Разработка стратегии развития инфокоммуникационной компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО СВЯЗИ

Ордена Трудового Красного Знамени федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

Московский технический университет связи и информатики

Кафедра экономики и связи

Курсовой проект

по дисциплине «Планирование на предприятии»

На тему: «Разработка стратегии развития инфокоммуникационной компании»

Выполнил: Ву Дык Фук

группа БЭЭ1601

Приняла: Сергеева Л.Ю.

Москва, 2019

Оглавление

• 1. Стратегическое планирование - теоритические основы
• 2. Анализ основных показателей деятельности компании
• 3. Разработка бизнес-плана стратегического развития компании
• Список используемой литературы

1. Стратегическое планирование - теоритические основы

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

Планирование в информационных компаниях есть процесс выбора целей его развития и обоснование стратегии их реализации. Объектами долгосрочного планирования являются выбранные приоритеты на данный временный интервал: организационная структура, производственные мощности, инвестиции, спрос, исследования и разработки и.т.п.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

· Определение миссии и целей организации.

· Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

· Выбор стратегии.

· Реализация стратегии.

· Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации.

Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия - это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель - это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

· четкая ориентация на определенный интервал времени;

· конкретность и измеримость;

· непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

· адресность и контролируемость.

Выбор стратегии.

Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ(матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.).

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом:

· конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

· перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

· в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

· цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

· руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

· в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

· соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

· соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

· приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Стратегическое бизнес-планирование

Современность диктует необходимость изобретать, разрабатывать и внедрять принципиально новые и более эффективные технологии и методики управления бизнесом, которые позволяют радикально повысить конкурентоспособность, прибыльность, устойчивость, стоимость и эффективность деятельности компании.

Такой методикой является стратегическое бизнес-планирование, в котором успешно сочетаются стратегия и тактика, а именно стратегическое планирование и бизнес-план; и которое имеет ряд существенных преимуществ.

Стратегический бизнес-план позволяет:

· Оценить ёмкость и динамику рынка, а, следовательно, свои шансы на успех;

· Идентифицировать стратегию своих конкурентов и воспрепятствовать ее осуществлению;

· Определить потребности своих пользователей и их покупательское поведение, на основе чего можно разработать новые услуги и/или продукты, маркетинговые акции;

· Разработать стратегию и тактику, позволяющие достичь устойчивого конкурентного преимущества;

· Сосредоточиться на развитии сильных сторон компании, вместо того чтобы искать слабые стороны конкурентов;

· Повысить эффективность руководства своим персоналом;

· Оценить готовность компании и менеджмента к преобразованиям;

· Выбрать перспективные рынки и сосредоточить на них свои условия

· Принимать более обоснованные стратегические решения;

· Мобилизовать компанию на поиск и использование внутренних резервов повышения эффективности деятельности.

В основе управления бизнесом лежит разработка стратеги, ее адаптация к специфике компании и реализации.

Стратегия компании - это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей.

Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методом конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

2. Анализ основных показателей деятельности компании

Таблица 1. Основные показатели, характеризующие финансовое состояние компании за 5 лет

Наименование показателей	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год	Изменение (2г./1 г.), %	Изменение (3г./2 г.), %	Изменение (4г./3 г.), %	Изменение (5г./4 г.), %
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Стоимость чисты активов эмитента, тыс.руб.	403062	847657	1583661	3137757	5176482	210,3	186,83	198,13	164,97
Отношение суммы привлеченных средств к капиталу и резервам, %	70,29	127,46	216	636,21	440,87	57,17	88,54	420,21	-195,34
Отношение суммы краткосрочных обязательств к капиталу и резервам,%	55,42	103,42	197,54	442,06	187,87	48	94,12	244,52	-254,19
Покрытие платежей по обслуживанию долгов, %	137,64	367,32	275,76	109,07	36,71	229,68	-91,56	-166,69	-72,36
Уровень просроченной задолженности , %	(-)	(-)	(-)	0,04	0,09	0,00	0,00	0,00	0,05
Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз	8,87	7,7	3,35	3,28	4,12	86,84	43,48	98,05	125,58
Доля дивидендов в прибыли, %	93,63	108,49	87,64	14,92	0,00	14,86	-20,85	-72,72	-14,92
Производительность труда, руб./чел.	3028682,18	5524948,3	9514482,5	21077775,2	24832716	182,42	172,21	221,53	117,81
Амортизация к объему выручки,%	7,55	4,78	3,99	4,82	9,32	-2,77	-0,79	0,83	4,49

Показатель таблицы 1 служит информацией для анализа финансово-хозяйственной деятельности компании. Эта информация необходима для разработки адекватных управленческих решений по снижению риска и повышению доходности финансово-экономической деятельности предприятия.

Чистые активы эмитента - это реальная стоимость имеющегося у компании имущества, ежегодно определяемая за вычетом его долгов. Разница между активами (совокупностью имущества, принадлежащего компании) и обязательствами компании.

Отношение суммы привлеченных средств к капиталу и резервам (%) = (Долгосрочные обязательства на конец отчетного периода + Краткосрочные обязательства на конец отчетного периода) / (Капитал и резервы на конец отчетного периода) * 100%.

Отношение суммы краткосрочных обязательств к капиталу и резервам (%) = (Краткосрочные обязательства на конец отчетного периода / Капитал и резервы на конец отчетного периода) * 100%.

Покрытие платежей по обслуживанию долгов = (Частая прибыль за отчетный период + Амортизационные отчисления за отчетный период) / (Обязательства, подлежащие погашению в отчетном периоде + Проценты, подлежащие уплате в отчетном периоде) *100%

Уровень просроченной задолженности (%) = (Просроченная задолженность на конец отчетного периода / Долгосрочные обязательства на конец отчетного периода + Краткосрочные обязательства на конец отчетного периода) * 100%

Оборачиваемость дебиторской задолженности = Выручка / Средний остаток дебиторской задолженности.

Оборачиваемость дебиторской задолженности измеряет скорость погашения дебиторской задолженности организации, насколько быстро компания получает оплату за реализованные услуги.

Доля дивидендов в прибыли, % = (Дивиденды по обыкновенным акциям по итогам завершенного финансового года) / (Чистая прибыль по итогам завершенного финансового гола-дивиденды по привилегированным акциям по итогам завершенного финансового года) * 100%

Производитель труда, руб./чел. = (Выручка / Среднесписочная численность сотрудников)

Амортизация к объему выручки = (Амортизационные отчисления / Выручки) * 100%

Анализ динамики стоимости чистых активов показывает устойчивость финансового состояния предприятия.

С позиции долгосрочной перспективы финансовое положение компании характеризуется структурой источников средств, степенью зависимости от внешних инвесторов и кредиторов.

«Покрытие платежей по обслуживанию долгов» показывает способность предприятия расплачиваться по своим долгам.

Снижение показателя оборачиваемости дебиторской задолженности означает увеличение объема кредита, предоставляемого организацией.

Вывод: на гистограмме видно, что стоимость чистых активов за 5 лет значительно увеличилась. Следовательно, финансовое состояние компании устойчивое.



Таблица 2. Выручка от основных услуг компании

Наименование показателей	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год	Изменение (2г./1 г.),%	Изменение (3г./2 г.), %	Изменение (4г./3 г.),%	Изменение (5г./4 г.), %
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Выручка, тыс.руб.	587564,73	1646434,91	3596475,27	5986088,73	9386766,55	280,21	218,44	166,44	156,81
Предоставление услуг телефонии
Выручка от данного вида деятельности, тыс.руб.	458300,73	57625200	503506,91	507976,36	626949,82	125,74	87,38	100,89	123,42
Доля выручки от основной деятельности в общей сумме выручки, %	78,00	35,00	14,00	8,49	6,68	-43,00	-21,00	-5,51	-1,81
Аренда каналов связи
Выручка от данного вида деятельности, тыс.руб.	82258,91	493930,91	2121920,7	4614518,18	5996583,27	600,46	429,6	217,47	129,95
Доля выручки от основной деятельности в общей сумме выручки, %	14,00	30,00	59,00	77,09	63,88	16,00	29,00	18,09	-13,20
Интернет и передача данных
Выручка от данного вида деятельности, тыс.руб.	7,00	3,00	6,00	5,17	19,96	-4,40	3,00	-0,83	14,79
Прочие услуги
Выручка от данного вида деятельности, тыс.руб.	5874,55	526858,91	755259,27	554215,64	889773,82	8968,51	143,35	73,38	160,55
Доля выручки от основной деятельности в общей сумме выручки, %	1,00	32,00	21,00	9,26	9,48	31,00	-11,00	-11,74	0,22

Выручки от реализации продукции- это сумма денежных средств, полученных предприятием за произведённую продукцию, выполненную работу или оказанные услуги. Это главный источник средств для возмещения затрат и образования доходов компании.

Вывод:

Наблюдается значительный рост выручки по сравню с первыми годом. Так, например, изменение за второй год составили 218,44%.

А наибольшая часть выручки приходится на предоставление услуг телефонии (78%). Второе место занимает выручка, полученная от аренды каналов связи (14%)

Таблица 3. Основные показатели деятельности компании

Наименование покупателей	Значение показателя	Изменение
	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год	(2г./1 г.), %	(3г./2 г.), %	(4г./3 г.), %	(5г./4 г.), %
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Выручка, тыс.руб.	587564,73	1646434,91	3596475,27	5986088,73	9386766,55	280,21	218,44	166,4	156,81
Прибыль, тыс.руб.	259898,18	1216782,55	1297120,36	4406330,18	4067799,27	468,18	106,60	339,70	92,32
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль. непокрытый убыток) тыс.руб.	60794,18	534451,64	1816105,09	2604361,09	2042750,18	879,12	339,81	143,40	78,4
Рентабельность собственного капитала , %	18,10	75,67	137,62	99,27	47,36	57,57	61,95	-38,35	-51,92
Рентабельность активов, %	11,41	36,69	49,15	15,81	10,12	25,28	12,46	-33,34	-5,68
Коэффициент чистой прибыльности,%	12,41	38,95	60,60	52,21	26,12	26,53	21,65	-8,39	-26,09
Рентабельность продукции (продаж),%	21,5	55,24	55,32	75,48	43,24	33,74	0,08	20,16	-32,24
Оборачиваемость капитала, раз	1,53	1,96	2,38	0,87	0,70	128,57	121,11	36,70	80,00

Прибыль (П) - положительная разница между доходами (выручкой (В) от реализации товаров и у услуг) и затратами (З) на производство или приобретение и объем эти услуг (товаров):

П=В-З

Чистая прибыль (ЧП) - часть прибыли предприятия, остающаяся в рот распоряжении после уплаты налогов, сборов, отчислений и других обязательств в бюджет: ЧП = БП-НВ

Коэффициент чистой прибыли (КП) показывает, какая доля операционной прибыли превышается в чистую прибыль: КП= (ЧП/П)*100%

Рентабельность активов (РА) - это отношение прибыли к активу, которое показывает сколько новых денег создаёт каждый рубль активов предприятия:

Ра=(П/А)*100%

Ра=П/В*В/А=рентабельность продаж * оборачиваемость активов.

Рентабельность собственного капитала (Рск) - отношение чистой прибыли (ЧП) у среднему за период размеру суммарных активов: Рск= ЧП/А*100%, показывает отдачу на инвестиции акционеров с точки зрения учётной прибыли.

Рентабельность реализованной продукции (продаж) (Рпр) - отношение прибыли от реализации к объему реализации (выручке) :

Рпр=П/В*100%

Рентабельность продаж показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле.

Оборачиваемость капитала - это показатель количества оборотов капитала за год или оборотов, приходящихся на каждую вложенную единицу используемого капитала.

Вывод:

За рассматриваемый период выручка компании выросла на 8 799 211,82 рубля .

Прибыль и чистая прибыль так же увеличились на 3 807 901 и 1 981 956 тыс.руб соответственно.

Таблица 4. Основные показатели, характеризующих ликвидность компании, за 5 лет.

Наименование показателя	Значение показателя	Индекс показателя
	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год	Изменение (2г./1 г.), %	Изменение (3г./2 г.), %	Изменение (4г./3 г.), %	Изменение (5г./4 г.), %
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Собственные оборотные средства, тыс.руб.	74359,64	406827,27	426012,00	13473073,09	12925570,91	547,11	104,72	3162,60	95,94
Индекс постоянного актива	1,42	1,78	1,53	6,35	4,22	125,38	85,89	415,71	66,49
Прирост индекса постоянного актива, %	25,38	-14,11	315,71	-33,51	(-)	(-)	(-)	(-)	(-)
Коэффициент текущей ликвидности	1,04	0,81	1,04	0,32	0,88	77,89	128,38	30,53	279,31
Прирост коэффициента текущей ликвидности, %	-22,11	28,38	-69,47	179,31	(-)	(-)	(-)	(-)	(-)
Коэффициент быстрой ликвидности	0,84	0,69	0,93	0,31	0,84	81,82	134,92	32,94	275,00
Прирост коэффициента быстрой ликвидности, %	-22,22	25,88	-203,57	63,64	(-)	(-)	(-)	(-)	(-)
Коэффициент автономии собственных средств	0,75	0,58	0,44	0,19	0,25	76,81	75,47	42,50	135,29
Прирост коэффициента автономии собственных средств, %	-30,19	-32,50	-135,29	26,09	(-)	(-)	(-)	(-)	(-)

стратегический планирование безнес

Показатели ликвидности позволяют оценить степень платежеспособности компании . Экономический смысл этих показателей заключается а том, что они показывают соотношение величины текущей задолженности предприятия и его оборотных средств, которые должны обеспечить погашение этой задолженности.

Вывод:

За период собственные оборотные средства компании выросли и составили 12 925 570,91 тыс.руб.

Резкое изменение показателя за анализируемый па период говорит об активной инвестиционной деятельности компании в эти годы, для финансирования которой привлекались заёмные источники. В эти годы компания инвестировала в основные средства и приобретение компаний операторов связи. Если показатель собственных оборотных средств компании незначительно снизился, то это может быть связано с ростом балансовой стоимости внеоборотных активов или с увеличением величины внеоборотных активов, которое превышало увеличение капитала.

Резкий рост индекса постоянного актива обеспечивался опережающим ростом внеоборотных средств по сравнению с капиталом компании.

Коэффициент текущей ликвидности снизился на 14,7% за рассматриваемый период.

Снижение показателя объясняется более быстрым ростом краткосрочных обязательств по сравнению с ростом оборотных активов. Рост коэффициента вызван значительным увеличением оборотных активов в течение года. Резкое снижение коэффициент вызвано значительным увеличением краткосрочных обязательств эмитента. Увеличение коэффициента связано с перераспределением краткосрочных обязательств в долгосрочные и ростом оборотных активов.

Коэффициент автономии собственных средств за анализируемый период демонстрировал и понижательную динамику в течение рассматриваемого периода. Снижение показателя объясняется увеличением краткосрочных и долгосрочных обязательств компании.

Финансирование оборотных активов эмитента происходит за счёт использования, как кредиторской задолженности, так и привлечения кредитов и займов.

3. Разработка бизнес-плана стратегического развития компании

Стратегической целью компании является сохранение и укрепление существующей позиции на инфокоммуникационном рынке, а также увеличение доли присутствия на рынке услуг связи в сегменте «аренда каналов связи». Миссией компании является развитие инфокоммуникационного рынка России путем создания новых возможностей и услуг, способствующих росту бизнеса клиентов и компании.

После обозначения стратегической направленности деятельности компании и ее миссии можно разработать и конкретизировать цели.

Таблица 5. Текущие значения показателей финансовых целей

Наименование показателя	на 5 год
1	2
Вырчка от основной деятельности, тыс.руб.	9,386,767
Чистая прибыль, тыс.руб.	2,042,750
Выручка от предоставления в аренду каналов, тыс.руб.	5,996,583
Доля выручка от основной деятельности в общей сумме выручки по аренде каналов связи, %	63,88

Таблица 6. Разработанные цели и их характер.

Наименование цели	Вид и характер цели
1. Сохранение темпов роста чистой прибыли и выручки	Финансовая, защитный характер
2. Сохранение темпов роста выручки и доли выручки от основной деятельности в общей сумме выручки по услуге "аренда каналов связи"	Финансовая, защитный характер
3. Укрепление конкурентных позиций и доли на рынке предоставления в пользование каналов связи	Нефинансовая, наступательный характер
4. Улучшение качества сервиса, скорости обслуживания в сегменте рынка "предоставление в аренду каналов связи"	Нефинансовая, наступательный характер
5. Выделение основных конкурентов, определение доли рынка конечных пользователей, среднего и малого бизнеса, занимаемую конкурентном, их цели, стратегии, сильные и слабые стороны	Нефинансовая, наступательный характер
6. Перезаключение контрактов с ключевыми пользователями и партнерами-участниками	Нефинансовая, наступательный характер

Деловая стратегия развития:

На этом этапе дается общая характеристика стратегий из стратегических целей.

Компания обладает большими ресурсами и технической оснащеностью, таким образом, основной стратегией является стратегия роста на существующих рынках, но для каждой цели она приобретает свои особенности.

Таблица 7. Основные цели и стратегия компании

Наименование цели	Стратегия
1. Сохранение темпов роста чистой прибыли и выручки	Увеличение потребления продукта.
2. Сохранение темпов роста выручки и доли выручки от основной деятельности в общей сумме выручки по услуге "аренда каналов связи"	Рост на существующих рынках может производится за счет увеличения доли на рынке, либо за счет увеличение потребления услуг.
3. Укрепление конкурентных позиций и доли ена рынке предоставления в пользование каналов связи	Увеличение доли на рынке. Более устойчивую долю га рынке можно обеспечить за счет создания значимой для потребителя ценности, обуславливающей удовлетворение клиентов и увеличение степени ее лояльности.
4. Улучшение качества сервиса, скорости обслуживания в сегменте рынка "предоставление в арендуканаловсвязи"	Программа маркетинга. Организуется исследование на уровне сбытовой сети, рассматривается удовлетворенность клиентов обслуживанием и качеством сервиса.
5. Выделение основных конкурентов , определение доли рынка конечных пользователей, среднего и малого бизнеса, занимаемую конкурентном, их цели, стратегии, сильные и слабые стороны	Программа маркетинга. Организуется приток информации об изменении внешней ситуации, т.е. следует оценить возможное влияние конкурентов на компанию
6. Перезаключение контрактов с ключевыми пользователями и партнерами- участниками	Долгосрочное позиционирование услуги и стимулирование потребления посредством включения в контракт привлекательных пунктов, способствующих продолжению дальнейшего сотрудничества.

Описание бизнеса. Этот пункт является заключительным этапом стратегического раздела. Здесь рассматривается портфель заказов компании, который представляет собой перечень услуг и/или продуктов, уже реализуемых компанией, и рынков, на которых эти услуги реализуются, а также новых услуг (продуктов) и рынков, где их предполагается продавать.

Логически он взаимосвязан со стратегическим направлением развития компании, целями, задачами и стратегиями их реализации, разработанными на предыдущих этапах.

Рынок	Услуги
Операторы связи	Присоединение на местном и зоновом уровне и пропуск трафика в телефонной сети связи общего пользования
	Присоединение и пропуск трафика в сеть Интернет
	Аренда каналов связи и услуги передачи данных, организация последних миль
	Размещение оборудования в дата-центре компании
	Поставка оборудования
Корпоративные пользователи	Комплексные технологические решения по обеспечению услугами цифровой телефонной связи и передачи данных
	Доступ в Интернет
	Пользование услугами Call-центра и дата-центра
	Видеоконференцсвязь, системная интеграция.

Компания обладает хорошим набором базовых услуг и наиболее интересной является улучшенная услуга предоставления каналов связи для операторов связи и корпоративных показателей, что соответствует стратегическим целям компании. Модернизация оборудования, что способствует улучшению качества услуги, привлекательность тарифов и введение скидок для пользователей услугой, строительство новых магистральных линий, увеличение коэффициента связанности и процента резервирования могут увеличить обороты и долю компании в этом секторе услуг.

Реализуемые услуги и продукты/новые рынки (проникновение на новые рынки

Компания располагает расширенной собственностью сетью связи и технической базой, но компанией охвачено только два рынка, это операторы связи и корпоративные пользователи. Учитывая масштабы и ресурсы компании, существует возможность выйти на рынок среднего и малого бизнес, а также конечных пользователей по предоставлению услуг телефонной связи и доступа в Интернет.

Анализ деловой ситуации. Этот этап является начальным в разделе тактики. Он включает в себя программу маркетинга (услуги, продукты, цена, каналы сбыта, продвижение).

Рассмотрим результаты производства и реализации услуги предоставления в аренду каналов связи за последние 3 года.

Все основные показатели по услуге сведем в таблицу 9.

Таблица 9. Основные показатели услуги «предоставление в аренду каналов связи»

Показатели	3 года	4 года	5 год
1	2	3	4
Выручка от реализации, тыс.руб.	2,121,921	4,614,518	5,996,583
Изменение выручки по сравнению с предыдущим годом, %	429,60	217,47	129,95
Доля выручки от основной деятельности в общей сумме выручки, %	59,00	77,09	63,88
Изменение доли выручки по сравнению с предыдущим годом, %	196,67	130,66	82,87
Емкость рынка, млрд.руб.	23,4	29,9	31,7

Каналы сбыта и методы продаж

Имеющие сбытовые каналы.

Для организации продажи услуги предоставления каналов в аренду компанией используются следующие сбытовые каналы:

1) Офисы продаж (реализация услуг, консультирование, информирование пользователя, техническая поддержка);

2) Интернет (реклама, информирование пользователя, техническая поддержка, контактная информация);

3) Выставки (реклама, реализация услуг, консультирование, предоставление информации о компании, техническая поддержка)

4) Тендеры, конкурсы (реклама, реализация услуг, консультирование, предоставление информации и компании, техническая поддержка).

Охват целевых сегментов имеющимися сбытовыми каналами представлен в таблице 10.

Таблица 10. Охват целевых сегментов имеющимися сбытовыми каналами

Сбытовой канал	Целевые сегменты
Офисы продаж	Частные лица; Малый и средний бизнес.
Интернет	Предприятия и корпорации; операторы связи; малый и средний бизнес; иностранные компании; частные лица
Выставки	Предприятия и корпорации; операторы связи; малый и средний бизнес; иностранные компании.
Тендеры, конкурсы	Предприятия и корпорации; операторы связи; иностранные компании.

Группы и типы пользователей

Таблица 11. Основные пользователи услуг

Пользователи	Сегмент	Вид потребляемых услуг
ОАО «МТС»	Операторы связи	Магистральные каналы связи
ОАО «Вымпелком»	Операторы связи	Магистральные каналы связи
ОАО «МТТ»	Операторы связи	Магистральные каналы связи; Международные каналы связи
ОАО «Военно-страхования компания»	Корпоративные пользователи	Магистральные каналы связи; Международные каналы связи
ОАО «Мостелефонстрой»	Операторы связи	Магистральные каналы связи
ОАО «Сбербанк»	Корпоративные пользователи	Магистральные каналы связи
Государственные структуры	Государственные структуры РФ	Магистральные каналы связи; Международные каналы связи

Тактические цели

После сбора необходимой информации можно перейти к постановке целей на ближайший период.

На рынке предоставлены в пользование каналов связей компании занимает уверенную позицию.

Основные показатели рынка аренды каналов связи должны быть представлены в таблице.

Показатели	3 год	4 год	5 год	Изменение Емкости рынка, (5г./3г.)%
1	2	3	4	5
Емкость рынка аренды каналов связи, млрд.руб.	23,4	29,9	31,7	132,48
Емкость рынка компании, млрд.руб.	1,64	3,14	5,36	326,83
Прирост емкости рынка аренды каналов связи, млрд.руб.	-	21,74	3,55	-

Возможности роста доли рынка:

· Поведение маркетинговых мероприятий, направленных на изучение спроса на существующие услуги и на перспективные;

· Пересмотр политики продвижения услуг;

· Анализ сбытовой сети;

· Проведение тренинга для персонала;

· Пересмотр технических характеристик существующих услуг;

· Продолжение ведения научных исследований

Таблица 13. Основные показатели стратегического бизнес-плана компании

Наименование показателей	Года	Изменение, %
	5 год	6 год	7 год	8 год	9 год	10 год	6 г./5г	7 г./6г	8 г./7г	9 г./8г	10 г./9г	10 г./5г
Выручка от основной деятельности, тыс.руб.	9.386.767	10.579.886	11.647.531	16.364.531	23.188.541	35.988.616	112.7	110.1	140.5	141.7	155.2	383.4
Чистая прибыль, тыс.руб.	2.042.750	2.296.051	2.507.288	2.675.276	2.921.402	3.222.306	112.4	109.2	106.7	109.2	110.3	157.7
Выручка от предоставления в аренду каналов, тыс. руб.	5.996.583	6.740.160	10.056.318	13.746.987	19.685.685	30.867.154	112.4	149.2	136.7	143.2	156.8	514.7
Доля выручки от основной деятельности в общей сумме выручки по аренде каналов связи, %	63.9	63.7	86.3	84	85	85.8	-	-	-	-	-	-

Основные тактические цели

Необходимо определить основные финансовые цели, которые собирается достичь компания.

Функциональные цели

Определим, какие цели должны быть поставлены для конкретных функциональных подразделений и сведем их в таблицу =.

Таблица 14. Основные цели для подразделений компании

Подразделение	Цели
Финансовая дирекция	Разработка системы ценообразования по услуге аренда каналов связи, которая выделит компанию среди конкурентов.
Дирекция маркетинга	Анализ рекламной деятельности Выявление пробелов и решение проблем. Проведение исследования рынка.
Департамент развития	Рассмотрение возможности для потребителей услуг аренды продаж, Разработка возможности расширения сбытовой сети, изучить ошибки и недочеты.
Департамент эксплуатации	Улучшение качества обслуживания сети, скорости решения проблем, поиска решений.
Департамент продаж	Разработка предложений для потребителей услуг аренды продаж, разработка возможности расширения сбытовой сети, изучить ошибки и недочеты.
Служба клиентской поддержки	Увеличение качества обслуживания, проведение тренингов для персонала, особенно работающего непосредственно с клиентом.

Стратегия и тактика в действии

Рассмотрим комплекс стратегических и тактических мероприятий, необходимых для достижения краткосрочных целей компании.

Сформулированные цели, мероприятия по их достижению, а также ответственные за их выполнение подразделения сведем в таблицу.

Таблица 15. Основные цели и мероприятия стратегического бизнес-плана компании.

Цель	Мероприятия	Ответственность
Сохранение темпов роста услуги «аренда каналов связи»	Совершенствование характеристик услуги	Департамент развития; Дирекция маркетинга
Производство новых услуг связи	Исследование технической базы и возможностей компании для расширения набора услуг; Проведение маркетингового исследования	Департамент развития; Дирекция маркетинга
Улучшение качества сервиса, скорости обслуживания в сегменте рынка «предоставление в аренду каналов связи»	Проведение обучающих программ для персонала, непосредственно работающего с клиентами.	Служба клиентской поддержки
Улучшение качества услуг «предоставление в аренду каналов связи»	Совершенствование характеристик услуги.	Департамент эксплуатации
Перезаключение контрактов с ключевыми пользователями и партнерами-участниками	Сохранение существующих и привлечение новых клиентов; Разработка особых предложений для ключевых клиентов	Департамент продаж; Финансовая дирекция
Укрепление конкурентных позиций и доли рынка предоставления в пользование каналов связи	Рассмотрение возможности дальнейшего расширения собственной сети связи	Департамент развития

Список используемой литературы

1. Бухалков, М.И. Планирование на предприятии: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 411 c.

2. Горемыкин, В.А. Планирование на предприятии: Учебник для бакалавров / В.А. Горемыкин. - М.: Юрайт, 2013. - 696 c.

3. Горемыкин, В.А. Планирование на предприятии: Учебник и практикум/ В.А. Горемыкин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 857 c.

4. Дрогомирецкий, И.И. Планирование на предприятии. Конспект лекций/ И.И. Дрогомирецкий, Е.Л. Кантор, Г.А. Маховикова. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 140 c.

5. Дубровин, И.А. Бизнес-планирование на предприятии: Учебник для бакалавров / И.А. Дубровин. - М.: Дашков и К, 2013. - 432 c.

6. Дубровин, И.А. Бизнес-планирование на предприятии: Учебник / И.А. Дубровин. - М.: Дашков и К, 2016. - 432 c.

7. Дубровин, И.А. Бизнес-планирование на предприятии: Учебник для бакалавров / И.А. Дубровин. - М.: Дашков и К, 2016. - 432 c.

8. Дубровин, И.А. Бизнес-планирование на предприятии: Учебник для бакалавров. / И.А. Дубровин. - М.: Дашков и К, 2012. - 432 c.

9. Ионин, А.А. Планирование на предприятии (организации) (для бакалавров) / А.А. Ионин, В.Н. Братенков. - М.: КноРус, 2012. - 336 c.

10. Логинова, Н.А. Планирование на предприятии транспорта: Учебное пособие / Н.А. Логинова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.

11. Платунова, М.С.(составитель) Планирование на предприятии АПК: Учебное пособие / М.С.(составитель) Платунова. - СПб.: Лань, 2016. - 176 c

Размещено на Allbest.ru