Совершенствование организации и проведения кадрового аудита (на примере ООО "Комтранссервис-Саратов")

Основными задачами диагностирования, являются следующие: общая оценка технического состояния автомобиля и его отдельных систем, агрегатов, узлов; определение места, характера и причин возникновения дефекта.

Технологический процесс диагностирования определяет перечень и рациональную последовательность выполняемых операций, их трудоемкость, квалификацию (разряд) исполнителя (оператора-диагноста), используемое оборудование и инструмент, технические требования (условия) для выполнения работ. Перечень операций включает подготовительные, контрольно-диагностические и регулировочные операции, рекомендуемые к выполнению с применением средств технического диагностирования.

Перечень выполняемых работ:

- определение тягово-экономических показателей автомобиля;

- определение технического состояния ЦПГ;

- измерение расхода топлива;

- проверка электрооборудования.

2. Слесарный участок. Участок предназначен для ремонта деталей слесарно-механической обработки, а также изготовления некоторых деталей нетоварной номенклатуры дополнительных ремонтных, простых осей, валов). Базисные детали (блоки цилиндров, балки передних мостов, картера) на этом участке, как правило не ремонтируют.

Слесарный участок оснащен оборудованием и станками различного назначения:

- токарные станки;

- фрезерные станки;

- вертикально-сверлильные станки;

- эрозионные станки;

- плоскошлифовальные станки;

- круглошлифовальные станки;

- кординатно-расточные станки;

- заточные станки;

- станки внутренней шлифовки и прочее оборудование.

Каждый слесарь имеет свой персональный инструмент, который необходим для постоянной работы. У мастера смены хранится инструмент, который требуется не каждый день. Он выдается слесарю по первому требованию. Рабочее место слесаря оборудовано магистралью сжатого воздуха, верстаком, тисками, тумбочкой для хранения инструмента и т.д.

3. Агрегатный участок. На предприятии «Комтранссервис-Саратов» имеется агрегатный участок. На агрегатном участке ремонтируют коробки передач, детали коробок передач, пневмо-гидроусилители (ПГУ), главные и рабочие цилиндры сцепления, другие детали сцепления, шкворни, поворотные цапфы и другие агрегаты. Агрегатный участок - один из основных участков в ремонтном производстве на данном предприятии.

Услуги агрегатного участка:

- капитальный ремонт двигателей;

- ремонт коробок передач;

- ремонт стартеров и генераторов;

- ремонт турбин и турбокомпрессоров;

- ремонт топливной аппаратуры;

- токарные услуги.

4. Малярно-кузовной участок. Малярно-кузовной участок станции рассчитан на выполнение качественных работ любой степени сложности.

В зависимости от характера повреждений, ремонт предусматривает как частичную покраску, предусматривающую подбор цвета, так и полное восстановление или замену поврежденного элемента. Работы производятся с использованием материалов и в соответствие со стандартами ведущих мировых производителей автомобильных лаков и красок PPG и 3М.

Высокое качество выполненных работ обусловлено наличием высокотехнологичного оборудования, квалифицированного персонала, а также следованию требованиям автопроизводителей.

На участке используется следующее основное оборудование:

- окрасочная камера;

- инфракрасная сушка с компьютерной системой управления;

- зачистные машинки с пылесосами фирмы;

- полировальные машинки фирмы;

- система очистки воздуха для окраски фирмы;

- моечный аппарат STIHL.

5. Участок шиномонтажа. Участок грузового шиномонтажа предназначен для обслуживания коммерческого транспорта.

2.2 Особенности проведения кадрового аудита в ООО «Комтранссервис-Саратов»

Для того чтобы провести кадровый аудит в ООО «Комтранссервис-Саратов», поочередно охарактеризуем:

- кадровый отдел ООО «Комтранссервис-Саратов»;

- организационную структуру ООО «Комтранссервис-Саратов»;

- эффективность использования трудовых ресурсов ООО «Комтранссервис-Саратов»;

- организацию рабочих мест специалистов в кадровом отделе;

- систему оценки персонала на вакантные рабочие места.

В ООО «Комтранссервис-Саратов» функции кадрового менеджмента осуществляется отделом кадров.

Его целью является разработка стратеги управления персоналом для достижения целей предприятия, повышения производительности работников организации.

Основные функции отдела по работе с персоналом:

1) разработка и установление систем стимулов и компенсаций;

2) разработка систем оплаты труда: тарифных и бестарифных систем;

3) организация оценки кадров;

4) определение профориентации в коллективе и адаптация кадров;

5) проведение собеседований с нанимающимися работниками, дает оценку выпускникам учебных заведений, классифицирует заявления о приёме на работу;

6) проведение совещаний с руководителями подразделений по кадровым вопросам, в частности по вопросам назначений, найма и увольнения служащих по окончанию их испытательного срока, так же по вопросам перевода, понижения в должности и увольнения постоянных работников;

7) ведение личных дел работников.

Для достижения своих целей и для эффективного исполнения своих обязанностей отдел кадров сотрудничает с подразделениями и постоянно информирует директора. По запросу генерального директора представляет всю имеющуюся информацию.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Основными моментами, на которые опирается управление персоналом на ООО «Комтранссервис-Саратов» являются кадры.

Сотрудники ООО «Комтранссервис-Саратов» являются ее основным активом, главным потенциалом ее развития. Профессионализм работников, их стремление к творческому росту и самореализации, добросовестное отношение к делу, качественное выполнение своих обязанностей и удовлетворенность трудом являются основой развития Компании.

Кадровая политика должна способствовать созданию условий для эффективной деятельности персонала, направленной на достижение стратегических целей и поддержание конкурентоспособности.

Одним из ключевых элементов управления организацией является управление развитием персонала. Руководство признает обучение главным инструментом профессионального развития. Подход к обучению персонала реализуется в следующих принципах.

Первый принцип корпоративного развития, предоставляет возможность для продвижения по карьерной лестнице и профессионального роста. Каждый сотрудник имеет возможность развиваться. Это указывает на то, что руководство организации всегда открыто для диалога, обсуждения данной темы. Управление признает высшую ценность и преимущества обучения и развития персонала в достижении организацией ее целей.

Второй принцип - это ориентация на рост личности. Руководство компании ожидает от каждого сотрудника инициативы, развития и роста. Для реализации этого принципа в компании создаются все условия.

Компания готова использовать способности, умения и возможности каждого сотрудника в максимально возможном соответствии с его желаниями и предпочтениями.

В компании используются разные формы обучения:

- внутреннее обучение (наставничество);

- внешнее обучение (семинары, обучение в учебных заведениях).

В ООО «Комтранссервис-Саратов» сотрудник проходит обучение в следующих случаях: в процессе адаптации, при ротации, повышении профессиональной квалификации, при подготовке в резерв на руководящую должность.

При отборе персонала особое внимание обращается на следующие качества: высокий профессиональный уровень, мобильность, дисциплинированность, ответственность, быстрая обучаемость, высокие моральные качества, коммуникабельность.

Следующий принцип - мотивация персонала и непосредственно связанная с ней зарплатная политика компании.

Зарплатная политика и эффективная стимулирующая функция денежного вознаграждения компании находятся в данный момент времени время в стадии разработки. Денежное вознаграждение построено на основе окладной системы. Ведутся разработки по введению системы премий за личный вклад в развитие организации. В настоящее время действующая система заработной платы очень слабо мотивирует сотрудников на эффективный производительный труд, проявление инициативы.

Проанализируем организационную структуру ООО «Комтранссервис-Саратов»

Организационная структура ООО «Комтранссервис-Саратов» - внутреннее построение организации, то есть разделение организации на звенья и уровни, и организация между ними взаимодействия.

Организационная структура должна обеспечивать способность к быстрому реагированию на изменения внешней среды и при необходимости легко трансформироваться, сохранять целостность организации, ее основные установки.

Обеспечивать четкую работу станции способствуют входящие в состав управления службы, а именно:

- административно-хозяйственный отдел. Отдел занимается обеспечением деятельности организации: техническое обслуживание зданий, помещений, оборудования (систем отопления, водоснабжения, вентиляции, электросетей и т.д.), планирование, организация и контроль проведения их текущих и капитальных ремонтов, снабжение мебелью, хозяйственным инвентарем, средствами механизации инженерного и управленческого труда, организация транспортного обеспечения и охраны;

- отдел бухгалтерии. Бухгалтерская служба является самостоятельной функциональной службой, ответственной за отражение на счетах бухгалтерского учета всех осуществленных хозяйственных операций, представление оперативной информации о финансовом состоянии предприятия, составление в установленные сроки бухгалтерской отчетности и участие в экономическом анализе финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В своей деятельности отдел бухгалтерии руководствуется действующим законодательством: гражданским, трудовым, финансовым, административным правом; нормативным, методическими и другими руководящими материалами; приказами и указаниями руководства предприятия; Положением о бухгалтерской службе. Отдел бухгалтерии, осуществляет ведение бухгалтерского учета на основе установленных правил его ведения, а также контроля за движением имущества и выполнением обязательств;

- отдел гарантии. Гарантийный отдел определяет принципиальные основы организации и проведения технического обслуживания и ремонта грузовых автомобилей;

- отдел запасных частей. Отдел занимается вопросами обеспечения предприятия всеми необходимыми материалами, горюче-смазочными материалами, топливом, запасными частями для автомобилей и комплектующими для проведения ремонта автотранспорта;

- отдел кадров. Отдел осуществляет работу с кадрами предприятия, осуществляет процесс принятия новых сотрудников на соответствующие должности, производит процесс оформления документации, утверждает графики работ;

- транспортный отдел. Отдел отвечает за организацию всех грузоперевозок организации;

- отдел сервиса. Этот отдел занимается вопросами планирования и реализации процессов технологического обслуживания и ремонта подвижного состава;

- отдел технического обслуживания. Основная сфера деятельности заключается в процессах своевременного технологического обслуживания и ремонта подвижного состава. Здесь происходит процесс своевременного и качественного выполнения технического обслуживания (ТО) и ремонта; своевременного обеспечения и использования нормативных запасов материалов и запасных частей высокого качества, и необходимой номенклатуры.

Рассмотрим схему организационной структуры управления предприятия ООО «Комтранссервис-Саратов» представленную на рисунке 5.



Рисунок 5 - Организационная структура управления ООО «Комтранссервис-Саратов»

Данная структура отражает подчиненность персонала предприятия. Из схемы видно, что на предприятии введена линейно-функциональная структура управления, характеризующая непосредственное подчинением нижестоящего звена вышестоящему руководителю. Такая схема предельно эффективна для данного предприятия, но требует от руководителя глубокого профессионализма. Чтобы избежать негативных последствий и излишней концентрации права принятия решений, приходится делегировать значительную часть полномочий по принятию решений нижестоящим подразделениям.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется исполнительным единоличным органом Общества - директором - Кузнецов М.Г.

Каждая из служб и отделов организационной структуры предприятия выполняет определенные задачи.

В ООО «Комтранссервис-Саратов» действует штатное расписание. В общем численность персонала насчитывает порядка 138 человек.

В приложении В представлено штатное расписание ООО «Комтранссервис-Саратов».

Штатное расписание составлено начальником отдела кадров по структурным подразделениям организации в порядке подчиненности сотрудников. Штатное расписание утверждено приказом руководителя организации.

Работники отдела управления персоналом назначаются на должность и освобождаются от должностей приказом директора ООО «Комтранссервис-Саратов» по представлению начальника отдела управления персоналом и по согласованию с заместителями директора по экономике и финансам.

Структуру и штатную численность отдела утверждает директор филиала ООО «Комтранссервис-Саратов» исходя из условий и особенностей ООО «Комтранссервис-Саратов»» по представлению начальника ОУП и по согласованию с заместителем директора по экономике и финансам.

Структура отдела управления персоналом (рисунок 6):

Рисунок 6 - Структура отдела управления персоналом филиала ООО «Комтранссервис-Саратов»

- начальник отдела - 1 ед.;

- ведущий специалист по кадрам - 1 ед.;

- специалист по кадрам 1 категории - 1 ед.;

- ведущий экономист по труду - 1 ед.;

- экономист по труду 1 категории - 1 ед.;

- инженер по подготовке кадров 1 категории - 1 ед.

Штат отдела управления персоналом формируется согласно штатному расписанию филиала ООО «Комтранссервис-Саратов»

Штатная численность ОУП составляет 6 человек. Изменения в штатной численности отдела возможны в зависимости от возложенных на него функций, поставленных задач и сроков их выполнения^.

Для проведения анализа состава и движения трудовых ресурсов и определения их влияния на динамику основных экономических показателей предприятия необходимо проанализировать качественные и количественные характеристики персонала ООО «Комтранссервис-Саратов», такие как: уровень квалификации и уровень производительности персонала. Проведем анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ООО «Комтранссервис-Саратов» за 2012-2014 гг. на основе таблицы 3.

Таблица 3 - Состав и структура среднесписочной численности ООО «Комтранссервис-Саратов»

Показатель	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонение
				2014 г. к 2012 г.	2014 г. к 2013 г.
	Абс., чел.	Отн., %	Абс. чел.	Отн., %	Абс. чел.	Отн., %	Абс. чел.	Отн., %	Абс. чел.	Отн., %
Среднесписочная численность, чел. всего	35	100	47	100	55	100	20	157,1	8	117,0
из них:
руководители	2	5,71	3	6,38	4	7,3	2	200	1	133,3
специалисты	6	7,14	7	4,89	6	10,9	0	100	-1	85,71
Продавцы	27	77,14	37	78,72	45	81,8	18	166,7	8	121,6

По данным таблицы 3 наблюдается увеличение общей численности работников к предыдущим годам. По отношению к 2013 году на 17,02%, что в абсолютных величинах 8 человека, по отношению к 2012 г. на 57,14%, что в абсолютных величинах 20 человек. Явно выражено увеличение численности всех категорий работников во всех исследуемых годах.

Самый большой удельный вес в общей численности работников составляют продавцы. Удельный вес продавцов в общей численности в 2014 г. увеличился по сравнению с 2013 г. на 21,62%, что в абсолютных величинах - 8 человек, в сравнении с 2012 г. - на 66,67%, что в абсолютных величинах 18 человек. Это является положительным моментом, так как именно от продавцов зависит в основном рост объема продажи товаров. Следует отметить, что рост удельного веса руководителей (в сравнении с 2012 годом удельный вес увеличился на 100%, с 2013 г. - на 33,3%) пропорционально связан с увеличением числа продавцов. В целом отклонение в структуре ООО «Комтранссервис-Саратов» по сравнению с прошлым периодом не значительное.

Качество торгового обслуживания зависит от фактического уровня квалификации рабочих, что в свою очередь влияет на показатель объема продаж, а соответственно и на прибыль предприятия, представлено в таблице 4.

Таблица 4 - Фактический уровень квалификации персона ООО «Комтранссервис-Саратов»

Уровень образования	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонение
				2014 г. к 2012 г.	2014 г. к 2013 г.
	Абс., чел.	Отн., %	Абс., чел.	Отн., %	Абс., чел.	Отн., %	Абс., чел.	Отн., %	Абс., чел.	Отн., %
Среднесписочная численность, чел. всего	35	100	47	100	55	100	20	157,14	8	117,02
Высшее образование	5	14,29	10	21,28	23	41,82	18	460	13	230
Среднее специальное	10	28,57	20	42,55	18	32,73	8	180	-2	90
Среднее (полное) общее образование	20	57,14	17	36,17	14	25,45	-6	70	-3	82,35

Уровень образования рабочих кадров в течение трёх анализируемых лет существенно изменился. За счет увеличения среднесписочной численности персонала, число работников с высшим образованием увеличилось до 23 чел., темп роста составил 130% по сравнению с 2013 г. и 360% по сравнению с 2012 г. Данный показатель в 2012 г. имел удельный вес в структуре персонала 14,29%, к 2013 г. он вырос до 21,28% и к отчётному году составил 41,82% удельного веса, наибольший объем, что является положительной динамикой. Количество персонала со средним специальным уровнем образования за анализируемый период времени увеличилось на 8 чел., и в 2014 г. составило 18 чел. Удельный вес работников со средним специальным образованием увеличился с 28,57% до 32,73%. Удельный вес работающих со средним и неполным средним образованием в 2013 году уменьшился по сравнению с 2012 годом на 70% и составил 25,45%.

К 2014 г. в компании сформировалась положительная динамика роста квалификации персонала, что связано с увеличением требований к уровню образования персоналу ООО «Комтранссервис-Саратов»

Далее сгруппируем работников предприятия по возрасту.

Таблица 5 - Состав трудовых ресурсов ООО «Комтранссервис-Саратов» по возрасту

Возраст	2012	2013	2014
	Численность работников, чел.	Отн, %	Численность работников, чел.	Отн, %	Численность работников, чел.	Отн, %
Общая численность, чел.	35	100	36	100	55	100
18-24	31	88,57	30	63,83	47	85,45
25-29	0	0,00	1	2,13	3	5,45
30-39	1	2,86	1	2,13	1	1,82
40-49	1	2,86	2	4,26	2	3,64
50-54	-	-	-	-	-	-
55 и старше	2	5,71	2	4,26	2	3,64

Как видно из таблицы в 2012-2014 гг. наибольший удельный вес составляет возраст 18-24 года, что говорит о том, что в коллективе преобладают молодые работники. В 2012 г. доля работников в возрасте 18-24 года составляла 88,57%, в 2013 г. доля несколько уменьшилась до 63,83, а в 2014 г. вновь возросла до 85,45%. Второе место по удельному весу к 2014 г. стали занимать работники в возрасте 25-29 лет, они составляют 5,45% в общей доле. На третьем месте работники с возрастом 40-49 лет и 55 лет и старше - 3,64%, на третьем месте работники возраста 30-39 лет с удельным весом 1,82%. Следует заметить, что за анализируемый период отсутствует персонал в возрасте от 50 до 54 лет.

Данные о движении работников ООО «Комтранссервис-Саратов» отражены в таблице 6.

Таблица 6 - Информация о приеме и увольнении работников ООО «Комтранссервис-Саратов»

Уровень образования	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонение
				2014 г. к 2012 г.	2014 г. к 2013 г.
				Абс., чел.	Отн., %	Абс., чел.	Отн., %
Среднесписочная численность, чел. всего	35	47	55	20	157,14	8	117,02
Количество принятых работников за год, чел.	27	26	10	-17	37,04	-16	38,46
Количество выбывших работников за год, чел.	15	18	18	3	120,00	0	100,00
В том числе увольнение за нарушение трудовой дисциплины, правил торговли, по собственному желанию из-за неудовлетворенности работой	15	18	18	3	120,00	0	100,00
Общее число принятых и уволенных работников, чел.	42	44	28	-14	66,67	-16	63,64
Коэффициент по приёму работников (стр2/стр1*100), %	77,14	55,32	18,18	-58,96	23,57	-37,14	32,87
Коэффициент по увольнению работников (стр3/стр1*100), %	42,86	38,30	32,73	-10,13	76,36	-5,57	85,45
Общее число принятых и уволенных работников, чел.	42	44	28	-14	66,67	-16	63,64
Коэффициент по приёму работников (стр2/стр1*100), %	77,14	55,32	18,18	-58,96	23,57	-37,14	32,87
Коэффициент по увольнению работников (стр3/стр1*100), %	42,86	38,30	32,73	-10,13	76,36	-5,57	85,45
Коэффициент текучести кадров (стр4/стр1*100), %	42,86	38,30	32,73	-10,13	76,36	-5,57	85,45
Коэффициент общего оборота рабочей силы (стр5/стр1*100), %	120,00	93,62	50,91	-69,09	42,42	-42,71	54,38
Доля работников, проработавших на торговом предприятии более года, %	50,01	48,58	61,70	11,69	123,38	13,12	127,01

По данным таблицы 6 видно, что у ООО «Комтранссервис-Саратов» имеет место активное движение рабочей силы. Наблюдается резкие колебания в динамике коэффициента по приёму работников. Так с 2012 года по 2014 год значение коэффициента уменьшилось на 58,96 или на 23,57% соответственно. Тоже произошло и со значением коэффициента общего оборота, в 2014 году по сравнению с предшествующими 2013 и 2012 годами значительно снизился (соответственно на 54,38 и 42,42). Уменьшение коэффициента связано с сокращением общего числа принятых и уволенных работников в 2014 г.

Следует обратить внимание на показатели постоянства кадров, в 2014 году доля работников, проработавших у ООО «Комтранссервис-Саратов» более года, составила 61,70%, хотя в 2013 г. и 2012 г. доля была значительно ниже (48,58% и 50,01% соответственно). Таким образом, следует заострить внимание на постоянстве кадрового состава ООО «Комтранссервис-Саратов», так как увеличение этого показателя положительно сказывается на повышении квалификации и производственных навыков работников, и в конечном счете ведет к повышению производительности труда.

Далее проведем анализ фонда оплаты труда и фонда рабочего времени

Проведем анализ оплаты труда ООО «Комтранссервис-Саратов».

Система оплаты труда основных рабочих ООО «Комтранссервис-Саратов» эффективна, так как их заработная плата зависит от объема выполненных работ. Система оплаты труда руководителей и специалистов сдельная. Система оплаты труда основных рабочих (мастеров, менеджеров-консультантов) - сдельно-премиальная. То есть размер оплаты труда складывается из заработка, начисленного исходя из сдельных расценок и количества проданной продукции (объема выполненных работ), и премии, размер которой установлен в процентном соотношении к заработной плате. Показатели премирования устанавливаются с учетом качества работы, срочности ее выполнения, отсутствия обоснованных жалоб со стороны покупателей.

Руководящие работники получают фиксированный оклад, что является отрицательным моментом в системе оплаты. Их деятельность не в полной мере направлена на повышение объема и качества реализации продукции, так как от этого не зависит их заработок. Необходимо установить зависимость заработной платы от количественных и качественных показателей. Данное мероприятие будет способствовать повышению деловой активности руководства предприятия, для которого основной задачей станет привлечение дополнительных покупателей продукции предприятия ООО «Комтранссервис-Саратов».

Таблица 7 - Анализ фонда заработной платы ООО «Комтранссервис-Саратов»

Показатель	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонение
				2014 г. к 2012 г.	2014 г. к 2013 г.
				Абс., тыс. руб.	Отн., %	Абс., тыс. руб.	Отн., %
Товарооборот, тыс. руб.	70980	90422	90405	19425	127,37	-17	99,98
Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс. руб.	288,69	303,83	293,89	5,20	101,80	-9,94	96,73
Средняя заработная плата 1 работника, тыс. руб.	24,06	25,32	24,49	0,43	101,79	-0,83	96,73
Численность, чел.	35	47	55	20	157,14	8	117,02
Производительность труда, тыс. руб. (стр. 1 / стр. 5)	2028	1923,87	1643,73	-384,27	81,05	-280,15	85,44
Фонд заработной платы, тыс. руб.	10104	14280	16164	6060	159,98	1884,00	113,19
Уровень фонда заработной платы, % (стр. 1 / стр. 6)	14,23	15,79	17,88	3,64	125,60	2,09	113,21

За анализируемый период Фонд заработной платы имеет тенденцию к увеличению, которое произошло на 1884 тыс. руб. или на 113,19% по сравнению с 2013 г. и на 6060 тыс. руб. или на 159,98% соответственно - это связано с увеличением общей численности работников.

Средняя заработная плата в 2014 г. по сравнению с 2013 г. уменьшилась на 0,83 тыс. руб. или на 3,37%, а в сравнении с 2012 г. увеличилась на 0,43 тыс. руб. или на 1,79% соответственно и составила в отчётном году 24,49 тыс. руб. на одного работника.

Уровень фонда заработной платы увеличивается по сравнению с прошлым годом на 2,09 тыс. руб. или на 13,21%, а в сравнении с 2012 г. на 3,64 тыс. руб. или на 25,60% соответственно.

В связи с ростом уровня заработной платы наблюдается ее перерасход:

, (2.1)

где Уфзп1 - уровень фонда заработной платы в отчётном году;

Уфзп2 - уровень фонда заработной платы в предыдущем году.

Перерасход = (17,88-15,79) *90405,00/100 = 1889,46 тыс. руб.

Таким образом, в 2014 г. по сравнению с прошлым годом относительный перерасход фонда заработной платы составил 1889,46 тыс. руб.

Эффективная работа предприятия возможна в том случае, если темпы роста производительности труда опережают темпы роста средней заработной платы.

Для ООО «Комтранссервис-Саратов» характерно обратное: на предприятии темпы роста заработной платы на 20,74% опережают темп роста производительности труда. Так как данная тенденция является нежелательной для предприятий, необходимо либо пересмотреть размер средней заработной платы, либо повысить производительность труда работников.

Одним из важнейших условий увеличения выработки на каждого работника трудового коллектива, а также рационального использования персонала является экономное и эффективное использование рабочего времени. От того, насколько полно и рационально используется рабочее время, зависят эффективность работы, выполнение всех торгово-экономических показателей. Поэтому анализ использования рабочего времени является составной частью аналитической работы у ООО «Комтранссервис-Саратов»

Далее проведем оценку эффективности трудовых ресурсов.

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднегодовой численности персонала). Поскольку прибыль зависит от рентабельности продаж, коэффициента оборачиваемости капитала и суммы функционирующего капитала, факторную модель данного показателя можно представить следующим образом:

, или (2.2)

, (2.3)

где П - прибыль от реализации продукции;

ЧР - среднесписочная численность работников;

В-выручка от реализации продукции;

KL - среднегодовая сумма капитала;

ТП - стоимость выпуска товарной продукции в действующих ценах;

П/ЧР - рентабельность персонала;

П/ В-рентабельность продаж;

KL/ЧP - капиталовооруженность труда;

В/ТП - доля выручки в стоимости проданной продукции;

ТП/ЧР - среднегодовая выработка продукции одним работником в действующих ценах.

Таким образом, подводя итог данному разделу, можно сделать следующие выводы.

а) положительные показатели деятельности ООО «Комтранссервис-Саратов»:

1) наблюдается увеличение общей численности работников;

2) увеличивается число работников с высшим образованием;

3) заметно постоянство кадров.

б) отрицательные показатели деятельности ООО «Комтранссервис-Саратов»:

1) лишь половина (53% работников) имеют средний показатель удовлетворенности и 27% менеджеров-консультантов, неудовлетворенны выполняемой работой. 47% неудовлетворенны размером оплаты труда, 40% - хотели бы работать по другому графику, 13% - не видят профессионального роста. Следует поработать над мотивацией труда;

2) руководящие работники получают фиксированный оклад, что является отрицательным моментом в системе оплаты. Их деятельность не в полной мере направлена на повышение объема и качества реализации продукции, так как от этого не зависит их заработок. Необходимо установить зависимость заработной платы от количественных и качественных показателей;

3) в 2014 г. по сравнению с прошлым годом относительный перерасход фонда заработной платы. Также в компании темпы роста заработной платы на 19,24% опережают темп роста производительности труда. Так как данная тенденция является нежелательной для ООО «Комтранссервис-Саратов», необходимо либо пересмотреть размер средней заработной платы, либо повысить производительность труда работников.

Проанлизируем организацию рабочих мест специалистов в кадровом отделе ООО «Комтранссервис-Саратов».

Планировкой рабочего места называется взаимное пространственное расположение на отведенной производственной площади основного и вспомогательного оборудования, технологической и организационной оснастки и самого рабочего.

На одно рабочее место площадь составляет 6 м².

Поверхность пола в кабинете ровная, покрытая паркетом. Это оптимальное покрытие для таких помещений, так как паркет нескользкий и обладает антистатическими свойствами.

Стены окрашены в светло-бежевые цвета, которые создают комфорт и не отвлекают от выполнения работы.

Помещение имеет как естественное, так и искусственное освещение. Естественное - за счет больших окон, в которые попадает солнечные лучи, а искусственное - за счет люминесцентных ламп, встроенных в потолок.

Также на окнах весят жалюзи, которые спасают от ярких солнечных лучей. В кабинете установлен кондиционер для создания более комфортных условий бля работы.

Каждый кабинет оборудован системами отопления и приточно-вытяжной вентиляцией, что является необходимостью в помещениях с работой на компьютерах. Однако, также в помещениях с ПК должны находиться аптечка первой помощи, углекислотный огнетушитель, и присутствовать инструкции по технике безопасности чего в данных кабинетах нет. В помещениях существует охранная сигнализация, для обнаружения и оповещения об опасности.

В кабинете температура воздуха в теплый период составляет 18-23 оС, относительная влажность - около 45%. В холодный же период времени температура воздуха составляет 13-17оС. Из-за этого сотрудники вынуждены одеваться тепло, использовать кондиционеры, что приводит к дополнительным расходам электроэнергии. Рекомендуемой температурой для нормальных условий труда является 18-22 оС, а относительной влажностью - 60-80%. Из данных видно, что летом температура воздуха превышает норму, а зимой, наоборот, становиться ниже нормы, а также относительная влажность ниже нормы. Итак, все это неблагоприятно сказывается на работе и самочувствии работников.

В помещении стоят специальные шкафы для хранения документации, а также шкаф для верхней одежды и личных вещей сотрудников.

Рабочее место специалиста состоит из письменного стола, кресла, ПК, принтера и средств связи. Высота стола составляет 730 мм, ширина - 1200 мм, глубина - 700 мм - это является нормой. Рабочая поверхность стола деревянная, твердая, гладкая. На поверхности стола лежит калькулятор, календарь, канцелярские принадлежности. Документация имеет специально отведенное место. Для канцелярских принадлежностей предназначены специальные лотки, отдельные ящики. На каждом столе сотрудник стоит телефон. Для осуществления оперативной и быстрой связи каждое рабочее место оснащено телефоном, что способствует более быстрому оформлению документов. В кабинете не имеется факса, данные передаются по электронной почте.

Кресла в кабинете со спинкой, мягкие, кожаные регулируемые, что очень удобно при длительной сидячей позе. На таких креслах работнику комфортно работать, при усталости можно откинуть спинку, отдохнуть, изменить позу.

Специально отведенного места под компьютеры на столах нет. Компьютеры в кабинете оснащены мониторами с плоским экраном. Мониторы имеют частоту мерцания экрана 75 МГц, однако этого недостаточно для нормальной и активной работы, так как при непрерывной работе за ПК свыше 10 минут глаза сильно устают. Минимальной частотой мерцания монитора для нормальной работы за ПК является 85 МГц, при этом необходимо делать перерывы в работе через каждые 1,5-2 часа по 10-20 минут. Исходя из норм следует, что установленные мониторы с более низкой частотой не рекомендуется использовать.

На письменном столе нет специальной рабочей поверхности, отделенной от основной столешницы, для клавиатуры и системного блока. Клавиатура и монитор находятся на одной поверхности. Это очень неудобно неудобно для пользователя ПК.

К каждому компьютеру подключен принтер, это облегчает и ускоряет прием-передачу данных между сотрудниками предприятия и клиентами и экономит время.

Также в помещении находятся:

- стеллажи для хранения документов закрытый;

- шкаф для документов открытый, чтобы можно взять быстро необходимые документы. В нем хранятся наиболее часто используемые документы.

Что касается обслуживания рабочего места, то обслуживание помещения, выполняется вечером техническим персоналом.

Каждый день в кабинете проводится влажная уборка. Мусор, выносится также каждый день. Кабинет проветривается.

Из данного анализа рабочего места персонала, можно дать оценку «хорошо» так как:

- на рабочем месте отсутствует аптечка первой помощи;

- отсутствует огнетушитель;

- инструкции о технике безопасности отсутствует.

2.3 Специфика системы оценки персонала на вакантные рабочие места

Основная работа по оценке кадров на вакантные места в ООО «Комтранссервис-Саратов» проводится начальником отдела кадров. Подбор персонала проводится на основе методологического инструментария, который включает метод наблюдения и тестовые методики, с помощью которых исследуются этапы системы подбора персонала ООО «Комтранссервис-Саратов».

Набор персонала проводится в нескольких случаях (непосредственно в саму компанию):

- плановый набор при расширении компании;

- ситуационный набор при незапланированном освобождении рабочего места - уход персонала по независящим от компании причинам (увольнение);

- при перемещении работника на вышестоящую позицию.

И так, рассмотрим процедуру найма персонала. Для этого представим ее в виде оперограммы изображенной в приложении Г.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают 2 вопроса: где искать потенциальных сотрудников (источники) и как правильно отобрать из потенциальных кандидатов тех, которые будут отвечать требованиям организации (методы отбора). Ниже будут описаны источники, которые анализируемая компания использует для набора кандидатов, а также те методы, которые применяются при отборе соискателей на вакантные должности.

Внутренние источники покрытия потребности в персонале, используемые в организации:

- продвижение собственных сотрудников;

- подбор с помощью сотрудников или использование их, как агентов по поиску;

Внешние источники, используемые в организации:

- случайные претенденты или самопроявившиеся кандидаты;

- объявления в СМИ, в профессиональных изданиях, смс рассылки, почтовые рассылки;

- анализ внутренних источников.

Первым и самым надежным резервом кадров, безусловно, являются собственные сотрудники:

1. поиск внутри организации. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, сотрудников укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. Кроме того, люди, работающие в данной компании, лучше знают особенности своей работы. В то же время, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей;

2. подбор с помощью сотрудников. Служба управления персоналом иногда обращается к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых.

Анализ внешних источников:

1) самопроявившиеся кандидаты. Претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы имеют два качества, говорящие в их пользу. Во-первых, они обычно что-то знают о деятельности, а во-вторых, у них есть «внушенное» чувство лояльности к компании.

У этой категории работников есть и один существенный минус: маловероятно, что случайные претенденты станут источником высококвалифицированных сотрудников или опытных специалистов;

2) объявления в средствах массовой информации. Основное преимущество данного источника набора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких издержках.

Недостатки являются обратной стороной преимуществ: объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками.

Из внутренних источников наиболее распространенным является «подбор с помощью сотрудников»; из внешних источников наибольшую отдачу имеет «объявление в средствах массовой информации».

Если рассматривать компанию в качестве посредника, то происходит формирование запроса на поиск нужного специалиста, а именно: проводятся переговоры с заказчиком на предмет определения численности персонала, согласования стоимости проекта, согласования графика выхода кандидатов на работу, согласование портрета «идеального» кандидата, заключение договора между заказчиком и агентством. Разрабатывается реклама компании по привлечению кандидатов, и разрабатываются процедуры подбора персонала с формированием проектной группы.

Проведение собеседования.

Любой соискатель в компании ООО «Комтранссервис-Саратов» проходит несколько этапов собеседования до непосредственного найма.

Первый этап представляет предварительный отбор, при котором может быть отсеяно до 90% претендентов. Первичный отбор проводится по формальным признакам (возраст, Российское гражданство, наличие регистрации по месту пребывания, образование, возможный опыт работы, социальный статус, то есть положение).

Исходными документами для отбора являются заявка структурного подразделения и резюме претендента.

Недостаток такого метода - это ограниченное количество информации. И, к сожалению, сотрудники компании пытаются отбирать работников, делая акцент на образование, то есть высшее, нежели средне специальное. Однако тип образования, конечно же, должен соответствовать открытой вакансии.

На 2-м этапе устанавливается телефонный контакт с отобранными по первому этапу кандидатами.

Кандидату задают пару вопросов, после рассказывают об актуальной вакансии и уточняется, подходит ли ему данная позиция, принятый график работы, территориальное расположение компании и предлагаемый уровень заработной платы.

На 3-м этапе соискатель, успешно прошедший предыдущих 2 этапа, должен приехать в центральный офис компании и пройти собеседование - интервью уже непосредственно с менеджером (либо специалистом) по подбору персонала.

Существует анкета, по которой, после ее заполнения соискателем, ведется беседа. Анкета составлена по стандартной форме.

Далее соискателю (соискателям) необходимо пройти собеседование непосредственно с будущим руководителем. Но оно происходит только в том случае, если он прошел собеседование в отделе кадров. Далее потенциальный работник направляется в зал или непосредственно на место работы.

Решение о приеме кандидата на работу и заключение договора с новым сотрудником.

Руководитель департамента, также предлагает анкету для заполнения. Опять же отсутствуют специализированные тесты. Руководитель выбирает тоже на интуитивном уровне. Хотя у него имеется возможность проверить его умения.

Если соискатель прошел все этапы собеседования, то он выходит работать в ООО «Комтранссервис-Саратов» на 3 дня, без оформления трудовой книжки. За это время имеется возможность убедиться в его профессиональных возможностях. Если руководство устраивает стажер, то его направляют оформляться в отдел кадров с оформлением трудовой книжки.

С этого момента стажер числится на испытательном сроке. Испытательный срок длится 1 месяц. В течение испытательного срока администрация, согласно законодательству, имеет право уволить сотрудника без объяснения причин.

Деловая оценка персонала фактически практикуется при отборе, аттестация же не проводилась никогда. Решающим критерием и аргументом при найме является личное впечатление руководителя. Первое отборочное собеседование проводится специалистом по персоналу.

Второе и последнее руководителем подбора персонала и генеральным директором и носит не структурированный и вследствие этого малоэффективный характер. Поэтому деловые качества кандидата оцениваются руководителем уже в процессе выполнения должностных обязанностей и в случае, если одно другому не соответствуют, сотрудника увольняют и начинают искать нового. Очевидно, что это чревато значительными потерями времени, финансовых и трудовых ресурсов.

Периодическая же аттестация на ООО «Комтранссервис-Саратов» не проводилась никогда в виду непонимания ее необходимости, отсутствия методической базы и незнания процедуры деловой оценки. По существу, имеет место лишь неформальная текущая (в процессе каждодневной деятельности) оценка руководителями своих подчиненных, заметным недостатком которой, является ее, по большей части, субъективный характер, смещенный к тому же в сторону личностных качеств работника.

Рассмотрим анализ мероприятий, проводимых по этапному набору персонала (таблица 8).

Таблица 8 - Структуры по этапному подбору персонала

Этапы подбора персонала	2012	2013	2014	отклонения
1. Анкетирование	97	100	150	53
2. Тестирование	30	40	100	70
3. Собеседование	18	26	48	30
Всего отобранных	15	18	20	5

Структура за 2012 год показывает, что на первоначальный этап «Анкетирование» пришло 97 человек; на «Тестирование» смогли пройти всего 30 человек; на «Собеседование 18 человек, а «Всего отобранных», то есть принятых на работу составило 15 человек из 100 человек.

Структура за 2013 год показывает, что на первоначальный этап «Анкетирование» пришло 100 человек; на «Тестирование» смогли пройти всего 40 человек; на «Собеседование 26 человек, а «Всего отобранных», то есть принятых на работу составило 18 человек из 100 человек.

Структура за 2014 год показывает, что на первоначальный этап «Анкетирование» пришло 150 человек; на «Тестирование» смогли пройти всего 100 человек; на «Собеседование 48 человек, а «Всего отобранных», то есть принятых на работу составило 20 человек из 150 человек.

Изучив бухгалтерские документы и проанализировав показатели оперативного плана подбора персонала в 2013-2014 гг. составим таблицу 9.

В целом за анализируемый период времени наблюдается снижение затрат на поиск персонала. Так, затраты на размещение объявлений в СМИ и Интернет в 2013-2014 гг. сократились на 16,2 тыс. руб. или на 26,47%, в то же время наблюдается снижение количества принятых сотрудников, в связи с чем затраты на поиск персонала сократились с 3,6 тыс. руб. на человека до 3 тыс. руб., т.е. на 0,6 тыс. руб. или на 16,67%, что объясняется недостаточным вниманием руководства к комплектованию кадров.

Таблица 9 - Показатели подбора персонала в 2013-2014 гг.

Категории работников	2013 г.	2014 г.	Изменения (+,-)	Темп роста, %
Затраты на подбор персонала, тыс. руб.	61,2	45	-16,2	73,53
Прием на работу, чел.	17	15	-2	88,23
Средние затраты на новичка, тыс. руб.	3,6	3	-0,6	83,33

Таким образом, анализ системы управления персоналом позволяет сделать выводы о положительных и отрицательных факторах управления.

Положительные факторы управления:

- отработанная система подбора и отбора кадров, позволяющая отобрать квалифицированные кадры;

- наличие системы адаптации, основанной на системе наставничества;

- разработанная система аттестации персонала;

- система мотивации, включающая материальную и нематериальную мотивацию.

Отрицательные факторы управления персоналом:

- недостаточное внимания к вопросам повышения квалификации кадров;

- повышенная конфликтность среди работников.

Таким образом, подводя итог данной главе, можно сделать следующие выводы:

а) положительные показатели деятельности ООО «Комтранссервис-Саратов».

- наблюдается увеличение общей численности работников;

- увеличивается число работников с высшим образованием;

заметно постоянство кадров.

б) отрицательные показатели деятельности ООО «Комтранссервис-Саратов».

- лишь половина (53% работников) имеют средний показатель удовлетворенности и 27% менеджеров-консультантов, неудовлетворенны выполняемой работой. 47% неудовлетворенны размером оплаты труда, 40% - хотели бы работать по другому графику, 13% - не видят профессионального роста. Следует поработать над мотивацией труда;

- руководящие работники получают фиксированный оклад, что является отрицательным моментом в системе оплаты. Их деятельность не в полной мере направлена на повышение объема и качества реализации продукции, так как от этого не зависит их заработок. Необходимо установить зависимость заработной платы от количественных и качественных показателей;

- в 2014 г. по сравнению с прошлым годом относительный перерасход фонда заработной платы. Также в компании темпы роста заработной платы на 19,24% опережают темп роста производительности труда. Так как данная тенденция является нежелательной для ООО «Комтранссервис-Саратов», необходимо либо пересмотреть размер средней заработной платы, либо повысить производительность труда работников.

3. Совершенствование организации и проведения кадрового аудита ООО «Комтранссервис-Саратов»

3.1 Мероприятия по повышению эффективности организации и проведения кадрового аудита в ООО «Комтранссервис-Саратов»

Кадровый аудит в Российской Федерации не имеет прямого законодательного регулирования и лишь опосредованно контролируется государством.

Восполнить дефицит источников законодательно-нормативного регулирования аудиторской деятельности в кадровой сфере на предприятии призвана предложенная концепция и сформированный на ее основе пакет соответствующих корпоративных решений, регламентирующих кадровый аудит ООО «Комтранссервис-Саратов»

Концепция кадрового аудита в ООО «Комтранссервис-Саратов» представляет собой научную разработку актуальной проблемы организационного становления и развития организации - модернизации системы управления человеческими ресурсами на более высокой качественной основе путем создания инструментальной базы стратегического кадрового менеджмента.

Закономерности организационного развития бизнеса предопределяют потребность менеджмента в информационном обеспечении процессов принятия решений, их исполнения и контроля, о чем свидетельствуют лучшие практики, в том числе зарубежные. Зачастую действующие системы управленческой коммуникации не отражают реального положения дел. Причинами этого выступают как объективные обстоятельства (отсутствие общей методологической основы и универсальных сбалансированных показателей, несовместимость применяемых критериев, бессистемность аналитической работы, низкое качество сопутствующей информации и др.), так и субъективные факторы (отсутствие в системе управления персоналом методологов, недостаточная профессиональная компетентность и технологическая вооруженность специалистов по персоналу).

Отечественный опыт свидетельствует о сложностях их организационного развития. К ним можно отнести ориентацию на количественные изменения в ущерб качественным, утрату видения перспектив и как результат - существенное замедление изменений; преобладание интуитивных решений, метода проб и ошибок. В такой ситуации стратегия развития превращается в труднореализуемую кадровую политику, которая не катализирует процессы развития предприятия, а затормаживает их.

Кадровый аудит является инновационной технологией, важным инструментом организационного развития, поскольку позволяет эффективно использовать самые современные научные разработки.

Концептуальные решения поставленной задачи заключались в детальной проработке основополагающих вопросов организации аудиторской деятельности ООО «Комтранссервис-Саратов»:

- системы кадрового аудита: основные направления, миссия, цель и задачи; модели, виды и базовые технологии; стандартизация системы; инстанции, объекты, субъекты процесса;

- организации кадрового аудита: методология и инструментальные средства; этапы; принципы и механизмы, обеспечивающие объективность и независимость аудиторской деятельности и защиту аудиторов; информационное обеспечение; система отбора, обучения и аттестации;

- управления системой кадрового аудита: механизмы регулирования процессов; механизмы реализации результатов; оценка эффективности;

- путей и механизмов развития кадрового аудита; интеграция в сложившуюся систему управления персоналом, включая реализацию пилотных программ.

В качестве основных задач кадрового аудита определены:

- оценка кадровой политики экономического субъекта, ее согласованности с целями, задачами и стратегией развития компании;

- анализ соответствия плановой численности персонала производственной программе, количественного и качественного состава работников тактическим и стратегическим целям компании;

- определение стабильности занятости персонала, в том числе уязвимых слоев населения;

- оценка соответствия используемых методов подбора и отбора персонала требованиям законодательства, социальной и экономической эффективности;

- анализ методов расстановки и адаптации персонала, их соответствия интересам работников и стратегии развития организации;

- анализ состояния организации и нормирования труда;

- оценка условий труда и техники безопасности;

- диагностика кадровых технологий управления персоналом в русле требований социальной и экономической ситуации, стратегических задач производства;

- анализ организации оплаты труда персонала, реализации ее воспроизводственной, социальной и стимулирующей функций;

- оценка системы стимулирования и мотивации труда, обеспечения заинтересованности персонала в улучшении результатов своей деятельности;

- анализ используемых форм обучения, повышения квалификации и переподготовки персонала, их соответствия текущим и стратегическим целям компании и интересам работников;

- оценка системы учета управленческого кадрового потенциала и его использования в системе карьерного продвижения персонала;

- анализ системы управления социально-трудовыми отношениями, формированием благоприятного социально-психологического климата в коллективе;

- определение уровня и степени влияния на персонал организационной культуры;

- совокупная оценка эффективности деятельности службы управления

персоналом.

Названные задачи кадрового аудита сгруппированы по основным направлениям диагностики и анализа деятельности по управлению человеческими ресурсами:

1. аудит кадровой политики и анализ основных трудовых показателей;

2. аудит системы управления человеческими ресурсами;

3. аудит деятельности службы управления персоналом.

Предлагаемая система кадрового аудита в ООО «Комтранссервис - Саратов» является открытой, что позволяет модифицировать базовые методики и дополнять их специальными технологиями в соответствии с узконаправленными видами кадрового аудита.

По каждому из направлений кадрового аудита предусмотрены качественные и / или количественные критерии оценки - сбалансированная система показателей. Прокомментируем некоторые из них.

Анализ качества и эффективности планирования численности персонала организации предполагает выявление абсолютного и относительного отклонения фактической численности персонала от плановой.