Стратегия как эффективный инструмент управления в условиях нестабильности на примере ЗАО "Улан-Удэстальмост"

Размещено на http://www.allbest.ru

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Определение понятия «стратегия»

1.2 Сравнение методов долгосрочного и стратегического планирования

ГЛАВА 2.АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «УЛАН - УДЭСТАЛЬМОСТ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Анализ деятельности предприятия

2.3 Стратегический анализ предприятия

ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ НЕСТАБИЛЬНОСТИ

3.1 Проблемы в управлении предприятием

3.2 Стратегическое направление по улучшению управления в условиях нестабильности

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое управление-это одна из систем менеджмента фирмы, которая создает весь комплекс конкретной профессиональной деятельности, стратегического анализа, разработки, реализации и контроля стратегии фирмы.

Создание стратегии - это одна из задач управления, которая представляет собой процесс выбора целей фирмы и путей их достижения.

Стратегия выступает не только в роли инструмента обоснования, реализации и выработки долгосрочных задач и целей производственного, экономического, научно-технического, социального и организационного характера, не только как обстоятельство, регулирующее деятельность фирмы до тех пор, пока выбранные задачи и цели не будут достигнуты, но так же и как средство соединения предприятия с внешней рыночной средой.

Остаться без стратегического управления - значит, поставить само существование фирмы в зону риска, лишить ее возможности строить планы и прогнозировать, обречь лишь на краткосрочные или запоздалые решения.

Опыт показывает что фирмы, которые применяют комплексное стратегическое управление и планирование, работают успешнее, и получают доход намного выше средней по отрасли. Для достижения успеха необходимы точно выбранная стратегия и целенаправленное сосредоточение сил, так как, кто лучше устраивает свою стратегию, тот скорее приходит к успеху.

Цель работы - проанализировать предприятие ЗАО «Улан-Удэстальмост» в условиях нестабильности и предложить методы по улучшению стратегического управления. Исходя из этой цели, в исследовании были поставлены следующие задачи:

1. Сравнить методы долгосрочного и стратегического планирования;

2. Рассмотреть стратегию как эффективный инструмент управления в условиях нестабильной внешней среды;

3. Проанализировать организационно-экономическое состояние предприятия;

4. Дать анализ стратегического управления на предприятии ЗАО «Улан-Удэстальмост»;

5. Выявить проблемы стратегического подхода и пути их решения;

6. Провести анализ факторов внутренней среды ЗАО «Улан- Удэстальмост»;

7. Сделать выводы и разработать предложения

Предмет исследования - разработать стратегию, как эффективный инструмент управления в условиях нестабильности на примере ЗАО «Улан-Удэстальмост».

При написании курсовой работы были использованы метод изучения документации и теоретический метод.

Структура курсовой работы состоит из: введения, 3-х глав, заключения, библиографического списка.

стратегия управление нестабильность

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Определение понятия «стратегия»

Стратегия - простое и потенциально сильное оружие, с помощью которого фирма может противостоять переменчивым условиям. Недешево обходятся внедрение и использование, однако есть веское доказательство того, что использование стратегического управления с лихвой себя оправдывает, особенно для фирмы, оказавшейся в условиях нестабильности.

Стратегия дополняет естественное поведение людей, работающих на предприятиях, и требует его изменения. Поэтому сотрудники относятся к нему без особого энтузиазма.

Понятие «стратегия», очень древнее, и происходит оно от греческого слова strategia. Поначалу оно представляло собой часть военного искусства и объясняло вопросы подготовки и проведения сражений, быть полководцем искусство или наука. История показывает, что из ста самых талантливых и успешных военачальников придавали большое значение правильному формированию обеспечения армии, и решениям, в какое время вступать в битву, а в какое вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами.

Однако же употребление понятия стратегии не является не только исключительной прерогативой древних греков. В Древнем Китае в период с 480 по 221 год до н.э. была написана книга под названием «Искусство стратегии». Все споры по такому поводу как, кому приписывать авторство - одному человеку или это народное творчество, продолжаются, по сегодняшний день.

Хоть у большинства исследователей считается, что Сунь-Цзы (от его имени написана данная книга) - является настоящим историческим персонажем. Конечно, историческая ясность в вопросах авторства, безусловно, важна. Но для нас наиболее важным является сам факт того, что уже 23 века тому назад понятие стратегии стало неотъемлемым элементом мировоззрения людей. Стратегии придавался смысл, который сегодня можно назвать нормой оптимального поведения - фирмы лили же отдельного человека.

Долгое время под стратегией понималось управление ресурсами. Данная концепция зародилась во второй половине 30-х годов прошлого столетия в США. Это положило начало разработке конкретных подходов к формированию стратегии.

В научной литературе можно встретить много определений стратегии, понимаемой как искусство проведения больших операций, включающих их подготовку, организацию и использование имеющихся в распоряжении средств таким образом, чтобы в фактически существующих условиях достигнуть поставленной цели.

Научная дисциплина, которая занимается проблематикой стратегии деятельности, носит название стратегического управления. Помимо всего прочего стратегическое управление - это еще и трудное искусство управления развитием фирмы в течение длительного периода времени так, чтобы максимально использовать появляющиеся шансы и избегать угроз, возникающих во внешнем окружении. По этой причине стратегическое управление является объектом интереса таких научных дисциплин, как экономика, кибернетика, финансы, экономика предприятия, а также теория фирмы и менеджмент.

Эффективное функционирование предприятия в условиях рыночной экономики требует, чтобы были определены не только цели, но и способы их достижения, но и оценены шансы на успех и угрозы, которые могут возникнуть при его развитии. Таким образом, руководство фирмы должно программировать текущие, оперативные и перспективные задачи фирмы; иными словами, должно разработать целостную концепцию развития своего предприятия и его будущую позицию на рынке и во внешнем окружении, т.е. в соответствии с современной теорией управления необходимо определить стратегию фирмы.

Стратегия фирмы обязательно должна учитывать продуманные долговременные цели и задачи этой фирмы (новые ценности для ее клиентов: изделия, услуги, формы продажи и т.д.), а также направления вложения тех средств, которые имеются в ее распоряжении и предназначаются для достижения поставленных целей. Подражание стратегии других фирм вместо создания своей собственной чаще всего не приносит успеха.

В большинстве случаев фирмы не располагают ясной и четко сформулированной стратегией деятельности. На вопрос о стратегии фирмы чаще всего приходится слышать в ответ, что речь идет о развитии. А это не совсем точно. Опыт фирм, которые смогли добиться успеха, свидетельствует о том, что они располагали очень продуманной, выверенной, четко определенной стратегией деятельности.

Внешняя среда, в которой действуют ныне разнообразные по форме хозяйственные фирмы, становится качественно иной: постоянно повышается степень ее неопределенности, появляются неучтенные факторы риска. Управление сегодня должно быть более приспособленным к рыночной саморегуляции. Все чаще говорят о новой роли менеджмента, новых подходах к стратегическому планированию и управлению. [1. с.9].

1.2 Сравнение методов долгосрочного и стратегического планирования

Долгосрочное планирование составляет основу управления методом экстраполяции, а стратегическое планирование - основу управления методом предвидения изменений. Главное различие между ними состоит в трактовке будущего.

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Высшее руководство фирмы обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и оно принимает решение о достижении более высоких показателей. [9. с.25]

Обычный результат этой практики - постановка оптимистических целей, но с ними обычно не сходятся реальные итоги. В организациях, где управление на высоком уровне, результаты работы обычно лучше, чем прогнозирует экстраполяция. В тех же организациях, где управление на низком уровне, реальные итоги не оправдывают намеченные цели.

В стратегическом планировании нет предположений о том, что будущее обязательно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее возможно изучать методом экстраполяции.

Первым шагом стратегического планирования является анализ перспектив фирмы, его задача объясняется тем, что выяснение тех шансов, опасностей, тенденций, и разных «чрезвычайных ситуаций», которые могут изменить сформировавшиеся тенденции. Выяснение перспектив предотвращает выход итогов за границы видимого.

Вторым шагом является анализ позиций в конкурентной борьбе. Его задачей является определение того, насколько можно поднять результаты работы фирмы, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается.

Третий шаг - метода выбора стратегии. Это сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов в распределении ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии. Фирма может удовлетвориться своими возможностями (существующим потенциалом) в качестве ориентира на будущее. Анализ пределов на этом заканчивается, и фирма переходит к составлению программ и бюджетов. Однако во многих случаях существующий потенциал компании является неприемлемым. В этом случае следующим шагом является анализ путей диверсификации. Его задачей является оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и анализ новых видов, к которым фирме следует перейти.

Последний шаг состоит в постановке двух групп задач: краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение, и стратегических. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения предприятия в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические программы и бюджеты закладывают фундамент для будущей прибыльности.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «УЛАН - УДЭСТАЛЬМОСТ»

2.1 Краткая характеристика предприятия и его деятельности

Концепция стратегического управления представляет стратегическое управление как неотъемлемая часть современной жизни, в фирмы, касающейся трех таких жизненно важных ключевых областях фирмы, как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере, разработка и реализация стратегии созданного организацией продукта и, наконец, разработать и реализовать стратегию фирмы.

Планирование всегда опираются на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование.

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспективу.

Основные области долгосрочного планирования:

организационная структура

производственные мощности

капитальные вложения

потребности в финансовых средствах

исследования и разработки

доля рынка и так далее.

Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании - производителя и ее партнеров.

Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов:

1. Очередного финансового плана:

- доходы с оборота

- текущие расходы (сырье, зарплата)

- выигрыш или потери от текущей деятельности

2. Финансового плана нейтральной области деятельности предприятия:

- доходы (продажа старого оборудования)

- расходы

- выигрыши или потери от нейтральной деятельности

3. Кредитного плана;

4. Плана капитальных вложений;

5. Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов:

- сумма выигрышей и потерь, имеющиеся ликвидные средства

- резерв ликвидных средств.

Кроме того, краткосрочный план включает в себя:

- план товарооборота;

- план по сырью;

- производственный план;

- план по труду;

- план движения запасов готовой продукции;

- план по реализации прибыли;

- кредитный план;

- план капиталовложений и другое.

Этапы составления краткосрочного плана:

1. Анализ ситуации и проблемы.

2. Прогнозирование будущих условий деятельности.

3. Постановка задач.

4. Выбор оптимального варианта.

5. Составление плана.

6. Корректировка и увязка.

7. Конкретизация плана.

8. Выполнение плана.

9. Анализ и контроль.

К факторам, ограничивающим использование планирования в отечественных условиях, относятся:

- чрезмерно высокая степень неопределенности на российском рынке, обусловленная продолжающимися глобальными изменениями и коллизиями во всех сферах общественной жизни: экономической, политической, социальной, духовной и пр. (непредсказуемость таких изменений снижает масштабы и горизонты планирования и затрудняет составления плана хотя бы на 3 года вперед);

- низкий уровень накопления капитала в российских экономических организациях, не позволяющей осуществлять эффективные затраты на организацию планирования;

- отсутствие эффективных юридических и этических норм, регулирующих поведение предпринимателей. Отсутствие культуры отечественного рынка.

Однако перспективы внутрифирменного планирования на российском рынке можно оценить как высокие, поскольку они прямо связаны с выживанием фирмы, развитием ее деятельности. Теперь российский план в основном происходит через интуитивно понятный этап - успех в бизнесе зависит от таланта, таланта, энергии предпринимателя. Однако с появлением стабильных, проверенных экономических организаций возникают предпосылки для ограничения расширения внутреннего планирования.

ЗАО «Улан-Удэстальмост» является крупнейшим предприятием Сибири и Дальнего Востока, специализирующемся на выпуске металлических конструкций железнодорожных, автомобильных, пешеходных и совмещенных мостов по типовым и индивидуальным проектам в любом климатическом исполнении, опорных частей и высокопрочных метизов к ним. Изготавливает также промышленные металлические конструкции зданий и сооружений, обустройства железнодорожных платформ, сетку двойного кручения для габионов. Заводы по изготовлению мостовых конструкций, ранее входившие в трест «МСИ» теперь работают в содружестве на основании договоров с ОАО «Мостостройиндустрия», что позволяет корпоративно решать вопросы поиска заказов и поставщиков, определять ценовую политику, иметь информацию о новых научно-исследовательских и проектно-конструкторских работах.

ЗАО «Улан-Удэстальмост» зарегистрировано Регистрационно-лицензионной палатой Администрации г. Улан-Удэ 13 июня 2002г. регистрационный № 3046-д. Общество создано в соответствии с гражданским законодательством Российской Федерации». Место нахождения и почтовый адрес Общества: 670045, Российская Федерация, Республика Бурятия, г. Улан-Удэ, п. Матросова.

Общество является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, может быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском судах, участником других обществ, товариществ, объединений и организаций. Общество в установленном порядке открывает банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую печать со своим фирменным наименованием на русском языке с указанием на место его нахождения, штампы, бланки со своим наименованием и эмблемой, товарный знак, знак обслуживания и другие средства визуальной идентификации.

Уставный капитал Общества составляет 320064 (Триста двадцать тысяч шестьдесят четыре) рубля. Обществом размещены 640128 (шестьсот сорок тысяч сто двадцать восемь) штук обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 0,5 (пятьдесят копеек) рубля каждая. Общество вправе размещать дополнительно к размещенным акциям 199.413.216 (сто девяносто девять миллионов четыреста тринадцать тысяч двести шестнадцать) обыкновенных именных акций (объявленные акции) номинальной стоимостью 0.5 (пятьдесят копеек) рубля каждая. Акции Общества выпускаются в бездокументарной форме. Ведение и хранение реестра акционеров Общества осуществляется в соответствии с правовыми актами Российской Федерации. Уставный капитал Общества может быть увеличен путем размещения дополнительных акций или увеличения номинальной стоимости акций.

Основной целью деятельности ЗАО «Улан-Удэстальмост» является извлечение прибыли от производства и реализации мостовых металлоконструкций. Для реализации цели предприятие проводит работу по модернизации производства и ввода новых технологий Инвестиционная политика, в основном, направлена на поддержание действующих машин и оборудования в рабочем состоянии, частичное техническое перевооружение имеющихся производственных мощностей. Благодаря этому укрепляется технический потенциал предприятия для возможности увеличения объемов производства выпускаемой продукции, повышения производительности труда, а также сохранения и улучшения качества продукции. Инвестирование высокотехнологического оборудования производится за счет собственных и заемных средств.

Для обеспечения первостепенных целей предприятия, заключающихся в получении стабильной прибыли от основного вида деятельности и обеспечении успешного развития ставятся следующие задачи:

- обеспечение конкурентоспособности продукции предприятия путем внедрения новых технологий, замены и модернизации оборудования.

- обеспечение финансовой устойчивости предприятия путем снижения затрат, повышения рентабельности, увеличения производительности труда;

- обеспечение социальной защиты работников предприятия;

- повышение эффективности производства за счет полной загрузки производственных мощностей, расширения рынка сбыта, постоянной реконструкции и технологического перевооружения, разработки и внедрения средств АСУТП в производство, экономии сырья и энергоресурсов.

постоянное повышение культуры производства, охраны труда и промышленной безопасности;

повышение заинтересованности работников предприятия в улучшении результатов труда и их ответственности за качество выполняемой работы;

повышение результативности системы менеджмента качества на основе регулярных аудитов и самооценки результатов деятельности;

непрерывное повышение знаний и квалификации работников предприятия.

Основными видами деятельности Общества являются:

производство строительных металлических конструкций

производство строительных металлических изделий;

производство крепежных изделий и пружин;

полиграфическая деятельность, не включенная в другие группировки;

обработка неметаллических отходов и лома;

монтаж зданий и сооружений из сборных конструкций;

монтаж металлических строительных конструкций;

производство штукатурных работ;

производство столярных и плотничных работ;

устройство покрытий полов и облицовка стен;

производство стекольных работ;

производство малярных работ;

техническое обслуживание и ремонт легковых автомобилей;

техническое обслуживание и ремонт прочих автотранспортных средств;

розничная торговля моторным топливом;

консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;

обеспечение экскурсионными билетами, обеспечение проживания, обеспечение транспортными средствами;

предоставление прочих услуг;

Органами управления ЗАО «Улан-Удэстальмост» являются:

Общее собрание акционеров - высший орган управления Общества.

Совет директоров - орган управления Общества, осуществляющий общее руководство деятельностью Общества.

Генеральный директор - единоличный исполнительный орган, осуществляющий текущее руководство деятельностью Общества.

Ликвидационная комиссия, создаваемая в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации при ликвидации Общества.

Продукция, выпускаемая ЗАО «Улан-Удэстальмост», а также другими предприятиями отрасли мостостроения носит стратегический характер. Соответственно, стабильность предприятий данной отрасли определяется стабильностью экономической ситуации в государстве. Согласно государственным программам развития дорожной инфраструктуры в Сибири и на Дальнем Востоке, существуют перспективы для наращивания объемов производства. В то же время, в связи нестабильностью экономической ситуации в целом, есть риски с задержкой или ограничением государственного и муниципального финансирования данных проектов. В связи с этим возможны снижение объемов изготовления (продаж) продукции, и как следствие, потеря ожидаемой прибыли. За финансируемые заказы ведется определенная конкурентная борьба среди предприятий- изготовителей. Для поддержания высокого уровня конкурентоспособности ЗАО «У-УСМ» особое внимание уделяет обеспечению высокого качества изделий, снижению затрат и гибкой ценовой политике.

Основными потребителями продукции ЗАО «Улан-Удэстальмост» являются:

-Министерство путей сообщения России, стран ближнего зарубежья;

-Региональные дорожные фонды управления России, стран ближнего зарубежья;

-Администрации областей;

-Мэрия г.Москва, прочие финансовые структуры.

Цена 1 тонны металлоконструкций определяется исходя из сложившейся конъюнктуры на внутреннем рынке за отчетный период, а также уровня рентабельности, достаточного для поддержания стабильного финансового состояния и платежеспособности предприятия АО «Улан-Удэстальмост».

Основными конкурентами ЗАО «Улан-Удэстальмост» на поставку металлических пролетных строений являются дочерние фирмы ОАО «Мостостройиндустрия»:

ЗАО «Воронежстальмост», г.Воронеж;

ЗАО «Курганстальмост», г.Курган;

Завод №50, г.Ярославль.

Доля ЗАО «Улан-Удэстальмост» на российском рынке металлопродукции составляет 25%.

1. Составным элементом структуры ЗАО «Улан-Удэстальмост» является финансово экономическая служба.

В современных условиях все более важной по своим последствиям для предприятий становятся решения, финансовых менеджеров и аналитиков.

Ценовая и дивидендная политика, управление капиталом, имеют решающее значение для конечного результата своей деятельности. Текущая экономическая ситуация в стране, из-за мирового финансового кризиса поставила большое количество вопросов, а также представил новые требования к управлению финансовыми ресурсами предприятий. В связи с этим представляется необходимым обсудить проблемы фирмы и функционирования финансово-экономической службы компании. Конечно, эта услуга должна удовлетворить ее интересы в зависимости от его целей и задач.

Оптимизация денежных потоков является одной из основных задач финансовых услуг.

Функция распределения, связанные с возмещением затрат на производство и получение дохода. Этот доход, в свою очередь, распределяется между компанией и внешними организациями, с которыми она связана обязательствами, а также между предприятием и государством. Функция управления предполагает использование различных показателей и установление экономических стимулов и санкций.

Основная цель финансовых услуг является наиболее полная реализация функций финансов путем укрепления финансового положения предприятия за счет повышения его рентабельности, прибыли, роста производительности труда, снижения себестоимости, улучшения качества продукции и внедрения новых передовых технологий и научных достижений.

К числу наиболее важных задач, возложенных на финансово-экономическую службу следует отнести:

- мобилизацию финансовых ресурсов для обеспечения простого и расширенного воспроизводства с целью получения прибыли;

- выполнение финансовых обязательств и организацию расчетов по заработной плате с поставщиками, банками, бюджетом;

- содействие эффективному использованию производственных фондов и инвестиций;

- разработку и реализацию финансового плана, бюджета предприятия;

- обеспечение оптимальной структуры капитала;

- контроль за рациональным использованием финансовых ресурсов, соблюдением финансово-экономических показателей производственной деятельности.

Организационная структура финансовой службы отражает состав многочисленных функциональных подразделений предприятия и определяет координацию их совместной деятельности на пути достижения поставленных перед предприятием целей. Именно эта координация выступает основой организационной структуры, которая обычно определяется как совокупность устойчивых связей в фирмы. Связи здесь рассматриваются как выражение отношений, а не как какое-то конкретное действие. Через структурные связи реализуются отношения координации между подразделениями предприятия, осуществляется взаимодействие функциональных служб, в котором различают две важные составляющие: права структурной единицы и ее информационное обеспечение.

Финансово-экономическое управление является частью процесса общего управления предприятием, поэтому менеджмент в этой сфере может строиться по управленческим схемам, традиционно относимым к предприятию в целом. Это могут быть линейно-функциональные схемы управления, хорошо себя зарекомендовавшие в условиях стабильности, либо гибкие и адаптивные схемы, ориентированные на меняющиеся рыночные условия, либо матричные, продуктовые схемы управления. Главное условие выбора схемы управления - она должна отвечать условиям производства и типу фирмы.

Высший управленческий уровень - генеральный директор. При этом главный бухгалтер и его отдел согласно схемам организационной структуры подчиняются непосредственно директору. Подчиненность главного бухгалтера и его отдела непосредственно генеральному директору объясняется соответствием организационной структуры сущности плановой экономики, а также правом главного бухгалтера распоряжаться денежными средствами на расчетном счете исходя из требования второй подписи на платежных документах. Сохраняется и персональная ответственность главного бухгалтера за использование денежных средств. На сегодняшний день подчинение главного бухгалтера непосредственно генеральному директору закреплено в уставных и должностных документах предприятий.

Один из элементов организационной структуры заслуживает особого внимания - подчинение юридического отдела заместителю директора по экономике. Работа этой службы во многом связана с подготовкой договоров с внешними организациями, с оценкой правоправности решений, принятых экономическими службами, с выполнением обязательств предприятия перед государством и контрагентами. Поэтому такое положение юридической службы в организационной структуре закономерно.

В составе экономической службы находится отдел труда и заработной платы, что является традиционным для структуры финансово-экономической службы.

На предприятии нет самостоятельного финансового отдела. Его функции выполняет финансовая группа в составе бухгалтерии. Не вызывает сомнений тот факт, что роль финансовой службы возросла и усиливается с развитием рыночных отношений в России. В настоящее время необходимы финансовые отделы, в обязанность которых вменяются задачи формирования рациональной структуры капитала, оценки обеспеченности предприятия оборотными средствами, управления денежными потоками, проведения финансового анализа, поиска источников финансирования, бюджетирования и др.

К основным функциональным обязанностям бухгалтерии относятся: управление финансами, учет материалов и прочего имущества, начисление амортизационных отчислений, финансовая отчетность и налоги. При этом в составе бухгалтерии нет аналитической службы, которая проводила бы оценку текущего финансово-экономического состояния предприятия, источников финансирования, инвестиционных потоков. Такая служба отсутствует и в структуре экономического отдела. Экономическим отделом проводится расчет стоимости новых заказов, сравнение плановых и фактических показателей, финансовая деятельность контролируется бухгалтерией, которая констатирует ход движения финансовых ресурсов, управляет ими и подводит итог.

Таким образом, прогнозирование финансово-экономического состояния предприятия, операционный анализ его производственной деятельности отсутствуют. Оценка экономического состояния проводится на реальных данных, когда на них влияют больше.

2.2 Анализ деятельности предприятия

За последнее десятилетие мостостроение в России сделало заметный шаг в своем развитии вперед. На российском рынке металлоконструкций мостовых сооружений действуют около 20 производителей. Производственные мощности этих предприятий позволяют выпускать более 441 тыс. тонн металлоконструкций мостовых сооружений в год.

Производство мостовых металлоконструкций за 2009-2013 гг. увеличился более чем на 84%. Это было вызвано изменением экономических условий и опережающего развития транспортной сети крупных городов нашей страны, включая Москву по величине город. Рыночных структур год сооружений в 2013 году, моста оценивается в 223,6 тыс. тонн. Рост мостовых сооружений рыночных структур к концу 2013 года составил 30%.. общее улучшение мостовых конструкций характеризуется ростом потребительских свойств, в том числе архитектурной выразительности и долговечности.

ЗАО «Улан-Удэстальмост» является крупнейшим предприятием Сибири и Дальнего Востока, специализирующемся на выпуске металлических конструкций железнодорожных, автомобильных, пешеходных и совмещенных мостов по типовым и индивидуальным проектам в любом климатическом исполнении, опорных частей и высокопрочных метизов к ним. Изготавливает также промышленные металлические конструкции зданий и сооружений, обустройства железнодорожных платформ, сетку двойного кручения для габионов. Заводы по изготовлению мостовых конструкций, ранее входившие в трест «МСИ» теперь работают в содрудничестве на основании договоров с ОАО «Мостостройиндустрия», что позволяет корпоративно решать вопросы поиска заказов и поставщиков, определять ценовую политику, иметь информацию о новых научно-исследовательских и проектно-конструкторских работах.

На успешную деятельность предприятия могут оказать влияние такие факторы и условия, как рост экономики России в целом, и в частности - продолжение освоения Сибири и Дальнего Востока, что повлечет за собой дальнейшее прогрессивное развитие транспортного строительства в Восточно-Сибирском регионе. Это даст возможность заводу на долгую перспективу иметь стабильный портфель заказов.

В 2013 году предприятием изготовлено и реализовано 35106 тн конструкций. В том числе:

-Пролетные строения мостов 33776,9 тн.

-Высокопрочные метизы 939 тн.

-Метизы и детали разные 36,2 тн

-Опорные части 149,7 тн

-Механизмы передвижения 9,6 тн.

-Турникеты, поддоны, обустройства 521,4 тн.

-Технологическая оснастка для изготовления полетных строений 8,5 тн.

-Прочие строительные металлоконструкции 537,3 тн.

-Товары народного потребления 28,4 тн

На формирование финансовых результатов в отчетном году повлияло значительное увеличение объема выпуска товарной продукции вследствие достаточного количества заказов. В 2013 г. выпущено мостовых металлоконструкций на 33 % больше, чем в 2012 г.

-Товарная продукции составила 2360142 тыс.руб. (увеличение к предыдущему году 52,5%).

-Затраты составили 79,8 коп. на 1 руб. товарной продукции.

-Прибыль до налогообложения 246564 тыс. руб.

-Общие активы Общества на 01.01.2013 составили 1699140 тыс. руб., что на 502369 тыс. руб. больше чем в 2012 году.

-Доля дебиторской задолженности в текущих активах составляет 44,9%.

-Краткосрочные финансовые вложения в текущих активах занимают 0,3%.

-Стоимость мобильных (оборотных) активов возросла на 461712 тыс. руб. (на 43,3%).

-Стоимость внеоборотных активов увеличилась на 40657 тыс. руб. (на 31,2%).

-Чистая прибыль отчетного периода составила - 163386 тыс. руб.

-Стоимость материально-производственных запасов увеличилась на 165757 тыс. руб. (на 29 %).

-Величина заемных средств увеличилась на 221259 тыс. руб. (на 41,6 %).

Таблица 1

Социальные показатели ЗАО "Улан-Удэстальмост"

№	Показатели	2012г.	2013г.	% 2013 г. к 2012 г.
1	Среднесписочная численность работников, чел.	1 744	1846	106
2	Затраты на оплату труда, тыс. руб.	250 034	317110	127
3	Средняя заработная плата работников, руб.	11 947	14315	120
4	Социальные выплаты и услуги из прибыли, тыс. руб.	2 992	3978	133
	в том числе на 1 работающего, руб.	1 715	2155	125

Всего на ЗАО «Улан-Удэстальмост» работает 1846 человек, завод каждый год расширяет штат, привлекая преимущественно выпускников средних и высших учебных заведений г. Улан-Удэ. Заработная плата на предприятии в среднем выше республиканского уровня.

Производительность труда является одним из важнейших качественных показателей работы предприятия, выражением эффективности затрат труда.

Уровень производительности труда характеризуется соотношением объема произведенной продукции или выполненных работ и затрат рабочего времени. От уровня производительности труда зависят темпы развития промышленного производства, увеличение заработной платы и доходов, размеры снижения себестоимости продукции. Повышение производительности труда путем механизации и автоматизации труда, внедрения новой техники и технологии практически не имеет границ.

Поэтому целью анализа оценки производительности труда является обнаружение потенциалов дальнейшего увеличения выпуска продукции за счет роста производительности труда, более рационального использования работающих и их рабочего времени.

Исходя их указанных целей, выделяют следующие задачи изучения производительности труда в промышленности:

- измерение уровня производительности труда;

- изучение выполнения плана производительности труда;

- определение степени выполнения норм выработки рабочими;

- анализ уровня и динамики производительности труда - изучение факторов производительности труда и выявление резервов её дальнейшего повышения;

- анализ взаимосвязи производительности труда с другими экономическими показателями, характеризующими результаты работы предприятия.

Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.

К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка на одного работающего в стоимостном выражении.

Частные показатели - это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час.

Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.

Для измерения производительности труда в промышленности используются два основных показателя: выработка и трудоемкость.

Выработка измеряется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени или приходящейся на одного среднесписочного работника. Выработка определяется по формуле:

Преимущество показателя трудоемкости состоит в том, что он позволяет судить об эффективности затрат живого труда на разных стадиях изготовления конкретного вида продукции.

Трудоемкость - это затраты рабочего времени на производство единицы продукции. В зависимости от состава включаемых в неё трудовых затрат различают следующие виды трудоемкости: (технологическая трудоемкость - затраты труда основных рабочих (Ттех))трудоемкость обслуживания производства - затраты труда вспомогательных рабочих (Тоб).

- трудоемкость управления производством - затраты труда руководителей, специалистов и служащих (Ту).

- производственная трудоемкость - рассчитывается как сумма затрат основных и вспомогательных рабочих (Тпр):

Тпр = Т тех + Тоб.

- полная трудоемкость - затраты труда всех категорий промышленно-производственного персонала.

Под полной трудоемкостью единицы продукции понимается сумма всех затрат живого труда на изготовление единицы продукции, измеряемая в человеко-часах:

Эти показатели и их динамика достаточно точно отражают характер процесса повышения производительности труда на предприятии. Измерить производительность труда можно исходя из количества продукции произведенной в единицу времени, затраченного на производство единицы продукции:

где N - количество продукции, произведенной в единицу времени (смену, месяц, год);

ППП - численность промышленно-производственного персонала, обеспечивающего выпуск продукции.

Исходя из изложенной выше сущности производительности труда можно сказать, что на уровне предприятия её рост найдет проявление в:

- увеличении массы продукции, создаваемой при использовании единицы ресурса труда;

- снижении затрат труда (трудоемкости) на единицу продукции;

- снижении затрат заработной платы на один рубль продукции;

- снижении доли затрат на оплату труда в себестоимости продукции;

- повышении качества продукции;

- сокращении времени производства и обращения товаров;

- увеличении массы и нормы прибыли.

Рост производительности труда обуславливает снижение издержек и получение прибыли, необходимой для развития производства. Наряду с этим рост производительности является основой повышения реальной заработной платы и доходов работников; только при этом условии они могут возрастать без увеличения издержек на единицу продукции.

Исследование движения трудовых ресурсов ЗАО «Улан-Удэстальмост» показало, что численность персонала в 2007 г. увеличилась по сравнению с прошлым годом на 106 человек, что в процентах составило 6,0%. На это в первую очередь повлияло увеличение численности промышленно-производственного персонала. В 2007 г. данная группа увеличилась на 102 человека.

Таблица 2

Численность персонала ЗАО «Улан-Удэстальмост» в 2012-2013 гг

Показатели	2012 г.	2013 г.	Отклонение.
	чел.	уд. вес %	чел.	уд. вес %	чел.	%
Всего	1741	100,0	1846	100,0	105	6,0
ППП	1677	96,3	1781	96,5	104	6,2
в т.ч. Рабочие	1321	75,9	1386	75,1	65	4,9
Руководители	142	8,2	159	8,6	17	12,0
Специалисты	191	11,0	193	10,5	2	1,0
Непр. персонал	64	3,7	65	3,5	1	1,6

Для оценки производительности труда на предприятия ЗАО «Улан Удэстальмост» необходимо применить формулы

;

где Р - производительность труда тыс. руб.;

Y - количество продукции тыс. руб.;

V - затраты труда чел/часы;

L - численность работников чел.

Результаты анализа производительности труда представлена в таблице.

Таблица 3

Динамика производительности труда на ЗАО «Улан-Удэстальмост» в 2012-2013 гг

Показатели	2012 г.	2013 г.	Отклонение
			абсолютное	%
Продукция, тыс. руб.	1547752	2360142	812390	52,5
Численность, чел	1741	1846	105	6,0
Затраты, чел/час.	2355523	3035280	679757	28,9

Имея вышеперечисленные показатели и используя формулы, можно рассчитать коэффициенты производительности труда с учетом выпуска продукции на одного человека и на один человеко-час, а также индексы динамики производительности. Принятые данные представлены в табл. 4.

Таблица 4

Коэффициенты производительности труда ЗАО «Улан-Удэстальмост» в 2012-2013 г.г

Показатели	2012 г.	2013 г.	Отклонение
			абсолютное	%
Продукция на одного человека, тыс.руб.	889,0	1278,5	389,5	43,81
Продукция на один, чел/час	0,66	0,78	0,12	18,34

Продукция в расчете на одного работника по сравнению с прошлым годом возросла на 43,81%, на один человек/час на 18,34%.

Исходя из полученных коэффициентов, рассчитаны индексы динамики производительности труда: а) Р = 0,78/0,66 = 1,18; б) Р = 1278,5/889,0 = 1,44. Исследовав индексы динамики, получим представление о темпе роста производительности труда за исследуемый период.

Не имея норматива для сравнения, нельзя судить о том, хорош или плох этот показатель. Однако при простом сопоставлении коэффициентов за оба года и исчислении индекса производительности труда можно увидеть, что рабочая группа функционировала в 2013 г. на 43,8% более производительно, чем в 2012 г.

Таблица 5

Показатели эффективности использования трудовых ресурсов

ЗАО «Улан-Удэстальмост» в 2012-2013 гг

	Показатели	2012 г.	2013 г.	Темп роста, %	Отклонение
					Абсол.	%
1	Выручка от продажи продукции, тыс.руб.	1547752	2360142	152,5	812390	52,5
2	Общая численность работников, чел	1744	1846	105,8	102	5,8
3	в т.ч. рабочих, чел.	1677	1781	106,2	104	6,2
4	Удельный вес рабочих	0,96	0,96	100,33	0,00	0,33
5	Среднее число отработанных человеко-часов в году, чел.-ч.	1284,4	1583,1	123,3	298,7	23,3
6	Среднегодовая выработка работника, тыс.руб.	887,5	1278,5	144,1	391,0	44,1
7	Среднегодовая выработка рабочего, тыс.руб.	922,9	1325,2	143,6	402,3	43,6

Данные таблицы 5 свидетельствуют о повышении эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии: за период 2012-2013 годы значительно увеличилась производительность труда. Общее количество сотрудников увеличилось на 106 человек, производственник, увеличилась по сравнению с 2012 г. 391 тыс. рублей, что составило 44,1%, создание рабочей - 402,3 руб. (43,6%). На 23,3 % увеличилось среднее количество человеко-часов работал.

Производительность труда как один из показателей эффективности производства, но не только труд является источником необходимо учитывать в выпускаемой продукции. За отчетный период предприятие значительно улучшило эффективность использования материалов. Материальная эффективность производственного процесса, его взаимосвязь с объемом и структурой выпускаемой продукции можно определить как использование материала.

Таблица 6

Показатели эффективности использования материалов

ЗАО «Улан-Удэстальмост» в 2012-2013 гг

	Показатели	2012 г.	2013 г.	Темп роста, %	Отклонение
					Абсол.	%
1	Выручка от продажи продукции, тыс.руб.	1547752	2360142	152,49	812390	52,49
2	Материальные затраты, тыс. руб.	987974	1455019	147,27	467045	47,27
3	Материалоотдача, руб.	1,57	1,62	103,54	0,06	3,54
4	Материалоемкость, руб.	0,64	0,62	96,58	-0,02	-3,42

Материальные затраты выросли на 47,27%, при росте продаж на 52,49%. Материалоотдача увеличилась на 6 коп., а материалоемкость снизилась на 2 коп.

Современное состояние научно-технического прогресса обусловливает необходимость применения передовой техники и технологии в процессе производства продукции. Это делает основные производственные фонды наиболее одним из наиболее потребляемых видов ресурсов.

Основными показателями интенсивности использования основных средств являются фондоотдача и обратный ей показатель - фондоемкость. Фондоотдача показывает, сколько рублей выручки приходится на 1 руб. основных средств, а фондоемкость - сколько рублей стоимости основных средств приходится на 1 руб. продаж.

На анализируемом предприятии фондоотдача в 2013 г. составила 16,64 руб., а в 2012 г. - 14,34 руб. Фондоотдача основных средств повысилась на 2,31 руб. Фондоемкость составляла соответственно 6 и 7 коп.

Повышение эффективности использования трудовых и материальных ресурсов благоприятно отразилось на уровне и динамике финансовых результатов ЗАО «Улан-Удэстальмост».

Таблица 7

Горизонтальный анализ отчета о прибылях и убытках

ЗАО «Улан-Удэстальмост» в 2007 г

Наименование показателя	Код	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года	Темп роста, %
Выручка от продажи продукции	010	2360142	1547752	152,49
Себестоимость проданной продукции	020	(1772129)	(1262927)	140,32
Валовая прибыль	029	588013	284825	206,45
Коммерческие расходы	030	(161169)	(101556)	158,70
Прибыль (убыток) от продаж	050	426844	183269	232,91
Прочие доходы и расходы		(180280)	(111875)	-161,14
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	246564	71394	345,36
Текущий налог на прибыль	150	(71663)	(28961)	247,45
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	163386	41063	397,89

Из данных табл. 7 следует, что бухгалтерская прибыль в сравнении с предшествующим периодом выросла 3,45 раза, это привело к соответствующему увеличению прибыли, остающейся в распоряжении фирмы, в 3,97 раза. Вместе с тем темпы роста коммерческих расходов (158,7%) превышают темпы роста выручки (152,49%).

Несмотря на широкие информационные возможности различных показателей экономического эффекта (прибыли), они не всегда позволяют дать объективную оценку эффективности деятельности фирмы, поскольку условия получения результата могут быть несопоставимыми.

Кроме того, абсолютные показатели экономического эффекта не отвечают требованию пространственной сопоставимости при проведении рейтингового ранжирования организаций ввиду различных условий их достижения у разных экономических субъектов. Поэтому для оценки эффективности деятельности фирмы целесообразно использовать показатели рентабельности - относительные показатели, позволяющие соизмерять полученный экономический эффект с показателями условий хозяйствования: стоимостью активов, размерами источников финансирования деятельности, суммами доходов либо расходов.

Таблица 8

Показатели рентабельности ЗАО «Улан-Удэстальмост», %

Наименование показателя	2012 г.	2013 г.	Отклонение
Рентабельность активов, %	1,69	4,26	2,57
Рентабельность собственного капитала, %	19,61	31,90	12,29
Рентабельность продаж, %	18,40	24,91	6,51
Рентабельность расходов, %	20,87	30,42	9,54

Основным критерием эффективности деятельности фирмы являются показатели рентабельности активов, т.е. эффективности использования ее имущественного потенциала. Динамика этого показателя свидетельствует о повышении отдачи каждого вложенного в активы фирмы рубля и, следовательно, о повышении эффективности ее деятельности в целом. За период рентабельность активов увеличилась на 2,57%. Рентабельность собственного капитала повысилась с 19,61% до 31.90 говядину%, что свидетельствует об увеличении отдачи от каждого рубля, вложенного собственниками в производстве, т.е. она характеризует эффективность увеличения собственного капитала компании.

Рентабельность продаж увеличился на 6,51%, рентабельность затрат увеличилась на 9,54%, достигнув в 2013 30,42%. Вернуть затраты также называют коэффициентом эффективности управления, так как его значение целиком и полностью зависит от затрат на производство. Это в снижении издержек производства, в первую очередь, это эффективность управления производством. 

Таким образом, за период 2012-2013 гг. компания значительно увеличила эффективность использования трудовых, материальных ресурсов, повышение эффективности управления производством.

2.3 Стратегический анализ предприятия

Завод «Улан-Удэстальмост» сдали в эксплуатацию в 1973 году. Он вступил в группу специализированных предприятий - трест «Мостостройиндустрия» МТС (министерства транспортного строительства) и Главмостостроя. Завод преобразовали в акционерное общество и создали организационно-правовую форму Закрытое акционерное общество «Улан-Удэстальмост» с 1991 года. За 35 лет работы организация произвела металлические конструкции в самые разные места РФ и бывших союзных республик, а также в Китай, Монголию, Сирию, Камбоджа, Лаос.

Организацией закупки сырья занимается, заместитель директора по закупкам и продажам, начальник отдела снабжения.

Для развернутого представления о качестве выполнения функции коммерческой деятельности по закупкам, проведем обзор, кто и что выполняет:

Анализом рынка закупок, анализом рынка потребителей, диагностикой потребностей в сырье занимается: заместитель директора по снабжению и сбыту. Начальник отдела снабжения помогает в осуществление функций зам. директору по снабжению и сбыту, он же выполняет ряд других функций: поиск и выбор поставщика, анализ цены закупок, оформление и заключение договоров на поставку материалов и сырья , организация доставки материалов и сырья .

Дополнительные функции по закупкам на предприятии выполняются: водителями-экспедиторами: организация доставки сырья и материалов, своевременное оформление отгрузочных документов, организация отгрузки закупленных ресурсов; кассиром, бухгалтером: обеспечение своевременного поступления средств за приобретенное сырье и материалы, своевременное оформление расчетных и платежных документов; кладовщиками: организация отгрузки закупленного сырья.

Поиск поставщиков производится через торговые справочники, деловую переписку, рекламные буклеты, прайс-листы, периодику, а так же, заключены долгосрочные договора с предприятиями - производителями некоторых видов товарного сырья,.

Поставщиков можно разделить на постоянных и непостоянных. Постоянные поставщики - это те, которые обеспечивают основную деятельность предприятия. К ним относятся:

Завод №50, г. Ярославль.

ЗАО «Воронежстальмост», г.Воронеж;

ОАО «Мостостройиндустрия»:

ЗАО «Курганстальмост», г.Курган;

У этих фирм многолетний опыт работы, так же они имеют отработанные схемы поставки. За время сотрудничества с ЗАО «Улан-Удэстальмост» серьезных срывов в поставках не было. Расторжение договоров с поставщиками возможно только по причине несогласованности в ценах, тогда предприятию необходимо заключать договора на одноразовые поставки.

Основные поставщики ЗАО «Улан-Удэстальмост» представлены в таблице 9.

Таблица 9

Главные поставщики ЗАО «Улан-Удэстальмост»

Поставщики	Приобретено сырья
	2012г	2013г
	Сумма (млн. руб)	Уд. вес в%	Сумма (млн. руб)	Уд. вес в%
ОАО «Мостостройиндустрия»	196,7	43,33	257,1	39,91
ЗАО «Воронежстальмост», г. Воронеж	85,3	18,79	134,6	20,89
ЗАО «Курганстальмост», г. Курган	104,2	22,95	112,1	17,40
Завод №50, г. Ярославль	67,8	14,93	140,4	21,79
Итого	454	100	644,2	100

Из таблицы видно, что самый большой удельный вес среди основных поставщиков, в рассматриваемых годах, занимает предприятие ОАО «Мостостройиндустрия». К 2013 году сумма, затраченная на приобретение сырья у основных поставщиков, возросла по отношению к 2012 году на 190,2 млн. руб. и составила 644,2 тыс. руб.

Одну из главных ролей в закупочной деятельности берет на себя документальное оформление поставок, приемка продукции, проверка количества и качества товара.

При получении поставки, представители ЗАО «Улан-Удэстальмост» удостоверяются, что получен товар в нужном количестве и нужного качества. С целью экономии времени, усилий и денег фирма позаботилась о том, чтобы места разгрузки, складские помещения, приемки товара были расположены по возможности вблизи друг от друга. Во избежание скопления транспорта у ворот склада и на территории предприятия, а так же для экономии затрат труда на погрузочно-разгрузочных работах составили график поставок, оговоренный со всеми поставщиками. Эти меры позволяют, не отрывать рабочих основного производства для разгрузки неожиданно прибывшего транспорта. Организация позаботилось и о том, чтобы основные товары поставлялись по строгому графику, а остальные виды - по мере необходимости.