Система мотивации менеджмента корпоративных образований

Wi

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Производительность труда

0,2

3

2

1

Психологический комфорт

0,2

Материальная удовлетворенность

0,2

Условия труда

0,1

Текучесть

0,1

Безопасность

0,1

Творческий уровень

0,1

Рис. 3.1. Мотивационные профили

где:

1 - кадровые отдел;

2 - бухгалтерия;

3 - отдел продаж.

Из полученных результатов видно, что в кадровом отделе и отделе продаж критерии «психологический комфорт» и «материальная удовлетворенность» оцениваются достаточно высоко. В бухгалтерии эти критерии намного ниже. Та же картина наблюдается по критерию «условия труда». В то же время в достаточно благополучном отделе продаж выявлена высокая текучесть кадров.

Рассчитаем средневзвешенную оценку состояния мотивации.

Кадровый:

0,2 * 10 + 0,2 * 9 + 0,2 * 7 + 0,1 * 8 + 0,1 * 3 + 0,1 * 9 + 0,1*8 = 8.

Бухгалтерия:

0,2 * 8 + 0,2 * 5 + 0,2 * 5 + 0,2 *6 + 0,1 * 4+ 0,1 * 8 + 0,1*3 = 6,3.

Отдел продаж:

0,2 * 4 + 0,2 * 10 + 0,2 * 7 + 0,2 * 9 + 0,1 * 9 + 0,1 * 6 + 0,1*7 = 8,2.

Как видно из результатов оценки, состояние мотивации в кадровом отделе и отделе продаж, гораздо выше чем в отделе бухгалтерии, но и оценки в 8 и 8,2 тоже не являются оптимальными. Исходя из проведенного исследования можно сделать вывод, что система мотивации данной организации нуждается в совершенствовании.

Для формирования предложений по улучшению мотивации использована табличная форма (табл.3.1), где помимо самих рекомендаций отражены необходимые мероприятия и возможные результаты их реализации.

Таблица 3.1

Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала

Рекомендации	Необходимые мероприятия	Возможные результаты
1	2	3
1. Ввести систему планирования карьеры	1.1. Составление графика учета руководителей и специалистов 1.2. Разработка положения о продвижении по службе. 1.3. Выявление резерва должностей	1. Улучшение психологического комфорта. 2. Рост заинтересованности служащих 3. Рост производительности труда. 4. Снижение текучести
2. Введение новой системы распределения работ	2.1. Составление графика. 2.2. Определение минимального гарантированного объема работ. 2.3. Проведение конкурса среди персонала 2.4 Введение бонусной системы	1. Улучшение психологического климата. 2. Снижение количества конфликтов. 3. Рост качества выполнения работ.
3. Улучшение условий труда в отделе продаж	3.1. Модернизация системы вентиляции помещения. 3.2. Установка сплит-систем. 3.3. Усовершенствование системы освещения 3.4 Оборудование комнаты отдыха	1. Рост удовлетворенности трудом. 2. Рост производительности труда. 2. Снижение текучести
4. Введение элементов неформальной модели управления (демократизация управления)	4.1. Передача полномочий по распределению работ. 4.2. Переход к контролю по отклонениям	1. Повышение заинтересованности в труде. 2. Изменение форм ответственности. 3. Освобождение времени руководителя для решения стратегических задач

3.2 Анализ используемой системы мотивации на ОСАО «Ингосстрах»

Для изучения используемой в ОСАО «Ингосстрах» мотивационной системы было проведено тестирование 5 рядовых служащих. Тестируемым было предложено оценить по девятибалльной шкале некоторые характеристики организации. Полученные результаты приведены в табл. 3.2.

Рассчитав по формуле (3.1) общую оценку каждой характеристики с учетом ее важности, получаем уровень удовлетворенности работников этой характеристикой в отдельности и затем по формуле (3.2) определяем общую удовлетворенность работников

E=W*b_ср (3.1)

где Е - общая оценка каждой характеристики с учетом ее важности; W - важность каждой характеристики; Ь_ср - средний балл, полученный каждой характеристикой:

(3.2)

где S - общая удовлетворенность работников.

Таблица 3.2.

Удовлетворенность работников характеристиками организации

Респонденты Характеристики	1	2	3	4	5	Ьср	W	Е
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Удовлетворенность стимулами, используемыми в организации	7	6	6	7	5	6,2	6	37,2
Удовлетворенность способом их использования	7	7	6	6	5	6,2	5	31
Отношение сотрудника к ним	7	6	5	8	7	6,6	9	33
Степень их взаимодействия друг с другом	5	6	7	6	5	5,8	5	29
Уровень сознательности работников	7	7	8	8	8	7,6	8	60,8
Удовлетворенность сотрудников работой	7	8	8	8	7	7,6	9	68,4
Информированность сотрудников о положении дел на предприятии, перспективах развития и т.п.	5	4	5	5	4	4,6	4	18,4
Взаимодействие работников в организации	5	4	6	6	7	5,6	7	39,2
Мера влияния каждого сотрудника на цели организации	6	4	4	5	4	4,6	7	32,2
Удовлетворенность сотрудников уровнем принятия решений	7	7	7	8	6	7	6	42
Удовлетворенность сотрудников методами контроля, используемыми в организации	7	5	6	7	6	6,2	6	37,2
Уровень децентрализации в организации	5	3	3	4	3	3,6	6	21,6
Уровень участия работников в процессе принятия решений	5	5	6	7	8	6,2	8	49,6
a1	5- 5,5	3-4	3-4	4- 5	3-4	-	-	-
а2	5,5-6	5- 6	5-6	6- 7	5- 6	-	-	-
а3	6- 7	7- 8	7- 8	7- 8	7- 8	-	-	-
Сумма						77,8	92	499,6

Где а_х - интервал низших оценок; а₂ - интервал средних оценок; а₃ - интервал высших оценок; Ь_с - средний балл, полученный каждой характеристикой; W - важность каждой характеристики; Е - общая оценка каждой характеристики с учетом ее важности.

В результате анализа табл. 3,2 можно сделать вывод о том, что наиболее удовлетворительно сотрудники относятся к стимулам, они удовлетворены работой, меньше же всего они удовлетворены уровнем децентрализации и степенью информированности работников.

Что же касается общей удовлетворенности работников, то она составляет приблизительно 5,43, что соответствует среднему уровню (от 0 до 3 - низкий, от 3 до 6 - средний, от 6 до 9 - высокий уровень).

Далее полученные результаты необходимо проанализировать с учетом субъективных данных опрашиваемых: для каждого из них были выделены интервалы высших, средних и низших оценок выставленных им характеристик (см. табл. 3.2). Каждому интервалу присвоен определенный балл: низшему - 1, среднему - 2, высшему - 3. Просуммировав баллы, выставленные характеристикам, можно более точно определить уровень удовлетворенности каждой из них (табл. 3.3).

Как показывают данные табл. 3.3, с учетом субъективного мнения самую высокую удовлетворенность работников ОСАО «Ингосстрах» вызывают характеристики организации 5,6,10,11,13 а самую низкую - 7,9,12.

Таблица 3.3

Удовлетворенность работников характеристиками организации с учетом их субъективизма

Респонденты Характеристики	1	2	3	4	5	S
1	2	3	4	5	6	7
1. Удовлетворенность стимулами, используемыми в организации	2	2	2	2	2	10
2. Удовлетворенность способом их использования	2	2	2	2	2	10
3. Отношение сотрудника к ним	2	1	2	2	1	8
4. Степень их взаимодействия друг с другом	2	2	1	1	2	8
5. Уровень сознательности работников	3	2	2	3	3	13
6. Удовлетворенность сотрудников работой	3	3	2	3	2	13
7. Информированность сотрудников о положении дел на предприятии, перспективах развития и т. п.	1	1	2	2	1	5
8. Взаимодействие работников в организации	2	1	2	2	1	8
9. Мера влияния каждого сотрудника на цели организации	1	2	1	2	1	5
10. Удовлетворенность сотрудников уровнем принятия решений	2	2	2	3	2	11
11. Удовлетворенность сотрудников методами контроля, используемыми в организации	2	3	2	2	2	11
12. Уровень децентрализации в организации	2	1	1	2	1	7
13. Уровень участия работников в процессе принятия решений	2	2	2	2	3	11

Таким образом, на основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ОСАО «Ингосстрах» можно сделать вывод, что она находится на должном высоком уровне. Однако, есть и проблемы. Основная заключается в незавершенности системы мотивации персонала на предприятии. Именно она нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ОСАО «Ингосстрах» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Существующая на предприятии система премирования ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

Формы стимулирования на данном предприятии можно разделить на две группы: материальное вознаграждение и дополнительные стимулы. Отметим довольно развитую систему материального вознаграждения. Она включает как жесткую, так и гибкую часть зарплаты, а также бонусы за отдельные результаты работы. Система дополнительных стимулов достаточно узка, но при этом включает факторы, относящиеся к социальной защите работников.

Выплата премий носит в организации весьма субъективный характер, так как их размер устанавливается руководителем, который делает выводы об эффективности деятельности сотрудника за последний месяц, основываясь практически только на собственном мнении. Это обуславливает неизбежность ошибок при распределении премий и, следовательно, может породить недовольство сотрудников. Кроме того, добросовестный работник не должен лишаться премии из-за отсутствия прибыли, однако в случае, если организация не получит прибыль, выплатить премию скорее всего будет невозможно. Чтобы избежать этого, нужно создать резервный фонд, в который бы шли ежемесячные отчисления от прибыли.

Необходимо ввести в организации практику проведения общих собраний. На них будут подводиться итоги работы фирмы и намечаться перспективы дальнейшей деятельности. Проводить такие собрания стоит в конце недели, месяца.

Для достижения предложенной системой материального стимулирования нужной степени эффективности необходимо дополнить экономическую систему стимулирования адекватными социально-психологическими мерами стимулирования.

Заключение

Открытое страховое акционерное общество (ОСАО) «Ингосстрах» работает на международном и внутреннем рынках с 1947 года. Сегодня «Ингосстрах» - один из крупнейших универсальных страховщиков федерального уровня и один из лидеров отечественного страхового рынка как по объему страховой премии и сумме выплаченного страхового возмещения, так и по основным балансовым показателям.

«Ингосстрах» предоставляет полный спектр страховых услуг. Обеспечивать комплексную защиту финансовых интересов клиентов компании позволяют лицензии на осуществление 20 видов страхования из 23, предусмотренных Законом РФ «Об организации страхового дела в Российской Федерации», а также на перестрахование.

Прибыль до налогообложения от результатов финансово-хозяйственной деятельности Общества за 2005 год составила 14380526. рублей, что на 362278 рублей больше прибыли прошлого года.

По итогам истекшего года валюта баланса Общества составила 32380003 рублей, что составляет 130,25 % относительно валюты баланса на конец 2005 года.

Собственный капитал Общества увеличился на 1 349 792. рублей относительно прошлого года и составил 474 457 тыс. рублей. Прирост собственных средств произошел за счет увеличения уставного капитала на 500000. рублей, нераспределенной прибыли 864 679 рублей, при одновременном уменьшении добавочного капитала на 14 887 рублей и стоимости собственных акций, выкупленных у акционеров, на 22 000. рублей.

Доля собственных средств в валюте баланса составляет 12,5 %, что на 5,3 % выше значения этого показателя в 2006 году. Увеличение доли собственных средств обусловлено, прежде всего, их абсолютным увеличением, а также опережающим ростом в относительном выражении в сравнении с увеличением величины страховых резервов и обязательств.

На предприятии ОСАО «Ингосстрах» проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%.

Стратегия управления персоналом на ОСАО «Ингосстрах» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.

Предприятие ОСАО «Ингосстрах» использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников компании определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности компании и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

- должностного оклада,

- доплат,

- премий

К должностным окладам работников ОСАО «Ингосстрах» установлены следующие доплаты:

- доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

- доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

- доплата за сверхурочную работу;

- доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией ОСАО «Ингосстрах» в зависимости от конкретных условий.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по продаже страховых полисов.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

- производственно-технические курсы;

- курсы целевого назначения;

- экономическое обучение.

ОСАО «Ингосстрах» предоставлял своим работникам следующие трудовые и социальные льготы.

Единовременное пособие выплачивается:

- в связи с уходом на пенсию;

- работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;

- пенсионерам, достигшим возраста 50, 60, 70, 80 лет на лечение ежегодно.

Кроме того, производятся следующие выплаты:

- оплата ритуальных услуг;

- женщинам при рождении ребенка;

- в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;

- малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

Анализ системы мотивации показывает, что на предприятии ОСАО «Ингосстрах» основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ОСАО «Ингосстрах» являются следующие аспекты:

- В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

- В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на услуги предприятия ОСАО «Ингосстрах». В данные периоды коллектив компании не может обеспечить консультации и продажу в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Для улучшение системы стимулирования персонала на предприятии можно порекомендовать:

1. Ввести систему планирования карьеры

2. Введение ноной системы распределения заказов

3. Улучшение условий труда в техническом отделе

4. Введение элементов неформальной модели управления (демократизация управления)

5. Для улучшения морального климата в организаций необходимо повысить информированность работников о положении дел на предприятии и перспективах развития, а также степень децентрализации.

6. Выплата премий носит в организации весьма субъективный характер, так как их размер устанавливается руководителем, который делает выводы об эффективности деятельности сотрудника за последний месяц, основываясь практически только на собственном мнении. Это обуславливает неизбежность ошибок при распределении премий и, следовательно, может породить недовольство сотрудников. Кроме того, добросовестный работник не должен лишаться премии из-за отсутствия прибыли, однако в случае, если организация не получит прибыль, выплатить премию скорее всего будет невозможно. Чтобы избежать этого, нужно создать резервный фонд, в который бы шли ежемесячные отчисления от прибыли.

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ОСАО «Ингосстрах» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Существующая на предприятии система премирования ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

7.Необходимо ввести в организации практику проведения общих собраний, что, ввиду небольших размеров организации, не будет слишком сложно. На них будут подводиться итоги работы фирмы и намечаться перспективы дальнейшей деятельности. Проводить такие собрания стоит в конце недели, месяца.

Для достижения предложенной системой материального стимулирования нужной степени эффективности необходимо дополнить экономическую систему стимулирования адекватными социально-психологическими мерами стимулирования.

Список использованной литературы

1. Асаул А.Н. Менеджмент корпорации и корпоративное управление. - М.: Гуманистика, 2007

2. Азямова Л.В., Организация и проведение аттестации персонала по решению работодателя//www.hrm.ru

3. Базарнова Т. Система мотивации в компании Морган Стенли// Журнал Персонал - 29.03.2006

4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2005

5. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами. Киев: МП Итем ЛТД, 2007.

6. Бляхман Л.С., Сидоров В. А. Качество работы: роль человеческого фактора. -М., 2005

7. Богомолов Ю. Комплексный подход к профессиональной подготовке и переподготовке кадров в России. - проблемы теории и практики управления, 2005, №2

8. Большаков А. С. Антикризисное управление: финансовый аспект, СПбГУП, 2005.

9. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 2005, №4.

10. Ефремов В.С. Виртуальное обучение как зеркало новой информационной технологии/ж. Менеджмент в России и за рубежом. №6 (ноябрь-декабрь), 2005.

11. Жарковская Е.П., Бродский Б. Е. Антикризисное управление: учебник. М., Омега-Л, 2007.

12. Иванов И.Н. Менеджмент корпорации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2004.

13. Иванова С.В Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. М: Альпина Бизнес Букс, 2007

14. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 2006, №9.

15. Как мотивировать сотрудников работать с полной отдачей//Кадровое дело - 2005,№4

16. Калачёва С.А. Аттестация: категория работников, проведение аттестации. -поведение. М.: ИНФРА-М, 2004

17. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 2005

18. Кибинов А.Я. Управление персоналом в организации М.: Экономика, 2004

19. Ковалев В.В. Финансовый анализ. М: Финансы и статистика, 2003.

20. Коротков Э. М. Антикризисное управление. М., 2006.

21. Кулагова И.А. Интенсивные пути роста повышения эффективности труда руководителей // Менеджмент: теория и практика - №9 - 2006

22. Лагина Е.П., Шакирова Организация работы с кадрами и её совершенствовании. - М.: ВНИИЭгазпром, 2006

23. Лачинина Т.А., Буравлёва Н.В., ВлГУ Мотивационный аудит как инструмент совершенствования системы управления мотивацией персонала//Управление персоналом 2005, №4

24. Литягин А.Н.. Оценка и аттестация персонала. Ключевые концепции// Персонал №43, 2007

25. Магура М.А. Как повысить отдачу от обучения персонала// Управление персоналом - 2000 - №11

26. Масааки Имаи, Джеффри Лайкер. Модели менеджмента ведущих корпораций: комплект из 4 книг. - М.: Альпина Бизнес Букс. 2006

27. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Инфра-М, 2004

28. Методы обратной связи с персоналом Кадровое дело - №2-2005

29. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала. - М.: ТОВ Н/Д.: МАРТ ИЦ, 2007

30. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала М.: ТОВ Н/Д.: МАРТ ИЦ, 2007

31. Моргунов Е.Б. Управление персоналом Исследование, оценка, обучение. -. М: Альпина Бизнес Букс, 2004

32. Огонесян И.А. Управление персоналом в корпорациях. - Мн.: Амалфея, 2006

33. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. М. Экзамен, 2006.

34. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. - 2-е изд., перераб. и доп. М.:Экзамен, 2007.

35. Олехнович М.О, Макарова Т.А Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом//Управление персоналом 2006, N2

36. Повышаем работоспособность сотрудников с помощью разгрузочных тренингов//Кадровое дело - №4 - 2005

37. Радмило Лукич. Обучение персонала в корпоративных образованиях//'Журнал Персонал / 31.08.2005

38. Работа с персоналом: комплексный подход//Кадровое дело №11 - 2004

39. Работодатель и рекрутер: путь к взаимопониманию//Кадровое дело №11 - 2004.

40. Роберт Хит Антикризисное управление для руководителей и менеджеров, Лори, 2006.

41. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. СПб.: Серия «Университетский учебник», 2007

42. Сосновый А.П. «Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала»//Справочник по управлению персоналом - 2005 - №1

43. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Инфра-М, 2005

44. Терентьева Т Конкурентоспособность компании начинается с обучения персонала//Век качества - № 6 -2005.

45. Тонкие струны мотивации// Кадровое дело - №11-2005

46. Учебный центр на производственном предприятии//Кадровое дело - №2-2005

47. Чеканов О. Скрытые факторы управления // Управление компанией - 2007 - №4

48. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации/Учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-синтез», 2006

49. Форсиф П.Развитие и обучение персонала. - СПб: Нева, 2004

50. Яковлев Р.А. Материальное стимулирование работников//Справочник кадровика,№ 7-2006

51. Яхонтова Е.С.Эффективные технологии управления персоналом. - М.: Тнфра, 2005