Анализ лидерских качеств у старших медицинских сестер для эффективной функции управления средним медицинским персоналом на базе ККГВВ

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

лидерский качество медицинский сестра

Хороший руководитель - не только тот, кто владеет наукой управления, может приказывать, а тот, кто может стать лидером, освоив науку общения.

В наше время уже недостаточно просто «быть у руля», обладать навыками управления, а принципиально важно уметь быть лидером, профессионалом в любой сфере деятельности человека - экономике, политике, социологии, здравоохранении. Наличие лидеров необходимо группе, которая нуждается в лидерах, одержимых мечтой. «Лидер, - пишут теоретики бизнеса У. Беннис и Б. Нэнус, исследовавшие сотни больших и малых групп, достигших успеха, - должен сначала разработать воображаемые картины возможного и желательного состояния коллектива в будущем. Этот образ, который мы называем мечтой, может быть неясным, как сновидение, или точным, как описание цели или задания».

Для любой группы справедливо утверждение: лидер формирует свою команду, эффективность работы которой во многом зависит от его личностных качеств и черт характера. Особенности людей, стиль отношений, микроклимат, психологическая атмосфера в группе - всё это во многом определяется личностью руководителя (лидера). Лидеры формируют вопросы; «На что нацелена работа этой группы? Кого мы стараемся обслужить? Как мы можем улучшить качество нашей работы?». Ответы на них будут зависеть как от лидеров, так и от подчинённых.

Сегодня руководителю, чтобы успешно осуществлять управленческие функции, нужно уметь вести за собою подчинённых. Выступая в ролях управляющего, дипломата, воспитателя, инноватора и просто как человеческая личность, руководитель, прежде всего, проявляет себя как лидер. Лидерские действия превалируют во всех сферах действия профессиональной деятельности руководителя любого ранга.

Лидерство представляет собой существенный компонент деятельности руководителя, связанный с оказанием целенаправленного влияния на поведение отдельных лиц или целой рабочей группы; инструментами такого влияния являются навыки общения и личностные качества руководителя, отвечающие внешним и внутренним потребностям группы.

Трудовой процесс протекает в социальных группах. В каждой конкретной группе действует индивид, к которому прислушиваются и присматриваются другие люди. Это лидер.

Цель:

Анализ лидерских качеств компетентного подхода на основании деловых и личностных качеств у старших медицинских сестер ККГВВ.

Достижение цели подразумевало решение следующих поставленных задач:

· изучить понятия и сущность лидерства, роль лидера, как важной функции управления;

· рассмотреть стили управления;

· провести исследование лидерских качеств у старших медицинских сестер ККГВВ;

· проанализировать полученные результаты и сделать выводы из исследования;

· разработать рекомендации по формированию и развитию лидерских качеств у старших медицинских сестер ККГВВ.

Объект исследования: управление развитием лидерских качеств старших медицинских сестер ККГВВ.

Предмет исследования: лидерские качества старших медицинских сестер ККГВВ.

Исследование проводилось на базе Красноярского Краевого госпиталя для ветеранов войн (ККГВВ).

Материалом исследования являются данные опроса и литературы.

Методы исследования:

1. Исторический метод (анализ отечественной и зарубежной литературы)

2. Системный анализ

3. Метод опроса.

1. Теоретические основы лидерства

1.1 Что такое лидер и лидерство

Лидер - это человек, ведущий себя в соответствии со своей ролью - не более того, не менее того. Это поведение предполагает выполнение задания и решение социальных проблем группы. Но существует множество подходов к определению роли лидера и процесса лидерства.

Слово «лидер» многозначно, переводится с английского языка на русский как: 1) Ведущий, руководитель; 2) Корабль, возглавляющий группу, караван судов; 3) Спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании; 4) Едущий впереди велосипедиста мотоциклист (гонка за лидером).

Лидер - это человек, обладающий легитимной властью или правом влияния. Лидера можно назначить, он может появиться в процессе группового взаимодействия, или же члены группы могут его выбрать. ( Fujishin, 1997, p. 112).

Лидерство - положение, обязанности лидера. ( Большой толковый словарь, ст. 496).

Таблица

Термин	Определение
Лидерство англ. Leader	Управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидеры - это люди. Лидерство - это действия лидеров. И снова два положения:

Лидерство - это процесс воздействия на задачу и социальную сферу группы с целью помочь ей достигнуть своей цели. ( Fujishin, 1997, p. 112).

Лидерство можно определить как межличностное влияние, протекающее в определённых условиях и управляемое через процесс коммуникации, направленное на достижение определённой цели или целей. Лидерство всегда включает в себя попытки лидера (влияющего) воздействовать (влиять) на поведение последователя (объект влияния) или последователей в определённой ситуации. (Tannenbaum, Weschleler & Massarik, 1961, p. 24).

Как мы видим, существует большое количество определений лидерства, поэтому трудно дать общее определение, с которым согласились бы все исследователи. Это объясняется тем, что феномен лидерства, отношения лидерства проявляются всегда и везде, где группе людей приходится решать какие-то проблемы, затрагивающие интересы всех или большинства членов людей. Наиболее заметными лидерские отношения делаются в том случае, когда перед группой стоит задача распределения ресурсов (материальные, финансовые, пищевые, информационные и т.д.). Такое широкое понимание лидерства, которое может затрагивать все сферы общественной жизни (политику, экономику, культуру, науку и т.д.), также микро- и макроуровни взаимодействия людей , позволяет охватывать формальные и неформальные организации, но не даёт чёткого и однозначного определения лидерства.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами лидера являются:

видение ситуации в целом;

способность к коммуникациям;

доверие сотрудников;

гибкость при принятии решений.

Таким образом, следует сделать вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации.

1.2 Как стать лидером

Мы затронули этот вопрос, когда определяли понятие «лидер». Лидер либо назначается извне, либо группа его выбирает, либо она позволяет кому-то исполнять эту роль. Лидер, легитимизированный внешним институтом или избранный группой, большей лёгкостью освоит свою роль по сравнению с тем, кто становится лидером без предварительной легитимизации. Таких лидеров мы называем временными лидерами. Они просто исполняют роль лидера, им приходится прикладывать больше усилий для подтверждения своего статуса, нежели избранному или назначенному лидеру.

На каком основании людей избирают лидерами, либо позволяют им становиться таковыми? Для объяснения этого явления был разработан ряд теорий, однако последние исследования сосредоточены на так называемых имплицитных теориях лидерства. ( Lord, Foti & De Fader, 1984). Имплицитные теории лидерства - это устойчивые представления о лидерстве, которые имеются в сознании каждого из нас. Это отличительные черты характера, которые мы выделяем на основе личного опыта, связанного с ситуациями лидерства. Эти теории позволяют нам распознать человека, который мог бы стать хорошим лидером, а впоследствии именно на них основывается оценка успешности лидера.

Бреснен (Bresnen, 1995) считает, что лидерство - это «социальный конструкт», основанный на имплицитных теориях лидерства.

Другой чертой, которая зачастую всплывает при выборе лидера, является харизма. Была предпринята попытка изучить данное явление на примере Малькольма Икс как истинно харизматического лидера (Малькольм Икс (1925-1965) - чернокожий мусульманин, завоевавший в начале 60-х годов популярность среди негритянской молодёжи проповедями превосходства чёрной расы). Харизма Малькольма Икс воспринималась чёрными мусульманами как сочетание «его личностных качеств и интеллектуальной, моральной и эмоциональной предрасположенности» последователей Малькольма Икс, которые проецировали на него своё разочарование в белой культуре (Corsino, 1982). Этот пример соответствует результатам исследований харизматического лидерства, согласно которым харизматическое лидерство - это явление временное: в период кризиса или обострения негативных настроений в группе появляется человек, обладающий набором определённых привлекательных характеристик.

У временных лидеров возникает ряд проблем, от которых легитимизированные лидеры избавлены. Одна из них - когда именно предпринять попытку стать лидером. Одно из действий, входящих в роль лидера, - выполнение групповых норм. Группу никогда не примет человека в качестве временного лидера, пока он не докажет, что понимает нормы группы и следует им. Нельзя прийти со стороны, подчинить себе группу и ждать, что вас примут с распростёртыми объятиями.

Другая сложность связана с тем, что в отсутствие внешней легитимизации трудно убедить остальных членов группы воспринимать себя всерьёз в качестве лидера. Люди считают, что временный лидер не обладает достаточными полномочиями. Лучший выход из этой ситуации - взять под контроль ресурсы группы, то тогда он может продемонстрировать власть или «откупиться» от любого, чьи интересы были ущемлены. Если вы контролируете «блага» в группе, её члены с наибольшей вероятностью будут воспринимать вас всерьёз в качестве лидера.

1.3 Классификация лидерства по Р. Стогдиллому

Наиболее интересна классификация лидерства, предложенная Р.Стогдиллом, который в своей книге «Справочник по лидерству» классифицировал все определения лидерства по одиннадцати ключевым идеям, позволившим сгруппировать эти определения в соответствии с ними.

1. Лидерство как центр групповых интересов. Данный подход отмечает тот факт, что лидер является духовно-эмоциональным центром группы, выражением власти всех в одном лице. Он определяет групповую структуру, атмосферу, идеологию и групповые интересы.

2. Лидерство как проявление личностных черт. Эта группа концепций ставила перед собой цель выявить некоторый оптимальный набор личностных черт, позволяющих человеку успешно добиваться и удерживать лидерские позиции.

3. Лидерство как искусство достижения согласия. Делается акцент на обязательно присущих эффективному лидеру умении добиваться согласия, консенсуса, лояльности и сотрудничества со стороны ведомых, умении улаживать конфликты. Такое лидерство называют консенсуальным.

4. Лидерство как действие и поведение. Акцент делается на поведенческих аспектах лидерства. Лидерское поведение - любые действия, которые предпринимает лидер для управления и координации работы группы. Это, например, такие действия, как распределение обязанностей, поощрение и критика членов группы, мотивация для достижения результатов.

5. Лидерство как инструмент достижения цели или результата. В этих концепциях эффективность лидерства напрямую связывается с достижением результатов и удовлетворением потребностей группы.

6. Лидерство как взаимодействие. В данном случае лидерство понимается как эффект группового действия. Согласно этому подходу необходимым условием эффективного лидерства является его осознание и поддержка со стороны членов группы. Лидерство - это такие межличностные отношения, когда члены группы выполняют задание потому, что они хотят это делать.

7. Лидерство как умение убеждать. Подчёркивается различие между лидерством и управлением. Если управление является искусством принуждения и использования силы или угрозы применения силы для того, чтобы заставить людей следовать в определённом направлении, то лидер управляет путём убеждения, поощрения и побуждению к действию силой собственного примера.

8. Лидерство как осуществление влияния. Лидерство рассматривается как процесс влияния на деятельность организованной группы, дополняющий нормы и предписания для выполнения задания.

9. Лидерство как отношения власти. В этом случае властные отношения рассматриваются как форма лидерских отношений, как способность одного индивида доминировать над другими и преодолевать сопротивление последователей (подчинённых).

10. Лидерство как дифференциация ролей. Каждый участник взаимоотношений «лидерство - подчинение» играет определённую роль, а лидерство может рассматриваться как ролевая дифференциация. Основой такой дифференциации является процесс взаимодействия и взаимовлияния между членами группы, когда один индивид влияет на других, а другие реагируют на это влияние.

11. Лидерство как инициация или конструирование структуры группы. Лидерство рассматривается как процесс, порождающий и поддерживающий ролевую структуру группы. Лидер стремится сконструировать структуру таким образом, чтобы легитимизировать свой лидерский статус. Эти процессы особенно важны на этапах становления новых коллективов, структура которых ещё не имеет устоявшего характера.

Несмотря на очевидность феномена лидерства, практически бывает трудно установить, кто же является лидером группы. Существует два основных метода выявления лидера в конкретной группе:

1) путём опроса членов группы для выяснения, кому они отдают предпочтение как наиболее влиятельному лицу в выборе направлений деятельности группы (метод самодоклада);тановить , кто же является лидером группы.

2) путём обращения к сторонним наблюдателям (или специально приглашённым консультантам), чтобы они назвали тех членов группы, которые имеют наибольшее влияние на других, или зарегистрировали относительную частоту успешных актов влияния одних членов группы на других (метод наблюдения).

Общим критерием обоих методов выявления лидера является фактор влияния, оказываемого личностью на членов группы. Следовательно, первоначально лидеров можно определить как лиц, оказывающих влияние на деятельность группы.

Итак, чтобы понять сущность лидерства, следует иметь представления о функциях лидера.

1.4 Функции лидера

Роль лидера может быть рассмотрена с позиции его специфических функций.

Лидер как администратор. Наиболее очевидна для лидера роль координатора совместной деятельности членов группы. Причём сущность административной функции заключается не в самостоятельном выполнении работы, а в предписании её другим членам группы. Иногда человек, оказавшись в роли администратора, страдает от своей неспособности переложить часть ответственности и полномочий на других; ему кажется, что во всём необходимо его личное участие. В результате он лишает подчинённых чувства ответственности и препятствует их вовлечению в работу группы.

Лидер как планировщик. Лидер часто принимает обязанности разработчика методов и средств, при помощи которых группа достигает целей. Эта функция может включать как определение непосредственных шагов, так и разработку долгосрочных планов деятельности. Лидер как политик. Одной из важнейших функций является установление целей и основной линии поведения группы. Групповые цели и методы их достижения имеют три источника:

1) указания сверху, получаемые группой от руководства в соответствии с субординацией;

2) указания снизу, т. е. решения самой группы. Хотя цели и средства определены снизу, лидер несёт ответственность за их реализацию, поскольку он, будучи членом группы, также вовлечён в выработку этих целей и методов;

3) указания самого лидера (при условии, что он обладает автономией в принятии решений).

Лидер как эксперт. Лидер часто является тем лицом, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или квалифицированному специалисту. Почти во всех случаях, когда члены группы зависят от человека, профессиональные знания и квалификация которого необходимы для осуществления групповых целей, вокруг этого лица происходит поляризация власти, которую он может использовать для укрепления своей роли лидера.

Лидер как представитель группы во внешней среде. Лидер является официальным лицом, выступающим во внешней среде от имени группы. Поэтому членам группы не безразлично кто и как их будет представлять. Он трансформирует информацию, исходящую от группы и получаемую для группы.

Лидер как регулятор отношений внутри группы. Регулирование личностных и деловых отношений внутри группы осуществляется через коммуникативную сеть, которая существует в группе.

Лидер как источник поощрений и наказаний. Особенно важным обстоятельством является система поощрений и наказаний, которую лидер применяют для контроля за деятельностью участников группы. Эта функция предъявляет высокие требования к личностным качествам лидера. Лидер должен знать индивидуальную мотивацию деятельности каждого члена группы, соизмерять силу воздействия поощрительных и пенитенциарных мер по отношению к каждому из участников группы.

Лидер как третейский судья и миротворец. В условиях конфликтов между членами группы лидер должен выступать как судья и утешитель одновременно, т.е. кого-то поощрять и кого-то наказывать.

Лидер как образец поведения. В некоторых типах групп лидер служит моделью поведения для остальных членов группы, т. е. наглядно показывает, какими они должны быть и что должны делать.

Лидер как символ группы. Члены группы с высокой степенью сплочённости стремятся не только к внутренним, но и внешним отличиям от остальных индивидов. Они прибегают к различным знакам отличия в одежде и поведении.

Лидер как фактор, отменяющий индивидуальную ответственность. Нередко лидер играет важную роль для членов группы в освобождении их от ответственности за личные действия, которые они хотели бы избежать. Любимые выражения лидеров: «Все претензии ко мне», «Действуйте от моего имени», «Передайте, что я приказал» - относятся именно к этой функции (Фромм назвал это явление «бегством от свободы»).

Лидер как проводник мировоззрения. Лидер в большинстве случаев является источником ценностей и норм, составляющих групповое мировоззрение. В целом оно отражает идеологию того общества, к которому принадлежит группа.

Лидер как «отец». Многочисленные функции лидера получают интеграцию во всеобъемлющей роли «отца» для членов группы. Истинный лидер - это фокус всех положительных эмоций членов группы, идеальный объект идентификации и чувства преданности.

Лидер как «козёл отпущения». Насколько лидер может быть объектом положительных чувств в случае достижения группой поставленных целей, настолько же он может служить мишенью для агрессии со стороны членов группы в случае неудачи. Когда группа находится в состоянии фрустрации, лидер может оказаться тем замещающим объектом, на который «без разбору все шишки валятся».

В соответствии с перечисленными выше функциями лидера существуют стили управления.

1.5 Стили управления

Слово «стиль» - греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства - своего рода «почерк» в действиях руководителя.

Стиль руководства _ типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то, возможно, их развитие позволят в будущем стать хорошим руководителем.

В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления - это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности лидера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях.

Таким образом, представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства, подход с позиции:

- личных качеств;

- особенностей поведения человека в организации;

- конкретной ситуации.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя.

1.5.1 Классификация Курта Левина

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левином и его коллегами. По классификации Курта Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным (рис1).

Авторитарный Демократический Либеральный

Рис. 1 Стили руководства

В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

1.5.2 Теория Дугласа Мак Грегора

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют.

Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Дуглас Мак Грегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории «Х»:

Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

Больше всего люди хотят защищенности.

Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает звание благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешить или поощрить их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации.

Руководитель

Рис. 2 Место расположения руководителя-автократа при проведении деловых переговоров

Представление демократичного руководителя Мак Грегор назвал теорией руководителя «Y», её содержание сводится к следующим позициям:

Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным.

Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Демократичный руководитель при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.



Рис.3 Место расположения руководителя-демократа при проведении деловых переговоров

Либеральный стиль руководства

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (табл. 1).

Таблица 1. Характеристика стилей управления

Стиль управления	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера; Личное установление целей и выбор средств их достижения; Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера; Принятие решений разделено по уровням на основе участия; Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации; Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме; Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности - у коллектива с либеральным и авторитарным стилем.

Сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях можно сказать, что разницу в производительности объясняет стиль лидерства. Оказалось, что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя. Аналогично континууму по теориям «Х» и «У» Мак Грегора руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория «Х») до другой - сосредоточенные на человеке (теория «У»). Этот континуум представлен на рис. 4.

Рис. 4 Континуум по теориям «Х» и «У» Мак Грегора

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Рис. 5 Сравнение эффективности различных стилей управления

1.5.3 Четыре системы Рэнсиса Лайкерта

Как продолжение своих исследований, Р. Лайкерт (R. Likert, 1967) предложил четыре базовых системы стиля лидерства (табл. 2).

Таблица 2. Стили руководства по Р. Лайкерту

№	Стиль руководства	Характеристика стиля
1	Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
2	Благосклонно-авторитарный	Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
3	Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
4	Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается редко.

Руководители, относящиеся к системе 1 (эксплуататорско-авторитарные) имеют характеристики автократа.

Руководители система 2, называемой благосклонно-авторитарной, могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

1.5.4 Управленческая решётка Р. Блейка и Дж. Моутон

Сопоставить степень озабоченности лидера работой организации со степенью заботы о людях - с этой целью Р. Блейк и Дж. Моутон разработали свою модель, получившую название «управленческая решётка» (рис. 6).

На пересечении её строк и столбцов нашли отражение различные сочетания степени заботы о людях и озабоченности производственными проблемами. По той и другой шкале руководителю присваивается от 1 до 9 баллов. Получившаяся таким образом графическая решётка позволила Р. Блейку и Дж. Моутону выявить пять отличающихся друг от друга стилей управления (табл. 3).

Действия руководителя осуществляются в двух основных направлениях:

- забота о производстве - стремление к получению положительных производственных результатов;

- забота о людях - стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу, понимания и поддержки. Это создание благоприятных условий труда, ходатайство о повышении зарплаты, премирование и т. п.

Рис. 6 Модель «управленческой решётки» Р. Блейк, Дж. Моутон (1985)

Таблица 3. Стили управления

Наименование	Характеристика стилей управления
9.1 - Управление в стиле «власть - подчинение».	Максимальная забота об эффективности производства сочетается с минимальной заботой о подчиненных. Руководитель отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктует подчиненным, что и как они должны делать. Такой руководитель мало заботиться о людях. Инициативу и творческое мышление не поощряет.
1.9 - «Клубный стиль («Управление в духе загородного дома»).	Забота лидера о людях граничит с полным попустительством. Он готов пожертвовать производственными интересами, лишь бы все были довольны. Такого рода лидер часто ведёт себя панибратски и мало заботиться о производительности и эффективности работы организации.
1.1 - Обеднённое управление.	Руководитель мало заботится о производстве и людях. Результаты работы крайне невысоки. Моральный дух коллектива низок, т.е. руководитель прилагает минимальные усилия для выполнения лишь самой необходимой работы.
5.5 - Организационное управление.	Руководитель в меру заботится о производстве и людях. Он стремится к балансу между необходимостью заставить людей трудиться и желанием не испортить им настроение. Руководитель этого типа стремится к разумному компромиссу.
9.9 - Управление, ориентированное на командный дух («Групповое управление»).	Лидер такого рода в равной мере проявляет заботу о людях и производстве. Он стремится достичь высоких результатов, заинтересовав сотрудников. Руководитель полагается на взаимопонимание и общность интересов. Этот стиль наиболее эффективный, поскольку он приносит организации следующие плоды: повышение производительности; упрочнение коллектива; снижение недовольства; и объединение индивидуальных и групповых усилий.

В дальнейшем эти стили могут быть сведены к трем обобщенным стилям управления. Эти дополнительные стили рассматривают как сочетание описанных пяти «чистых» стилей (табл. 4).

Таблица 4. Обобщённые стили управления

Стиль управления	Характеристика стиля управления
Патернализм	Сочетание высокого уровня заботы о производстве и людях. Он носит не интеграционный характер, а дополняющий. Приоритет отдается исполнительности.
Оппортунизм	Сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества, из любой ситуации ищет выгоду.
Фасадизм	Руководитель создает себе новое фальшивое лицо («любитель показухи»), а настоящее лицо прячет.

2. Результаты практической работы по исследованию лидерских качеств у старших медицинских сестер ККГВВ

2.1 Обработка и анализ результатов исследования

Исследование проводилось на базе ККГВВ. В настоящее время КГВВ является единственным в крае специализированным учреждением, оказывающим квалифицированную помощь ветеранам войн (ВОВ и др.), блокадникам, узникам концлагерей, членам семей, погибших при выполнении воинского долга военнослужащих участниками боевых действий. Количество человек в организации - 599.

Для оказания беспрерывной медицинской помощи пациентам, в госпитале развёрнуто 360 коек, в том числе:

· урологического отделения-60 коек;

· хирургического отделения-60 коек;

· кардиологического отделения-60 коек;

· пульмонологического отделения-60 коек;

· отделения общей терапии-40 коек;

· неврологического отделения-60 коек;

· центр медико-психологической реабилитации-20 коек.

В госпитале функционируют параклинические отделения и вспомогательные службы:

· операционный блок;

· отделение анастезиологии и реабилитации;

· клинико-диагностическая лаборатория;

· отделение функциональной диагностики;

· отделения лучевой диагностики;

· стоматологическое отделение;

· физиотерапевтическое отделение;

· приёмное отделение;

· аптека;

· пищеблок;

· прачечная;

· дезинфекционная камера.

На основании исследования, проведенного на базе ККГВВ, где было опрошено 10 респондентов по 27 вопросам каждый (см. Приложение), сделаны следующие выводы:

1. Динамика возраста среди респондентов:

· молодой (20-29) - (2) - 20% респондентов;

· средний (30-49) - (4) - 40% респондентов;

· зрелый (50 и выше) - (4) - 40% респондентов.

2. Среди опрошенных (9) - 90% имеют средне-специальный уровень образования, и только (1) - 10% имеет высший уровень образования.

3. Сравнительная характеристика по общему стажу работы:

· (7) - 70% респондентов имеют общий стаж работы до 20 лет;

· (3) - 30% респондентов имеют общий стаж работы более 20 лет;

4. Сравнительная характеристика по стажу работы в последней должности:

· (4) - 40% респондентов имеют стаж работы в последней должности до 10 лет;

· (6) - 60% респондентов имеют стаж работы в последней должности более 10 лет.

Таблица. 5. Лидерские качества руководителя

Деловые качества	Определение качества	Уровень владения этими качествами
		высокий	средний	низкий	затрудняюсь ответить
Общее видение ситуации	Развитие общего видения в организации, обеспечение широкой поддержки в проведении организационных изменений;	10%	60%	30%
Осведомленность о внешней обстановке	Информированность о законах, политике и политиках, административных приоритетах, тенденциях, специальных интересах; понимание внешнего воздействия отдельных лиц и документов; широкое использование информации при принятии решений.	10%	80%	10%
Проводник мировоззрения	Является источником ценностей и норм, составляющих групповое мировоззрение, отражает идеологию того общества, к которому принадлежит группа;	10%	50%	40%
Демократичность	Решение вопросов ведётся коллегиально, информирование подчинённых о положении дел; доверие подчинённым, требователен, справедлив;	50%	10%	40%
Харизма	Влияние на подчинённых в силу личных качеств, набором специфических лидерских качеств; наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения;	30%	50%	20%
Реформаторство	Проявление творчества, ведение последователей от результата к результату, ориентирование людей на труд с целью измениться в мире через развитие;	20%	40%	40%
Требовательность	Постоянство предъявления требований в зависимости от сложившийся ситуации, конкретной обстановки; индивидуализация требований в зависимости от постоянных и временных психологических особенностей и состояния персонала;	50%	40%	10%
Критичность, самокритичность	Критическая наблюдательность как умение увидеть и выделить недостатки; логичность и аргументированность критических замечаний; признание заслуг других и их равного права на самовыражение;	40%	60%	-
Социальная энергичность	Способность воздействовать на персонал своим отношением к людям, делам, событиям, а также передать это отношение, «заразить» им людей; логическая убедительность воздействия словом и делом, способность показать причинную связь явлений, доказать логическую последовательность в речевой и практически деятельной формах;	20%	50%	30%
Техническая компетентность	Демонстрирование высокого умения и понимание его значения в сферах ответственности.	20%	70%	10%
Творческое мышление	Развитая интуиция и умение решать проблемы; поощрение инновационной активности у других;	20%	80%	-
Планирование и оценка результатов	Определение политики, основных направлений развития, панов и приоритетов; изыскание необходимых ресурсов; планирование и координация действий с другими; оценка прогресса и результатов деятельности; повышение эффективности организации;	40%	40%	20%
Ориентация на потребителей	Активное изучение потребителей, удовлетворение их запросов, постоянный поиск путей совершенствования услуг, продуктов процессов;	40%	40%	20%
Управленческий контроль и интеграция	Обеспечение интеграции организационных процессов, содействие эффективной работе;	-	80%	20%
Финансовое Управление	Подготовка и утверждение бюджета, контроль расходов, управление договорами и заявками;	30%	70%	-
Управление технологиями	Содействие персоналу в получении информации о новых технологиях, применение новых технологий для нужд организации, обучение персонала;	20%	40%	40%
Управление многообразной рабочей силой	Признание важности культурных, ценностных, этнических, половых и других индивидуальных различий, содействие занятости и развитие возможностей для такой рабочей силы;	20%	70%	10%
Управление конфликтами	Предупреждение или разрешение противостояния, несогласия и споров в конструктивной манере;	30%	70%	-
Влияние и ведение переговоров	Получение информации об отдельных сотрудниках и основных группах, тесная связь с ними, использование переговоров, убеждений и власти для достижения целей;	10%	90%	-
Формирование команды	Обеспечение сотрудничества, коммуникаций и согласия в группе на основе консенсуса;	20%	50%	30%
Устные коммуникации	Умение слушать других; делать ясные и эффективные устные сообщения для отдельных сотрудников и групп;	80%	20%	-
Письменные коммуникации	Эффективные коммуникации, понимание и критическое восприятие письменных сообщений;	50%	50%	-
Решение проблем	Выявление и формулирование проблем, анализ соответствующей информации, поиск альтернатив и планирование мер по решению проблем;	10%	90%	-
Навыки межличностных отношений	Понимание и соответствующее реагирование на потребности, чувства, способности и интересы других, обеспечение обратной связи и беспристрастная оценка людей;	10%	80%	10%
Самоуправление	Реалистическая оценка собственных достоинств, слабостей, влияния на других; обеспечение обратной связи; постоянная работа по достижению цели; уверенность в своих силах; саморазвитие, эффективное управление собственным временем	30%	70%	-
Гибкость	Приспособление к изменениям в рабочей среде организации, эффективная борьба со стрессами;	50%	40%	10%
Решительность	Активные действия и готовность к риску, когда это необходимо; принятие трудных решений в сложных ситуациях;	20%	70%	10%

Уровень владения лидерскими качествами:

· Высокий уровень своих лидерских качеств оценивают 28,2% респондентов;

· Средний уровень своих лидерских качеств оценивают 59,1% респондентов;

· Низкий уровень своих лидерских качеств оценивают 12,7% респондентов.

Рис.

2.2 Рекомендации по формированию и развитию лидерских качеств у старших медицинских сестер ККГВВ для эффективного управления средним медицинским персоналом, пути и способы их реализации

На основании проведенного исследования, сделанных выводов, разработаны рекомендации по формированию и развитию лидерских качеств у старших медицинских сестер ККГВВ для эффективного управления средним медицинским персоналом и определены пути и способы их реализации.

Таблица 5

Рекомендации	Пути и способы
1. Уметь быть послом своей группы (организации), т.е. представлять группу перед теми, кто выше по положению в организации, а также перед другими группами в организации и за её пределами; принимать эффективное участие в сетях связей и стремиться быть хорошим представителем интересов других людей, так как это поможет Вам понять возможности и угрозы, с которыми может столкнуться группа, и мобилизировать ресурсы для поддержки группы.	1. Руководитель организации делегирует полномочия старшим медсестрам.
2. Поддерживать мораль и сплоченность группы, помогать группе справиться с конфликтами и напряжёнными отношениями; руководствоваться в работе тремя «НЕ»: не раздражаться, не теряться, не распыляться.	2. Провести семинар, тренинг по управлению конфликтом.
3. Владеть хорошими навыками общения для влияния на других людей и для того, чтобы внести вклад в лидерство группы или организации; уметь устанавливать в группе климат доверия (общаться честно, нести ответственность за свои ошибки, а не обвинять в этом окружающих); уметь слушать, иметь бесконечное терпение.	3. Провести семинар, тренинг по эффективному слушанию.
4.Уметь концентрировать внимание своих подчиненных на тех вопросах, которые Вы считаете важными. Вам будет легче добиться этого, если свои слова Вы будете подтверждать делами.	4. Научить расставлять приоритеты.
5.Постоянно повышать свой профессиональный уровень.	5. Пройти курсы повышения квалификации по направлению «Менеджмент» в НОУ РЦ МИМ ЛИНК, или в КрасГМА

Заключение

В курсовой работе проанализированы теоретические источники отечественной и зарубежной литературы по теме работы, были рассмотрены сущность лидерства, функции лидера, стили управления, которые явились основанием для проведения исследования.

В практической части было проведено исследование на базе ККГВВ. Основной метод исследования - опрос. Был разработан лист опроса, состоящий из 27 вопросов (см. Приложение). В результате опроса были получены данные, которые в дальнейшем были обработаны, и на основании которых сделаны выводы и были разработаны рекомендации по формированию и развитию лидерских качеств у старших медицинских сестер для эффективного управления средним медицинским персоналом и определены пути и способы их реализации.

Литература

1.Веснин, В.Р. Менеджмент для всех / В.Р. Веснин. - М.: Знание, 1994.

2.Веснин, В. Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. - М., 1996.

3.Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М., 1995.

4.Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер / М. Вудкок, Д. Френсис. - М.,1998.

5.Гроув,Э.С. Высокоэффективный менеджмент / Э.С. Гроув. - М.,1996.

6.Дункан, У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте / У.Д. Дункан. - М., 1996.

7.Ладанов, И.Д. Практический Менеджмент / И.Д. Ладанов. - М.,1995.

8.Лэнд, П.Э. Менеджмент - искусство управлять / П.Э. Лэнд. - М., 1995.

9.Ойстер, К. Эффективная работа с людьми / К. Ойстер.- М., 2004.

10.Платонов, Ю.П. Социальная психология поведения / Ю.П. Платонов. - С.- Петербург,2006.

11.Двойников, С.И. Лидерство в деятельности медсестры-руководителя / С.И. Двойников, С.В. Лапик, Ю.И. Павлов // Главная медицинская сестра. - 2005. - № 12. - С. 63-89.

12.Белогурова, В.А. Психолого - педагогические основы деятельности медицинского работника: от рядового до руководителя / В.А. Белогурова // Главная медицинская сестра. - 2006. - № 6. - С. 45-57.