Национальные особенности организационной культуры

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федерaльное aгентство по обрaзовaнию Российской Федерaции

Госудaрственное обрaзовaтельное учреждение высшего профессионaльного обрaзовaния

«Южно-Урaльский госудaрственный университет»

Фaкультет «Международный»

Кaфедрa «Упрaвление персоналам»

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА К КУРСОВОЙ РАБОТЕ (ПРОЕКТУ)

по дисциплине (специализации) «Организационная культура»

ЮУрГУ-080505. 2012.668.ПЗ КР

Национальные особенности организационной культуры

Нормоконтролер, к.п.н., доцент

Руководитель, к.п.н., доцент

С.В. Чистякова

Автор работы

Студент группы мн-225

К.Н. Багаутдинова

Челябинск 2012г.



ЗAДAНИЕ

на курсовую работу студентки

Багаутдиновой Ксении Николаевны

Группа мн-225

1. Дисциплина: «Организационная культура»

2. Тема работы: «Национальные особенности организационной культуры»

3. Срок сдачи студентом законченной работы 21 мая 2012г.

4. Перечень вопросов, подлежащих разработке:

В первой главе ознакомиться со сравнительным анализом национальных особенностей организационных культур; рассмотреть системный подход к анализу национальных особенностей организационных культур; провести анализ особенностей организационной культуры малого и среднего бизнеса в России и США рубежа XX-XXI веков.

Во второй главе ознакомиться со сравнительным анализом символики различных компаний; рассмотреть конкретные примеры символики зарубежных и российских компаний.

5 Календарный план

Наименование разделов курсовой работы	Срок выполнения разделов работы	Отметка о выполнении руководителя
Введение	03.05.2012
Системный подход к анализу национальных особенностей организационных культур	07.05.2012
Особенности организационной культуры малого и среднего бизнеса в России и США рубежа XX-XXI веков	11.05.2012
Символика зарубежных компаний	15.05.2012
Символика российских компаний	18.05.2012
Заключение	20.05.2012

АННОТАЦИЯ

Багаутдинова К.Н. Разработка исследования

«Национальные особенности организационной культуры» для российских и зарубежных компаний. - Челябинск: ЮУрГУ, Мн-225, 2012.-51с., 1 схема, 33 иллюстрации, библиографический список - 6 наименований.

Объектом исследования особенности организационной культуры.

Целью данной работы является анализ национальных особенностей организационной культуры.

В работе рассмотрена сущность понятия организационной культуры и национальных особенностей организационной культуры. Изучены элементы национально-культурной среды. Рассмотрены особенности организационной культуры малого и среднего бизнеса России и США начала XXI века. Приведена характеристика символики различных компаний на отечественных и зарубежных примерах.



Введение

Культура в общечеловеческом смысле - исторически определенный уровень развития общества и человека, выраженный в формах организации жизни, а также в создаваемых материальных и духовных ценностях.

Под организационной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, их отношений друг с другом и с окружением, выдержавших испытание временем. Они неосязаемы, не измеряемы в количественных показателях.

Иными словами, культура - это образ жизни и деятельности группы лиц, который осознанно или неосознанно воспринимается ею и передается из поколения в поколение. В обыденном смысле культура - совокупность обычаев и способов поведения.

Уникальность сочетания элементов культуры приводит к тому, что нет двух групп, даже действующих в одинаковых условиях, у которых она была бы одинаковой.

Организационная культура неразрывно связана с организационным поведением, в котором принято выделять: поведение руководителя; групповое поведение; индивидуальное поведение (поведение личности). Основная цель организационного поведения заключается в том, чтобы помочь людям более продуктивно выполнять свои обязанности и получать от этого большее удовлетворение. Для реализации этой цели должны быть сформированы ценностные установки каждой личности в отдельности и всей организации в целом.

Изучение понятия организационной культуры и управление культурами становится все более насущной проблемой по той, в частности, причине, что по мере структурных перемен нарастает потребность в слиянии культур различных организаций (например, когда организационные единицы консолидируются, когда производится сокращение размеров организации, при поглощении крупными организациями более мелких).

Отчасти рост значения вопросов организационной культуры есть результат усложнения и непредсказуемости внешнего окружения, в котором оказываются организации в наше бурное время. Им всегда была свойственна тенденция развивать какую-то преобладающую организационную культуру по мере того, как они принимали вызовы внешней среды и реагировали на ее изменения. [2]

Сложность и многоаспектность национальных особенностей , организационной культуры обуславливают актуальность темы курсовой работы. Без учета национальных особенностей организационной культуры невозможно добиться эффективной работы организации.

Объект исследования: особенности организационной культуры.

Предмет исследования: национальные особенности организационной культуры на примере символики различных компаний.

Целью данной работы является анализ национальных особенностей организационной культуры. Поставленная цель обусловила основные задачи исследования, состоящие в следующем:

· определить теоретическое значение национальных особенностей организационной культуры;

· изучить сравнительный анализ зарубежного и отечественного опыта;

· провести анализ символики различных стран мира



Глава 1. Сравнительный анализ национальных особенностей организационных культур

§ 1. Системный подход к анализу национальных особенностей организационных культур

Организация, являясь социальной системой, обладает всеми характеристиками того человеческого общества, в котором она функционирует. Люди, работающие в организации, несут в себе все особенности национальной культуры. Такое влияние объясняется действием ментальных программ, которые люди приобретают в родном социальном окружении.

Менталитет - глубинный уровень коллективного и индивидуального сознания, включающий и бессознательное, совокупность готовностей, установок и предрасположений индивида или социальной группы действовать, мыслить, чувствовать и воспринимать мир определенным образом. Менталитет формируется в зависимости от традиций, культуры, социальных структур и среды обитания, и сам, в свою очередь, их формирует, выступая как трудно определяемый исток культурно-исторической динамики.[3]

История менеджмента имеет массу примеров неудачного переноса достижений, приобретенных в рамках одной национальной культуры, на другую почву. Интересен в этом плане «взаимообмен» японской и американской культур: в 50-е годы японские фирмы пытались заимствовать американскую систему мотивации за индивидуальные достижения в труде - работнику пытались заплатить больше за больший объем выполненной работы. Попытка закончилась полным провалом из-за противоречия принципам синтоистской и буддистской трудовой этики («Тот, кто может делать больше, обязан делать больше»).

В 70-е годы американцы попытались заимствовать такой элемент японской организационной культуры, как «кружки качества». С тем же успехом. На этот раз причиной неудачи был крайний индивидуализм американской культуры. Это говорит о том, что приобретенное в рамках национальной культуры ею и поддерживается, а при перенесении на другую «почву» может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться.

Под влиянием национальной культуры формируется национальный управленческий стереотип, который складывается в результате длительного исторического формирования, органичного для данного общества подхода к организации и управлению, априорного представления индивидов о том, как и какими методами может осуществляться управленческая деятельность, на что она направлена, как интегрируется работник в организации, какое место ему отводится в ней, и т.д. [1]

Национальный управленческий стереотип отражает управленческую традицию данного народа, одну из самых устойчивых, и предопределяет управленческий образ мышления менеджеров, стиль руководства, методы организации деятельности персонала (процедуры контроля, систему мотивации, подход к планированию и т.д.).

Для практики управления важно получить ответ на два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предопределить ее влияние на культуру организации, и можно ли «сращивать» элементы разных национальных культур в рамках одной организации?

Выделяют следующие основные системные факторы влияния национальной культуры на поведение людей:

· Система семьи - это семейные отношения и путь, с помощью которого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своих детей. В семье дети впервые вырабатывают образцы поведения, необходимые им для выполнения в будущем различных ролей в организации (например, отношения по статусу, возрасту, полу и т.п.).

· Система образования - это то, как молодые и новые члены общества обеспечиваются информацией, знаниями, навыками и ценностными ориентирами. Так, например, в одних культурах больше учат через то, что не надо делать, а в других - наоборот.

· Экономическая система - это способ, с помощью которого общество производит и распределяет товары и услуги. При этом имеет место и групповой, и коллективный, и индивидуальный подходы. Экономическая система начинает работать на уровне ментальности после 300-летнего сохранения «правил игры». Если «правила игры» (в частности, отношение к собственности) меняются три раза за столетие (как например, в России), то возможно проблемное экономическое поведение (люди ведут себя не по правилам, а «по ситуации»).

· Политическая система - это то, что преимущественно используется для поддержания порядка и существующей власти. Это могут быть атрибуты племенного и даже родового подхода, а могут быть элементы развитой демократии.

· Религиозная система - это нематериальные, духовные средства обеспечения смысла и мотивации в действиях людей. Эта система определяет мораль и преобладающие ценности в обществе, на которые ориентируются функционирующие в этом обществе организации. В самом общем плане - это все, что может быть определено как вера, не нуждающаяся в доказательствах и эмпирической проверке и обеспечивающая смыслообразующую функцию сознания. Связь религии и морали очевидна - научного обоснования моральных норм не существует.

· Система социализации - это сеть и принципы социального группирования, создаваемые людьми в данном обществе.

· Система здоровья - это способ, с помощью которого культура предотвращает и исцеляет заболевания, а также проявляется забота о жертвах бедствий и инцидентов.

· Система отдыха - это пути использования своего свободного времени. Некоторые культуры уделяют значительное внимание занятию спортом, культивируются различные виды активного отдыха. В ряде культур имеет место акцентирование внимания в отдыхе на народные танцы и пение, на посещение зрелищ и т.д.

Все перечисленные составляющие непосредственным образом оказывают влияние на формирование определенной национальной культуры, которая чаще всего принимается во внимание при формировании культуры организации, действующей в данном обществе. [4]

§ 2. Особенности организационной культуры малого и среднего бизнеса в России и США рубежа XX-XXI веков

Говоря об особенностях организационной культуры малого и среднего бизнеса России и США, необходимо отметить, что важнейшим фактором, определяющим развитие мировой экономики в наши дни, является рост взаимозависимости национальных экономик и все более тесная их интеграция.

Малый и средний бизнес в России развивается сегодня, возможно не достаточно быстрыми темпами, но, тем не менее, его успешное развитие является залогом укрепления и положительной динамики в развитии экономики страны.

Одним из факторов, положительно влияющим на развитие малого и среднего бизнеса является усиление международных контактов в данной сфере, приток иностранного капитала, создание совместных предприятий.

В любом случае при реализации совместной деятельности в рамках одной организации возможно возникновение противоречий между культурными нормами и ценностями, привносимыми представителями разных стран в единую организационную культуру. Грамотное сочетание элементов разных культур, сглаживание противоречий и непониманий между сотрудниками организации является одной из первостепенных задач руководства, решение которой обеспечит эффективное функционирование, развитие и конкурентоспособность организации.

Для построения прогрессивного международного партнерства в малом и среднем бизнесе необходимо учитывать ряд позиций:

· Основополагающие базовые ценности и цели бизнес-партнера;

· Интересы, права, особенности всех участников бизнес-партнерства, составляющих в совокупности инфраструктуру;

· Особенности культур взаимодействующих людей и организаций.

Анализ степени прогрессивности основных элементов внешнеэкономических отношений проводится на основе рассмотрения соответствия их параметров приведенным выше позициям. При анализе системы ценностей, целей и задач, которыми руководствуются представители предпринимательских структур в международном партнерстве в малом и среднем бизнесе, необходимо учесть их соответствие базовым ценностям и конкретным целям деятельности всей организации.

Анализ прогрессивности отношений с бизнес-партнерами, поставщиками строится на учете степени согласованности их целей, задач и интересов. Локальный логический алгоритм, описывающий процедуры формирования прогрессивных элементов культуры международного бизнес-партнерства, включает следующие процедуры:

· Анализ соответствия декларируемых ценностей, стратегических и оперативных задач бизнес-партнеров.

· Анализ соответствия фактических, реализуемых ценностей, целей, задач декларируемых.

· Качественный анализ характера отношений бизнес-организации с клиентами.

· Качественный анализ характера отношений бизнес-организации с конкурентами.

· Качественный анализ характера отношений бизнес-организации с партнерами.

· Качественный анализ характера взаимоотношений бизнес-организации с социальной средой региона, города, в котором она находится.[3]

Важное значение имеет учет организационной культуры при создании международных бизнес-организаций, где должны быть соблюдены схожесть соответствующих организационных культур или приведение их в необходимое соответствие для успешного и эффективного функционирования указанных структурных образований. В противном случае, не учет данного обстоятельства может привести к деструктивности в их деятельности и низкой отдаче. Неслучайно, как показывают исследования, более преуспевающими и надежными оказываются совместные предприятия, образованные с учетом экономико-организационных культур тех производственно-хозяйственных систем, на базе которых они создаются.

Очень важно при построении межкультурного взаимодействия в бизнесе учитывать специфику национально-культурной среды организации-партнера, под воздействием которой формируется организационная культура. Основными элементами национально-культурной среды являются:

1. Правоведение. Оно, несмотря на недостаточное внимание со стороны российских бизнесменов, как необходимому элементу в культуре построения международного сотрудничества, имеет достаточно важное, а порой определяющее значение. Правоведение, как известно, связано с системой законодательства и государственного регулирования той или иной страны (уголовное право, прецедентное право). Вместе с тем, именно законы во многом отражают лежащие в их основе ценности, позиции, нормы. Знание их способствует пониманию традиций бизнеса в различных странах. Это может помочь избежать конфликтов, а в случае необходимости и прибегнуть к квалифицированной юридической помощи.

2. Политика. Она представляет собой внутреннюю и внешнюю позицию страны во всех отраслях, включая экономику и культуру. Учет особенностей ее построения может помочь понять и объективно оценить бизнесменам возможную степень риска инвестиций в ту или иную страну в связи с политической стабильностью и нестабильностью в стране, экстремистскими позициями или благоприятным климатом, поддерживающим зарубежный бизнес и т.д.

3. Технология. Она представляет собой область точных понятий, методов, измерений и знаний. Изучение технического уровня другого государства в широком смысле слова, позволяет получить информацию об уровне развития и потенциале рынка, о степени развития его инфраструктуры (транспорта, энергетики, телекоммуникаций и т.д.), а также о том, какова степень урбанизации и развития «промышленных ценностей» у населения, каково отношение к науке, инновациям.

4. Социальная организация общества. Российскими бизнес-организациями еще пока мало уделяется внимания социальной организации общества, но в международном бизнесе данный вопрос имеет большое значение. Для достижения высокого уровня эффективности развития международного партнерства в экономической сфере как на макро- (межгосударственном), так и на микро- (межфирменном) уровне необходимо, в частности, знать следующие наиболее важные аспекты социальной организации общества:

· Какова роль родственных связей, будут ли деловые партнеры представлять собой семейные фирмы, в которых «кумовство» будет определять характер принимаемых решений и преемственность;

· Какова социальная стратификация населения, существует ли заметная разница между высшим, средним и низшим классами и каково их отношение к международному бизнесу;

· Есть ли расовые группировки и как они влияют на сферу бизнеса и т.д.

5. Образование. В данной сфере основное внимание уделяется тому, каков уровень грамотности населения страны-партнера, его профессиональная и техническая подготовленность к техническому и экономическому сотрудничеству и партнерству и т.п., что необходимо для обоснованного и эффективного осуществления производственно-коммерческих и научных связей.

6. Ценности. Это важнейшая составляющая часть организационной культуры экономической системы, характеризующая целевые основы ее философии существования и развития (демографическую, социально или материально направленную, авторитарную организацию и т.д.), учет которой является необходимым условием формирования эффективной системы организации международного партнерства в малом и среднем бизнесе.

7. Язык. Он является основой формирования человеческих групп и представляет собой средство выражения мыслей и чувств, средство коммуникаций. Здесь необходимо отметить, что в мире существует небольшое число с относительно однородным в языковом отношении стран. Вместе с тем, международный бизнес все больше вызывает потребность в концентрации использования языка для более эффективного осуществления бизнес-партнерства. Так уже сейчас около 2/3 деловой переписки в мире осуществляется на английском языке. Однако, при этом, существуют страны где есть стремление пользоваться только одним, присущим именно им, языком и данное обстоятельство необходимо учитывать в международных и совместных организациях при формировании и реализации своих бизнес-проектов.

8. Религия. Она представляет собой человеческий поиск и стремление к идеальной жизни и вбирает в себя как взгляд на мир, на истинные ценности, так и осуществление религиозных обрядов. В мире существует много религий (Индуизм, Буддизм, Ислам, Христианство и его разновидности и др.) и здесь очень важно знать и понимать религиозные ценности, которые оказывают большое влияние, в том числе и на экономическую деятельность и, соответственно, на международное партнерство в бизнесе. Например, поклонение памяти предков может препятствовать применению новых методов в ведении сельского хозяйства, фатализм может уменьшить стремление к переменам (что свойственно многим мусульманским странам), материальное богатство может рассматриваться как препятствие к духовному обогащению и т.д.[3]

Все вышеперечисленные элементы определяют, формируют особенности организационной культуры бизнес-организаций. Будучи схожими по содержанию, они формируют схожие черты в содержании организационных культур международных бизнес-партнеров, дифференцируясь по тем или иным характеристикам, они влияют на формирование особенностей различных организационных культур.

Учитывая все вышеизложенные, можно выделить следующие схожие черты организационной культуры российских и американских бизнес-организаций:

· Можно говорить о высокой степени близости оценок руководителей среднего звена российского и американского малого и среднего бизнеса по таким позициям, как признание необходимости сообщения сотрудниками о фактах нарушения этики, убежденности в том, что сообщения о нарушении этики служит интересам организации и необходимости поощрять сотрудников, сообщивших о фактах нарушения этики, при этом необходимо отметить, что позиции американцев сформулированы более четко и уверенно;

· Благоприятным фактом для построения взаимного партнерства и формирования адекватной организационной культуры является признание экспертами обеих сторон того, что обнародование фактов неэтичного поведения способствует дальнейшему развитию организации, а также осознание необходимости поддержки сотрудников, решившихся придать огласке подобные ситуации;

· Важен тот факт, что в большинстве организаций малого и среднего бизнеса как России, так и США не игнорируют, возникающие в них ситуации нарушения этики;

· Оптимистична высокая степень комплементарности ответов российских и американских экспертов в признании отсутствия возможных негативных последствий, гонений и притеснений, при обнародовании кем-либо ситуаций неэтичного поведения, как со стороны руководства, так и сотрудников равных по статусу;

· Показательно то, что высшее руководство малого и среднего бизнеса в абсолютном большинстве никогда не посещало семинары по деловой этике: среди россиян их 82,3%, численность американцев, не посещавших семинары несколько ниже, но тоже велика-68,8%

· Данные исследования позволяют говорить о высокой степени комплементарности и однозначности осуждающих оценок представителями российского и американского малого и среднего бизнеса, таких ситуаций, как сексуальные домогательства, дискриминация по расовому, национальному или религиозному признаку, кража денежных активов организации, допущение опасных методов работы и использование служебного положения в личных целях. Оценки достаточно категоричны, но не всегда столь категорично руководство в реальной жизни. Декларируемое отношение, особенно у россиян, часто и остается лишь в формулировках, не всегда определяя реакции и поступки.

Выявленные в ходе работы схожие черты организационной культуры российских и американских организаций малого и среднего бизнеса подтверждают отнесение культур данных стран в интегральном подходе, разработанном Г. Ховштеде, как стан с высоким индексом дистанции власти, который во многом будет влиять на формирование патерналистского стиля руководства, многоуровневой системы управления и согласия с дифференцированностью людей в зависимости от принадлежности/не принадлежности к руководящему персоналу, также схожестью содержания организационных культур на уровне провозглашаемых ценностей. [4]

Данные схожие черты в организационной культуре с позиции концепции Жизненных сил, индивидуальной и социальной субъектности обосновываются схожестью особенностей формирования и развития социальной структуры, социально-экономического потенциала двух стран, социально-экономической политики и, в некоторых элементах, культурой, как совокупностью норм, традиций и ценностей, устанавливаемых обществом.

К особенностям организационной культуры малого и среднего бизнеса России и США начала XXI века можно отнести:

· Существенная дифференциация руководителей малого и среднего бизнеса России и США, по таким основным характеристикам как возраст (в России наиболее многочисленной является возрастная группа 25-35 лет, затем - 35-45 лет, в США преобладают возрастные категории 35-45 лет и 45-55 лет), уровень образования (в американском руководстве среднего звена большие доли занимают люди с высшим, неполным высшим образованием и ученой степенью, тогда как в России - это руководители с высшим, средним и неполным высшим образованием). Существенными также являются выявленные различия по соотношению долей полов в составе руководства (в российском руководстве малым и среднем бизнесом мужчины и женщины представлены примерно в равных пропорциях, тогда, как в США доля мужчин почти в три раза превышает долю женщин).

· Доминирующих направлений деятельности организаций малого и среднего бизнеса также различны (в США приоритетными являются тяжелая промышленность, бытовые услуги и легкая промышленность, тога как в России - это торговая и торгово-посредническая деятельность, бытовые услуги и рекламная деятельность). Данные различия являются основанием для формирования различного уровня знаний, опыта и, соответственно, дифференцированных оценок ситуаций нарушения этики.

· Существенные различия в ответах россиян и американцев прослеживаются в оценках ситуаций, связанных с возможностью получения неучтенного дохода, прибыли с помощью различных ухищрений и махинаций, так для большинства российского высшего руководства малого и среднего бизнеса эти ситуации не являются значимыми составляющими неэтичного поведения, в преобладающей оценке американцев они относятся к категории серьезных, либо очень серьезных нарушений этики.

· Данные свидетельствуют о том, что высшее руководство российского малого и среднего бизнеса признает отсутствие в организации гарантий защиты и безопасности сотрудников, ставших свидетелями нарушения этики и решивших придать этот факт огласке, при этом в системе отношений в американском бизнесе сформировалась противоположная ситуация.

· Негативно влияющим на построение и развитие организационной культуры в российских организациях малого и среднего бизнеса является отсутствие системы стимулирования сотрудников к обнародованию фактов неэтичного поведения, случающихся в организации, на фоне этого большинство американцев декларирует наличие подобной системы стимулирования в своих организациях.

· Недопустимо низкое количество бизнес-организаций в России, в которых существуют официальные правила поведения для свидетелей неэтичных ситуаций - 9,7% в оценках экспертов; при этом 30,1% затруднились ответить, что, учитывая статус и должность экспертов, в компетенции которых находится формирование общих концептуальных основ поведения в организации, может с большой долей вероятности интерпретироваться как отсутствие официальных правил поведения для сотрудников, узнавших о фактах нарушения этики. Абсолютное большинство (60,2%) уверенно констатировал отсутствие каких-либо официально закрепленных правил поведения в подобных ситуациях.

· В оценках представителей высшего руководства малого и среднего бизнеса США, формируется более оптимистичная картина - большинство экспертов подтверждает наличие официальных правил поведения для сотрудников, узнавших о фактах неэтичного поведения - 68,3%, отсутствуют подобные правила в 31,7% организаций.

· Показательно и распределение ответов тех экспертов, в организациях которых сформированы официальные правила поведения для сотрудников, узнавших о фактах нарушения этики на вопрос о том, прилагаются ли в организации усилия к тому, чтобы эти правила поведения были доведены до сведения всех сотрудников. Обращая внимание, что количество подобных организаций в России несоизмеримо мало, по сравнению с США, в большинстве из них официальные правила поведения не имеют практического значения и неизвестны сотрудникам - 89,8% и лишь в 10,2% организаций прилагаются усилия по информированию сотрудников о наличии подобных правил.

Распределение ответов американских экспертов существенно отличается - 68,9% утверждают, что в их организациях прилагаются усилия к тому, чтобы эти правила поведения были доведены до сведения всех сотрудников, в 31,1% они остаются лишь информацией на бумаге, не регулирующей взаимодействие в организации.

· Принципиально отличными являются показатели наличия в организациях малого и среднего бизнеса в России и США, официальных правил поведения в случае столкновения с ситуациями нарушения этики. Этот факт может быть обусловлен тем, что большинство представителей руководства не посещали семинары по деловой этике, и, соответственно, не обладают достаточным объемом знаний для формирования, поддержания и изменения культуры организации.

· Существенная дифференциация в допускаемых высшим руководством малого и среднего бизнеса России и США алгоритмах поведения при столкновении с гипотетическими ситуациями нарушения этики - так, для американцев типичной реакцией, в случае столкновения с серьезными ситуациями нарушения, является придание данного факта огласке и, чем более серьезным является нарушение этики, тем более вероятно обнародование. У россиян не сложилась на сегодняшний день четкая, однородная позиция о приемлемости/недопустимости какого-то определенного алгоритма поведения в подобных ситуациях, при этом более вероятно придание огласке неэтичных ситуаций, отнесенных руководством малого и среднего бизнеса к категории серьезных нарушений этики (допущение в работе действий, опасных для здоровья и безопасности, сексуальные домогательства, дискриминация на почве расовой, национальной принадлежности, возраста или вероисповедания), но доминирующим назвать данные варианты поведения нельзя.

· У российских представителей малого и среднего бизнеса нет единства при определении зависимости/независимости меры наказания сотрудника организации, нарушившего этические нормы поведения в организации от его должности или стажа. Ответы распределились примерно в равных пропорциях - 52,7% экспертов считают, что мера наказания зависит от должности и стажа сотрудника организации, а 47,3% имеют противоположную точку зрения. Американские эксперты демонстрируют большую однородность и определенность позиции: 68,3% отмечают зависимость меры наказания от должности и стажа, а 27,4% - отрицают наличие корреляции.

· Существенно отличается и накопленный практический опыт поведения и реакции российских и американских экспертов при столкновении с ситуациями неэтичного поведения в организации. Россияне и американцы становились свидетелями различных ситуаций неэтичного поведения в своих организациях (у россиян наиболее часто встречались такие нарушения этики, как халатный подход к руководству, использование служебного положения в личных целях и кража материальных активов в США - сексуальные домогательства, допущение ситуаций, опасных для здоровья), что обусловлено различиями в культуре двух стран, историей и особенностями функционирования сферы малого и среднего бизнеса, а также более короткой истории развития бизнеса в России, несформированностью общих принципов работы, основ построения грамотного взаимодействия в данной сфере, достаточно низким уровнем общей культуры в сфере малого и среднего бизнеса.

Данные различия в практическом опыте представителей высшего руководства малого и среднего бизнеса важны, так как обязанности данных людей, как руководителей входит формирование , поддержание и изменение организационной культуры. Основой формирования которой служат представления, ценности и нормы руководителя, во многом определяющие ее структуру, характер и систему коллективных базовых представлений всех членов организации.

· В рамках данного исследования нами было выявлено , что только 25,8% американских руководителей малого и среднего бизнеса, участвовавших в экспертном опросе, сталкиваясь с неэтичным поведением внутри организации, тогда как для россиян эта цифра составила 66,7%;

· Существенно различается и алгоритм поведения столкнувшихся с нарушением этики американцев и россиян - лишь 52,7% россиян-очевидцев сообщали кому-либо о нарушении, тогда как у руководителей высшего звена малого и среднего бизнеса США эта цифра составляет 100%;

При этом необходимо отметить следующие особенности использования каналов коммуникации представителями высшего руководства российского малого и среднего бизнеса:

· Россияне использовали лишь один канал коммуникации при столкновении неэтичным поведением;

· Большинство из них сообщали о ситуации нарушения коллегам по работе, имеющим равный статус (19,4%), на втором месте вариант сообщения о неэтичном поведении непосредственному начальнику(11,3%), третий по популярности ответ - информирование высшего руководства организации (8,9%).[3]

Необходимо также отметить, что у американцев в большинстве случаев задействовано от 2 до 5 каналов, при этом наиболее часто о нарушениях этики они сообщают высшему руководству организации - 70,8%, в 27,1 % случаев - СМИ, и также в 27,1% - коллегам по работе.

Все эти данные свидетельствуют, в большинстве случаев, об отсутствии в организациях стабильных, стандартных процедур разрешения неэтичных ситуаций, незнании руководством эффективных и адекватных социально-культурных особенностей сотрудников каналов коммуникаций.

Полученные данные свидетельствуют о том, что в большинстве российских организаций малого и среднего бизнеса (82%) отсутствуют эффективные и адекватные требования каналы коммуникации между сотрудниками, ставшими свидетелями неэтичного поведения в организации и лицами, наделенными властными полномочиями в разрешении подобных вопросов. При этом предпочтительными каналами коммуникации являются - анонимный канал сообщений о нарушении этик (31,8%) и должностное лицо, рассматривающее случаи неэтичного поведения (32,8%).

Ситуация в американском малом и среднем бизнесе выглядит более оптимистичной - в большинстве организации присутствует один, а иногда и несколько каналов для сообщения о неэтичном поведении. Наиболее распространенным средством является «горячая» линия для сообщения о ситуациях нарушения этики (37,5%), довольно часто применяется и официальная защита лиц, сообщивших о фактах нарушения этики (22,9%), данные каналы коммуникации, названы представителями американского малого и среднего бизнеса как предпочтительные.

В ходе данного исследования, отмечая отсутствие в большинстве российских организаций малого и среднего бизнеса официальных правил поведения при столкновении с ситуациями нарушения этики, несформированность адекватных особенностям культуры каналов коммуникации, была предпринята попытка определить преобладающий тип реакции участников экспертного опроса в ситуациях нарушения этики в организации, очевидцем которого они стали, а также попытка определить, зависит ли реакция на неэтичную ситуацию от того, участвует в ней руководство или нет.

Существенно различными являются реакции представителей российского и американского руководства среднего уровня на ситуации нарушения этики, в которых участвует высшее руководство организации - американские эксперты , как наиболее вероятные, обозначили два варианта реакции - попытка самостоятельно решить проблему и обратиться к непосредственному начальнику.

Представители российского малого и среднего бизнеса н демонстрируют четких вариантов реакции на подобные ситуации, вероятнее всего они постараются « не заметить» происходящее, что может быть объяснено особенностями национальной культуры, нежеланием вмешиваться в чужую жизнь, а также боязнью наказания со стороны руководителя, являющегося одновременно владельцем и работодателем.

Показательно то, что алгоритм поведения при столкновении с неэтичной ситуацией, в которой не участвует руководство организации у россиян и американцев существенно отличается - поведением представителей американского руководства среднего звена малого и среднего бизнеса существенно не изменится, предпочтительными останутся те же варианты реакции - попытка самостоятельно решить проблему и обратиться к непосредственному начальнику.

Позиция российского руководства малого и среднего бизнеса существенно изменится, сформируются иные доминирующие варианты реакции, такие как попытка самостоятельно решить проблему и обратиться к непосредственному начальнику, что может свидетельствовать о более выраженной у россиян боязни преследования и мер репрессивного характера со стороны вовлеченного в неэтичную ситуацию руководства организации при снятии данного довлеющего фактора формируются четкие механизмы реакции на неэтичные ситуации в организации.

Организационная структура возникает как результат новаторской деятельности основателей компании, лидеров движений, но на основе определенного культурного фона, отражающего национальные особенности и традиции в различных странах и обществах. Если руководитель не будет знать культуры страны, а, следовательно, культуры организации, в которой он работает, то не сможет эффективно реализовывать свои функции, ведь одна из основных функций руководства должна состоять должна состоять в формировании культуры организации и грамотном управлении ею.

Проблемы межкультурного взаимодействия в сфере малого и среднего бизнеса еще долго будут оставаться предметом научного исследования, поскольку те процессы, которые сегодня протекают в малом и среднем бизнесе в довольно большей степени определяют нынешнее и будущее социально-экономическое развитие нашего общества.

Поэтому необходимо отметить, что не так уж просто перенести стиль руководства, характерный одной культуры, к условиям другой, те боле, что стили руководства, присущие одной национально-культурной среде, и без того содержат достаточно собственных внутренних противоречий.

Важно при рассмотрении адаптации культуры в международном партнерстве учитывать также различия в постановке проблем и принятии решений, тем более, что постановка проблем и принятие решений тесно связаны с культурой организации, т.к. являются отражением соответствующих ценностей, норм поведения и т.п.

Современная глобализация рынков требует глубокого анализа факторов успеха многонациональных организаций в условиях обострения международной конкуренции. Для эффективного руководства этими организациями, наряду с выбором правильной стратегии и адекватной организационной структуры, решающее значение имеют кадровые ресурсы, формирующие организационную структуру. Успех (или неудача) организаций, ведущих операции на мировом рынке, не в последнюю очередь зависит от того, насколько им удалось ликвидировать трения в отношениях между сотрудниками ( руководителями и подчиненными) разных национальностей с разными культурными традициями. Иными словами, культура влияет на коммуникацию, взаимоотношения различных культурных сред, на сотрудничество в процессе принятия решений и преодоления проблем. Поэтому культурные различия в мотивации труда могут стать основой возникновения конфликтных ситуаций.

Культурная компетенция руководителя организации малого и среднего бизнеса при построении международного бизнес-партнерства предполагает наличие определенной гибкости у руководителя, которая выражается в принятии других или по другому выраженных культур, в понимании собственных культурных взаимозависимостей, в открытости и терпимости в процессе культурной коммуникации, в готовности к анализу и решению проблем в необычных, трудно интерпретированных ситуациях, в умении оценить, в какой мере возможен ( и возможен ли вообще) перенос данного типа «ноу-хау» в области управления персоналом из одной культурной среды в другую.

Работа руководителя любого уровня в бизнес-организациях на международном рынке обязательно должна строиться с учетом национально-культурных и социо-экономических особенностей организации партнера, на основе реалистической оценки возникающих ситуаций в результате культурных контактов, что позволяет сформировать адекватную реакцию на возникающие трудности в этих ситуациях.[3]

Таким образом, в этом параграфе удалось выявить и проанализировать особенности организационной культуры российских и американских организаций малого и среднего бизнеса, проследить существующие закономерности и взаимосвязи в оценках и алгоритмах действий.

Также подтверждается, что процесс осуществления международного партнерства в сфере малого и среднего бизнеса является достаточно сложным и в значительной мере зависит как от организационной культуры отдельных фирм, так и от общей культуры стран, представителей данных фирм или структурных подразделений, учет которой является необходимым и обязательным для достижения ими наивысших результатов производственно-хозяйственной деятельности.

Вышесказанное еще раз подтверждает, что более глубокое изучение культурных особенностей групп и организаций необходимо не только для теоретического осмысления происходящего в них, но, что представляется ещё более важным, для определения основных задач руководителей малого и среднего бизнеса.

Подводя итог, можно сделать следующий вывод - организационная культура возникает как результат новаторской деятельности основателей компании, руководителей различных уровней, но на основе определенного культурного фона, отражающего национальные особенности и традиции в различных странах и обществах.

Если руководитель не будет знать культуры страны, а, следовательно, организационной культуры бизнес-организации, в которой он работает, то не сможет эффективно реализовывать свои функции, ведь одна из основных функций руководства должна состоять в формировании культуры организации и грамотном управлении ею. Проблемы межкультурного взаимодействия в сфере малого и среднего бизнеса еще долго будут оставаться предметом научного исследования, поскольку те процессы, которые сегодня протекают в данных сферах бизнеса в значительной степени определяют нынешнее и будущее социально-экономическое развитие нашего общества.

В параграфе проведён анализ влияние национально-культурного элемента компонента на организационную культуру. Выявлены четыре основных показателя, на основании которых можно дифференцировать существующие организационные культуры - «дистанция власти», «индивидуализм/коллективизм», « стремление к избеганию неопределенности», «мужественность/женственность».[4] Выделенные показатели дифференциации культур, позволили достаточно подробно и детально рассмотреть элементы организационной культуры, выявить особенности национального компонента. На основе чего возможна разработка механизмов взаимодействия и эффективного сотрудничества в многонациональных организациях с учётом особенностей национальных культур.

В параграфе определена система функций организационной культуры. Рассмотрены и проанализированы основные подходы и основания для выделения видов организационных культур.

Организационная культура развивается и изменяется в течение всей жизни организации. При этом, на всех стадиях развития организации культура ее руководителя во многом определяет характер и особенности формирования организационной культуры.

В параграфе определяется роль руководителя в формировании, поддержании и изменении организационной культуры, что позволило говорить о группе методов формирования, поддержания и изменения организационной культуры.

В параграфе было дано обоснование того, что одним из важных факторов, определяющим развитие малого и среднего бизнеса является усиление международных контактов в данной сфере, приток иностранного капитала, создание совместных предприятий.

символика культура бизнес зарубежный



Глава 2. Сравнительный анализ символики различных компаний

§ 1. Символика зарубежных компаний

Apple.

1 апреля 1976 Стив Джобс и Стив Возняк зарегистрировали свою фирму Apple Computers. Но, естественно, никто и предположить не мог о таком фантастическом будущем своей компании. В то время фирма располагала только своими знаниями и амбициями, мастерской в гараже, где были собраны первые 10 компьютеров на базе процессора «MOS Technology 6502». В январе 2007 года на презентации самого первого iPhone Стив Джобс заявил, что из названия компании вычеркивается слово Computers. Этим он хотел подчеркнуть, что сфера деятельности теперь направлена не только на разработку компьютеров.

Но надо заметить, что первый логотип компании имел мало общего с тем, что мы видим сегодня на продукции компании Apple. Первым символом компании был Исаак Ньютон, сидящий под деревом. А на дереве, в ореоле, как раз и висело яблоко. Честно говоря, при взгляде на такой логотип, становится понятно, почему в компании решили его сразу сменить.

Компания обращается в рекламное агентство Regis McKenna. И за работу над новым символом берется дизайнер Роб Янов, который и подарил любителям маков этот известный символ. Работа началась после того, как 57-летний дизайнер встретился молодым Джобсом. В своих воспоминаниях Янов описывал, как к нему в кабинет вошел молодой человек, обутый в сандалии, с самодельной деревянной коробкой -- очень ранним прототипом Apple II. «Было много людей, которые постоянно твердили, что Apple Computers попросту обанкротится, если оставит старый логотип и выйдет с ним на рынок», -- писал Роб.

После разговора было решено, что в логотипе непременно должно присутствовать яблоко и в поисках вдохновения дизайнер купил в ближайшем супермаркете яблоки. Что он только не перепробовал, он их резал вдоль и поперек, пытался вырезать дольки, но его ничего не устраивало. Но самое лучшее решение, как гласит народная мудрость, оказалось самым простым -- результатом его трудов стало монохромное яблоко с укусом с правой стороны. Почему его пришлось надкусить -- Роб не сказал, однако есть несколько версий на эту тему: по одной из них дизайнер вырезал кусочек, потому что первые эскизы уж очень сильно походили на помидор Другая версия гласит, что в логотипе обыгрывалась пара созвучных слов: bite (укус) и byte (байт).

Джобсу вариант с надкусанным яблоком безумно понравился, но ему в голову пришло, что яблоко обязательно должно быть цветным. Босс рекламного агентства, друг Стива, долго пытался отговорить его от этой затеи, ссылаясь на большие типографские расходы, однако лидер Apple был непреклонен.

«Стив Джобс настаивал, что цветной логотип является ключом к успеху и облагородит компанию. Поэтому я просто нанес на лого цвета в те места, где они должны были по моему мнению находиться. В тот момент, я не думал ни о призме, ни о радуге», -- вспоминает Роб Янов.

Вот такую незамысловатую историю имеет один из широко узнаваемых брендов, который не менялся вплоть до 1998 года, после было решено сделать яблоко одноцветным. Самое удивительное, что Роб Янов не получил за свою работу ни цента. «Даже поздравительную открытку не прислали», -- сетовал пожилой создатель маленького радужного лого.

Puma.

История бренда Puma начинается также давно, как история бренда Adidas. У истоков создания в далеком 1920 году стояли два брада Адольф Дасслер (впоследствии Adidas) и Руди Дасслер (Puma соответственно). Ища новые разработки и маркетинговые решения до начала Второй мировой войны братья имели уже две фабрики и отлаженную сеть производства обуви (в основном спортивных бутсов).

Уйдя на фронт, а затем, вернувшись, они восстанавливают пошатнувшееся положение производства. Им это удается, но после по определенным причинам они навсегда расходятся в разные стороны -делят производство пополам: Ади забирает одну фабрику, Руди - другую; основывают свои компании и никогда не пересекаются. Не пересекаются в личном плане, естественно, в бизнесе они отчаянные конкуренты.

В 1948 году Руди Дасслер закладывает новую компанию, получившую название «Puma». Она точно также как компания Adidas выбирает футбол, как основное направление развития продукции компании. Однако Adidas оказывается успешнее в этом деле и сборная Германии по футболу, выигравшая Чемпионат мира 1954 года, играет именно в обуви Adidas.

Компания Puma выбирает другой путь - обует команды других мировых сборных. И, как позже окажется, не прогадает.

M&M's.

M&M's -- популярные шоколадные конфеты, выпускаемые фирмой Mars LLC. Они впервые появились в США в 1941 году и сейчас продаются более чем в 100 странах. Название M&M's расшифровывается как Mars & Murrie's (Марс и Мьюрри'с) -- это фамилии двух основателей компании. Конфеты представляют собой разноцветное драже, на каждом из которых напечатана буква M, как показатель уникальности данной торговой марки. Существуют разные вкусы и наполнители конфет M&M's: Есть миф, что коричневых драже больше, чем других.

История

· 1941 -- начало выпуска M&M`s.

· 1950 -- на M&M`s впервые пишется чёрная «M».

· 1954 -- M на конфетах пишется белым. Начало выпуска арахисовых M&M`s.

· 2011 -- 3 марта 2011 года M&M's исполнилось 70 лет.

Персонажи: в рекламе действуют семь конфет M&M`s. Впервые они были введены в 90-е годы:

· Жёлтый -- наивный и глуповатый, высокого по сравнению с Красным роста. Рекламирует конфеты с арахисом.

· Красный -- циничный, низкорослый. Рекламирует обычные конфеты.

· Зелёная -- единственная девушка. Рекламирует конфеты с миндалём, но в России появлялась только в рекламе акции «Гони на Зелёной», во время рекламы 14 февраля 2010 года, также в данный момент идет реклама с участием зеленой.

· Оранжевый -- пугливый. Появляется в рекламе конфет с лесным орехом, которые и рекламирует.

· Синий -- воображает себя крутым, поэтому в игре он появляется в тёмных очках. Рекламирует мятные конфеты.

· Серый -- ограниченный персонаж, рекламировал акционные конфеты, с помощью которых можно было получить подарок (футболку, ручку и т. п.), но после окончания акции не был замечен.

· Розовая -- ограниченный персонаж с ограниченным выпуском, рекламировала конфеты для девочек.

В рекламе на территории России появляются лишь Красный и Жёлтый, ещё и Серый (когда была акция), а также появились -- Зелёная, Оранжевый.

McDonald's.

Дик и Мак Макдоналд, разжившись на продаже гамбургеров в Калифорнии, перешли к активному развитию сети в 50-х годах прошлого столетия. Перед ними встала задача выбора внешнего вида для своих франчайзинговых проектов. Нужно было привести к единым стандартам само здание, а также определиться с логотипом.

В то время с братьям сотрудничал архитектор Стэнли Кларк Местон. Именно он спроектировал здание, используя некоторые идеи братьев Макдоналд, включая две золотистые арки, которые по прошествии лет стали основным символом «Макдоналдс». Кстати сказать, сам архитектор был категорически против этих арок. Первое такое здание появилось в Аризоне в 1953 году.

По мере открытия новых ресторанов, арки становились все более узнаваемым элементом. Поначалу символом сети был шеф-повар СпиДи (SpeeDee), который появлялся на вывесках и в рекламе «Макдоналдс» до 1962 года. Роналд Макдоналд появился в 1967 году и используется как некий талисман сети до сих пор.

В 1962 году Джим Шиндлер, эксперт по строительству и оборудованию «Макдоналдс», разработал новый логотип, соединив вместе золотистые арки, которые в итоге превратились в букву «М». Данный товарный знак был зарегистрирован в 1968 году и до сих пор используется компанией.