение решений;

Организационные перерывы - переход от одного рабочего места к другому, ожидание приема у руководителя, переезд от офиса до подразделений;

Нарушения и отклонения в производстве - время на ремонт неисправного оборудования, ожидание согласования решений, повторная подготовка проектов решений;

Потери рабочего времени - безвозвратные потери рабочего времени, когда управленческая информация не обрабатывается и решения не принимаются;

Нарушения трудовой дисциплины - время перерывов из-за опоздания на работу, самовольный уход с рабочего места, посторонние разговоры в течение смены, занятие личными делами;

Перерывы по уважительным причинам - отсутствие работника с разрешения администрации, внезапное заболевание, травмаЕгоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. Учебник. М.: ИНФРА-М, 2011. С. 154..

Таким образом, рабочее время руководителя и специалиста на предприятии - это установленная в законодательном порядке продолжительность рабочего дня, с такими закономерностями, как: умственный характер деятельности, наличие творческих элементов в ее осуществлении, необходимость использования обширной научной информации, значительный удельный вес затрат времени на ее поиск, анализ и обобщение, высокая ответственность за качество выполняемых работ и правильность, принимаемых решений.Бухалков М. И., Организация и нормирование труда. Учебник. М: ИНФРА-М, 2007. С. 269.

тайм менеджмент рабочий руководитель

1.2 Методы наблюдения использования затрат рабочего времени руководителей и специалистов на предприятии

Для построения эффективной системы управления временем, руководителю необходимо определить структуру затрат своего рабочего времени. При определении какие затраты какую долю рабочего времени занимают, руководитель должен рационализировать их, то есть устранить нежелательные затраты, которые не позволяют достигать целей.

Изучение затрат рабочего времени проводится с целью:

· Выявления структуры затрат рабочего времени, устранения потерь и затрат рабочего времени путем более полного использования возможностей использования оборудования, технологии, организации труда и производства;

· Выявления и оценки применяемых методов и приемов труда;

· Определения оптимального варианта содержания и последовательности выполнения отдельных элементов операций;

· Расчета норм и нормативов;

· Выявления причин невыполнения или значительного выполнения нормПашуто В.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии.: учеб. пос. М.: КНОРУС, 2009. С. 129..

Изучение затрат рабочего времени руководителей возможно с помощью различных методов:

1. Фотография рабочего дня;

2. Самофотография рабочего дня;

3. Метод моментных наблюдений;

4. Хронометраж.

Далее рассмотрим каждый из методов изучения затрат рабочего времени более подробно.

1. Фотография рабочего дня- вид наблюдения, при котором проводятся замеры абсолютно всех затрат рабочего времени.

Основная цель проведения фотографии рабочего времени заключается в выявлении потерь рабочего времени и разработки рекомендаций по их устранению, разработке норм и нормативов наиболее часто повторяющихся затрат времени, а также причин невыполнения поставленных задач.

Независимо от вида наблюдений, проведение каждого из них состоит из следующих этапов:

· Подготовка к наблюдению: постановка цели наблюдения, выбор объекта наблюдения, выбор субъекта исходя из цели наблюдения, ознакомление с организационно-техническими условиями работы и условиями труда на выбранных объектах, заполнение наблюдательных листов и проверка технических средств измерения времени или регистрации процессов, а также разъяснение исполнителям изучаемых работ целей и задач наблюдения;

· Проведение наблюдения: фиксация последовательности элементов выполнения работы, выявление соответствия фактических режимов работы оборудования рекомендованным технологиям, определение продолжительности перерывов и их причин, заполнение наблюдательной документации;

· Обработка данных наблюдения: расшифровка и проверка правильности фиксации, при киносъемке - проявление материалов, исчисление продолжительности каждого из элементов выполняемой работы и длительности каждого из них, определение продолжительности перерывов и их причин, заполнение наблюдательной документации;

· Заключительный этап: анализ материалов, выявление возможностей рационализации процессов, разработка мероприятий по устранению сбоев в работе, предложения по улучшению рабочих местЛебедева С.Н., Мисникова Л.В. Экономика и организация труда: У-к для студентов ВУЗов по специальности «Экономика и управление на предприятии». Мн.: Мисанта, 2009. С. 124..

Методика проведения данного метода: с момента начала рабочего дня и до момента его окончания, исследователь наблюдает за испытуемым, отмечая продолжительность абсолютно всех затрат рабочего времени. Затем, все затраты рабочего времени вносятся в наблюдательный лист фотографии рабочего дня (таблица 1.1).

Таблица 1.1. Наблюдательный лист фотографии рабочего дня

№ п/п	Выполняемая работа	Текущее время	Продолжительность выполнения работы, мин	Индекс

В наблюдательный лист фотографии рабочего дня вносится информация о выполняемой работе, то есть указывается работа, которая выполняется испытуемым, текущее время - начало выполнения работы, продолжительность выполнения работы - определяется как разница между двумя выполненными операциями и индекс - определяется для каждой работы в соответствии с классификатором трудовых затрат.

Для получения более точных результатов фотографии рабочего дня, ее необходимо проводить от 5 до 15 дней.

Главным достоинством данного метода изучения затрат рабочего времени является его простота. То есть от наблюдателя не требуется высокой квалификации для его проведения.

Главным недостатком является возможное получение необъективных результатов. Если испытуемый осведомлен о проведение исследования, то многие потери рабочего времени могут быть искусственно устранены для получения хороших результатов.

Выделяют индивидуальную и групповую фотографию рабочего дняКибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учеб. пособие / Под ред. А.Я.Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2011. С. 64..

При индивидуальной фотографии рабочего дня исследуются затраты рабочего дня одного работника (является наиболее распространенной), а при групповой объектами исследования являются группа работников предприятия. При использовании групповой фотографии рабочего дня исследователь поочередно обходит каждого испытуемого и фиксирует их действия. Главным недостатком групповой фотографии рабочего дня по отношению к индивидуальной является недостаточная полнота и детальность исследования. Однако главным достоинством является возможность одновременно проводить исследование нескольких человек.

2. Самофотография рабочего дня - вид наблюдения, при котором данные о затратах рабочего времени работник фиксирует самостоятельно.

Цель использования данного метода та же что и у фотографии рабочего дня - выявление потерь рабочего времени и рационализация его использования.

Однако у данного метода есть принципиальное отличие от фотографии рабочего дня - работник фиксирует только потери рабочего времени. Затем руководитель выявляет причины нерационального использования рабочего времени и разрабатывает пути по их устранению.

Эффективность данного метода достигается при систематическом его применении, так как необходимо выявить потери, которые наблюдаются в динамике, отнимают много времени у руководителя и устранить их для повышения использования рабочего времени.

В ходе проведения самофотографии рабочего дня руководитель записывает все свои перерывы в фотокарту, затем их анализирует и разрабатывает меры по их устранению.

3. Метод моментных наблюдений представляет собой процесс фиксации одноименных затрат рабочего времени в случайно выбранные промежутки времени.

Техника проведения метода моментных наблюдений: наблюдатель перемещается по определенному заранее заданному маршруту и фиксирует все процессы, которые работники выполняют в данный момент.

Достоинства метода моментных наблюдений:

· Один исследователь может наблюдать почти неограниченное число объектов;

· Имеется возможность прерывать наблюдение;

· Невысокая трудоемкость наблюдения;

· Психологическое воздействие на объект (работника) сведено до минимума.

Недостатки метода моментных наблюдений:

· В результате получаются усредненные данные;

· Не может быть раскрыта структура затрат рабочего времени;

· Нет данных о последовательности операций, невозможно непосредственно фиксировать причины простоев, нерациональных затрат рабочего времени и дрБелокрылова О.С., Михалкина Е.В. Экономика труда: Конспект лекций. Ростов н /Д: Феникс, 2011. С. 53..

4. Хронометраж представляет собой метод наблюдения, при котором происходит фиксация циклически повторяющихся элементов работы.

Основная цель проведения данного метода заключается в выявлении продолжительности повторяющихся операций для разработки норм и нормативов, а также выявлении систематических «поглотителей» рабочего времени и разработки мероприятий по их устранению.

Для обеспечения сопоставимости замеров при подготовке к хронометражу наблюдатель устанавливает фиксажные точки - моменты включения и выключения секундомера, связанные с началом и окончанием выполнения наблюдаемого элемента операцииТрунин С.Н. Экономика труда: учебник. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2009. С. 164..

Наблюдение необходимо проводить два раза в течение рабочего дня - через час после начала работы и два часа до окончания работы. Полученные результаты необходимо внести в хронокарту для дальнейшего анализа полученных результатов.

Итак, мы рассмотрели основные методы изучения затрат рабочего времени. После непосредственно проведения наблюдения следует этап обработки полученных данных. Однако наиболее значимым является этап анализа полученных результатов, так как учет данных без последующего анализа не даст никаких результатов. При анализе можно выявить основные потери рабочего времени и разработать рекомендации по их устранению для повышения личной эффективности руководителя.

Для анализа рабочего времени мы используем методику, разработанную Ситниковой Т.В., которая является синтезом уже разработанных ранее методик.

Данная методика включает в себя 6 последовательных этапов.

Этап 1. На основе полученных первичных данных составляется фактический баланс рабочего времени (таблица 1.2).



Таблица 1.2. Фактический баланс рабочего времени руководителя (специалиста)

Группа затрат рабочего времени	Затраты времени за каждый день, мин.	Итого	Уд. вес затрат, %	Сред. затраты за 1 день
	1	2	3	4	5
Время выполнения должностных операций: Вспомогательная работа: - подготовительно-заключительное время … Итого

В данную таблицу вносятся данные фактической продолжительности рабочего дня за 5 рабочих дней по группам затрат. Затем рассчитываются средние затраты на 1 день, путем деления общей суммы затрат по группам на количество дней наблюдения. Завершающим моментом на данном этапе является расчет удельного веса затрат по группам в общей сумме затрат, путем деления суммы затрат по группам на общую сумму всех затрат и умножении на 100%.

Этап 2. На данном этапе рассчитывается коэффициент переработки (таблица 1.3).

Таблица 1.3. Коэффициент переработки

	1 день	2 день	…	Итого	Среднее значение
Фактическая продолжительность рабочего дня
Нормативная продолжительность рабочего дня
Коэффициент переработки

Для того чтобы определить коэффициент переработки, необходимо знать значения фактической и нормативной продолжительности рабочего дня. Фактическую продолжительность рабочего дня мы берем из баланса рабочего времени. Нормативная продолжительность рабочего дня установлена правилами внутреннего распорядка предприятия за минусом обеденного перерыва.

Коэффициент переработки находится путем деления фактической продолжительности рабочего дня на нормативную.

Этап 3. На данном этапе рассчитываются следующие показатели:

Показатели, характеризующие использование рабочего времени

· Коэффициент экстенсивного использования рабочего времени:

(1.1)

где П - регламентированные и нерегламентированные перерывы в работе (мин);

Ф - фонд рабочего времени (мин).

· Коэффициент потерь рабочего времени, зависящих от работника:

(1.2)

где ПР - потери рабочего времени, зависящие от руководителя (мин).

· Коэффициент потерь рабочего времени, независящих от работника (потерь по организационно-техническим причинам);

(1.3)

где ПО - потери рабочего времени, зависящие от работника.

· Коэффициент, характеризующий величину затрат времени на регламентированные перерывы:



(1.4)

где ОТЛ - время на отдых и личные надобности.

Показатели, характеризующие структуру затрат рабочего времени:

· Коэффициент выполнения несвойственных работ:

(1.5)

где НС - затраты времени на выполнение несвойственных работ;

Р - все время работы.

· Коэффициент выполнения работ, предусмотренных трудовыми обязанностями:

(1.6)

Показатели, характеризующие затраты времени на выполнение должностных обязанностей:

· Коэффициент, характеризующий затраты на выполнение подготовительно-заключительных операций:

(1.7)

где ПЗ - затраты времени на подготовительно-заключительную работу.

· Коэффициент, характеризующий затраты на основную (оперативную) работу:



(1.8)

где О - затраты времени на выполнение основной (оперативной) работы.

· Коэффициенты творческой, организационно-административной, формально-логической, исполнительной работ:

(1.9)

(1.10)

(1.11)

(1.12)

где ТВ, ОА, ФЛ, И - затраты времени на творческую, организационно-административную, формально-логическую, исполнительскую работу.

· Коэффициент, характеризующий затраты времени на обслуживание рабочего места:

(1.13)

где ОМ - затраты времени на обслуживание рабочего места.

Этап 4. На данном этапе оценивается целесообразность и необходимость выполняемой работы.

Каждой выполненной работе, виду деятельности необходимо дать оценку по следующим критериям:

А - была ли данная работа необходимой? ДА/НЕТ

Б - принесла ли работа желаемые результаты? ДА/НЕТ

В - правильно ли был определен временной интервал на выполнение работы? ДА/НЕТ

Ответы, соответствующие каждому виду деятельности заносят в отдельную колонку. Определяется общая продолжительность работы соответствующего дня (Р). Считается по каждой колонке продолжительность работ, по которым дан ответ «НЕТ» ()

Рассчитываются следующие соотношения:

, (1.14)

Если окажется, что более чем на 10% деятельность не была обязательной, то это значит, что имеются проблемы с перепоручением дел и установлением приоритетов.

, (1.15)

Если окажется, что в более 10% случаев деятельность не принесла ожидаемые результаты, то это значит необходимо уделить внимание планированию, организации и самоорганизации.

, (1.16)

Если окажется, что в более 10% случаев временной интервал выполнения работ был определен неверно, то имеются проблемы с планированием рабочего времени.

Этап 5. На данном этапе составляется «листок дневных помех».

К «помехам» относят различного рода потери времени из-за объективной нехватки ресурсов (информации, техники, инструментов), организационных нестыковок и управленческой неэффективности руководства (нечеткость постановки задач, дублирование функций отсутствие полномочий), собственной лени и некомпетентности, а так же незапланированные встречи, посетители, общение.

Далее составляется таблица (таблица 1.4).

Таблица 1.4. Листок дневных помех

Помеха	Время	Причина	Как устранить

Необходимо определить, какие помехи были наиболее дорогостоящими, какие телефонные звонки оказались ненужными, кто часто и без пользы отвлекал от работы и т.д.

Этап 6. На заключительном этапе происходит анализ поглотителей (внешних и внутренних). Основные поглотители представлены в таблице (таблица 1.5).

Таблица 1.5. Поглотители времени

Внутренние поглотители времени	Внешние поглотители времени
Отсутствие осознанных целей. Размытость, нечеткость целей. Неумение ставить приоритеты. Нехватка знаний, опыта, навыков. Отсутствие плана работы. Физическая усталость или болезнь. Неумение отдыхать. Слабая воля, отсутствие самодисциплины	Неизвестность миссии и целей организации. Слабое планирование. Отсутствие или нечеткость должностных инструкций. Слабое руководство (постановка задач, инструктаж, контроль, противоречивость, несогласованность). Отсутствие ресурсов, инструментов и т.п. Отсутствие системы делегирования. Низкая сплоченность в коллективе, отсутствие взаимопомощи.

Выделяют 5 важнейших причин временных потерь, которые регулярно повторяются, и намечаются способы их устраненияПерсональный менеджмент: Методические материалы по курсу для студентов специальности «Менеджмент организации» и направления «Менеджмент» / Ситникова Т.В. Иваново: Издательство «Ивановский государственный университет», 2009 . С. 16-22..

Таким образом, мы определили основные методы изучения затрат рабочего времени руководителей. А также рассмотрели методику анализа затрат рабочего времени, без которого проведение непосредственно наблюдений было бы ненужным. Мы изучили методику анализа затрат рабочего времени, предложенную Ситниковой Т.В. Данная методика состоит из 6 этапов и позволяет руководителю провести комплексный анализ его рабочего времени, выявить непосредственные потери рабочего времени и разработать мероприятия, которые позволят повысить эффективность использования рабочего времени и повысить личную эффективность.

1.3 Пути повышения эффективности использования рабочего времени руководителя и специалиста на предприятии

Если при анализе затрат рабочего времени выявляются потери, то необходимо разработать рекомендации по их снижению, а лучше полному устранению.

Мы предлагаем следующие методы по снижению потерь рабочего времени:

1. Принцип Парето;

2. АБВ анализ;

3. Принцип Эйзенхауэра;

4. Учет графика работоспособности;

5. Планирование рабочего дня;

6. Делегирование полномочий.

Принцип Парето. Данный принцип можно назвать универсальным, то есть применимым ко многим сферам общественной жизни. В общем виде принцип Парето гласит: 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий дают всего 20% результата. Это касается и клиентов компании, и товаров реализуемых предприятием, и времени, затрачиваемом на выполнение поставленных задач.

Вывод напрашивается один: вначале думать, принимать взвешенное, осмысленное решение, а уже потом браться за дело, не шарахаясь из стороны в сторону и не хватаясь одновременно за все дела сразу. Срочные дела следует либо делать, либо передоверять их исполнение другим, но тоже немедленно, не затягивая с их решением. Те дела, которые могут подождать должны быть не просто отложены в сторону, но следует установить время, конкретное и точное, когда они будут сделаны, и соответствующий пункт должен быть записан в Вашем планеРезник С. Д., Соколов С. Н., Удалов Ф. Е., Бондаренко В. В. Персональный менеджмент. М.: ИНФРА - М, 2011. С. 212..

АБВ анализ. Суть данного метода в том, что все задачи подразделяются с помощью букв в соответствии с их значимостью (рис. 1.2)Рощин С.Ю., Разумова Т.О. Экономика труда (Экономическая теория труда): учебное пособие. Москва: ИНФРА-М, 2010. С. 156..

Рисунок 1.2. Приоритеты АБВ анализа

В соответствии с данным рисунком можно проследить следующую закономерность:

· А - важнейшая категория, составляют 15% от общих задач, имеют значимость 65%;

· Б - не особо важная категория, составляют 20% общих дел, значимость на уровне 20%;

· В - несущественные дела, составляют 65% всех задач, значимость составляет всего 15%.

Техника использования анализа АБВ состоит из следующих этапов;

1) Составить список задач;

2) Установить очередность дел в соответствии с их значимостью;

3) Пронумеровать задачи;

4) Провести оценку в соответствии с категориями А, Б, В;

5) Принять решение о возможности перепоручения задач, относящихся к категориям Б и В.

Принцип Эйзенхауэра. Принцип Эйзенхауэра является достаточно эффективным методом для получения навыков расстановки приоритетов. Метод является достаточно простым. При этом все приоритеты расставляются по критериям важность и срочность. Исходя из этого, все задачи можно разделить на 4 группы:

· Срочные и важные дела. Данные дела необходимо выполнять незамедлительно.

· Срочные и неважные дела. Так как они являются срочными, руководитель может на них остановить все свое внимание. Но так как она является неважной, ее необходимо делегировать подчиненному.

· Несрочные и важные дела. Данные типы задач необходимо также перепоручать своим подчиненным.

· Несрочные и неважные. Задачи этой категории следует «выбросить в корзину», так как их выполнение не принесет никакого результата, однако взамен отнимет много времени.

Техника использования метода Эйзенхауэра:

1) Составить список задач на день, то есть все дела, которые необходимо выполнить в течение рабочего дня нужно выписать либо на бумажном носителе, либо в электронном виде;

2) Расставить приоритеты для каждой задачи, то есть каждую задачу проранжировать в соответствии с критерием важности и срочности;

3) Все задачи записать в квадрант матрицы в соответствии с группой, то есть необходимо построить матрицу Эйзенхауэра и в соответствии с расставленными приоритетами внести в подходящий квадрант матрицы.

Для наглядности можно построить матрицу Эйзенхауэра (рис. 1.3)Резник С. Д., Соколов С. Н., Удалов Ф. Е., Бондаренко В. В. Персональный менеджмент. М.: ИНФРА - М, 2011. С. 216.

Рисунок 1.3. Матрица Эйзенхауэра

Учет графика работоспособности. Каждый человек работает по индивидуальному графику работоспособности. Одни более активны по утрам, другие, наоборот, вечером. Поэтому в своей работе руководителю необходимо знать свою кривую работоспособности для более эффективного распределения дел на день.

Всех людей можно разделить на «сов» и «жаворонков». Кривые производительности для «сов» и «жаворонков» представлены на рисунках (рис. 1.4 и рис. 1.5)Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия. М.: ИНФРА - М, 2011. С. 202..



Рисунок 1.4 Кривая производительности для жаворонков

Рисунок 1.5 Кривая производительности для «сов»

Сказать какой график из двух лучше - невозможно. Каждый по-своему хорош. Их принципиальное различие - время наступления рабочей активности. У «жаворонков» период активности наблюдается с утра, а у «сов» в более позднее время. Поэтому «жаворонкам» необходимо с утра начинать выполнение наиболее важных дел, требующей высокой работоспособности, когда как «совам» лучше планировать выполнение таких дел на послеобеденное время. Однако после обеда снижение работоспособности наблюдается абсолютно у всех людей. Чтобы избежать чрезмерной усталости после обеда рекомендуется во время обеда вздремнуть на минут 15-20, либо выполнить какие-либо физические упражнения или сделать прогулку на свежем воздухе. Все это восполняет энергию и дает заряд на дальнейшую работу.

Метод «Альпы». Планирование рабочего дня, недели, месяца является необходимым условием для эффективной работы руководителя. Намеченный план действий позволяет руководителю справиться с неопределенностью, то есть наглядно увидеть, что он должен выполнить в течение определенного периода.

Планирование рабочего времени обязательно необходимо производить в электронном виде или на бумажных носителях. В электронном виде можно использовать программу MS Office Excel или MS Office Outlook.В качестве бумажного носителя можно использовать ежедневник, доски планирования и т.д.

Для планирования рабочего времени также рекомендуется использовать метод «Альпы». Данный метод достаточно прост, однако его применение дает хорошие результаты и позволяет экономить время.

Метод включает в себя 5 стадий планированияЭкономика и социология труда. Теория и практика. Учебник для бакалавров / под ред. В.М. Масловой. М.: Юрайт, 2015. С. 336.:

1. Составление списка заданий;

2. Оценка длительности выполнения заданий;

3. Резервирование времени (в соотношении 60:40);

4. Принятие решений по приоритетам и по перепоручению некоторых дел;

5. Контроль (учет несделанного).

Использование данного метода позволяет руководителю достигать поставленных целей; четко представлять, что нужно выполнить за день; не упустить из виду какие-либо задачи; избежать стрессов и нежелательных перерывов.

Делегирование полномочий. «Делегирование - это процесс передачи части руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организацииВеснин В. Р. Основы менеджмента. М.: Элит-2000, 2012. С. 356.».

Делегирование - одна из основных функций менеджера. Казалось бы, передача определенных заданий подчиненным - обычная практика у руководителей, которая происходит ежедневно. Однако это не всегда так. Руководитель получает задание, с которым может справиться специалист, но он его не делегирует. Причины этому могут быть различные: чрезмерное желание все выполнить самому, неуверенность в квалификации специалиста и др.

Выполнение задач, с которыми может справиться специалист более низкой квалификации, отнимает много времени у руководителя. Постоянное появление новых задач приводит к их скоплению, забывчивости одних, при исполнении других, срыву сроков выполнения заданий с высоким приоритетом, а в итоге это все может привести к стрессовой ситуации и сказаться на здоровье руководителя.

Поэтому значимость делегирования нельзя переоценить. Руководитель должен как можно больше дел, выполнение которых не требует высокой квалификации или опыта, передавать к выполнению своим подчиненным, а самому заниматься выполнением важных и срочных задач, требующих высокой квалификации.

Руководителю не стоит забывать ставить делегируемые задания на контроль. Необходимо поставить перед исполнителем четкие сроки исполнения, и следить за их исполнением.



1.4 Сущность и принципы тайм - менеджмента руководителя и специалиста на предприятии

«Тайм-менеджмент (Управление временем) - междисциплинарный раздел науки и практики, посвященный изучению проблем и методов оптимизации временных затрат в различных сферах профессиональной деятельности». Тайм-менеджмент - в переводе с английского означает «управление временем». Задача тайм-менеджмента так упорядочить использование времени (и рабочего, и личного времени) дня и недели, успевать делать все важнейшие дела. Тайм-менеджмент - это учет и оперативное планирование времени.

Эффективный тайм - менеджмент подразумевает тщательно продуманное планирование каждого дня, которое надо составлять предшествующим этому дню вечером. Именно планирование, если, конечно, его придерживаться, позволит сэкономить уйму времени. План лучше записывать на листке бумаги, а потом, по мере выполнения того или иного пункта, вычеркивать его и, при необходимости, добавлять новый.

Согласно принципам тайм - менеджмента, все дела в плане желательно разделить на три группы. Первая из них включает в себя первостепенные, не терпящие отложения, дела и предполагаемые проблемы, которые могут возникнуть в подлежащий планированию день. Проблем, для эффективного тайм - менеджмента, нужно определять не более двух. Все эти вопросы, независимо от того, какие чувства они вызывают, надо решать непременно именно в тот день, на который они намечены Тайм-менеджмент: простые способы управления временем. - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://psyfactor.org/lib/time-management-2.htm.

Вторая группа составляемого плана, - это важные, но не требующие немедленно исполнения, дела. Их можно выполнить, если в намеченный день внезапно высвободится часть рассчитанного на что-то другое времени. Если же сделать что-то важное, но не срочное, в этот день не удастся, со временем оно перекочует из второй группы плана в первую.

Третья группа плана для личного тайм - менеджмента состоит из мелких рутинных дел. Эти мелочи необходимо не только учитывать при планировании, но и как можно быстрее ликвидировать, - они имеют особенность вносить разлад в любую, даже очень хорошо организованную, деятельность.

Составление таких групп особенно важно, если применяется тайм - менеджмент в организации среднего и более масштаба. Он помогает определить наиболее значимые моменты работы всех сотрудников этой организации, включая и их руководящий состав. Однако для повышения продуктивности коллектива одного составления групп будет недостаточно. Согласно правилам тайм - менеджмента, каждое крупное дело при планировании нужно разбить на несколько подпунктов. В этих подпунктах следует подробно расписать цели выполнения той или иной работы, способы достижения целей и основные задачи этой работы. Затем для каждой группы дел надо определить оптимальное время, когда они будут выполняться, и примерную продолжительность выполнения.

Кроме того, правила тайм - менеджмента включают в себя учёт необходимости личного участия человека в реализации какой-то задачи. Например, в организациях исполнение каких-то дел можно поручить специально обученному персоналу, на который при этом возлагается и ответственность за качество работы Берд П. Тайм-менеджмент. Планирование и контроль времени. - Пер. с англ. К. Ткаченко. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2009. - 74 с..

К общему плану распределения времени, для повышения эффективности тайм - менеджмента, целесообразно добавить ещё один план, служащий альтернативой первому в случае возникновения каких - то форс-мажоров. Такой план является своего рода экстренным выходом из критических ситуаций. Он не только позволит быстро принимать верные решения, но и существенно сбережёт нервы и время, если случится что-то непредвиденное.

Приступать к работе нужно, руководствуясь составленным планом и выполняя все его пункты последовательно. Такая последовательность - гарантия успешности любого начинания. К тому же, она способствует повышению продуктивности процесса и увеличивает скорость выполнения любой работы. Однако для того, чтобы максимально организовать своё время, следует руководствоваться максимумом основных принципов тайм - менеджмента Принципы тайм менеджмента. - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://market-zt.biz/uspeshnaya-ledi/karera/item/2143-printsipy-tajm-menedzhmenta.html.

Кропотливая самостоятельная работа. Качественную, эффективную систему организации своего времени руководитель может разработать только самостоятельно. Эту важную работу нельзя поручить консультанту или секретарю. Выбрать подходящее решение и перестроить его под свои потребности сумеете только сам руководитель.

Индивидуальность решения. В организации личного времени важны не общие правила, а индивидуальный стиль, который руководитель для себя находит. Если он для него комфортен, это дает максимальную эффективность. Заострить же внимание следует скорее на тех методах, которые позволяют ориентироваться даже в условиях неопределенности. Поэтому немаловажно определиться с такими параметрами, как темперамент человека, сенсорные предпочтения, биоритмы его организма, рабочие цели и т.п.

Необходимость отслеживания собственной эффективности. Используя хронометраж, можно выявить моменты непростительного расхода времени и обнаружить его скрытые резервы. При анализе полученных данных рекомендуется использовать метод сравнения достигнутого с максимально возможным, а не достигнутого с запланированным, как это делается в западных технологиях тайм-менеджмента. Но главный результат использования хронометража - появление определенного умения постоянно самостоятельно отслеживать свою эффективность. Учет собственного времени в течение нескольких недель вырабатывает особого рода внимание к времени, и руководитель начинает совершенно по-другому смотреть на свои действия.

Мышление, направленное на эффективность. Первостепенную роль играет непосредственное изменение мышления. Человек, который научился определять неэффективные процессы и совершенствовать их, стремящийся к оптимизации и повышению результативности - в силах применять имеющиеся методы, настроить их под свои нужды или разработать свои. А сами технические приемы организации времени и личной работы и непосредственное их воплощение в жизнь - это, как раз, дело техники. Единожды произошедшее изменение сознания начинает работать и приносить свои плоды в любом виде деятельности.

Достижимость и неисчерпаемость резервов эффективности. Основополагающий принцип, рядом с которым несравнимы никакие технологические вопросы. Исходя из предположения, что резервы эффективности, развития и самосовершенствования не только реально достижимы, но и потенциально неисчерпаемы, поиск нужного решения и разработка необходимого метода - вопросы чисто тактические и заведомо решаемые Управленческий менеджмент- [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.managertip.ru/tubvs-616-1.html.



1.5 Причины использования тайм - менеджмента руководителя и специалиста на предприятии

Причины для использования тайм - менеджмента могут быть самые разнообразные, начиная от спешки и заканчивая пустой болтовней.

Хронометраж личного времени следует проводить за несколько рабочих дней, или недель, чтобы проанализировать свой рабочий стиль и вскрыть причины возникающих дефицитов времени.

Обычно тревожными знаками близкого возникновения временных проблем можно определить по следующим признакам:

Отсутствие приоритетов при выполнении дел (решение второстепенных задач при регулярном переносе главных);

Спешка при выполнении объемных заданий (зачастую вызвана несвоевременностью начала работы над ними);

Большой поток всевозможных рутинных дел (риск утонуть в мелочах);

Несвоевременное изучение деловой переписки (текущей документации);

Работа по вечерам и выходным (в служебные часы не хватает времени);

Постоянное выполнение работы за своих коллег или подчиненных (кажется, что так будет быстрее или надежнее);

Работа не по своему профилю (неэффективное использование возможностей);

Непрерывные помехи в работе (бесконечные телефонные звонки и наплыв посетителей);

Уточнение сведений, постоянное переспрашивание (трудное восприятие информации, как следствие утомления) Учет рабочего времени отдела продаж- [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://clientobox.ru/blog/uchyot-rabochego-vremeni/.

После проведения исследования времени необходимо проанализировать все виды деятельности, в которых участвовал человек. Для этого можно использовать таблицы по распределению областей работы относительно временных затрат - реальных и теоретически достижимых, составить листок помех. Дальнейший анализ можно вести с точки зрения двух позиций: позитивных и негативных, т.е. определить сильные и слабые стороны для рационального использования первых и избегания вторых.

Проведя детальный анализ основных слабых сторон, можно лучше контролировать свой рабочий процесс и избежать отвлекающих моментов.

В современном мире специалистами были приняты следующие основные причины:

Телефонные звонки по праву занимают почетное первое место, срывая рабочий настрой и не давая сосредоточиться на делах.

Посетители, приходящие в офис, отвлекают вернее телефонов, потому что их невозможно проигнорировать или выполнять параллельно другую работу.

Плохо организованный обмен информацией между подразделениями.

Проблемы с компьютерным оборудованием и офисной техникой.

Изменение очередности работ, навязываемое коллегами.

Недостаток организационного планирования.

Неумение слушать других людей.

Неудовлетворительная организационная структура.

Неразбериха в почте. Особенно актуальна для руководителей, корреспонденция которых несвоевременно или вовсе не проходит через секретарский фильтр определения важности писем.

Исправление ошибок, которых можно было бы избежать. Ошибки порождают все те же спешка, невнимательность, нежелание работать и пр.

Нерешительность в деловых вопросах.

Плохо организованные и скоординированные собрания, планерки.

Отвлекающие факторы на рабочем месте. Гигантский список мелочей по специфике личности каждого.

Чрезмерная офисная бюрократия.

Бесполезные дискуссии о своей работе и работе других. И просто пустая болтовня Глиссон К. Работай меньше, успевай больше. Программа персональной эффективности / пер. с англ. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012г. - 21 с..