Стратегическое планирование деятельности промышленного предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

К У Р С О В А Я Р А Б О Т А

по дисциплине «»

Тема: «Стратегическое планирование деятельности промышленного предприятия» (на материалах ЗАО «ГОТЭК»)

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические аспекты стратегического планирования деятельности предприятия

1.1 Сущность стратегического планирования и его место в системе управления предприятием

1.2 Этапы процесса стратегического планирования

1.3 Подходы к разработке стратегии развития предприятия

2. Анализ производственно - хозяйственной деятельности и перспектив развития ЗАО «ГОТЭК» за 2006 - 2008 гг

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

2.2 Анализ динамики технико-экономических и финансовых показателей деятельности предприятия

2.3 Оценка стратегического планирования на предприятии

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию стратегического планирования деятельности ЗАО «ГОТЭК»

Заключение

Список использованных источников

Приложение А - Организационная структура ЗАО «ГОТЭК»

Приложение Б - Основные показатели результатов производственно - хозяйственной деятельности ЗАО «ГОТЭК» за 2006 -2008 гг.

ВВЕДЕНИЕ

Успех любого предприятия предопределяется в первую очередь тем, насколько тщательно продуманы и определены цели бизнеса и средства их достижения. Принятие правильных управленческих решений, обеспечение их эффективности в условиях рынка, невозможны без использования планирования, являющегося одной из ключевых функций менеджмента.

Стратегическое планирование выступает как совокупность действий, направленных на достижение поставленных предприятием целей. Планирование особенно важно для оптимизации решений, поскольку предполагает системность в работе.

Планирование - весьма значительный элемент процесса менеджмента. На основе планов, созданных предприятием, в дальнейшем определяются решения совета директоров хозяйственного общества, формируется система мотивации привлечения к их выполнению персонала, контроль достигнутых результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей.

Менеджер планирует потому, что он обязан заботиться о том, что должно произойти с бизнесом. Он должен предвидеть и действовать, опережая время. Это позволит избежать многих ошибок и лучше использовать имеющиеся возможности.

Стратегическое планирование - не просто умение предусмотреть все необходимые действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и находить оптимальные возможности с ними справляться.

Предприятие не может полностью устранить риск в своей деятельности, но способно управлять им при помощи эффективного предвидения. Отсутствие планов на предприятии всегда сопровождается трудностями, ошибочными рыночными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, что является основной причиной плохого состояния дел.

Планирование дает такие основные преимущества, как устранение неопределенности, точное определение целей и действий по их достижению, появление и развитие творческого элемента в управлении, избежание ошибок в будущей работе, возможность предвидеть и действовать в рыночной ситуации.

В рыночных условиях предприятие широко использует преимущества планирования в конкурентной борьбе. Поэтому всякий, кто всерьез намерен заниматься предпринимательской деятельностью и получать прибыль, должен иметь хорошо продуманный и всесторонне обоснованный план-документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, выбор цели, техники, технологии, организации производства и реализации продукции.

Наличие разработанного плана позволяет активнее развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы, обеспечивает объективную основу для выбора лучших решений.

Успех предпринимательской деятельности во многом зависит от качества внутрифирменного планирования, которое включает определение перспективных целей, способа их достижения и ресурсного обеспечения.

Каждый предприниматель решает три задачи: что, как и для кого производить. Не интуиция, импровизация, не спонтанные ситуативные действия, а систематическая подготовка решений о целях, средствах и действиях предприятия путем сравнительной оценки альтернатив и ожидаемых условий составляет сущность планирования бизнеса.

Эффективное планирование способствует таким управленческим решениям, которые ведут к прогрессу. Стратегическое управление предприятием опирается на постоянное и системное планирование, которое включает две составляющих: стратегическое планирование и тактическое (оперативное, текущее) планирование.

На уровне предприятия осуществляется детальная разработка оперативных (текущих) планов по каждому подразделению и даже по рабочему месту, а также стратегическое планирование, составной частью которого являются долгосрочные планы. Это обеспечивает надежную основу для принятия и осуществления управленческих решений на разных уровнях.

Актуальность выбранной темы данной курсовой работы заключается в том, что именно стратегическое планирование определяет стратегические направления развития предприятия, формирует его социальные и научно-технические программы.

Целью курсовой работы является разработка рекомендаций по стратегическому планированию деятельности предприятия.

Объектом исследования является закрытое акционерное общество «ГОТЭК». Предметом исследования является процесс стратегического планирования рассматриваемого предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

- изучить теоретические вопросы стратегического планирования деятельности предприятия;

- рассмотреть этапы процесса стратегического планирования;

- охарактеризовать рассматриваемое предприятие ЗАО «ГОТЭК»;

- проанализировать технико-экономические и финансовые показатели работы ЗАО «ГОТЭК» за 2006 - 2008 гг.;

- оценить стратегическое планирование на предприятии;

- разработать рекомендации по стратегическому планированию деятельности ЗАО «ГОТЭК».

Теоретическими и методическими основами исследования явились различные работы специалистов по рассматриваемой теме.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность стратегического планирования и его место в системе управления предприятием

Понятие «планирование деятельности предприятия» - имеет два аспекта: общеэкономический, с точки зрения общей теории предприятия, и конкретно-управленческий, когда планирование выступает в качестве одной из функций менеджмента, обеспечивая предвидение будущего состояния бизнеса и использование этого в организации управления [37, с.46].

Обе стороны планирования тесно связаны между собой и обеспечивают базу для разработки и принятия соответствующих решений. Возможность планирования вытекает из самой природы бизнеса, напрямую определяется общими условиями хозяйствования.

Суть планирования состоит в научной постановке целей предстоящего развития и применения средств их реального достижения. На уровне предприятия в зависимости от целей, задач и функций действует несколько видов планирования.

Стратегическое планирование призвано определять цели предприятия и их стратегию на длительный период времени (до 10 лет). Именно поэтому стратегическое планирование часто определяют как процесс моделирования и изучения будущего. Стратегическое планирование служит отправной точкой для любого другого планирования в рамках предприятия.

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всего предприятия и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени; определении хозяйственных задач и средств их достижения; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия.

Стратегическое планирование представляет собой долгосрочный прогноз. В процессе стратегического планирования определяются стратегические цели, долгосрочные и краткосрочные стратегические ориентиры, вырабатывается стратегия поведения на рынке и стратегический план [40, с. 318].

Разработка стратегических целей отражает представление данного предприятия о своем производстве и его месте на рынке, для чего проводятся комплексные изучения и исследования рынка или рынков. Долгосрочные и краткосрочные стратегические ориентиры позволяют уточнить долгосрочные и ближайшие цели предприятия и то положение, которое оно старается себе обеспечить на рынке в данный момент, ближайшем будущем и в перспективе.

На основе стратегических ориентиров разрабатывается стратегия поведения предприятия как реальный план действий, совокупность управленческих решений по достижению поставленных целей. Стратегическое планирование, является составным элементом стратегического управления.

Стратегическое планирование представляет собой активный поиск альтернативных вариантов, выбор лучшего из них, построение на основе этого выбора общих тенденций развития, формирование специального механизма его реализации. В настоящее время меняются сами исходные принципы составления планов предприятия - от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему.

Стратегическое планирование следует рассматривать широко. Это и интегрированный процесс подготовки и принятия решений, и исследование последствий уже принятых или принимаемых решений, и процесс разработки целей и направлений их достижения.

Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии правильных управленческих решений. Его задача - обеспечить выработку правильной стратегии поведения предприятия на рынке. В рамках стратегического планирования можно рассмотреть 4 аспекта управленческой деятельности: адаптация к внешней среде, внутренняя координация, организационное стратегическое предвидение, распределение ресурсов.

Современный темп изменения является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей, оно должно обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Основной составной частью стратегического планирования, безусловно, является долгосрочное планирование, вот почему оно часто трактуется как процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития. Его назначение в том, чтобы сделать оперативные, текущие управленческие решения обоснованными не только с точки зрения сложившейся конъюнктуры, но и, прежде всего, с позиций завтрашнего дня.

Важная отличительная черта стратегического планирования - его гибкость, обусловленная разнообразием плановых горизонтов временных отрезков [40, с. 319]. Она требует специального определения горизонта времени, на который вырабатывается перспективная политика. Для этого определения применяются различные критерии: жизненный цикл производимого продукта; цикл коренного изменения спроса; период времени, необходимый для реализации стратегических целей.

Сегодня стратегическое планирование выполняет следующие главные функции [2, с. 339]:

- определяет пути формирования конкурентных преимуществ;

- поддерживает у менеджеров и персонала ориентированный на будущее образ мышления и поведения;

- обеспечивает формирование и реализацию политики в области маркетинга;

- создает предпосылки стратегического контроля;

- придает единство управленческим процессам в различных сферах деятельности предприятия;

- ослабляет бюрократические тенденции.

Стратегические планы отражают сегодняшние шаги предприятия, направленные на развитие его потенциала и обеспечение условий выживания.

При разработке стратегического плана, основанного на жизненном цикле продукта, горизонт планирования должен отличаться по видам деятельности и номенклатуре продукции, он тесно увязывается со стратегическими целями.

Отправной точкой стратегического планирования выступает планирование результатов. Их можно классифицировать следующим образом:

- максимальный результат, который в данный момент не достижим, но к которому следует стремиться;

- конкретный результат, который можно достичь в течение планируемого периода;

- задача, которая может быть решена за вполне определенное время.

Каждое предприятие, организуя процесс производства и реализации продукции, преследует глобальные цели - повышение прибыльности, доходности своего бизнеса. Однако эта цель распадается на системы подцелей, реализация каждой из которых требует разработки собственной стратегии. К таким подцелям можно отнести: увеличение объема продаж, повышение конкурентоспособности продукции, расширение производственных мощностей, внедрение новых технологий, снижение затрат, диверсификацию.

Стратегическое планирование должно быть использовано для улучшения результатов управления предприятием.

Отправным моментом в разработке стратегии предприятия считается конкуренция. Основой подготовки стратегии служит анализ возможностей конкурентов, глубинных причин усиления соперничества на рынке, сильных и слабых сторон предприятия. Важными источниками конкурентной силы являются адекватность капитала, качество активов, качество людских ресурсов, информация, финансовые и другие инновации, более совершенные технологии и техника, имидж предприятия.

В стратегическом планировании теперь особое значение приобретают исходные условия и оценка среды, в которой приходится действовать; приоритеты рынка, под воздействием которых происходит распределение средств; оценка сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей; коррективы стратегии в целях реализации рыночных возможностей; выбор времени стратегических действий; точная оценка ожидаемых результатов.

Стратегический план должен отражать следующие моменты [21, с. 25]:

- изложение корпоративного видения и целей;

- стратегии, возникающие по принятию всех элементов, включая творческий подход к тому, как могут быть использованы возможности, и каким образом может быть достигнуто конкурентное преимущество;

- стратегические проблемы, которые возникают при корпоративной оценке, анализе деловой окружающей среды;

- детализированный анализ риска;

- финансовые результаты плана.

Форма стратегического плана зависит от многих факторов, среди которых, основными являются следующие: форма собственности предприятия, его тип (специализированное или дифференцированное) и размеры, отраслевая принадлежность предприятия, существующая на предприятии система управления.

Стандартный стратегический план включает следующие элементы:

- предположение о будущих тенденциях развития, характере конкуренции, изменениях внешней среды;

- описание сильных и слабых сторон самого предприятия;

- формулировку миссии, важнейших целей, общей стратегии;

- план действий по созданию конкурентных преимуществ;

- функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств для таких сфер, как производство, НИОКР, маркетинг, сбыт, финансы, кадры;

- определение ресурсов, необходимых для реализации стратегий и планов, их источников и способов привлечения;

- оценку вероятности стратегического успеха, график основных мероприятий.

Не существует единого горизонта стратегического планирования. Как отмечают известные специалисты в области стратегического планирования Д. Клиланд и В. Кинг, протяженность интервала стратегического планирования имеет большое методологическое значение.

Период планирования должен базироваться на экономических проекциях, учитывающих общие тенденции, а не циклические колебания экономики. Предприятие должно планировать с такой перспективой, которая для него полезна, но не больше допустимой по соображениям разумной точности. Это аксиома: чем дальше в будущее простирается планирование, тем менее надежным становится прогноз [21, с. 26].

Временные горизонты одинаковых по назначению планов разных предприятий зависят от отраслевой принадлежности последних и уровня их технической оснащенности.

Современный рынок предъявляет особые требования к предприятию. Сложность и высокая подвижность происходящих на нем процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования. Основные факторами возрастающей роли планирования в условиях современного рыночного хозяйства представлены на рисунке 1.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 - Факторы возрастающей роли стратегического планирования на предприятии

Увеличение размеров предприятия и усложнение форм его деятельности. Несмотря на возрождение и успешное развитие малого и среднего бизнеса, лидирующее положение на российском рынке занимают крупные предприятия. Масштабы, сложность, разнообразие направлений и сфер деятельности предприятия требуют особого внимания к определению видов выпускаемых товаров, источников финансирования, технологических ресурсов. Решения о будущем состоянии предприятия в таких условиях не могут быть приняты на основе интуитивных ощущений.

Подвижность внешней среды. Современная внешняя среда характеризуется высокой скоростью изменений. В этих условиях при принятии решений приходиться опираться на постоянное обновление данных о внешней среде, их анализ, поиск новых стратегий и тактических подходов. Следовательно, планирование должно охватывать большую часть хозяйственного цикла, чем раньше. Это только и позволяет принимать адекватные изменениям внешней среды решения.

Новый стиль руководства персоналом. В недавнем прошлом наниматели относились к работнику как к простому исполнителю, элементу общего механизма управления. Такой стиль руководства базировался на предположении, что работники получают детализированные инструкции действий, рассчитанные на довольно короткий отрезок времени.

Новый стиль управления предоставляет работнику большую свободу действий, высвобождает его инициативу и творческие возможности. Теперь инструкции имеют более общий характер, чем раньше, а задание рассчитано на длительный период. Подобный подход к определению рабочих задач требует от менеджера полного и точного представления о будущем, ясного осознания целей хозяйственной деятельности, что существенно повышает значимость планирования [36, с. 188].

Усиление центробежных сил экономической организации. Чтобы лучше приспособиться к сложной и неопределенной внешней среде, эффективнее реагировать на запросы различных секторов рынка, которые обслуживает предприятие, осваивать новые прибыльные виды деятельности, экономическая организация предоставляет высокую степень автономии и самостоятельности не только своим отдельным подразделениям, но и менеджерам. Такого рода организация деятельности увеличивает гибкость и предпринимательскую активность подразделений.

Наряду с положительными моментами данная ситуация связана с появлением ряда проблем. Так, становится возможной потеря центром реального контроля за работой подразделений. Характерно дробление фундаментальных магистральных целей предприятия на множество частичных, основная часть которых просто не может быть выполнена, или же происходит полное размывание общих целей.

В то же время имеется ряд апробированных на практике инструментов преодоления отрицательных последствий центробежных тенденций, в частности, внедрение матричной формы организации, назначение менеджеров, ответственных за конкретные проекты, разработка и реализация общих бюджетных программ, использование новых моделей экономической организации.

Наиболее общий подход к интеграции всех частей экономической организации обеспечивает внутрифирменное планирование, выработка единой корпоративной стратегии и механизма ее реализации [36, с. 189].

Можно утверждать, что планирование - это важный инструмент уменьшения и преодоления неопределенности. Любой, даже самой мощной компании не по силам полностью устранить неопределенность, а значит целиком и точно спланировать свою деятельность. Устранить неопределенность - означает устранить сам рынок, разнообразие несовпадающих интересов и действий субъектов рынка.

Контроль над рынком может осуществляться несколькими способами. Среди них: вертикальная интеграция, контроль над спросом, контрактные отношения, создание предпринимательских сетей.

Вертикальная интеграция означает, что планирующее предприятие присоединяет путем слияния или поглощения фирмы-поставщики или фирмы-клиенты. Объединяются предприятия, входящие в состав единой технологической цепочки. Таким образом, внешние сделки превращаются во внутрифирменные. В результате предприятие получает гарантию постоянных и стабильных поставок сырья, капитала, рабочей силы, а также самостоятельно регулирует затраты на приобретение ресурсов.

Вертикальная интеграция рыночного типа служит делам отдельного предприятия, но эффект достигается за счет сужения сферы действия рыночных законов. Применяя вертикальную интеграцию, предприятие сокращает свои затраты на заключение рыночных сделок.

Вместе с тем возможности вертикальной интеграции по преодолению неопределенности довольно ограничены. Так, подобная интеграция обычно связана с крупными размерами предприятия. Кроме того, разрушая рыночные отношения, такая интеграция сводит на нет положительные эффекты конкуренции: стремление предприятий к снижению издержек и повышению качества продукции, выбор наилучшего из поставщиков или клиентов и связанное с этим укрепление конкурентоспособности, устойчивости рыночного положения предприятия. Устраняя конкуренцию, предприятие ухудшает состояние дел на рынке и собственное положение, снижая свой хозяйственный потенциал.

Контроль над спросом означает, что предприятие контролирует объем реализуемой продукции за счет разнообразного воздействия на спрос. Один из вариантов данного контроля - установление монопольного влияния на рынок. Предприятие, которое является крупнейшим поставщиком товара, способно самостоятельно регулировать объем спроса, а также конструировать реакцию покупателей на свою продукцию.

В то же время в условиях рынка монопольная власть над спросом неустойчива и недолговременна. Противодействуют монопольному контролю над спросом неизбежно возникающая конкуренция и антимонопольная деятельность. Более эффективный и устойчивый источник воздействия на спрос - маркетинговая деятельность предприятия, то есть его приспособление к потребительским нуждам и настроениям.

Более надежным способом устранения неопределенности и приобретения возможности эффективно планировать свою деятельность выступают контрактные отношения. Небольшие предприятия обычно не в состоянии осуществить вертикальную интеграцию и тем более монополизировать рынок. Невелики у них и возможности реализовать весь комплекс маркетинга (большие затраты на исследования рынка, дорогостоящая рекламная компания). Поэтому контракт способен быть для них более полезной и эффективной формой преодоления неопределенности.

Смысл контрактных отношений заключается в том, что потенциальный производитель сначала находит покупателя продукции, которую он способен произвести, и уже затем, после соответствующей подготовки, производит товар. Сделка между потенциальным покупателем и продавцом оформляется контрактом. В то же время контракты не являются абсолютным или универсальным средством, поскольку не устраняют риска, связанного с невыполнением обязательств одной из сторон.

Предприятия также могут уменьшить неопределенность внешней среды, используя такую форму взаимодействия, как предпринимательские сети, которые объединяют предприятия, экономически заинтересованные друг в друге, на основе взаимоотношений сотрудничества, построенного на доверии [36, с.190]. Предприятия сохраняют свою экономическую и юридическую самостоятельность.

От обычных рыночных сделок отношения в рамках сети отличаются тем, что подкрепляются не законами рынка, а отношениями доверия. Обычно основой для образования сети является единая технологическая или коммерческая цепочка. Сети позволяют получить преимущества, которые дает вертикальная интеграция, и вместе с тем открывают возможность сохранять достоинства гибкой, хорошо адаптирующейся к изменениям внешней среды структуры.

1.2 Этапы процесса стратегического планирования

Деятельность, связанную с планированием, целесообразно разделить на несколько основных фрагментов:

- процесс составления планов (непосредственный процесс планирования) - принятие решений о будущих целях предприятия и способах их достижения;

- работа по практической реализации плановых решений. Результатами указанной деятельности являются реальные показатели деятельности предприятия;

- контроль результатов, когда происходит сопоставление реальных результатов с намеченными показателями, а также формирование предпосылок для корректировки действий предприятия в необходимом направлении.

Процесс планирования - это не только определение последовательности операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Данный процесс нуждается в гибкости, эластичности и управленческом искусстве. Участвующие в процессе планирования специалисты не просто выполняют предписанные им функции, а призваны действовать творчески, проявлять способность к изменению характера действий, если этого требуют обстоятельства.

Стратегическое планирование - это многоэтапный процесс, осуществляемый последовательно - параллельно и включающий следующие ступени.

1. Определение бизнеса. Каждый руководитель должен четко представлять назначение своего бизнеса, перспективы его развития. Для ответа на эти вопросы необходимо знать следующие исходные параметры:

- описание производимого продукта с учетом его технико-экономических, потребительских свойств и технологичности;

- оценку масштабов рынка этого продукта, состав потребителей, специфику их потребностей;

- рыночную сегментацию.

Характеристика бизнеса и оценка его перспектив, а также определение своего места в нем являются постоянной заботой руководителя любого уровня управления.

2. Предназначение бизнеса. После того как определен продукт, с которым предприятие собирается выступать на рынке, и конкретизировано место на нем, требуется спрогнозировать такие показатели, как темп роста продаж, размер доли занятого рынка, уровень прибыльности или доходности, масштабы чистого дохода и денежного оборота.

Таким образом, предназначение бизнеса - это совокупность целей, во имя которых данная продукция производится в масштабах, адекватных потребностям рынка и возможностям предприятия.

3. Функциональные стратегии. Это совокупность взаимосвязанных стратегий в области производства, инвестиций, финансов, трудовых ресурсов, маркетинга. Эти стратегии окончательно вырабатываются исходя из предыдущих проработок, то есть тогда, когда определились с масштабами производства продукции, рынками, ассортиментной политикой, ценами, каналами товародвижения.

4. Бюджетирование. На этом этапе плановый цикл завершается составлением бюджетов, обеспечивающих реализацию разработанных стратегий, то есть формируется система распределения ресурсов, составляются балансы, проектируется денежный оборот.

Бюджетирование и представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, представленных количественно.

В целом процесс планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к уточнению плана) связью.

Основу разработки стратегических планов составляют глубокий анализ основных тенденций, угроз и возможностей, которые существуют во внешнем окружении предприятия, и всесторонний прогноз их будущего изменения.

Это позволяет сформулировать перспективные цели в различных сферах деятельности, таких, как инновации, диверсификация, расширение существующих и захват новых рынков, направление и способы конкурентной борьбы; оценить возможные последствия реализации или, наоборот, отказаться от реализации тех или иных стратегий.

Основными методами создания стратегических планов (обычно от будущего к настоящему) являются построение «дерева» целей, разработка альтернативных сценариев и ситуационных моделей; экспертные и матричные оценки вариантов хозяйственного поведения и др.

В процессе составления таких планов: формируются основные стратегии (прежде всего маркетинг); определяются производимые продукты, услуги, рынки сбыта их и сегменты, поставщики, потребители и принципы поведения по отношению к ним; распределяются необходимые ресурсы; детально планируется программа маркетинга.

В целом процесс стратегического планирования представляет собой последовательность трех этапов [34, с. 25]:

- стратегический анализ: анализ внешней деловой окружающей среды и анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей);

- целеполагание (определение политики предприятия);

- формулирование базовой стратегии и выбор стратегических альтернатив (рисунок 1.2).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.2 - Схема процесса стратегического планирования

Как видно из приведенной схемы, процесс формирования стратегического плана развития предприятия начинается с этапа анализа. На первом этапе процесса стратегического планирования руководство осуществляет стратегический анализ, включающий в себя анализ внешней среды и управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон предприятия (ресурсного потенциала предприятия).

Анализ внешней среды предполагает оценку внешней среды по трем направлениям:

- оценка изменений, воздействующих на текущую стратегию;

- определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии предприятия;

- выявление факторов, расширяющих возможности достижения общеорганизационных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для предприятия. К таким факторам относятся: демографические, технологические, политические, экономические, культурные и природные.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он позволяет предприятию своевременно прогнозировать возможности, формулировать планы на случай возможных угроз и разрабатывать стратегии, способные превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

- где сейчас находится предприятие?

- где, должно находиться предприятие в будущем?

- что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон предприятия нацелено на определение того, какими внутренними силами обладает предприятие. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием [21, с. 36].

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон.

С целью упрощения обследование можно вести по пяти функциональным зонам - маркетинг, производство, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), финансы, человеческие ресурсы. Кроме того, здесь учитываются также культура и образ предприятия.

В процессе маркетинга определяется:

- доля рынка и конкурентоспособность;

- разнообразие и качество ассортимента изделий;

- рыночная демографическая статистика;

- рыночные исследования и разработки;

- предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

- эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.

Изучение производства важно для длительного выживания предприятия. Ведущую роль здесь играет непрерывный анализ управления операциями, нацеленный на выявление сильных и слабых сторон управления.

В ходе этого анализа выясняют:

- доступны ли предприятию новые материалы? Зависит ли оно от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

- может ли предприятие производить товары или услуги по более низкой цене, чем конкуренты?

- является ли оборудование предприятия современным, и хорошо ли оно обслуживается?

- рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

- подвержена ли продукция предприятия сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих?

- может ли предприятие обслуживать рынки, не доступные его конкурентам?

- обладает ли предприятие эффективной и результативной системой контроля качества?

- насколько эффективно на предприятии спланирован и спроектирован процесс производства? Может ли он быть улучшен?

Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР) - важная составляющая деятельности современного предприятия, во многом определяющая его успех на рынке товаров и услуг как в текущий момент, так и в перспективе.

Анализ финансового состояния направлен на то, чтобы содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования предприятия. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости, а также положение предприятия относительно его конкурентов. Такой анализ раскрывает зоны внутренних сильных и слабых сторон предприятия в долгосрочной перспективе.

Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем на предприятиях зачастую находятся в людях. Если предприятие обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, оно в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае необходимо добиваться улучшения работы, поскольку в таких условиях вероятность подвергнуться опасности в будущем очень велика.

Культура и образ предприятия. Культура и образ предприятия подкрепляются или ослабляются его репутацией. В процессе обследования предприятия с этой точки зрения выясняется, какой репутацией обладает предприятие в отношении достижения своих целей; было ли оно последовательно в своей деятельности; каково положение предприятия по сравнению с другими в отрасли?

Второй этап процесса стратегического планирования - формулирование миссии и определение целей предприятия.

Результатом действий на данном этапе должно стать представление о желаемом состоянии предприятия, которого оно должно достигнуть через определенный промежуток времени. Для определения желаемого состояния важнейшим моментом становится выбор направления развития, которое, в свою очередь, существенно зависит от миссии предприятия.

Ценности руководства, естественно, также, влияя на выбор направления развития, оказывают свое воздействие на разработку системы конкретных показателей, позволяющих формализовать процесс целеполагания, то есть количественно определить те позиции, которые предприятие должно иметь в качестве целей реализации разрабатываемого плана.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

В процессе формулировки миссии предприятия определяются:

- задачи предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, основных рынков и технологий;

- внешняя среда по отношению к предприятию, которая определяет его рабочие принципы;

- культура предприятия - какого типа рабочий климат существует внутри предприятия [27, с. 133].

Миссия предприятия - его основная, глобальная задача. Миссия отличает предприятие от конкурентов в глазах потребителей и его служащих.

Миссия - это основная цель, ради достижения которой предприятие создается. Миссия имеет комплексный характер, включает как внешние, так и внутренние ориентиры деятельности предприятия, выражает сущность делового успеха, к которому оно стремится.

Четкое определение миссии трансформируется в конкретные измерения, юридические нормы, практические рекомендации. Большую роль в формировании миссии играет интуиция и опыт руководителей. Выбор миссии определяется потенциалом и размером предприятия. Чем больше выбрано показателей, тем фундаментальнее она выглядит.

Характер миссии определяется такими факторами, как история предприятия, его культура, структура организации и качество руководства. Миссия определяет основное направление деятельности предприятия, природу этой деятельности, причину существования.

У миссии предприятия есть своя финишная черта - период времени, в рамках которого она должна быть реализована. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение было обусловлено серьезным напряжением сил на предприятии. Срок выполнения миссии должен быть обозримым для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда.

Миссия - это цель, для которой предприятие существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Особое значение миссии для деятельности предприятия заключается в том, что она:

- является основой для всех плановых решений предприятия, для дальнейшего определения его целей и задач;

- создает уверенность, что предприятие преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели;

- помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;

- обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников предприятия.

Содержание миссии обычно включает в себя следующие основные элементы:

- описание продуктов (услуг), предлагаемых предприятием;

- характеристика рынка - определение основных потребителей, клиентов, пользователей;

- цели предприятия - выживание, рост, доходность;

- технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;

- философия: выражаются базовые взгляды и ценности предприятия, служащие основой для создания системы мотивации;

- внутренняя концепция, в рамках которой описывается собственное мнение предприятия о себе, источники его силы, основные слабости, степень конкурентоспособности, факторы выживания;

- внешний образ предприятия, его имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность предприятия перед партнерами, потребителями, обществом в целом.

На втором этапе процесса стратегического планирования происходит также определение целей предприятия.

Первое и самое существенное решение при планировании - выбор целей. При этом предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, должны разрабатывать как несколько широко сформулированных целей, так и более частные цели, связанные с общими целями предприятия.

Классификация целей предприятия представлена в таблице 1.1.

Цели (в отличие от миссии) выражают отдельные конкретные направления деятельности предприятия.

Таблица 1.1 - Классификация целей предприятия

Классификационный признак	Характер целей
Содержание деятельности	Экономические, организационные, научные, социальные, технические, рыночные
Временной период	Стратегические, тактические, оперативные
Функциональность	Производственные, маркетинговые, технологические, сбытовые, снабженческие, кадровые, инновационные
Измеримость	Количественно и качественно определяемые
Приоритетность	Основные, побочные
Иерархия	Высшие, подчиненные

Важность определения целей связана с тем, что они являются фундаментом для менеджмента, планирования, организации, мотивации, контроля; определяют способы повышения эффективности деятельности предприятия; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать такими характеристиками, как:

- конкретность - при определении цели необходима точность отражения ее содержания, объема и времени;

- измеримость - достижение целей должно быть количественно или качественно определяемо;

- достижимость - должны быть реальными, не выходящими за рамки возможного для предприятия;

- согласованность - должны быть согласованы между собой, рассмотрены во взаимосвязи, а не изолированно;

- гибкость - быть восприимчивыми к корректировкам, обусловленным объективными и субъективными изменениями;

- приемлемость - должны учитывать потребности, традиции, сложившиеся в обществе ценности [21, с. 34].

На третьем этапе - выбор стратегии - разрабатывается множество различных вариантов дальнейшего развития предприятия, а принимается для реализации самый результативный. Разработка стратегии предполагает определение будущего предприятия. При этом надо руководствоваться философией бизнеса, представлять идеальную картину будущего предприятия - состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях.

Возрастающее значение такого подхода определяется тем, что он является хорошим средством мотивации работников предприятия, помогает сплачивать, объединять деятельность людей в едином контексте, а также создает чувство перспективы в деятельности предприятия, обеспечивает преемственность, последовательность задач, стоящих перед ним.

Выбирается лучшая стратегия в зависимости от миссии и целей предприятия, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска. Возможны следующие варианты стратегий: ограниченный рост, рост, сокращение. После этого осуществляется корректировка стратегии в связи с изменением рыночных условий и конкретизацией стратегических планов.

Использование принципа иерархичности построения стратегий означает, что процесс планирования начинается с разработки базовой стратегии, понимаемой как основной курс действий по реализации приоритетных целей развития предприятия в рамках имеющихся ресурсов альтернатив конкретных решений. Базовая стратегия разрабатывается для предприятия в целом.

Принцип иерархичности построения стратегического плана означает, прежде всего, что одновременно с корпоративной (базовой) стратегией разрабатываются стратегии развития каждого структурного подразделения предприятия. При этом в качестве классификационного признака, определяющего качественные отличия в принципе разработки стратегии, берется деление структурных единиц предприятия на линейные и функциональные.

Линейные подразделения отвечают на предприятии за производство конкретной продукции, поэтому конкретизируют базовую стратегию по характеристике «продукт - рынок».

Функциональные подразделения отвечают на предприятии за эффективность использования какого-либо определенного вида ресурса или сферу деятельности и поэтому конкретизируют базовую стратегию по характеристике «ресурсы - возможности».

В соответствии с вышесказанным в рамках линейных подразделений разрабатываются конкретные бизнес-проекты, охватывающие весь жизненный цикл конкретного продукта. Функциональные подразделения разрабатывают соответственно функциональные стратегии. При этом определенный характер формирования бизнес-проектов и функциональных стратегий (ресурсы используются при производстве каждого из продуктов, и критерием нахождения компромисса является наиболее эффективное их использование) позволяет говорить о возможности сходимости процедуры согласования данных стратегий и соответствия их базовой стратегии предприятия.

Результатом деятельности по предложенной схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый «Стратегический план предприятия» и включающий обычно следующие разделы [38, с. 70].

1. Цели и задачи предприятия.

2. Текущие операции и долгосрочные задачи.

3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

4. Функциональные стратегии.

5. Наиболее значимые проекты (программы).

6. Внеэкономическая деятельность.

7. Капиталовложения и ресурсное распределение.

8. Планирование неожиданностей (формирование резервных стратегий, «систем быстрого реагирования»).

9. Приложения: расчеты, справки и другая деловая информация, в том числе:

- объем годовых продаж по группам продуктов;

- годовая прибыль и убытки по подразделениям;

- годовой экспорт и его отношение к общему числу продаж по подразделениям;

- изменения в наборе продуктов и доля рынка;

- программа ежегодных капитальных затрат;

- годовые денежные потоки (финансовый план);

- баланс на конец последнего года плана.

Процесс формирования плана не есть самоцель, а только начальная точка отсчета долгого процесса его реализации. Причем конкретные действия по реализации плана осуществляют как высшее руководство предприятия, так и руководители структурных подразделений. Поэтому необходимо осуществлять контроль и оценку эффективности реализации разработанной стратегии.

При этом могут возникнуть две противоположные ситуации. В случае, если эффективность реализации плана высока, осуществляются дальнейшие конкретные действия в соответствии с выбранной концепцией.

Если же эффективность реализации стратегического плана оценивается как недостаточная в силу ряда причин (например, изменений внешней окружающей среды, ресурсного потенциала предприятия, ценностей руководства), то возникает необходимость в переформулировании базового плана и разработке нового, то есть процесс формирования стратегического плана повторяется в гой же последовательности. Переформулирование базового плана необходимо также и тогда, когда он полностью реализован.

1.3 Подходы к разработке стратегии развития предприятия

В теории стратегического управления выделяют несколько подходов к процессу выработки стратегии развития предприятия: корпоративное планирование, итеративное планирование, интуитивное планирование, хаотическое планирование. Рассмотрим их более подробно.

Корпоративное планирование как подход к выработке стратегии исторически сформировался первым. У его истоков стояли такие «классики» теории стратегического планирования как И. Ансофф, А. Чандлер, К. Эндрюс [34, с. 28].

Суть данного подхода - определение логических предписаний об организации самого процесса, который представляется как линейно-последовательная процедура принятия решений, включающая высшее руководство в поиск по использованию необходимой информации для генерирования, оценки и выбора путей будущего развития предприятия. Таким образом, стратегический анализ ведет к стратегическому выбору, а тот, в свою очередь к исполнению стратегических действий.

Главная концепция данного подхода («сверху - вниз») заключается в достижении определенного уровня рациональности в выборе стратегического развития на основе ценной информации. Стратегическое планирование является в этом случае прерогативой высшей администрации, то есть предполагается жесткая централизация процесса принятия решений, а работники на средних и нижних уровнях иерархии управления функционируют строго по определенным им свыше траекториям.

При планировании «сверху - вниз» (характерном для предприятий, специализированных на производстве какой-то определенной продукции) базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией. Подразделения составляют в лучшем случае среднесрочные планы своего развития.

Итеративное планирование («снизу - вверх») по сравнению с предыдущим подходом является более деструктивным, чем конструктивным. Как считает Дж. В. Квин, оно определяется как процесс выработки стратегии, реализуемой на предприятии в действительности [ 34, с. 29].

Роль высшей администрации определяется как «организатора» процесса, объединяющего в единое целое частные стратегии, которые генерируются в различных структурных подразделениях. Однако высшее руководство все равно остается «архитектором» стратегии, так как, во-первых, определяет базовые ориентиры развития, а во-вторых, создает условия, при которых протекает процесс стратегического планирования, - информационную базу и компетентность персонала. Именно поэтому выработка окончательной стратегии развития осуществляется в итеративном режиме.

Итеративное планирование требует достаточно высокой культуры стратегического мышления как у высшего руководства, и у руководителей более низкого уровня.

Планирование «снизу - вверх» (характерно для диверсифицированных предприятий) означает, что цели отделений, стратегии их развития, производственные планы инициируются оперативными подразделениями предприятия. В прерогативу же планового отдела предприятия входит установление форм плановых документов и координация плановой деятельности оперативных подразделений. Однако при этом основные элементы стратегии (особенно финансовые показатели) все равно разрабатываются высшим руководством.

Рассмотренные подходы к процессу стратегического планирования являются базовыми. Обычно они противопоставляются друг другу как подходы «сверху - вниз» и «снизу - вверх». Однако, второй подход можно считать логическим продолжением первого, как более глубокое проникновение в сущность стратегического планирования как такового.

В настоящее время наиболее широко распространено планирование (интерактивное), которое представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше подходами [38, с. 72]. В этом случае идеи формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом предприятия и его оперативными подразделениями,

Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности предприятия. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанным процедурам. Отдельные стратегии, (приобретения, участие в современных предприятиях и новых проектах), которые нельзя поручить какому-либо одному подразделению, вырабатываются плановым отделом или отделом развития и осуществляются на уровне предприятия в целом.

В современных условиях стратегическое планирование понимается в более широком смысле и включает в себя не просто процесс выработки плана, но и процесс его реализации. Поэтому к процессу планирования должны быть привлечены и конкретные исполнители плановых решений.

С одной стороны, процесс планирования становится в этом случае более многоступенчатым, а его сходимость - не такой однозначной. С другой стороны - вероятность реализации плана резко увеличивается. Если на предприятии отсутствуют профессионалы в области стратегического планирования в «верхнем эшелоне власти», то первый и второй подходы просто обречены на неудачу.