Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Совершенствование системы стратегического управления на ООО "Диск"

Совершенствование системы стратегического управления на ООО "Диск"

Анализ производства и продвижения продукции на предприятии, формирование миссии и цели. Структура бизнес-процессов и документооборота системы стратегического управления. Разработка стратегического плана развития и оценка его экономической эффективности.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 13.11.2011
Размер файла 1,5 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

2. Провести стратегический анализ

Главная цель анализа -- получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель -- выявление сильных и слабых сторон самого предприятия, а также возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.

Менеджер по развитию, занимаясь анализом состояния внешней среды, анализирует рынки, уровни конкуренции и технологий.

Анализ SWOT помогает развивать понимание тех обстоятельств, в которых действует предприятие. Этот метод помогает сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться предприятию. Данный анализ помогает определить не только возможности предприятия, но и все доступные преимущества перед конкурентами.

3. Разработать стратегические цели

Менеджером по развитию на данном этапе определяются цели собственников и высшего руководства компании, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить достижение этих целей.

Задаются границы, в рамках которых будет происходить поиск потенциальных возможностей для развития компании, то есть, по сути, определяются сферы деятельности фирмы. Эти границы устанавливаются исходя из видения собственников будущего своего бизнеса.

4. Разработать стратегии по функциональным областям

После того, как стратегические цели предприятия сформулированы, определяются пути их достижения, то есть разрабатывается непосредственно стратегия

5. Разработать план стратегических мероприятий

Процесс - Осуществить проекты развития

Разработать проекты развития

1. разработать перечень возможных проектов

2. разработать цели и результаты проектов

3. разработать планы по реализации

4. разработать состав участников проектных групп

5. оценить стоимость проектов и их бюджет

6. отобрать приоритетные проекты

7. разработать календарный план реализации проектов развития

После разработки проектов необходимо приступить к организации реализации приоритетных. Описание данного процесса приведено ниже

Организовать проекты развития

1. принять решение о запуске проекта

2. планировать проекты

2.1. определить цели проекта

2.2. ранжировать цели

2.3. определить вид организационной структуры и состав участников проекта

2.4. распределить ресурсы между проектами

2.5. определить бюджет и источники финансирования

3. организовать исполнение проекта

4. осуществить контроль исполнения

4.1. осуществить контроль исполнения

4.2. выявить проблемы в ходе исполнения

4.3. скорректировать цели проектов

5. принять решение о закрытии проекта

В бизнес-процессе «Внедрить систему стратегического управления» представлены следующие участники механизма управления

1. генеральный директор

2. совет по развитию

3. менеджер по развитию

4. начальники подразделений

5. бухгалтерия

6. менеджер проекта

7. проектная группа

Конечным результатом процесса является реализованные проекты развития. Промежуточными результатами являются результаты подпроцессов представленные в таблице 12

Таблица 12 Результаты промежуточных бизнес-процессов

Процесс

Результат

1

Разработать стратегический план

Готовый стратегический план на 3-5 лет с перечнем стратегических мероприятий

2

Осуществить организационные изменения

Приспособленная под новые цели организационная структура и система мотивации

3

Реализовать проекты развития

Перечень приоритетных проектов развития с рассчитанной стоимостью и бюджетами и планами мероприятий по их реализации Реализация приоритетных проектов - достижение цели

3.3 Разработка документооборота системы стратегического управления

Разработанные элементы системы управления необходимо зафиксировать в регламентирующей документации для обеспечения необходимого уровня формализации. Полученные документы используются как рабочая документация сотрудников.

Выделяются три основных вида регламентирующей документации :

1.Регламенты бизнес-процессов

2.Положения о подразделениях

3.Должностные инструкции

Дополнительно к перечисленным видам документации могут применяться методики, формализующие алгоритмы и правила выполнения отдельных работ. В таблице 13 представлен перечень форм документов стратегического планирования

Таблица 13 Перечень форм документов системы стратегического управления

Название формы

1

Положение о системе стратегического управления

2

Положение о Совете по развитию

3

Положение о проектном управлении

4

Комплексный стратегический план.

4.1

Миссия и стратегическая концепция развития.

4.2

Отчет по стратегическому анализу

4.3

Стратегические цели.

5

План проектов развития.

6.

Регламент управления проектом.

7

Отчет по проекту.

8.

Отчет о выполнении комплексного стратегического плана.

В приложении 2 представлено разработанное Положение о системе стратегического управления. В приложении 3 можно ознакомиться с положением о бизнес-процессах организации. Положение о совете по развитию и должностная инструкция менеджера по развитию представлено в приложениях 4 и 5.

Положение о системе управления проектами в приложении 6.

3.4 Разработка организационной структуры и распределения ответственности в ССУ

При численности персонала около 100 человек нет необходимости организовывать специальное структурное подразделение для целей планирования. Достаточно ввести в штатное расписание должность менеджера по развитию, на которого будет возложено большинство функций стратегического планирования. Такое решение принято на основании расчета трудозатрат менеджера по развитию в год. Расчеты представлены в таблице 14

Таблица 14 Расчет трудозатрат менеджер по развитию в год, часов

Функция

ч/день

периодичность

В год, часов

1

Определение общей концепции политики развития предприятия

12

1 раз в год

12

2

Обоснование цели развития предприятия

24

1 раз в год

24

3

Разработка эффективной стратегии развития и основные разделы плана развития предприятия

120

1 раз в год

120

4

Проведение “диагностики” всех производственных, коммерческих процессов на предприятии.

80

1 раз в год

80

5

Подготовка конкретных программ развития и реструктуризации предприятия, анализирует возможность финансового обеспечения программ

240

1 раз в год

240

6

Установка приоритетов бюджетирования и проводит мониторинг расходов для обеспечения гарантий финансовой стабильности реализуемых программ.

40

40

7

Организация расчетов эффективности от реализации проектов развития предприятия

80

80

8

Подготовка предложения по освоению новых направлений бизнеса, освоению новых рынков; разрабатывает проекты технической и административной модернизации предприятия

160

1 раз в год

160

9

Организация презентации проектов и графиков их реализации высшему руководству, защищает и обосновывает их, отвечает на вопросы руководства по проектам.

120

1 раз в год

120

10

После утверждения проектов организация подготовки соответствующей документации, получение соответствующих лицензий и разрешений

35

1 раз в год

35

11

Доведение утвержденных графики проведения работ по реализации проектов до руководящего персонала предприятия

8

8

12

Координация работы по реализации проектов на всех этапах, контролирует соответствие принимаемых решений и совершаемых действий основной концепции развития предприятия

1 ч в день

248

13

Анализ экономические, финансовые показатели на каждом этапе реализации проектов развития

7 ч.

Каждый месяц

147

14

Разработка методик по оперативному реагированию на кризисные и нестандартные ситуации, которые могут привести к срыву плана развития предприятия, иным неблагоприятным для предприятия последствиям

1 ч в день

ежедневно

248

Итого в год

1562

В году рабочих часов

1981

Главным стратегом организации не по должности, связанной с подготовкой решений, а по сути менеджмента, т.е. по критерию принятия решений, всегда является первый менеджер организации - и ее индивидуальный собственник. Основная задача генерального директора в стратегическом управлении это принятие решений основанных на предоставляемой менеджером по развитию информации и отчетности.

Для решения задач стратегического планирования, предполагается на временной основе создать Совет по развитию.

Совет по развитию является коллегиальным руководящим органом компании, действующим на временной основе, создающийся с целью обеспечения согласованного руководства разработкой и реализацией стратегии развития компании. Совет по развитию выполняет функции

1. Утверждение стратегического плана компании.

2. Утверждение перечня проектов и программ развития.

3. Рассмотрение инициатив на открытие проектов и программ развития.

4. Подготовка решений о запуске, остановке и закрытии проектов и программ развития.

5. Согласование и утверждение планов работ и бюджетов по проектам и программам развития.

6. Координация работ по развитию и совершенствованию деятельности компании.

7. Контроль выполнения проектов и программ развития.

8. Осуществление стратегического контроля.

9. Определение мотивационных механизмов для обеспечения эффективной разработки и реализации стратегии развития компании.

10. Согласование и утверждение прочих нормативных документов (Приказов, Положений, Инструкций) по реализации стратегии развития компании.

Для решения задач связанных с расширением номенклатуры предполагается использовать проектное управление

Проектное управление создается для обеспечения эффективной реализации стратегических целей компании, требующих для своего достижения применения проектной формы управления

Система стратегического управления будет иметь следующий вид, представленный на рисунке 7.

Рисунок 7 Структура системы стратегического управления на предприятии ООО ДИСК

3.5 Разработка стратегии развития компании

3.5.1 Миссия компании

Миссия предприятия - удовлетворение потребности предприятий сферы ЖКХ и клининговых компаний Северо-Западного региона и ближнего зарубежья в различных видах полипропиленовых щеток для импортной уборочной техники

3.5.2 Стратегический анализ

Стратегический анализ внешней и внутренней среды проводится по методике SWOT- анализа. Матрица анализа внешней среды с оценкой вероятности наступления событий и выходящими из них угрозами или возможностями приведены в приложении 7. Таблица анализа внутренней среды со сравнением с идеальным состоянием и входящими из этого сравнения слабыми и сильными сторонами рассмотрены в приложении 7.

Основным результатом анализа стало выведение ключевых угроз и возможностей для предприятия, описание перечня наиболее слабых и сильных сторон.

Основные угрозы

1. Высокие цены на сырье по причине роста цен на нефть (полипропилен - продукт синтеза из нефти)

2. Столкновение с иностранной конкуренцией, Европейские предприятия известны высочайшим качеством, которого достичь предприятию пока не возможно

3. Увеличение постоянных и переменных затрат, как следствие увеличение цены продукции = снижение привлекательности для клиентов.

4. Угроза потери положения на рынке по причине роста конкуренции на рынке щеток

5. Отток денежных средств в бюджет вследствие увеличения налоговых ставок

Ключевые возможности

1. Возможность развития., расширения бизнеса, открытие новых бизнес- направлений за счет подъема в отечественной экономике.

2. Возможности закупки высокотехнологичного европейского оборудования, за счет снижения таможенных пошлин на современное оборудование

3. Привлечение квалифицированных кадров к управлению. В последние годы увеличилось число выпускников вузов экономических и технологических факультетов с дипломом на «отлично»

4. Увеличение оборота и получение дополнительной прибыли, за счет увеличения доли торговых посредников

Сильные стороны предприятия

1. Высокое качество продукции . Вся продукция соответствует отечественным стандартам качества

2. Гибкая система скидок для клиентов, в зависимости от объема партии

Слабые стороны предприятия

1. Узкая номенклатура изделий. Предприятие производит дисковые щетки из полипропилена и металлической проволоки, метлы. Однако это не весь перечень изделий из полипропиленового волокна, в сравнении с аналогичными предприятиями ООО «Диск» обладает более узким ассортиментом продукции

2. Отсутствие программы рекламных мероприятий. Рекламные компании не планируются, решение о подаче рекламы принимается спонтанно

3. Слабая сбытовая система. Используется система нулевого уровня, без использования посредников. Отсутствуют мероприятия стимулирования продаж

4. Структура управления предприятия не имеет формально закрепленной организационной структуры. Отсутствие формальной системы стратегического управления, документов описывающих планы на ближайшие 3-5 лет.

5. Отсутствие планирования финансовых показателей деятельности. Предприятие в отношении финансов выполняет функцию контроля над допустимыми значениями, другие показатели в долгосрочной перспективе не планируются

6. Затраты на хранение средние из-за создания излишнего страхового запаса

В результате анализа слабых и сильных сторон сделан вывод, что руководство предприятие в управлении им не использует планирование. Отсутствует видение состояния предприятия в долгосрочной перспективе. Все мероприятия на предприятии имеют текущий характер. Для того что бы использовать представившиеся возможности и избежать угроз, ООО Диск должно построить систему стратегического планирования и разработать собственную стратегию развития

3.5.3 Стратегические цели

Стратегическая цель - сохранить и расширить рынок сбыта, предлагая качественные щетки по доступным ценам; увеличить объемы производства, расширить номенклатуру, повысить качество.

Рисунок 8 Дерево целей стратегии развития

На рисунке представлено дерево целей стратегии развития ООО «Диск».

Продуктово-рыночные стратегические цели

· Расширение номенклатуры, выход на старые и новые рынки с новым продуктом.

· Увеличение доли рынка

· Увеличение продаж

· Увеличение удовлетворенности клиентов

Операционные стратегические цели

· Уменьшение времени основного процесса

· Повышение качества основного процесса

· Обеспечение своевременности доставки

· Снижение стоимости доставки

· Уменьшение потерь товара

· Снижение стоимости учета товара

· Увеличение ассортимента

· Усиление взаимодействия с клиентами

Ресурсные стратегические цели

· Повышение удовлетворенности сотрудников

· Развитие компетенций управленческого персонала

· Повышение эффективности управленческой команды

Финансовые стратегические цели

· Повышение эффективности бизнеса (рентабельности активов)

· Увеличение прибыли

· Минимизация издержек

3.3.4 Стратегии по функциональным областям

Корпоративная стратегия

· Выход на новые рынки с традиционными продуктами

· Выход на новые рынки с новыми продуктами

· Интенсификация работы на старых рынках

· Вывод новых продуктов на традиционные рынки

Финансовая стратегия

Цель данной стратегии предприятия - максимизация рыночной стоимости его собственного капитала, т.е. повышение "цены" предприятия на основе обеспечения высокого уровня прибыли. Достижение этой цели предполагает:

а) определение оптимальной величины и структуры активов предприятия;

б) проведение рациональной политики управления как внеоборотными, так и оборотными активами;

в) выбор отвечающей тактическим и стратегическим задачам предприятия инвестиционной, амортизационной и учетной политики;

г) формирование источников финансирования деятельности предприятия, обеспечивающих минимальные затраты на привлечение капитала при приемлемом уровне риска для обеспечения высокой рыночной устойчивости.

Маркетинговая стратегия

Конкретизация избранной стратегии осуществляется в программах действий. Как и любой план, план маркетинга включает комплексный бюджет, определяющий затраты на осуществление всех мероприятий в рамках этого плана.

Основными стратегиями в области маркетинга являются:

· Сохранение традиционной номенклатуры

· Расширение номенклатуры товаров и услуг

· Увеличение полезности рекламы, привлечение новых клиентов

Операционная стратегия

В области сбыта планируется:

· Сохранение связей со старыми клиентами

· Индивидуальная работа с крупными клиентами

· Развитие каналов сбыта (работа с посредниками)

По отношению к снабжению выбраны стратегии:

· Сохранение связей со старым поставщиком

· Поиск и работа с отечественными поставщиками

В управлении финансами предприятие должно придерживаться стратегии совершенствования финансовой системы, для этого будет использоваться:

· Автоматизация финансового планирования

· Финансовая структуризация компании

· Бюджетное управление

· Движение денежных средств

· Финансовое прогнозирование на основе бизнес - моделей

· Интегрированный учет

В маркетинге придерживаться следующих стратегий:

· Стратегия средних цен

· Стратегии продвижения

· Увеличение объемов и степени воздействия рекламы

· Ориентация на собственные исследования и распределенный маркетинг

Ресурсная стратегия

Финансовые ресурсы

· Внедрение не денежных форм расчетов: бартер, зачеты

Материальные ресурсы

· Минимизация затрат сырья на производства, использование вторсырья

Человеческие ресурсы

· Повышение квалификации персонала . Включает в себя

· планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости;

· выбор формы обучения работников при повышении квалификации;

· работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии;

· определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.

· Делегирование полномочий . Подразумевает собой обязанность:

· решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя;

· осуществлять подготовительную работу, носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающую возможность продемонстрировать свои способности;

· присутствовать на различных мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

· Ориентация на прямое финансовое вознаграждение

· планирование затрат на персонал;

· разработка и внедрение систем заработной платы на предприятии;

· определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии.

Информационные ресурсы

· Развитие информационной системы

3.3.5 План стратегических мероприятий

Советом по развитию утвержден разработанный менеджером по развитию план стратегических мероприятий, который представлен в таблице 15.

Таблица 15 План стратегических мероприятий

Мероприятие

Характеристика

Срок реализации

Ответственный исполнитель

Требуемые ресурсы

Создание и освоение новой продукции

Создание новых видов продукции и освоение их в производстве;

Март 2013

Начальник производства

Денежные средства на разработку и освоение продукции, закупку оборудования

Совершенствование систем финансового планирования

Внедрение автоматизированной системы управления финансами

Март 2012

Бухгалтерия

Доп. Оплата труда за новые должностные обязанности

Развитие сбытовой системы

Разработка схем сбыта, заключение договоров с посредниками

Март 2012

Менеджер по сбыту

Доп. Оплата труда за новые должностные обязанности

Развитие системы управления продвижением продукции

Разработка программ рекламных мероприятий

Март 2013

Менеджер по сбыту

Затраты на рекламу

3.6 Разработка проектов и мероприятий развития

Перечень приоритетных проектов развития, выбранных Советом по развитию:

1. Проект организации производства новой продукции - кассетных щеток

2. Проект внедрения новых технологий, автоматизация производства

3. Проект совершенствования организационной структуры управления

4. Проект развития вспомогательных и обслуживающих цехов

Из перечня приоритетных проектов выбран проект организации производства кассетных щеток.

В приложении 7 представлена полная характеристика проекта по организации производства кассетных щеток. Для наглядности представляется краткая характеристика.

3.6.1 Краткая характеристика проекта организации производства кассетных щеток

Название проекта Организация производства кассетных щеток из полипропилена.

Цели проекта: расширение ассортимента предлагаемой продукции, увеличение прибыли

Задачи проекта: организация производства кассетных щеток

Целевая аудитория проекта: обслуживающие аэропорты и аэродромы организации, клиниговые компании

Сроки реализации проекта: 3 года

Для организации процесса производства кассетных щеток необходимо закупить новое оборудование, в частности одношнековый экструдер стоимостью в 610 000 руб. У предприятия ООО «Полипром Кузнецк» и пресс-форму, изготовление которой на заказ обойдется предприятию не менее чем в 120 000 тыс.руб.

Для организации процесса производства требуется дополнительный штат персонала.

Сырье для производства кассетных щеток планируется закупать у российских поставщиков, с которыми налажены долговременные хозяйственные связи по поставке полипропилена.

Срок проекта устанавливается 2 года.

Шаг проекта-1 год.

В (0) год планируется приобрести, установить и осуществить наладку оборудования и нанять необходимый штат персонала. Начиная с 1-го года проекта планируется осуществить производство кассетных щеток.

В проекте предусматривается поэтапное увеличение объема продаж Расчет выручки представлен в таблице приложения:

1 год- 12,5 тыс. шт.

2год- 15 тыс. шт.

3 год-17 тыс. шт.

Цена продажи продукта устанавливается с учетом спроса рынка - 400 руб./шт.

Месячный фонд оплаты труда персоналу задействованному в производстве кассетных щеток составит 155160 руб.(вместе с ЕСН) Расчет затрат на оплату труда представлен в приложении в таблице

Суммы затрат на сырье за первый год составят 900900 руб., за второй год 1 351300 и за третий год 2027000 руб.

Годовые постоянные затраты непосредственно отнесение на производство нового продукта за первый год реализации проекта составят 2 415 000 руб. , за второй год -2 467 000 руб., за третий 2 527 000 руб. На протяжении срока реализации проекта уровень постоянных затрат будет манятся за счет повышения тарифов на коммунальные услуги.

Приобретается российское оборудование, с производительностью 648 тыс.кг продукта в год при загрузке 90% производственной мощности. Качество продукта- высокое. Инвестиционные затраты составят 670 000 руб., расчеты приведены в приложении в таблице

Кроме того, для начала работы цеха необходимы оборотные средства:

-на приобретение месячного запаса сырья- 67 200

-на выплату месячной заработной платы персоналу - 155 160

Источники финансирования - собственный капитал

Расчет чистой прибыли по годам проекта приведен в приложении в таблице

Прогнозный размер чистой прибыли на конец первого года проекта составит 573 200руб. ,на второй 1 209 800руб., на третий 2 279 900 руб. Значительный рост размера чистой прибыли на втором году реализации проекта должен произойти за счет выхода производства кассетных щеток на полную мощность.

3.6.2 Мероприятия по внедрению автоматизированной системы управления финансами предприятия

Внедрение автоматизированной системы управления финансами предприятия «1С:Предприятие», Конфигурация «Финансовое управление» позволит всем службам предприятия управлять своей деятельностью: закупкой, транспортировкой, прямыми расходами. Это даст возможность компании работать как единому целому, устанавливая единые для всей компании ценности, цели и, а также облегчит взаимодействие между всеми службами и повысит эффективность работы самой компании.

В программе автоматизации реализовывается методика бюджетирования, которая направлена на поддержку деятельности руководителей на всех этапах управления. Настройка программы бюджетирования происходит таким образом, что цели бюджетирования соответствуют целям развития компании.

Результатом этого внедрения будет экономия и средств, и рабочего времени, а так как осуществляется с привлечением специалиста, то будет иметь и некоторые затраты, которые впоследствии оправдаются.

На предприятии установлена многопользовательская программа «1С:Предприятие 7.7». Комплексная поставка данного продукта включает: платформу, типовую конфигурацию «Торговля+Склад», «Бухгалтерия», «Зарплата+Кадры» (производство, услуги, бухгалтерия, торговля+склад, зарплата+кадры), и дополнительную конфигурацию бухучет УСН и финансовое планирование. Это упрощенный вариант, который входит в комплект поставки комплексной конфигурации.

Затраты, связанные с приобретением и внедрением программного продукта «1С: Предприятие, Конфигурация «Финансовое управление» будут следующие:

1.Стоимость программного продукта- 60 000 рублей.

2.Определение структуры бюджетов, описание источников, статей затрат и составление технического задания экономистом для приглашенного программиста потребуется 15 чел./часов.

Оплата труда приглашаемого экономиста составляет 25 000 /мес.

3.Установка и настройка программного продукта, исполнение технического задания приглашенным программистом потребует 10 чел./часов. Средняя стоимость аналогичных работ стоит 1000 рублей в час.

В стоимостном выражении: 10 * 1000 = 10000 рублей.

Таблица 16 Затраты на внедрение автоматизированной системы финансового планирования

Покупка программного продукта для фин. планирования

60 000р.

Составление технического задания экономистом

25 000р.

Установка и настройка программного продукта

10 000р.

Итого

95 000р.

В качестве подтверждения необходимости данного нововведения нужно рассчитать экономию времени и средств от внедрения данного мероприятия на этапе планирования.

Существенным недостатком в работе являются значительные затраты рабочего времени на планирование рабочего дня, согласование графиков завозов, доставок, платежей.

В среднем на эту процедуру тратится 3 часа в день.

Среднемесячная заработная плата 1 руководителя составляет 34 795 рублей в месяц (среднечасовая заработная плата 1 чел./часа составляет 217 рублей).

После внедрения программного продукта данная процедура будет занимать 1 час в день. Следовательно, экономия времени составляет 2 часа, отсюда условная экономия средств - 434 рубля в день, 158 410 рублей в год.

Условная экономия средств, включая всех руководителей, составит:

158 410 * 4 = 792050 рублей в масштабах 1 года.

На основании итогов затрат и экономии рассчитаем результат и эффективность от внедрения: 70000 : 792050 = 0,2 лет.

3.6.3 Мероприятия по развитию системы сбыта и продвижения продукции

Развитие сбытовой системы предполагается провести через расширение сбытовой сети путем продаж через посредников. Посредниками будут выступать производители уборочной техники, для которой ООО ДИСК производит сопутствующую продукцию - щетки для коммунальной техники.

Планируется заключить агентские договора со следующими производителями и дилерами уборочной техники:

1. ООО "Виктория"

2. ООО "АСМ-авто"

3. ООО "Комтехника"

4. АМО ЗИЛ Машины для содержания дорог

5. ООО «Вития.

На рисунке 9 представлена разработанная перспективная схема работы с посредническими организациями.

Рисунок 9 Схема взаимодействия с посредниками

Планируемый объем реализации через посредников 10% от общего объема за первый год работы, в дальнейшем планируются, увеличение объема реализации через посредников до 17%.

Работа с посредниками практически не требует затрат. Вознаграждение посредника определяется как процент от объема продаж. Посредник будет получать 4% от сделки.

В агентском договоре указывается сумма вознаграждения и условия, при котором оно выплачивается. В таблице 17 приведен расчет объемов реализации через каждую организацию и суммы вознаграждений в перспективе на 3 года.

Таблица 17 Объем реализации продукции через посреднические организации и суммы вознаграждения

Посредник

Доля продаж в общем объеме, %

2012

2013

2014

Объем продаж, руб.

Вознаграждение посредника

Объем продаж, руб.

Вознаграждение посредника

Объем продаж, руб.

Вознаграждение посредника

1. ООО "Виктория"

16%

233235

6997

326529

13061

396500

15860

2. ООО "АСМ-авто"

10%

145772

5831

204081

8163

247812

9912

3. ООО "Комтехника"

18%

262390

5248

367345

14694

446062

17842

4. АМО ЗИЛ

21%

306121

6122

428570

17143

520406

20816

5 ООО «Вития»

35%

510202

10204

714283

28571

867343

34694

ИТОГО

100%

1457720

34402

2040808

81632

2478124

99125

Планируется разместить рекламные блоки в следующих печатных изданиях:

Журнал «Горизонт чистоты»

Журнал «Cleaning»

Справочник «Биржа - Регион»

Газета «Аргументы и Факты» в 7-ми выпусках (федеральных)

Бесплатно сведения о предприятии будут размещены в следующих справочниках:

ценовой справочник, издаваемый исследовательским конъюнктурным институтом (ВНИКИ) Министерства экономического развития торговли РФ;

электронная биржа -- Журнал «Бартер Плюс»;

база данных сайта «Желтые страницы России»;

справочник «Регистр - РАУ - ПРЕСС»;

промышленно - торговый справочник «Русские страницы»;

6) справочник предприятий Санкт-Петербурга и Ленинградской области .

Предполагается изготовить 2 рекламных стенда. Стенды будут использованы в качестве рекламы продукции предприятия на выставке «Индустрия чистоты», в справочниках выставок будет размещена реклама ООО «ДИСК».

Менеджерами по продажам в целях поиска новых покупателей, а также выявления на рынках спроса на новые изделия, планируется распространить прайс-листы и коммерческие предложения

В соответствии с данными представленными в таблице 18 следует распределить бюджет продаж по наиболее эффективным видам рекламы для данной отросли.

Таблица 18 Распределения бюджета рекламной кампании по основным видам СМИ в зависимости от этих параметров

Реклама в специализированных изданиях

12%

Поисковая реклама в Интернете

4%

Участие в выставках

2%

Директ-маркетинг

82%

В таблице 19 представлен бюджет рекламных мероприятий, которые предполагается осуществить в 2011 году.

Таблица 19 Бюджет рекламных мероприятий

 

Способ рекламы

Стоимость

Объем рекламного мероприятия

1

Журнал "Горизонт чистоты"

3 600р.

Тираж: более 100 000 экземпляров Номера журнала: №4, №5, №6 Размер рекламного модуля: 1/16 страницы (30 см2)

2

Журнал «Cleaning»

4 500р.

в 3-х выпусках в следующих городах: Общий тираж: 110 000 экземпляров Размер рекламного модуля: 30 см2

3

Справочник «Биржа - Регион»

2 200р.

Тираж: около 50 000 экземпляров

4

Газета «Аргументы и Факты»

7 600р.

Общий тираж: более 50 000 экземпляров

5

Изготовление рекламных стендов для выставки «Индустрия чистоты»

4 000р.

 

6

Директ-маркетинг

280 000р.

 

 6.1

по почте

120 шт.

 6.2

по факсу

1000 шт.

 6.3

по электронной почте

1600 шт.

 6.4

на руки потенциальным клиентам

560 шт.

 6.5

на ярмаках и выставках

400 шт.

 7

Реклама в сети Интернет

40 500р. 

 

8

Бесплатно сведения о предприятии будут размещены

 8.1

ценовой справочник, издаваемый исследовательским конъюнктурным институтом Министерства экономического развития торговли РФ

0р.

 

 8.2

электронная биржа -- Журнал «Бартер Плюс»

0р.

 

 8.3

база данных сайта «Желтые страницы России»

0р.

 

 8.4

справочник «Регистр - РАУ - ПРЕСС»

0р.

 

 8.5

промышленно - торговый справочник «Русские страницы»;

0р.

 

Итого на рекламу

342 400р.

На основании представленного в таблице расчета на мероприятия продвижения необходимо затратить 342400 руб. От совокупности перечаленных мероприятий предполагается получить эффект в виде увеличения объема продаж на 8% . Данная величина эффекта получена путем экспертных оценок пропорций вложения средств в рекламу по отношению к общей выручки предприятия.

В стоимостном выражении объем продаж увеличится на 1 060 160 за первый год реализации мероприятий продвижения.

Таблица 20 Прогнозное увеличение объема продаж за счет применения мероприятий продвижения

2011

2012

2013

Суммарный объем продаж

14 312 160р.

15 457 133р.

16 693 703р.

Доход от мероприятий

1 060 160р.

1 144 973р.

1 236 571р.

3.7 Расчет и оценка экономической эффективности системы стратегического управления

Эффективность работы ССУ будет определяться эффектами от реализации отдельных стратегических планов и мероприятий.

Эффективность системы стратегического планирования предполагается получить вследствие сопоставления инвестиций на создание системы и результатов реализации проектов и мероприятий стратегии развития предприятия. Однако следует отметить, что результатами осуществления проектов и мероприятий развития необходимо считать ту часть прибыли, которая появилась в результате применения разработанной системы.

Для оценки эффективности системы стратегического управления, первым этапом необходимо оценить результаты частных проектов и мероприятия плана развития.

Оценка результатов проекта «Организация производства нового продукта - кассетных щеток»

Организация производства нового продукта производится в форме проектного управления, которое регламентируется положением о проектном управлении, являющимся частью системы стратегического управления. Необходимо отметить, что производство новой продукции, в неформальные планы предприятия входило в долгосрочной перспективе. Проектное управление позволяет оптимизировать использование имеющихся ресурсов, повысить эффективность процесса принятия решений, оптимально организовать мероприятия по выполнению планов. Реализуя задачу организации производства новой продукции в форме проекта, ООО Диск достигнет поставленной цели за более короткие сроки.

Рисунок 10 Сроки организации производства нового продукта до и после внедрения ССУ

В таблице 21 представлены доходы проекта за срок его реализации. Выручка за реализацию нового продукта имеет тенденцию к быстрому росту за данный период, это обусловлено выходом производства на полную мощность и обеспеченностью заказами от потребителей.

Таблица 21 Доходы проекта

 

2012

2013

2014

Выручка

3 200 000

4 300 000

5 950 000

В таблице 22 представлен перечень капитальных затрат проекта. Сумма инвестиций составит 970 000 рублей.

Таблица 22 Инвестиции в проект

 

2012

2013

2014

Покупка экструдера одношнекового

610 000

0

0

Заказ Пресс-формы

160 000

0

0

Установка и наладка оборудования

200 000

0

0

Итого Капитальных затрат

970 000

0

0

В таблице 23 приведены затраты переменные и постоянные .Постоянные затраты за период реализации проекта значительно не растут. Значительный рост переменных затрат связан с увеличением объемов производства.

Таблица 23 Затраты проекта

 

2012

2013

2014

Переменные расходы (без НДС)

537 500

789 750

1 042 125

Постоянные расходы

1 946 000

1 998 000

2 058 000

Таблица 24 Расчет результатов проекта

Доходы

3 200 000

4 300 000

5 950 000

Текущие затраты

2 483 500

2 787 750

3 100 125

Инвестиции

970 000

Прибыль

716 500

1 512 250

2 849 875

Прибыль после налогообложения

573 200

1 209 800

2 279 900

Чистая прибыль

-396 800

1 209 800

2 279 900

В таблице 24 приведен расчет результатов реализации проекта. Из таблицы видно, что размер чистой прибыли меньше размера инвестиций в первый год реализации проекта, таким образом, проект начнет окупаться со второго года реализации.

Ниже приведен расчет чистой текущей стоимости.

Размер инвестиции - 970 000.руб.

Доходы от инвестиций

· в первом году: 573 200 руб.;

· во втором году: 1 209 800 руб.;

· в третьем году: 2 279 900 руб.;

Размер ставки дисконтирования- 19,7% n = 3.

Расчет денежных потоков в вид текущих стоимостей:

PV1 = 573 200 / (1 + 0,197) = 478 864 руб.

PV2 = 1 209 800 / (1 + 0,197)2 = 844 355 руб.

PV3 = 2 279 900/ (1 + 0,197)3 = 1 329 332 руб.

NPV = (478 864 + 844 355 + 1 329 332) - 970 000 = 1 682 551 руб.

Чистая текущая стоимость равна 1 682 551руб.

Срок окупаемости. Проект окупится на второй год реализации.

Оценка результатов от мероприятий по совершенствованию системы финансового планирования

В таблице 25 представлены доходы от реализации мероприятия, в данном случае они складываются из условной экономии средств за счет разгрузки специалиста.

Таблица 25 Доходы от реализации мероприятий по совершенствованию системы финансового планирования

 

2012

2013

2014

 

Условная экономия средств

792 750

792 750

792 750

2 378 250

В таблице 26 изложен перечень затрат на автоматизацию системы финансового планирования

Таблица 26 Затраты мероприятия

 

2012

2013

2014

Итого

Покупка программного продукта для фин. планирования

60 000

0

0

 

Составление технического задания экономистом

25 000

0

0

 

Установка и настройка программного продукта

10 000

0

0

 

 

95000

0

0

95000

Таблица 27 Результат от реализации мероприятия

 

2012

2013

2014

 

Доходы

792 750

792 750

792 750

2378250

Текущие затраты

 

 

 

0

Инвестиции

95000

0

0

95000

Результат

697 750

792 750

792 750

2283250

Расчет денежных потоков в вид текущих стоимостей:

PV1 = 792 750 / (1 + 0,197) = 662 280 руб.

PV2 = 792 750/ (1 + 0,197)2 = 546 304 руб.

PV3 = 792 750/ (1 + 0,197)3 = 462 255 руб.

NPV = (662 280 + 546 304+ 462 255) - 95 000 = 1 575 839 руб.

Оценка результатов от мероприятий по развитию системы сбыта

Главным критерием оценки эффективности развития системы сбыта является изменение продаж. Эффект выражен в увеличении объема продаж, что проиллюстрировано на рисунке. В таблице 27 представлены суммы, на которые прогнозно будет увеличиваться объем продаж в долгосрочной перспективе за счет реализации мероприятия по совершенствованию системы сбыта. Мероприятия включают в себя развитие каналов сбыта и увеличение объемов рекламы.

Рисунок 11 Эффект от реализации мероприятия

Таблица 28 Изменение объема продаж связанное с реализацией мероприятия по совершенствованию сбыта.

 

2012

2013

2014

2015

Увеличение объема продаж за счет мероприятий рекламы

1 860 160

2 444 973

3 029 786

3 614 599

Увеличение объема продаж за счет развития каналов сбыта

1 457 720

2 040 808

2 478 124

3 012 621

Итого

3 319 892

4 487 794

5 509 924

6 629 235

В таблице 29 изложены затраты на реализацию каждого отдельного мероприятия по развитию сбыта и представлена производственная себестоимость той доли продукции на которую увеличился объем продаж

Таблица 29 Затраты

 

2012

2013

2014

2015

Производственная себестоимость

1 222 102

1 682 432

2 000 114

2 412 895

На рекламу

342 400

342 400

342 400

342 400

Выплата вознаграждения посреднику

34 402

81 632

99 125

136 443

Таблица 30 Расчет результатов от реализации мероприятий по продвижению продукции

 

2012

2013

2014

2015

Увеличение объема продаж

1 860 160

2 444 973

3 029 786

3 614 599

Инвестиции

-

-

-

-

Текущие затраты

1 564 502

2 024 832

2 342 514

2 755 295

Результат

295 658

420 141

687 272

859 304

Таблица 31 Расчет результатов от реализации мероприятий по развитию каналов сбыта

 

2012

2013

2014

2015

Увеличение объема продаж

1 457 720

2 040 808

2 478 124

3 012 621

Текущие затраты

1 256 504

1 764 064

2 099 239

2 549 337

Инвестиции

-

-

-

-

Результат

201 216

276 744

378 885

463 284

В таблицах 30 и 31 производится расчет результата (прибыли) от каждого из мероприятий развития системы сбыта.

Таблица 32 Совокупный результат от реализации мероприятий по совершенствованию системы сбыта

 

2012

2013

2014

2015

Результат от реализации мероприятий рекламы

295 658

420 141

687 272

859 304

Результат от мероприятий развития каналов сбыта

201 216

276 744

378 885

463 284

Суммарный результат от мероприятий развития системы сбыта

496 874

696 885

1 066 157

1 322 588

Результат после налогообложения

397 499

557 508

852 926

1 058 070

В таблице 32 приведен расчет суммарного результата от реализации мероприятий по совершенствованию системы сбыта после налогообложения. Ниже приведен расчет чистой текущей стоимости.

Расчет денежных потоков в вид текущих стоимостей:

PV1 = 397 499/ (1 + 0,197) = 265 664 руб.

PV2 = 557 508/ (1 + 0,197)2 = 389 101 руб.

PV3 = 852 926/ (1 + 0,197)3 = 497 312 руб.

PV4 = 1 058 070/ (1 + 0,197)4 = 515 392 руб.

NPV = (265 664 + 389 101 + 497 312 +515 392) - 0= 1667469 руб.

Для оценки экономической эффективности от совершенствования ССУ необходимо будет выполнение оценки экономической эффективности, как соотношение затрат и результатов

В таблице 21 представлен расчет затрат на функционирование системы стратегического управления, в частности размер содержания аппарата системы.

Таблица 33 Текущие затраты на функционирование системы стратегического управления

Наименование затрат

В месяц

ЕСН

Итого в год

Заработная плата менеджера по развитию

40 000 руб.

13600

643200

Премиальные участникам совета по развитию ( состоит из 6 человек)

12000

4080

192960

Итого

836160

Таблица 34 Инвестиции на организацию системы стратегического управления

Наименование инвестиции

Оплата работы бизнес-консультанта

400 000

Текущие затраты на организацию системы стратегического управления составят 836 160 руб. за год реализации проекта совершенствования системы стратегического управления.

Расчет суммарных доходов в форме чистой текущей стоимости приведен в таблице 35.

Таблица 35 Расчет суммарной чистой текущей стоимости по мероприятиям стратегического плана

Мероприятие стратегического плана

1

Проект организации производства новой продукции

1 682 551

2

Совершенствованию системы финансового планирования

1 575 839

3

Развитие системы сбыта

1 152 077

?NPV

4 410 467

В таблице 35 приведен расчет результата от реализации как разница суммарного эффекта от реализации мероприятия стратегического плана и затрат на организацию и функционирование системы стратегического управления

Таблица 36 Расчет результатов проекта совершенствования системы стратегического управления

Чистый доход проекта

4 410 467

Текущие затраты проекта

2 508 480

Инвестиции

400 000

Результат

1 501 987

При сопоставлении суммы чистых денежных потоков и затрат на совершенствование системы стратегического управления, видно что проект окупит себя на второй год реализации. Прибыль от реализации проекта составит 1 501 987 руб. накопительным итогом на конец 3 года. Таким образом можно сделать вывод о эффективности проекта.

Заключение

В результате описания и анализа системы управления предприятием и этапов цикла «исследование - производство-сбыт» была выявлена необходимость совершенствования системы стратегического управления. Стратегическое планирование как таковое на предприятии отсутствовало, функции стратегического планирования распределялись между генеральным директором и начальниками подразделений. Единственным документом системы планирования являлся годовой план производства. Все усилия руководства направляются на текущее управления, тогда как для развития предприятия и получения прибыли выше среднеотрослевой, необходимо развивать систему стратегического планирования.

Каждое предприятие должно в своей деятельности стремится к развитию и увеличению его темпов. Добиться такой цели , при этом выжить в конкурентной среде, гибко приспосабливаться к изменениям во внешней среде можно благодаря использованию системы стратегического управления, которая собой представляет совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого:

1.Анализ среды. Обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

2.Определение миссии и целей организации,

3.Выбор стратегии. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей.

4.Выполнение стратегии. Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей.

5.Оценка и контроль реализации стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Для того что бы внедрить систему стратегического управления на объект исследования предприятие малого бизнеса ООО Диск были необходимо было решить следующие задачи:

1. Разработать перечень бизнес-процессов ССУ. Разработка перечня бизнес-процессов происходила на принципах максимальной полноты описания процессов системы и возможности их выполнения. Структура процессов и их взаимосвязи описаны в результате разработанной модели бизнес-процессов . Такой вид изложения необходимых к выполнению процессов системы стратегического управления является наиболее наглядным и широко демонстрирует последовательность и ответственных исполнителей процессов. Бизнес-моделирование позволяет оценить затраты на управление и оптимизировать материальные и информационные потоки.

На основании разработанной в результате дипломного проектирования модели бизнес-процессов разработан перечень и описание бизнес-процессов ССУ

2. Разработать систему документооборота сопровождающего ССУ. Разработка документооборота подразумевает создание четких формализованных правил выполнения и контроля работ по стратегическому управлению. Основными результатами от разработки регламентирующей документации являются : существенное уменьшение времени и финансовых затрат, необходимых для выполнения бизнес-функций без ущерба их качеству; повышение исполнительской дисциплины.

При решении выше указанной задачи были разработаны следующие документы регламентирующие ССУ:

· Положение о системе стратегического управление

· Положение о бизнес-процессах компании

· Положение о проектном управлении

· Положение о совете развития

· Должностная инструкция менеджер по развитию

3. Сформировать организационную структуру ССУ. Следующим этапом после разработки модели бизнес-процессов и документооборота системы стратегического планирования является разработка организационной структуры ССУ. Создание ее проводилось на основе выявленных в результате бизнес- моделирования функциональных взаимосвязей. Таким образом структура управления ССУ представляет из себя следующее: во главе системы генеральный директор, который по своей сущности является главным лицом принимающим решения, На временной основе осуществляет работу Совет по развитию ,который создается для решения важных стратегических вопросов и выбора и утверждения проектов развития. Подчиняется совет непосредственно генеральному директору, участниками совета являются начальники структурных подразделений. В штанное расписание организации введена должность менеджера по развитию, который выполняет основные функции стратегического планирования. Решение о создании такой должности принято на основе расчета трудоемкости стратегического планирования на предприятии. Положением о проектном управлении для реализации проектов развития создается проектная группа которую возглавляет менеджер проекта

4. Проверить эффективность ССУ через эффективность разработанного стратегического плана и реализованных проектов развития. На основании расчетов экономической эффективности проведенных в дипломном проекте была произведена оценка разработанных проектов развития и самой системы стратегического управления в целом. Таким образом, было установлено, что проект по организации производства нового продукта является выгодным с точки зрения быстрой окупаемости инвестиций, такое возможно потому производство полипропиленовых щеток имеет высокую рентабельность. Также мероприятия по совершенствованию системы сбыта и продвижения приносят суммарный эффект в виде увеличения объема продаж на 15 %,и с другой стороны не требуют для своей реализации капитальных затрат. Предложенные мероприятия по улучшению системы финансового планирования, также оказались эффективными, так как за счет высвобождения времени специалиста от рутинных работ, у него появляется возможность большее время уделять задачам планирования финансовых показателей.

Оценив эффективность внедрения системы стратегического управления на основании реализации мероприятий стратегического плана и сопоставления затрат на создание системы, можно сделать вывод что совершенствование системы имеет необходимость и оправдывается экономическим эффектом.

Разработанная в результате дипломного проектирования методика совершенствования системы стратегического планирования, может быть практически использована на предприятиях малого и среднего бизнеса.

Список использованной литературы

1. Ансоф И. Стратегическое управление. - М., 1990

2. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: Учебное пособие/ В.А. Баринов.- М.: КНОРУС, 2005.- 240с

3. Бахтеев Ю.Д. Захаров В.Ф. Наумов И.Н. Документационное обеспечение управления предприятий и организаций и архивное хранение документов - Учебное Пособие Пензенский государственный университет - Пенза- 2003

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Стратегическое_управление : Учебник. 3-е изд. - М.: Гардарика, 2001

5. Зенкина И.В. Основы формирования системы показателей экономического субъекта в русле современных концепций стратегического управления // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - № 27.

6. Котлер Ф. Основы маркетинга/Перевод с английского В. Б. Боброва М:Издательство «Прогресс»,1991

7. Кунашев Ю.М. Основы бизнес-планирования - УКС -

8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - 3-е изд./: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2006. - 672 с.: ил. - Парал. тит. англ. - С. 236.

Страница:


Подобные документы

  • Цели и задачи стратегического управления

    Предпосылки возникновения и этапы развития стратегического управления. Формирование стратегического видения и миссии компании. Диагностика турбулентного внешнего окружения организации. SWOT–анализ как инструмент анализа внутренней и внешней среды.

    шпаргалка [1,1 M], добавлен 06.07.2010

  • Совершенствование системы стратегического управления организацией ООО "КАМСС"

    Понятие и сущность стратегического управления, его особенности, структура и содержание, классификация подходов. Краткая характеристика предприятия, анализ его внешней и внутренней среды, направления повышения эффективности стратегического менеджмента.

    дипломная работа [708,0 K], добавлен 11.09.2014

  • Процесс стратегического управления организацией

    Формирование концепции стратегического управления. Основные принципы, которыми руководствуются при разработке корпоративной миссии. Проектирование системы стратегического управления организацией на примере ООО "Урал-Бэст", расчет рисков и доходности.

    курсовая работа [904,1 K], добавлен 16.01.2013

  • Разработка системы стратегического планирования на предприятии

    Предложения по совершенствованию процесса стратегического планирования. SWOT-анализ деятельности учреждения. Расчет экономической эффективности реализации маркетинговой, кадровой, организационной и финансовой стратегий фирмы. Формирование миссии.

    дипломная работа [665,1 K], добавлен 23.05.2013

  • Понятие миссии, модель стратегического управления

    Пять основных компонентов стратегического управления. Характеристика объектов стратегического управления. Отличительные признаки стратегического и оперативного управления. Переход от планирования к менеджменту. Базовые стратегии и виды конкуренции.

    шпаргалка [48,8 K], добавлен 05.05.2009

  • Бизнес-план как составная часть стратегического плана организации

    Необходимость и сущность стратегического планирования для эффективности деятельности предприятия. Общая структура и содержание разделов бизнес-плана таксопарка "Скорость". Оценка экономической эффективности бизнес-плана, оценка возможных рисков.

    дипломная работа [281,9 K], добавлен 26.12.2010

  • Разработка стратегии управления персоналом предприятия ООО ПКП "Провансаль"

    Методика анализа системы стратегического управления, его современное состояние и тенденции развития. Факторы, способствующие эффективному развитию стратегического управления. Организационный проект по совершенствованию стратегического управления.

    дипломная работа [170,7 K], добавлен 23.01.2011

  • Разработка стратегии развития инфокоммуникационной компании

    Процесс стратегического планирования в компании, его этапы. Цели и задачи стратегического бизнес-плана. Проведен комплексный анализ основных показателей деятельности компании. Разработка и обоснование бизнес-плана стратегического развития компании.

    курсовая работа [995,1 K], добавлен 23.04.2019

  • Теоретические основы стратегического управления

    Разработка теоретических аспектов создания разработки стратегии развития организации, а также разработка рекомендаций для предприятия. Оценка эффективности системы стратегического управления. Специфика ценообразования для продукции Интернет-сети.

    дипломная работа [210,9 K], добавлен 13.02.2016

  • Оценка системы стратегического планирования в организации

    Понятие и ключевые элементы стратегического планирования. Основные этапы данного процесса. Бизнес-план как составная часть стратегического инвестиционного плана. Его цели и назначение. Технологическая последовательность принятия управленческих решений.

    контрольная работа [28,9 K], добавлен 17.03.2015

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены