Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки российской федерации

федеральное Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профильного образования

«Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов»

Факультет коммерции и маркетинга

Кафедра коммерции и логистики

Курсовая работа

по курсу дисциплины «Логистика производства»

на тему: «Логистика производственных запасов»

Студентки 3 курса 369/1 группы

Степановой Татьяны Кирилловны

Научный руководитель:

доктор экономических наук, профессор

Мясникова Людмила Анатольевна

Санкт-Петербург 2012

Оглавление

Введение

Глава 1. Экономическая роль запасов в логистических системах

1.1 Сущность, виды и функции материальных запасов

1.2 Методы и модели управления материальными запасами

1.3 Логистический подход к управлению запасами

Глава 2. Управление производственными запасами на промышленных предприятиях

2.1 Подходы к управлению запасами в логистических системах «толкающего» и «тянущего» типа

2.2 Особенности автомобильной и электронной промышленности с позиций управления производственными запасами

2.3 Практика применения логистических концепций в отечественной промышленности и их влияние на запасоемкость производства

Глава 3. Основные пути рационализации управления производственными запасами на основе логистической концепции

3.1 Проблемы внедрения логистических технологий на российских промышленных предприятиях

3.2 Совершенствование производственно-технологических, транспортно-складских процессов на предприятии

3.3 Повышение уровня интеграции участников цепей поставок

Библиографический список

Введение

Фирма XXI века, основной агент рыночной экономики, рассматривает логистику в качестве главного инструмента обеспечения эффективного функционирования и укрепления конкурентных позиций. Владение инструментами логистического менеджмента в практике бизнеса позволяет фирмам снизить уровень запасов на 30-50%, сократить время движения продукции на 25-45%, ускорить оборачиваемость капитала, снизить себестоимость продукции, обеспечить удовлетворение потребностей получателей в качественной продукции и услугах.

В современном мире производственно-коммерческие предприятия действуют в условиях жесткой конкуренции, когда главным условием процветания фирмы является ресурсный фактор. Это ведет к поиску путей снижения всех видов издержек. Известно, что около 85% времени материальные ресурсы в том или ином виде находятся в запасах, в которых «омертвляются» значительные финансовые средства. Что касается издержек на содержание запасов, то в структуре типичной производственной компании они составляют примерно 37% всех логистических издержек. У дистрибьюторов эта доля повышается до 44%, поскольку на запасы приходится относительно большая часть активов. Таким образом, большие резервы снижения затрат фирм лежат в сфере управления запасами.

Объектом исследования является производственные запасы. Предмет исследования - управление производственными запасами на предприятиях.

В первой главе раскрывается роль запасов в логистической системе, теоретические основы их управления с точки зрения логистического подхода.

Во второй главе описываются принципиальные подходы управления запасами внутрипроизводственных систем, рассмотрены особенности и современные тенденции управления запасами на предприятиях двух быстро развивающихся отраслей машиностроения, продемонстрирован опыт использования логистических концепций отечественными предприятиями и достигнутый результат.

В третьей главе выявлены основные проблемы, тормозящие развитие управления запасами на уровне лидирующих мировых компаний в рассматриваемых отраслях и предложены пути совершенствования процесса управления запасами.

Цель данной курсовой работы заключается в разработке рекомендации по формированию и совершенствованию системы управления производственными запасами на отечественных предприятиях.

Глава 1. Экономическая роль запасов в логистических системах

1.1 Сущность, виды и функции материальных запасов

Материальные запасы представляют собой одну из древних категорий, с которой человечество столкнулось, переходя от собирательства и охоты к земледелию. На протяжении многих веков человечество решало проблему сохранности собранных продуктов (хранения произведенного материального запаса) до следующего урожая. В ХХ веке, с технической точки зрения, сохранность любых продуктов была обеспечена, и на первый план стали выдвигаться экономические вопросы рационального управления запасами.

Материальные запасы в зависимости от их измерителей делятся на абсолютные и относительные. Первые могут измеряться в натуральном и стоимостном выражении. Вторые выражаются в днях (иногда часах) обеспеченности производства (продаж) запасом данного материала или товара. При натуральном хозяйстве абсолютные и относительные размеры запасов были незначительны. По мере развития товарного производства размер абсолютных запасов имеет тенденцию роста. Более сложные процессы наблюдаются в динамике показателей относительных запасов, которые подвержены влиянию различных факторов. В современных условиях эти размеры запаса определяются разными факторами:

1. макро- или микроэкономический уровень

2. степень открытости/замкнутости экономики

3. масштабы производственно-коммерческой деятельности, конъюнктура рынка, уровень специализации и кооперирования

4. конкурентная структура рынка и степень вмешательства государства

5. геологическая структура рынка (размещение источников сырья, производств и рынков сбыта, развитость транспортной и логистической инфраструктуры и пр.)

6. степень унификации, стандартизации выпускаемой продукции

Существенное влияние также оказывает НТП в сфере управления, в области информационных, банковских, транспортно-складских технологий и степень эффективности логистического менеджмента различных субъектов экономики. Сегодня логистический менеджмент широко применяется во всех областях экономики. В основе этой практической деятельности лежат теоретические основы логистики [2, С. 11].

В логистике основными объектами управления являются материальные запасы. Как мы уже отмечали, до 85% времени движения изделия от момента начала его производства и до конечного потребления приходится на хранение в качестве запаса. Собственно производство товаров занимает лишь 2% суммарного времени, заготовительно-заключительные работы - 8%, а внешняя транспортировка - 5% [3, С.62]. Разнообразие и различие в причинах возникновения, в выполняемых экономических функциях запасов требует их классификации (табл.1.1) [4, С. 94].

Таблица 1.1 Классификация материальных запасов

Классификационный признак	Классификационные группировки	Выделяемые группы запасов
По предназначению в производственной или коммерческой деятельности	Типы запасов	1. Сырье, материалы (производственные запасы) 2. Промежуточный продукт (незавершенное производство) 3. Готовая продукция 4. Изделия для ремонта 5. Товары для перепродажи 6. Отходы производства и вторичные материальные ресурсы 7. Сельскохозяйственные материалы
По экономическим функциям в воспроизводственном процессе	Виды запасов	1. Производственные 2. Запасы незавершенного производства 3. Товарные запасы 4. Транспортные запасы 5. Государственные материальные резервы 6. Запасы домашних хозяйств
По причинам возникновения и функциям в логистическом процессе	Части запаса	1. Текущие 2. Страховые 3. Подготовительные 4. Сезонные

Типы запаса выделяются в зависимости от объема вложенного в них труда, сырья и материалов. Структура материального запаса фирмы по типам во многом определяется ее отраслевой принадлежностью, типом производства, уровнем ее специализации и кооперирования. В промышленности, как правило, наибольший удельный вес составляют материалы и готовая продукция. В отдельных отраслях обрабатывающей промышленности с длительным производственным циклом (судостроение, авиастроение и т.п.) преобладают запасы незавершенного производства, в сфере услуг и добывающих отраслях промышленности значительная часть запаса - изделия для ремонта и содержания зданий, оборудования и других основных средств. В сельской промышленности в зимний период преобладают производственные запасы, в весенне-летний период повышается незавершенное производство, в осенний период за счет выхода продукции падают объемы незавершенного производства и увеличиваются остатки товарной продукции.

Сочетание типов запаса, их функций в процессе воспроизводства и местонахождения позволяет разделить совокупный материальный запас (макроэкономический уровень) на 6 видов, из которых первые 4 рассматриваются в теории запасов (микроэкономический уровень). Основную часть СМЗ составляют производственные и товарные запасы, на управление которыми и ориентирована логистика запасов. Производственные запасы формируются в производственных и сервисных системах. Их функция - бесперебойное материально-техническое обеспечение производственного процесса. К этому виду запаса относят предметы труда, поступившие на предприятие, но не подвергнутые переработке. Товарные запасы включают в себя готовую продукцию на складах фирм-производителей (сбытовые запасы) и часть запасов, находящихся на предприятиях оптовой и розничной торговли. Их основная функция - обеспечение нормального хода процесса продаж.

Производственные и товарные запасы в свою очередь условно делят на 4 части. Текущие запасы обеспечивают непрерывность снабжения производственного процесса между двумя поставками или бесперебойность продаж. Подготовительные запасы выделяются при необходимости дополнительной их подготовки перед использованием в производстве или отпуском потребителям. Страховые запасы необходимы для обеспечения непрерывного хода логистического процесса в случае непредвиденных обстоятельств (изменение интенсивности потребления материального ресурса). Сезонные запасы призваны обеспечить нормальную работу в период сезонных перерывов в производстве или транспортировке, а также сгладить сезонные колебания величины спроса. Текущие запасы составляют основную часть производственных и товарных запасов и находятся, как правило, в динамике. Выделяют еще отдельные разновидности запасов в зависимости от возможностей дальнейшего использования:

· Переходящие - остатки материальных ресурсов на конец отчетного периода, обеспечивающие непрерывности производства и потребления в следующем периоде до момента поступления очередной партии.

· Неликвидные - товарные запасы, не реализуемые в течение длительного времени.

· Сверхнормативные - запасы, уровень которых превышает установленные нормы запасов.

Формирование, содержание и управление запасами требуют затрат. Выделяют 5 типов издержек, оказывающих влияние на выбор стратегии управления запасами:

1. Издержки, связанные с осуществлением поставок

2. Издержки содержания (хранения) запасов

3. Издержки выполнения заказов покупателей

4. Издержки, связанные с дефицитом запасов, когда поступающие требования (заявки на товарно-материальные ресурсы) не могут быть удовлетворены

5. Издержки по управлению логистической системой (содержание административно-управленческого персонала, сбор и обработка информации) [3, C. 244].

Принято считать, что эффективность управления запасами характеризуют показатели оборачиваемости. К ним относятся:

1. Коэффициент оборачиваемости (число оборотов). Исчисляется путем деления объема оборота (реализации, продаж, отгрузки) на среднюю величину запаса за отчетный период.

2. Время одного оборота запаса характеризует продолжительность одного оборота запаса в днях и показывает, сколько дней в среднем находился в запасе данный вид материального ресурса от момента его поступления на склад до момента реализации.

3. Запасоемкость - показатель, отражающий отношение величины запасов к объему реализации (продаж) за период. В логистической системе микроуровня его динамика характеризует изменение эффективности соответствующих бизнес-процессов [1, С. 14].

Однако на практике, часто переоценивают значение этих показателей. Рассмотрим два примера. На рис. 1.1 графически изображена зависимость между числом оборотов запасов и затратами на их содержание.



Рис. 1.1 Связь между числом оборотов запасов и затратами на их содержание

После восьми оборотов кривая становится все более плоской, поэтому повышение числа оборотов до 16 и более не принесет пользу. В данном случае требуются подходы инновационного характера [5, С. 229]. На рис. 1.2 продемонстрирована кривая зависимости между инвестициями в запасы и уровнем обслуживания потребителей.

Рис. 1.2 Зависимость между инвестициями в запасы и уровнем обслуживания потребителей

Чем ближе уровень обслуживания потребителей к 100%, тем более резко растет уровень запасов[5, С.234]. Поэтому, очевидно, что уровни обслуживания не следует улучшать только за счет наращивания запасов. Пунктирная линия показывает, как может измениться соотношение 2 показателей при использовании метода АВС (будет рассмотрен в 1.2 главе).

Зачастую при проведении экономического анализа с помощью традиционных подходов упускаются внутренние взаимосвязи, существующие между показателями эффективности, определяющими их затратами и экономическими результатами. Результаты анализа показывают, что показатель рентабельности может достигать своего максимума только тогда, когда материальные запасы находятся на оптимальном уровне, а также и показатель оборачиваемости [2, C. 15].

1.2 Методы и модели управления материальными запасами

Материальный поток - материальная продукция (грузы, детали, ТМЦ), рассматриваемая в процессе приложения к ней различных логистических операций и отнесенная к временному интервалу. Когда поток отнесен к моменту времени, он переходит в запас, форму движения материального потока при нулевой скорости его перемещения в пространстве. Они образуются в логистических системах (звеньях, цепях) вследствие несинхронности входного и выходного потоков или неравенства их интенсивностей [2, С. 46]. Управление запасами осуществляется путем воздействия на определенные параметры потоков и запасов в логистических системах. Выделяют 3 группы параметров:

· Параметры спроса (интенсивность потребления (расхода) за период, функция спроса (потребления) за период и др.)

· Параметры заказов и поставок (размер заказа, точка заказа, интервал поставки, размер партии поставки и др.)

· Параметры уровня запасов [3, С. 236].

Выходной поток (производственный спрос, спрос в торговле) является, как правило, заданным. Поэтому, строго говоря, объектом управления в теории запасов являются параметры входного потока (его интенсивность - размер заказа и интервал между поставками). Уровень запаса служит лишь в качестве контролируемого параметра [3, C.224].

Различают следующие уровни общего запаса:

1. Максимальный уровень = максимальный уровень текущего запаса + страховой и подготовительный запасы

2. Минимальный уровень = страховой и подготовительный запасы

3. Средний уровень = средний уровень текущего запаса + страховой и подготовительный запасы

Рис. 1.3 Графическая интерпретация параметров уровней запаса и его частей

Регулировать уровень запаса можно 3 основными способами:

· Изменение размера заказа (партии поставки)

· Изменением периода заказа (интервал поставок)

· Одновременным изменением размера заказа и интервала между поставками [4, С.107].

В зависимости от использования одного из этих подходов выделяют 3 принципиальные системы регулирования. Периодический метод (система регулирования с фиксированной периодичностью заказа). В рамках данного метода через равные промежутки времени производится контроль уровня запаса и формируется заказ. Несмотря на простоту периодичного метода, он имеет недостаток. Условием его использования является более или менее равномерное потребление запаса, или относительно постоянный период выполнения заказа.

Рис. 1.4 Изменение уровня запаса при периодическом методе регулирования

Релаксационный метод (система регулирования запасов с фиксированным размером заказа). Сущность метода заключается в постоянном контроле за уровнем запаса и его краткосрочном прогнозировании с целью определения момента выдачи заказа. Достоинства системы: фиксированный размер партии поставки, адаптивность к изменениям внешней среды и внутренних параметров логистической системы.



Рис. 1.5 Изменение уровня запаса при релаксационном методе регулирования

Двухуровневая система регулирования запасов (система «минимум-максимум»). Более распространенной модификацией метода, применяемой за рубежом, является система с 2 фиксированными уровнями запасов без постоянной периодичности заказа и с его плавающим объемом (рис. 1.6).

Рис. 1.6 Изменение величины запаса при двухуровневом методе регулирования

Сущность стратегии заключается в определении 2 уровней запаса: максимально допустимого (S) и уровня, определяющего точку заказа (s). Главное достоинство системы - более высокая адаптивность к изменяющимся условиям.

Рассмотренные системы регулирования предполагают относительную неизменность условий протекания логистических процессов, не учитывают затраты на запасы, специфику конкретной производственно-коммерческой структуры. Они являются лишь частью системы управления запасами. Для ее организации необходимо задать нормативные параметры, которые могут быть определены путем экономико-математического моделирования логистических процессов [4, C. 114].

Разработка и внедрение систем управления состоит из последовательного ряда этапов:

1. Анализ номенклатуры запасаемых товарно-материальных ресурсов;

2. Выявление закономерностей движения запасов и прогнозирование его величины к моменту поступления очередной поставки;

3. Выбор стратегии пополнения запасов и привязка номенклатурных позиций по системам регулирования запасов;

4. Выбор типа математической модели, критерия оптимальности для каждой категории материальных запасов;

5. Интеграция систем регулирования запаса с моделями и критериями оптимизации его страховой и текущей частей;

6. Разработка организационной схемы управления и информационного обеспечения;

7. Координация с другими подсистемами логистического менеджмента;

8. Реализация моделей (определение оптимального размера заказа, нормирование страхового запаса) в рамках принятой стратегии управления;

9. Поддержка и пересмотр параметров и нормативов системы;

10. Оценка результатов и внедрение системы [4, C. 119].

Большое значение имеет качественное выполнение первого этапа, для которого часто используется метод “ABC”. Сущность: группировка номенклатуры по суммарной стоимости материалов. Практика показывает, что в производственных и коммерческих системах на относительно небольшую группу товарно-материальных ресурсов (10-20%) приходится большая часть стоимости материальных запасов и оборота (70-80%). Анализ помогает повысить точность планирования, организации контроля и сократить логистические издержки. Данный метод может быть дополнен XYZ-анализом, который классифицирует ресурсы в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменения потребности в них на основании коэффициента вариации. Операция “наложения ” полученных классов друг на друга позволяет определиться с очередностью охвата номенклатурных позиций и с выбором типа системы регулирования и моделей управления запасами для оценки их параметров.

Рассмотрим классическую модель управления запасами, предназначенную для оптимизации текущей части запаса, которая справедлива для производственных и товарных запасов. Множество стратегий закупки ограничены тремя условиями:

1. экономические (ограничения оборотного капитала, затраты на содержание запасов);

2. организационные (сбытовые запасы поставщика могут быть ограничены, что не позволит единовременно отгрузить партию ТМЦ)

3. технологические (транспортные средства ограничены по грузоподъемности, грузовместимости, складское хозяйство имеет ограничение по емкости, допустимые сроки хранения товара)

Возникает проблема выбора стратегии закупки, т.е. обоснование размера заказа и количества закупаемых партий материального ресурса и тем самым нахождение величины его текущего запаса и интервалов между поставками. С позиции логистического подхода требуется выбрать стратегию пополнения запасов, которая обеспечивала бы наименьшие издержки по его формированию и содержанию при удовлетворении производственного или внешнего спроса (рис. 1.7) [4, С. 138].



Рис. 1.7 Компромисс по затратам при определении оптимального размера заказа

Этому решению соответствует формула экономичного размера заказа (EOQ- economic order quantity).

H - стоимость содержания единицы запаса за планируемый период времени Tпл; D - потребность (величина спроса) в товарно-материальном ресурсе за тот же период времени Tпл, K - условно-постоянные затраты, связанные с закупкой и доставкой одной партии (в производственном менеджменте основная их часть приходится на затраты по переналадке оборудования).

1.3 Логистический подход к управлению запасами

Различные логистические операции, такие как складирование, транспортировка, погрузка, разгрузка транспортных средств, упаковка, маркировка, комплектация, внутреннее перемещение, направлены на преобразование материального запаса и осуществляются в рамках логистической инфраструктуры. К числу типичных объектов логистической инфраструктуры относятся производственные предприятия, склады, погрузо-разгрузочные терминалы, магазины розничной торговли, транспортные средства, а также средства информационного обмена. Приступая к формированию инфраструктуры, необходимо определить количество и местоположение каждого типа объектов, нужных для исполнения функций логистики, а также установить, сколько и каких запасов следует держать на каждом объекте и где размещать заказы клиентов на поставку. Эффективность логистики, в частности управление запасами, напрямую зависит от инфраструктуры [1, C. 45].

Для того чтобы логистика максимально достигала стратегических целей (товарно-материальные запасы нужного качества, поступающие в нужное место, время при наименьших общих издержках), все ее функциональные звенья должны работать на основе интеграции. Успехи в каждом звене имеют смысл только, когда они способствуют повышению эффективности интегрированной системы логистики в целом (критерий оптимальности Парето).

Главная задача интегрированной логистики заключается в координации всех передвижений запасов, придающих им дополнительную стоимость. Наибольший экономический эффект от реализации интегрированного подхода к управлению запасами может быть достигнут при наличии своевременной и достоверной информации о текущем уровне запаса, надежным прогнозом величины спроса, что обеспечивается современными информационными технологиями. Таким образом, основной интегрирующий фактор - информация [1, C. 44].

Весь массив логистической информации образует два основных потока: координационный и оперативный (рис. 1.8). Предназначение первого состоит в интеграции отдельных операций в фирме, без которой сохраняются условия для непроизводительного использования ресурсов и образования избыточных запасов. Информационные потребности второго типа диктуются необходимостью организовать получение, обработку и доставку запасов так, как это требуется для исполнения заказов клиентов и для закупок. Уникальное свойство запасов заключается в том, что они являются неотъемлемой частью планирования/координации и оперативной деятельности. Размещение запасов говорит о том, когда, в каком составе и куда должны поступать запасы. Управление же ими сводится к использованию поступающей информации для строгого выполнения планов логистики [1, C. 54].

Рис. 1.8 Информационные потребности логистики

Интеграционные процессы в логистике являются доказательством исследований и открытий М.Портера в области экономической конкуренции. Согласно этому специалисту конкурентоспособность фирмы обеспечивает эффективное использование ресурсов (продуктивность) при создании ценности. Источники конкурентного преимущества находятся как во внутренней среде, в организации ею всего процесса производства - создания товара (ценности) (рис.1.9), так и во внешней среде (рис.1.10). Таким образом, интеграция может быть внутренняя (внутрифирменная) и внешняя (межфирменная).



Рис. 1.9 Цепочка создания ценности фирмы (по М. Портеру)

Рассмотрим первый вид. Логистический менеджмент связан со всеми функциональными областями менеджмента в процессах управления закупками материальных ресурсов, производством и сбытом готовой продукции. В процессе взаимодействия с производственным менеджментом решаются три основные группы задач по проектированию внутрифирменной логистической системы:

Рис. 1.10 Фирма в системе создания ценности (по М. Портеру)

· в части ее технологической составляющей (складское и тарное хозяйство, внутрипроизводственный транспорт, подъемно-транспортное оборудование);

· в рамках внутрипроизводственной логистики (управление запасами материальных ресурсов, промежуточного продукта и готовой продукции в технологическом процессе производства);

· в сфере внешней логистики (снабжение предприятия материальными ресурсами и сбыт готовой продукции; логистический сервис, доставка, послепродажное обслуживание).

Тесная координация логистического обеспечения и производственной стратегии приводит к следующим результатам:

· нужный ассортимент запасов в необходимом месте в необходимое время;

· согласованность в передвижениях внешнего и внутреннего транспорта, гарантирующая своевременную доставку в соответствии с экономическими требованиями;

· синхронность работ складского хозяйства, упаковки и транспорта позволяет минимизировать расход сырья, снизить запасы в производстве и запасы готовой продукции.

Взаимодействие с маркетинговым менеджментом основано на решении следующих вопросов:

· требования к упаковке (привлекательный внешний вид упаковки и наличие полной информации о товаре дает возможность выделить его среди товаров-аналогов, также нужно учитывать, что она должна защищать товар от повреждений в процессе транспортировки и грузопереработки);

· рациональные решения по транспортировке, складированию, грузопереработке и управлению запасами (расширение возможностей маркетингового ценового маневра способствует сокращению логистических издержек);

· выбор места сбыта готовой продукции (розничные торговцы лучше знают потребности потребителей, однако оптовики более предсказуемые партнеры и эффективнее управляют запасами).

Взаимовлияние логистического и финансового менеджмента проявляется в следующих чертах:

· эффективность логистических решений оказывает влияние на объем и оборачиваемость оборотного капитала фирмы, поскольку значительную долю оборотных активов составляют денежные средства, вложенные в материальные запасы;

· в системе логистического менеджмента формируется оперативная информация о перемещении товарно-материальных ценностей и о дебиторской задолженности перед поставщиками и потребителями, которая затем используется в системе бухучета;

· система бухгалтерского учета способствует выделению, анализу и контролю основных составляющих издержек в логистической системе для принятия эффективных управленческих решений в системе логистического менеджмента [3, C.45].

Следует также подчеркнуть далеко не последнюю роль менеджмента качества при управлении процессами на всех стадиях жизненного цикла изделий, начиная от проектирования продукта и заканчивая послепродажным обслуживанием.

Что касается межфирменной интеграции, все большее развитие получает концепция Supply Chain Management. Это системный подход к интегрированному планированию и управлению всем потоком информации, материалов и услуг от поставщиков сырья через предприятия и склады до конечного потребителя. Реализованные проекты по внедрению концепции SCM показали возможность снижения уровня запасов до 60% (в основном за счет страховых запасов) [6, C. 18]. Как правило, различают два наиболее распространенных типа кооперации:

· в области закупок (Procurement Supply Networks - логистические сети закупок) - транспортные, складские и дистрибьюторские фирмы;

· в области производства (Production-Nransport Supply Networks- производственно-логистические сети) - к выше перечисленным добавляются производственные предприятия [6, C.28].

Дальнейшее развитие концепции SCM приводит к созданию новой формы кооперации в виде виртуальных предприятий (ВП).

Глава 2. Управление производственными запасами на промышленных предприятиях

2.1 Подходы к управлению запасами в логистических системах «толкающего» и «тянущего» типа

Материальные потоки и запасы, рассматриваемые в теории логистики, представляют собой часть производственных ресурсов, а именно оборотных средств. Их эффективное использование отражается на финансовых результатах предприятия. Оборотные средства в процессе использования проходят три стадии: денежную, производственную и товарную, что определяет их состав:

1. Оборотные производственные фонды:

· Производственные запасы (сырье, покупные полуфабрикаты)

· Затраты на неоконченную продукцию (незавершенное производство)

· Расходы будущих периодов

2. Фонды обращения:

· Готовая продукция на складе

· Денежные средства в кассе

· Дебиторская задолженность [7,C.116].

По промышленности удельный вес производственных запасов составляет около 70%, а незавершенное производство - около 25% в стоимости оборотных производственных фондов. Производственные запасы находятся на ранних этапах процесса создания ценности продукции, на которых, по словам Кристофера М, достигается основной прирост ценности. Тем самым наличие больших запасов значительно увеличивает стоимость продукции. Движение материальных ресурсов внутри предприятия начинается со складирования (образования производственных запасов).



Рис. 2.1 Схема движения материальных ресурсов на предприятии

В производственных философиях существуют два принципиально разных подхода к запасам [8, С.714]:

Фактор	Just in time	Традиционная производственная философия
Материальные запасы	Пассив. Следует сделать все возможное, чтобы обойтись без запасов.	Актив. Защита при ошибках в прогнозе, проблемах с оборудованием, задержках с поставками.
Размер производственной партии	Только непосредственные потребности. Минимальное пополнение запасов для производимых и закупаемых деталей.	Определяется по формулам.

В связи с этим, управление материальными потоками и запасами может осуществляться двумя способами. «Толкающая» система (Push Scheduling) - организация движения материальных потоков через производственную систему, при которой материальные ресурсы подаются с предыдущей операции на последующую в соответствии с заранее сформированным жестким графиком поставок.



Рис. 2.2 Структура «толкающей» системы производственной логистики

Эта система с централизованным планированием предполагает, что каждый производственный участок получает конкретные задания на плановый период и отчитывается о его выполнении перед централизованной системой управления предприятием. Результаты своей работы каждое подразделение передает на склад. При таком планировании и участок, и централизованную систему управления интересуют только выполнение сроков и объемов планового задания. При возникновении изменений, например, спроса или поставок планы должны оперативно пересматриваться, что резко повышает трудоемкость плановой работы.

«Тянущая» система (Pull Scheduling) - организация движения материальных потоков, при которой материальные ресурсы подаются на следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости. Когда в ходе одной операции заканчивается обработка единицы продукции, посылается сигнал-требование на предыдущую операцию. И предыдущая операция отправляет обрабатываемую единицу дальше только тогда, когда получает на это запрос (принцип Just in time).

Рис. 2.3 Структура «вытягивающей» системы производственной логистики

Принято выделять пять базовых типов «тянущих» логистических систем:

· восполнение «супермаркета» (Supermarket Replenishment);

· лимитированные очереди FIFO (Capped FIFO Lanes);

· метод «барабан-буфер-веревка» (Drum-Buffer-Rope);

· лимит незавершенного производства (WIP Cap);

· метод вычисляемых приоритетов (Priority Sequenced Lanes).

Рассмотрим первый тип. Для каждого изготавливаемого изделия (заказа) рассчитывается «точка восполнения» исходных материалов. Как только суммарное количество материалов в ячейках «супермаркета» и исполняемых заказах опускается ниже этой точки, участку-поставщику посылается новый заказ на их поставку.

Рис. 2.4 Схема метода восполнения «супермаркета»

В качестве такого заказа может выступать пустой контейнер, карточка «Канбан», световой сигнал, пустая ячейка «супермаркета» и т.п. У участка-потребителя формальное производственное расписание. Единственная точка планирования выпуска готовой продукции - один производственный участок, для которого в «тянущей» логистической системе происходит расчет основного расписания, определяющего работу всего производства в целом.



Рис. 2.5 Структура метода восполнения «супермаркета»

Работа других участков планируется автоматически. Фактическая средняя величина запасов в ячейках в хорошо спроектированной системе большую часть времени будет составлять 10-15% от их общего потенциального объема, продиктованного планом выпуска готовой продукции. Метод хорошо применим лишь в тех случаях, когда участок-потребитель имеет возможность выбирать из множества различных вариантов полуфабрикатов, расположенных в ячейках.

Когда нет необходимости предоставлять участку-потребителю возможность выбора, лучше использовать очередь FIFO (от англ. First-In-First-Out - «первым пришел, первым вышел», т.е. очередность в порядке поступления).

Рис. 2.6 Структура метода лимитированных очередей FIFO

Единственная точка расчета производственного расписания находится на участке 2, потому что он следует непосредственно за последним «Супермаркетом системы». Между участками 2 и 3, 3 и 4 находится лимитированная очередь FIFO (ограниченное число перемещаемых элементов). В таких системах существует медленное звено, образующее перед собой наибольший объем незавершенного производства, например участок 3 на рис. 2.7.

Рис. 2.7 Пример распределения операционных запасов в методе лимитированных очередей FIFO

Его называют ресурсом, ограничивающим производительность всей системы (РОП). В приведенной схеме время выполнения заказа в производстве связано с моментом его запуска на участке 2, предполагается, что все материалы, которые могут потребоваться этому участку, имеются в достаточном количестве в ячейках «Супермаркета». Последнее обстоятельство может оказаться весьма жестким требованием для практической реализации. Данный тип можно использовать в массовых и крупносерийных производствах, где объем выпуска достаточно высок и технологический процесс постоянен для всего семейства выпускаемых продуктов.

Метод «Барабан-Буфер-Веревка» - один из оригинальных вариантов «тянущей» логистической системы. Очень похож на второй тип, однако в нем не ограничиваются запасы в отдельных очередях FIFO. Вместо этого устанавливается общий лимит на запасы, находящиеся между единственной точкой составления производственного расписания и ресурсом, ограничивающим производительность всей системы, РОП (на рис. 2.8 участок 3 - РОП).



Рис. 2.8 Структура метода «Барабан-Буфер-Веревка» (DBR)

РОП диктует ритм работы всей производственной системы, график его работы именуется «Барабаном». «Веревка» - это механизм управления ограничением против перегрузки РОП. Он используется для предотвращения появления незавершенного производства в точках системы. Лимит запасов и временной ресурс оборудования (время его эффективного использования) распределяется так, чтобы РОП всегда мог вовремя начать работу. Этим занимается «Буфер». Метод используется в условиях серийных и крупносерийных производств.

В методе лимит незавершенного производства задается некий фиксированный лимит материальных запасов, который распределяется на все процессы системы, а не заканчивается только на РОП.

Рис. 2.9 Структура метода лимита незавершенного производства (WIP Cap)

Он хорошо работает для ритмичных производств со стабильной номенклатурой выпускаемых изделий, отлаженными и неизменяемыми технологическими процессами, что соответствует массовым, крупносерийным и серийным производствам.

Важная особенность рассмотренных выше логистических системах - возможность вычисления времени выпуска (цикла обработки) изделий по формуле Литлла:

Время выпуска = НЗП/Ритм,

где НЗП - объем незавершенного производства, Ритм - это количество изделий, выпускаемых в единицу времени. Однако мелкосерийные и единичные производства никак нельзя назвать ритмическими, в среднем вся станочная системы остается наполовину недогруженной, а ее пропускная способность низкой. Для таких случаев наиболее эффективной «вытягивающей» системой является метод вычисляемых приоритетов. В данной системе не все пустые ячейки в «Супермаркете» пополняются в обязательном порядке. Производственные задания, оказавшись в лимитированной очереди, продвигаются от участка к участку не по правилам FIFO, а по вычисляемым приоритетам. Правила вычисления этих приоритетов назначаются в единственной точке планирования производства (на рис. 2.10 это 2 производственный участок).

Рис. 2.10 Структура метода вычисляемых приоритетов

На каждом последующем производственном участке функционирует своя собственная исполнительная производственная система (MES - Manufacturing Execution System). Ее задача - обеспечить своевременную обработку поступающих на вход заданий с учетом их текущего приоритета, оптимизировать внутренний материальный поток и вовремя показать возникающие проблемы. Процедура «вытягивания» осуществляется за счет того, что каждый последующий участок может начинать выполнять только те задания, которые имеют максимально возможный приоритет, что выражается в первоочередном заполнении на уровне «Супермаркета» лишь тех ячеек, что соответствуют приоритетным заданиям. Участок 2, хотя и является единственной точкой планирования, сам вынужден выполнять только эти наиболее приоритетные задания.

Другой вариант передачи заданий от одного участка к другому в данной системе служит так называемое «вычисляемое правило» приоритетов.

Рис. 2.11 Последовательность исполняемых заказов в методе вычисляемых приоритетов

Очередь производственных заданий, передаваемых от участка 2 к участку 3, лимитирована. Сами задания могут меняться местами в этой очереди, т.е. изменять последовательность своего поступления в зависимости от их текущего (вычисляемого) приоритета. Фактически это значит, что исполнителю в случае изменения приоритета заданий, предстоит, недоделав текущее задание (превратив его в текущий НЗП), переключиться на выполнение наиболее приоритетного. В такой ситуации при значительном числе заданий и большом числе станков на производственном участке необходимо использовать MES, т.е. проводить локальную оптимизацию материальных потоков, проходящих через участок.

Диспетчер участка, используя MES-систему, может корректировать внутреннее производственное расписание. Пример диалога по изменению текущего приоритета операции приведен на рис. 2.12.

Рис. 2.12 Пример назначение приоритета партии в MES

Чтобы вычислить значение приоритета конкретного задания, выполняемого или ожидающего своей обработки на конкретном участке, проводится предварительное группирование заданий (деталей, входящих в определенный заказ) по ряду признаков:

1. Номер сборочного чертежа изделия (заказа);

2. Обозначение детали по чертежу;

3. Номер заказа;

4. Трудоемкость обработки детали на оборудовании участка;

5. Длительность прохождения деталей данного заказа через станочную систему участка (разница между временем начала обработки первой детали и окончанием обработки последней детали данного заказа);

6. Суммарная трудоемкость операций, выполняемых над деталями, входящими в данный заказ;

7. Время переналадки оборудования;

8. Признак обеспеченности обрабатываемых деталей технологической оснасткой;

9. Процент готовности детали (число завершенных технологических операций);

10. Число деталей из данного заказа, которые уже прошли обработку на данном участке;

11. Общее число деталей, входящих в заказ.

Ориентируясь по приведенным признакам и вычисляя специфические показатели, такие как напряженность (отношение 6 показателя к 5), сравнивая значения 7 и 4, анализируя соотношения показателей 9, 10 и 11, локальная MES-система производит расчет текущего приоритета для всех деталей, оказавшихся в одной группе.

Отличительная особенность метода - MES-система позволяет в пределах производственного участка составлять детальные расписания выполняемых работ.



Рис. 2.13 Пример детального производственного расписания для рабочего места в MES

Несмотря на определенную сложность в реализации, метод вычисляемых приоритетов обладает преимуществами:

· текущие отклонения, возникающие в ходе производства, компенсируются средствами локальных MES на основании изменяющихся приоритетов выполняемых заданий, что повышает пропускную способность системы в целом;

· имеется возможность оперативно контролировать серьезные сбои (поломка оборудования) на каждом участке и пересчитывать оптимальную последовательность обработки деталей, входящих в различные заказы;

· наличие на отдельных участках локальных производственных расписаний позволяет проводить оперативный функционально-стоимостной анализ производства.

Впервые данный метод стал применяться на японских предприятиях компании «Тойота» и получил название «Процедуры выравнивания производства» («Хейдзунка»). Этот процесс заполнения «Ящика Хейдзунка» является одним из ключевых элементов «тянущей» системы планирования, когда приоритеты поступающих заданий вычисляются вне выполняющих их производственных участков на фоне действующей системы восполнения «Супермаркета» (Канбан) [15].

Среди толкающих систем наиболее известны стандарт MRP (Materials Requirements Planning) и его модификации (MRP-II, ERP-I,-II). Это система на основе компьютерной базы данных, которая разработана для управления и планирования производственных запасов зависимого спроса (т.е. сырьевых материалов, запчастей и сборочных узлов). Она используется практически везде - начиная с предприятий, работающих по специальным заказам, и заканчивая производством на сборочных линиях. Существуют две возможности сочетания принципа JIT с системой планирования и управления на основе MRP - простая комбинация и гибридная производственная система.



Рис. 2.14 Управление производственными процессами с помощью MRP-системы и комбинации MRP-JIT



Рис. 2.15 Гибридная система MRP-JIT

На первом рисунке, MRP используется для основного плана производства, а компьютерный контроль производства ужесточен JIT- системой. Вверху второго рисунка MRP-система со стандартными входными потоками (прогнозируемое потребление, состояние запасов и списки материалов) генерирует план. Внизу рисунка - основные элементы JIT- системы, контролирующей сроки поставки материалов поставщиками, сроки изготовления комплектующих и сроки поставки готовой продукции. Средняя часть рисунка - система «канбан», которая представляет собой интерфейс, соединяющий MRP- и JIT-системы [9, С. 517].

2.2 Особенности автомобильной и электронной промышленности с позиций управления производственными запасами

материальный запас логистический складской

Будучи ориентированными на спрос конечных потребителей, компании-лидеры автомобильной отрасли используют все более сложные методы управления производственными запасами. Перспективным методом выступает межфирменная кооперация в области управления производственными запасами. Эта форма управления, при которой предприятия участвуют путем принятия согласованных решений и применения их на практике с целью взаимовыгодного сотрудничества. Они делятся на предприятия первого уровня (производители автомобилей), второго уровня (производители комплектующих и агрегатов для автомобилей), третьего уровня (производители продукции для предприятий второго уровня). Кооперация осуществляется тремя способами: между предприятиями 1-го и 2-го уровней, между предприятиями 2-го и 3-го уровней, либо между тремя одновременно.

На управление производственными запасами влияют такие специфические особенности автомобилестроительной отрасли, как наличие единого годового производственного плана, который пересматривается ежеквартально и отражается на всей цепи поставок; наличие «монопоставщиков», работающих в рамках одной отрасли и поставляющих продукцию только на один конвейер.

Реализация межфирменной кооперации возможна с помощью логистической концепции ECR - Efficient Consumer Response - метода эффективного взаимодействия с потребителем. Путем внедрения концепции обеспечивается длительное и надежное материально-техническое снабжение. Межфирменная кооперация предусматривает внедрение совокупности мероприятий.

1. Информационный обмен. Цель - выявление и мониторинг суммарного уровня запаса в цепи поставок, его снижения и оптимизации. Исследование проблем и состояние запасов включает:

· Применение электронного обмена данными - EDI, что ускоряет обмен информацией и упрощает документооборот

· Совместное участие в планировании запасов и остатков на складах с помощью слияния или интеграции блоков ERP-систем предприятий. Повышается точность и горизонт планирования запасов

· Отслеживание динамических инженерных изменений, что позволяет избежать возникновения неликвидов

· Совместное принятие решений об уровнях производственных запасов как общих, так и страховых

2. Контрактные средства, предусматривающие изменения условий договорных отношений между предприятиями:

· Изменение условий поставок, упаковочных спецификаций

· Введение фиксированного уровня страхового запаса, обусловленного только производственными или иными непреодолимыми ограничениями

· Целостный пересмотр системы поставок. Например, переход к системе «точно-в-срок» (JIT) или «точно-в-последовательности» (JIS), что подразумевает обязательное соблюдение всех стандартов качества

3. Хеджирование с целью:

· Страхование от повышения цен или дефицита

· Поддержание интенсивности производства поставщика в условиях нестабильного спроса

4. Риск - менеджмент: обоюдное управление рисками при максимально высоком уровне контроля объема производственных запасов

В результате кооперирования предприятия получают экономический эффект:

· Снижения издержек на содержание запасов;

· Повышение оборачиваемости запасов и, как следствие, финансовых ресурсов;

· Снижение уровня производственных запасов.

В отдельных случаях важен и внеэкономический эффект от кооперации:

· Повышение гибкости и надежности цепи поставок;

· Снижение и полное отсутствие «борьбы» между предприятиями за запас;

· Эффективный мониторинг как уровней производственных запасов, так и всей цепи поставок.

При организации межфирменной кооперации целесообразно использовать услуги специализированных фирм в порядке аутсорсинга. Так, завод в г. Санкт-Петербург компании General Motors передал французской компании Gefco (4 PL-провайдер) на аутсорсинг большую часть логистических операций таких, как таможенное оформление, хранение, переупаковка и планирование поставок комплектующих изделий на конвейер. В результате поставщики стали работать с аутсорсинг-компанией. Под управлением сторонней компании производственными запасами компании GM снизились на 40%, а общие производственные запасы в цепи снизились на 65%. Компании GM также удалось снизить цены на закупаемые материалы в среднем на 6% [10].

В международной практике концепция SCM для производственно-логистических сетей получила распространение в виде субконтрактинга - вида производственной кооперации, основанного на принципах аутсорсинга работ или процессов. Субконтрактинг получил наибольшее распространение в машиностроении, в таких секторах, как автомобилестроение, радиоэлектронная и электротехническая промышленность.

Одно промышленное предприятие (контрактор) размещает на другом предприятии (субконтракторе) заказ на разработку или изготовление некоторой продукции, или на выполнение технологических процессов в соответствии с требованиями заказчика. Главное предприятие получает от субконтракторов до 75-80% комплектующих, имея возможность концентрировать усилия на дизайне, технологиях обработки и сборки, на создании новых изделий и других компонентов, а также избавиться от непроизводительных издержек на содержание недозагруженных мощностей. В свою очередь, субконтракторы (как правило, малые и средние предприятия) могут сосредоточиться на выпуске строго определенной номенклатуры продукции, получать стабильные заказы и доход. Узкая специализация при постоянной загрузке обеспечивает им интенсивное использование, быструю амортизацию и обновляемость оборудования.

Обычно крупное автомобилестроительное предприятие имеет 2-2,5 тысячи субконтракторов. Такие гиганты американского автомобилестроения, как Chrysler, Ford и General Motors, изготавливают самостоятельно чуть больше 1/3 комплектующих. Остальные комплектующие поставляются в рамках договоров подряда. В Японии сложилась многоуровневая система субконтрактации: контрактор передает заказ нескольким субконтракторам (первый уровень), с которыми устанавливают прямые долгосрочные отношения. Они, в свою очередь, сотрудничают с субконтракторами более низкого уровня. Крупное японское автомобилестроительное предприятие имеет в среднем 300-400 субконтракторов. Такие гиганты японского автомобилестроения, как Nissan и Toyota, самостоятельно производят чуть больше 1/4 используемых комплектующих, получая остальные по субконтрактным заказам. Критериями отбора субконтаркторов служат, в первую очередь качество, техническая совместимость изделий, надежность партнеров. Японская модель кооперации позволяет сформировать отраслевые и межотраслевые кластеры, что является ее несомненным преимуществом перед американской моделью [6, С.54].

Продукция электронной промышленности разнообразна, что демонстрирует рисунок 2.16.



Рис. 2.16 Производство электроники ориентировано на три продуктовых сегмента рынков

В структуре потребления полупроводниковых приборов продолжают лидировать вычислительная техника, средства связи и бытовая электроника.

Рис. 2.17 Структура потребления полупроводниковых приборов на мировом рынке по типам конечных электронных систем в 2010 году

Электронная промышленность традиционно сталкивается с дисбалансом спроса и предложения. Во время цикла роста производителям приходится приспосабливаться к ситуации, несмотря на усилия по приведению цепи поставок в новую, оптимальную форму. Для электронной промышленности важен вопрос о том, будет ли расти деловая активность, и, соответственно, возрастут ли закупки компьютеров и прочего IT-оборудования. Ведущие электронные корпорации вынуждены тщательно изучать «причуды» потребителей. Это значит, что прогнозировать развитие отрасли становится труднее, а точность таких прогнозов неуклонно снижается [11].