Стратегия как эффективный инструмент управления в условиях нестабильности на примере ЗАО "Улан-Удэстальмост"

Начальник отдела сбыта, заместитель директора по снабжению и сбыту занимаются сбытом производимой продукции на предприятии, а их деятельность координирует директор.

Для более точного представления о качестве выполнения функций коммерческой деятельности по сбыту составим матрицу выполняемых функций, представленную в таблице 10.

Таблица 10

Матрица выполняемых функций по сбыту в ЗАО «Улан-Удэстальмост»

Судя по таблице, мы можем сделать вывод, что основная нагрузка сбытовой деятельности, ложится на заместителя директора по закупкам и продажам. Большая доля нагрузки в сбытовой деятельности учитывается директором. В этом процессе им помогают: отдел по работе с клиентами, водители доставки, бухгалтерия.

Сбыт продукции в ЗАО «Улан-Удэстальмост»

S (Сильные стороны)

Среди сильных сторон ЗАО «Улан-Удэстальмост»

можно отметить следующие:

- Широкая известность компании на рынке

- Частая реализация рекламной капании в Internet

W (Слабые стороны)

- Слабые стороны выражаются в таких категориях, как:

- Долгосрочность выполнения заказов клиентов

- Большая себестоимость производимой продукции

- Часто, невозможность личного контакта менеджера по работе с клиентами с представителем компании клиента

- Слабый уровень технического обеспечения

- Нет хорошей системы ценообразования

- Неудовлетворительное состояние офиса

- Не определена ответственность

- Отсутствие отдела маркетинга

- Отсутствие системы учета персональных требований клиентов

O (Возможности)

- Анализируемая организация обладает высоким потенциалом в области развития бизнеса и отношений с клиентами.

- Нужно увеличить процесс развития отношений с клиентами, представляющими наибольший интерес для компании

- Согласование наиболее выгодных условий работы с заказчиками

- Увеличение доли рынка

- Разработка и реализация PR-мероприятий

T (Угрозы)

Угрозами для ЗАО «Улан-Удэстальмост» является то, что у них нет частных заказов. Они работают только с серьезными заказами для больших строек по целевым программам с бюджетным финансированием. На данный момент у них нет какой-то альтернативы

ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ НЕСТАБИЛЬНОСТИ

3.1 Проблемы в управлении предприятием

Анализ деятельности предприятия позволяет сделать вывод о том, что большое значение приобретает качество управления предприятием. Квалификация менеджера, руководителя становится важнейшим фактором обеспечения эффективности функционирования организации. Именно по этой причине результативность деятельности организации в значительной степени зависит от того, кто управляет.

Для того чтобы предприятие могло выпускать качественную и, следовательно, конкурентоспособную продукцию, его система управления должна обеспечивать эффективную обратную связь с клиентами и поставщиками, должную мотивацию персонала и четко определенную ответственность менеджеров различного уровня, объективную самооценку и непрерывное снижение издержек. Следует обратить внимание на то, что существуют проблемы, которые в значительной степени сдерживают становление качественной системы управления. Среди них:

1. На предприятии отсутствует обратная связь с персоналом. Информация, полученная от руководителя и от рабочего об одном и том же событии, резко отличается. Преграды на пути информации очень прочны.

2. В системе управления нечетко определена ответственность менеджеров.

3. Внутренние аудиты систем управления проводятся эпизодически.

По статистике средний возраст управленцев высшего звена этого предприятия составляет 35 - 45 лет, следовательно, высшее образование ими было получено в период, когда в стране доминировала директивная экономика. В то же время отмечается тяга руководителей к знаниям в области теории и практики современного менеджмента. Наблюдается явная потребность в овладении реальным умением руководить персоналом.

В понятие менеджмента входит: маркетинг и прогнозирование, управление производством и управление персоналом. С точки зрения современной теории маркетинг понимается как единство трех аспектов:

- это особая философия бизнеса, производить то, что продается, а не продавать то, что производится;

- это комплекс инструментов (методов, методик, приемов и т.д.), с помощью которых предприятие изучает ситуацию на рынке и воздействует на рынок;

-это философия управления, в рамках которой осуществляется планирование, организация, координация, мотивация, контроль и руководство рыночной деятельностью предприятия.

Любой руководитель в современных условиях работает в условиях риска и неопределенности. Результативность работы зависит от того, что именно наш продукт выберет потребитель и, что именно определенный объем этого продукта будет реализован. В современных условиях вероятность и первого, и второго может быть равна нулю. Поэтому главной стратегической задачей современной организации в этих условиях является построение бизнеса по такой формуле коммерческого успеха, в которой факторы ускорения изменений, конкуренции и информации играют положительную, а не отрицательную роль. Другими словами, надо научиться строить бизнес так, чтобы он выигрывал от действия указанных факторов, а не страдал. Такая формула есть. «Улучшать то, что существует и создавать одновременно то, чего пока еще нет». Сосредоточение на одном и игнорирование другого в данном случае - формула провала.

3.2 Стратегическое направление по улучшению управления в условиях нестабильности

Для того, чтобы улучшить работу предприятия, нужно ответить на следующие вопросы:

1. Каковы наши теперешние потребители и почему они покупают у нас, а не у наших конкурентов?

2. Меняются ли их потребности, и если да, то что движет этими изменениями?

3. Как мы используем эти изменения в свою пользу?

4. Какие новейшие технологические разработки могут помочь нам добиться преимущества над конкурентами?

5. Как мы можем укрепить наши взаимоотношения с нашими ключевыми потребителями, поставщиками и деловыми партнерами?

 На ЗАО «Улан-Удэстальмост» плохо поставлена работа с персоналом. Что бы предприятие стало успешным в первую очередь нужно обучать персонал и стремится научить работников мыслить как собственников акционерного общества. Например, одним из внутренних конкурентных преимуществ предприятия может быть высококвалифицированный менеджмент. Предприятие будет готово к изменяющимся условиям внешней среды в том случае, если у нее будет резерв молодых и перспективных сотрудников.. Однако этот резерв не может быть создан спонтанно. Его существование станет возможным, если на предприятии имеет место последовательный подход к формированию указанного резерва. Создание резерва кандидатов на ключевые управленческие должности вытекает из наличия Положения о персонале предприятия и Программы работы с персоналом предприятия, плана повышения их квалификации и индивидуальных планов карьеры сотрудников.

Эффективность труда работников предприятия неизменно увеличивается, если повышается их опыт, знания, навыки, умения. Исходя из практического опыта работы по данной проблеме в прежние годы, авторы предлагают некоторые концепции организационного характера по управлению компетенцией персонала предприятия.

Основные этапы формирования компетенции персонала:

1. Установление взаимопонимания линейных и функциональных руководителей по вопросам важности развития компетенции персонала на всех иерархических уровнях производственных отношений на предприятии.

2. Создание механизма развития компетенции персонала всех категорий работников предприятия.

3. Выработка показателей оценки эффективности использования персонала предприятия на трех уровнях - на каждом рабочем месте, на уровне структурного подразделения, на уровне предприятия в целом

4. Формирование комплексной системы управления компетенцией персонала.

5. Организация контроля за соблюдением установленного порядка работы с персоналом

Под управленческой компетентностью понимается не просто обладание знаниями, навыками и умениями, но и умение применять их на практике в зависимости от складывающейся на предприятии ситуации. Каждый руководитель исполняет определенную роль, предписанную ему в соответствии с занимаемой должностью. В связи с особенностью химического производства, большинство руководителей должны соблюдать определенные требования, обязательные в процессе работы, и, кроме того, проявлять творчество и самостоятельность при принятии управленческих решений по целому ряду вопросов. Компетентность проявляется как личные возможности должностного лица, его квалификация, позволяющие принимать участие в разработке определенного круга управленческих решений или принимать решения самому благодаря наличию у него определенных знаний, навыков, умений.

Кроме того, компетентность это и организационная характеристика управления, показывающая наличие необходимой информации для разработки и принятии управленческого решения в данном звене системы управления. Понятие компетентность не следует путать с понятием «компетенция», которая понимается как совокупность полномочий (прав, обязанностей и ответственности), которыми наделен субъект управления (должностное лицо, государственный, региональный или местный орган). По своим составным элементам «компетенция» различна. К последним относятся: функции, задачи; права и обязанности, определяющие границы полномочий субъекта управления. Четкое определение компетенции субъекта, в частности полный перечень функций в правовых актах, различных положениях, устава, инструкциях или в иных нормативных актах, закрепляющих компетенцию субъекта, имеет важное значение для рациональной и эффективной организации управления

В последнее время в специальной литературе все чаще встречается термин «управление компетенцией». Под этим имеется в виду и компетенция конкретного человека, работающего в компании, а также о принципиально новом понятии - корпоративной компетенции. Под процессом «управление компетенцией» понимается процесс направления усилий работающих на предприятии людей на достижение стоящих целей; на воспроизводство и развитие внутренних конкурентных преимуществ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЗАО «Улан-Удэстальмост» одно из крупнейших предприятий в своей отрасли. Оно производит стратегически важный продукт для Российской Федерации, что придает ему важное значение в национальной экономике.

В условиях нестабильности финансовой ситуации в Республике Бурятия жизненно важно иметь эффективную политику финансово-экономического отдела компании, это позволит сохранить независимость, жизнеспособность предприятия.

Из анализа организационной структуры финансово-экономической службы ЗАО «Улан-Удэстальмост» следует, что он сохранил черты, характерные для плановой экономики и не претерпел существенных изменений.

Современные финансово-экономические службы крупных промышленных предприятий должны удовлетворять следующим требованиям:

- включение экономической службы отдела внешнеэкономических связей (ovas), потому что планирование будущей деятельности и обеспечению производства заказа требуется экономическое обоснование;

-поскольку деятельность экономической службы предприятия призван ответ для внутренних производственных нужд, и предоставляют очень широкий спектр внешних отношений, обосновано включение в структуру юридических услуг.

Деятельность ОВЭС связана с экономическим доводом проектов, планируемых к запуску в производство. Объединение ОВЭС, экономических структур и юридической службы под управлением заместителя директора по экономике и финансам, представляется целесообразным с точки зрения координации их совместной работы.

При создании организационной структуры очень важно сохранить функциональность, то есть возможность эффективного управления финансово-экономической деятельностью. Она обеспечивает оперативность и эффективность управления предприятием, а так же реализацию управленческих решений на всех этапах. Еще одно требование к организационной структуре экономической службы это ее адаптивность к постоянно меняющейся внешней и внутренней среде. Структуре необходимо своевременно преобразовываться в систему, которая отражает новое направление развития предприятия. Успех его деятельности в будущем во многом связан с гармонированием организационной структуры стоящим перед ним задачам и целям.

Увеличение эффективности труда имеет большое значение как фактор повышения выпуска продукции, улучшения конкурентоспособности фирмы, повышения нормы и массы прибыли, снижения издержек , обеспечения благосостояния работников, а на макроуровне - как обуславливающий фактор экономического роста и повышения уровня жизни населения.

Поэтому одним из важных этапов аналитической работы на предприятии является нахождение путей для увеличения производительности труда, который можно классифицировать таким образом:

-улучшение технического уровня производства;

-усовершенствование фирмы производства и труда;

-структурное реформирование в производстве.

В соответствии с анализом, проведенным ЗАО "Улан-Удэстальмост", показывает, что объем производства в 2013 году повысился по сравнению с 2012 годом на 812 390 тыс. руб. среднегодовое производство работ в 2013 году увеличилось по сравнению с предыдущим годом на 391,0 руб.

Увеличению производительности труда помогли следующие меры:

техническое перевооружение,

модернизация,

автоматизация оборудования.

экономия энергии,

усовершенствование производства,

увеличение коэффициента использования производственных мощностей и снижение себестоимости,

Повышение качества продукции.

Можно отметить, что в связи с положительной экономической ситуацией в 2013 г., высокой инвестиционной активностью в целом по стране потребность на продукцию завода была высокой. Часть заработанной прибыли руководство завода направило на совершенствование основных средств, осваивание новых технологий, обучение кадров.

Таким образом, курс ЗАО «Улан-Удэстальмост» на развитие и благополучие, как считает руководство фирмы, даст возможность переждать финансовый кризис.

Представленный анализ позволяет определить общее направление развития рассматриваемой фирмы, подробнее рассмотреть и найти фонды для настоящей работы, для последующего развития фирмы, и дать общие предложения по прибавлению дохода и усовершенствованию финансового положения.

Отличительные черты ЗАО «Улан-Удэстальмост» за данный период - это подъем дохода, увеличение части себестоимости в выручке от реализации, рост показателей материалоотдачи и понижение показателей рентабельности на конец рассматриваемого периода. Все это говорит о некоторых недоработанных погрешностях функционирования предприятия, это свидетельствует о слишком малых конкурентных преимуществах ЗАО «Улан-Удэстальмост» и о необходимости введения системы управления ими.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Адамов Н.А., Тилов А.А. Бюджетирование в коммерческой фирмы: краткое руководство. - СПб.: Питер, 2011. - 144 с.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия - М.: Остожье, 2012.- 201 с.

Аньшин В. М. Современные технологии постановки и развития бюджетировния в компании - М.: Дело, 2011 - 225 с.

Виталкова А.П. Бюджетирование и контроль затрат в фирмы - М.: Альфа-Пресс”, 2012 - 104 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление: - М.: ЮНИТИ-ДАНА 2011.- 386 с.

Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. - М.: Финансы и статистика, 2011 - 272 с.

Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2012.- 458 с.

Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: - М.: ЮНИТИ-ДАНА ,2012.- 361 с.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Н.И. Кабушкин - М.: Остожье, 2012.- 255 с.

Казанцев А.И. и др. Основы менеджмента. Практикум. А.И. Казанцев - М.: ИНФРА-М, 2012.- 307 с.

Карпов А.Е. Финансовая модель бюджетирования. -М.: Результат и качество, 2013. - 528 с.

Коротков Э.М. Концепция менеджмента:- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.- 158 с.

Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: - М.: ЮНИТИ-ДАНА ,2011.- 234 с.

Локминов А.Н. Стратегический менеджмент:- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.- 102 с.

Рыбакова О.В. Бухгалтерский управленческий учет и бюджетирование: принципы и практика:. - М.: РАГС, 2012. - 332 с.

Савчук В.П. Управление прибылью и бюджетирование / В.П. Савчук - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2011. - 432 с.

Селезнёва Н. Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами / Н.Н. Селезнёва -М.: 2012. - 639 с.

Станиславчик Е. Н. Бизнес-план. -М.: Ось-89, 2012. 586 с.

Стратегический учёт. - Учебное пособие для институтов //Под ред. В. Э. Керимова. - М.: Омега-Л, 2011.- 301 с.

Харитонова Е. Н. Бюджетирование как инструмент оперативного управления СПб.: 2012 - 512с.

Хоуп Джереми. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов / пер. с анг. Р.В. Кащеева. - М.: Вершина, 2013. - 272 с.

Хоуп Джереми, Фрейзер Робин Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов / Пер. с англ.: Р.В. Кащеев.- М.: Вершина, 2012. - 256 с.

Хоуп, Джереми. Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке / пер с англ., Н.И. Кобзаревой. - М.: Вершина, 2012. - 304 с.

Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование - М.: Финансы и статистика, 2011. - 464 с.

Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России.- М.: Дело и Сервис, 2011. - 592 с.

Размещено на Allbest.ru