2

Оценка неопределенности и риска при выработке стратегии и тактики антикризисного управления предприятием (организацией)

• ОГЛАВЛЕНИЕ
• ВВЕДЕНИЕ
• ГЛАВА 1. Стратегия и тактика в антикризисном управлении
• 1.1 Роль стратегии в антикризисном управлении
• 1.2 Разработка стратегии антикризисного управления организацией
• 1.3 Тактика реализации стратегии антикризисного управления
• Глава 2. Анализ и оценка риска при разработке стратегии антикризисного управления предприятием
• 2.1 Антикризисное управление риском
• 2.2 Методы оценки неопределенности риска при разработке стратегии и тактики антикризисного управления
• Глава 3. Оценка риска при выборе антикризисной стратегии для предприятия ооо «курьер»
• 3.1 Исследование внешней среды предприятия
• 3.2 Исследование внутренней среды предприятия
• 3.3 Обоснование выбора антикризисной стратегии и анализ рисков
• 3.4 Организация внедрения антикризисной стратегии
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• Библиографический список
• ВВЕДЕНИЕ
• Риск присущ любой сфере человеческой деятельности, что связано с множеством условий и факторов, влияющих на положительный исход принимаемых решений.
• Фактор риска может возникнуть и оказывать свое воздействие на любое предприятие, независимо от степени его устойчивости на рынке. Это воздействие, как правило, носит негативный характер и может довести предприятие до кризиса.
• В условиях свободного рынка опасность разорения является основным фактором, стимулирующим постоянное развитие любой компании, а значит и рост экономики страны в целом. Поскольку предпринимательская деятельность всегда ведется в условиях некоторой неопределенности и риска, вероятность наступления кризисной ситуации в любой, даже самой крупной организации существует, и эта вероятность достаточно высока. Кризис всегда можно трактовать двояко: с одной стороны можно считать его наказанием за ошибки, допущенные руководством, а с другой - стимулом к совершенствованию, сигналом о необходимости корректировочных действий. Являясь наказанием, кризис стимулирует к снижению рисков и принятию более осторожных решений в дальнейшем, а в качестве стимула, он вынуждает компанию к изменению своей стратегии, адаптирует ее к изменившимся условиям. Зорин С.Ф. Антикризисное управление. - М. 2006. - С. 4.
• В настоящее время в исследованиях по антикризисному управлению в основном обсуждаются либо вопросы управления в условиях уже наступившего острого кризиса с целью ликвидации предприятия, либо вопросы управления, направленного на вывод предприятия из этого состояния.
• Зарубежные и российские ученые внесли существенный вклад в разработку механизмов оздоровления находящихся в глубоком кризисе предприятий и разработали концепцию активного антикризисного управления.
• Для создания необходимого конкурентного потенциала значительному числу российских предприятий необходимо внедрение технических новшеств и программ реконструкции производства, как с целью компенсации технического износа, так и с целью повышения конкурентоспособности, увеличения объемов продаж посредством выхода на новые рынки сбыта и расширения номенклатуры выпуска продукции. Разработка и реализация таких программ осуществляется в условиях неполноты информации и сопряжена как с риском недостижения намеченных целей предприятия так и с угрозами перехода в фазу глубокого кризиса. Поэтому одной из основных задач активного антикризисного управления является идентификация причин и отбор информации о потенциально возможных или начинающихся, или намечающихся негативных процессах во внешней и внутренней средах предприятия, ее обработка, оценка и принятие решений по предотвращению их влияния на развитие потенциального или латентного кризиса. Проблема применения методов риск-менеджмента в активном антикризисном управлении практически не рассматривалась. Поэтому тема данной работы является актуальной. Предметом исследования являются процессы подготовки и принятия решений при разработке стратегии и тактики антикризисного управления предприятием. В качестве объекта исследования выбрано общество с ограниченной ответственностью «Курьер».
• Основной целью, является оценить риски при выработке антикризисной стратегии конкретного предприятия.
• Для достижения поставленной цели в курсовой работе решаются следующие основные задачи:
• 1. Проанализировать понятия стратегии и тактики в антикризисном управлении, а так же разобрать их роль в антикризисном управлении.
• 2. Охарактеризовать риски при разработке стратегии антикризисного управления предприятием.
• 3. Раскрыть методы оценки неопределенности риска при разработке стратегии и тактики антикризисного управления.
• 4. Оценить риски при выборе антикризисной стратегии для предприятия ООО «Курьер».
• Методической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых, посвященных проблемам антикризисного управления предприятиями, моделированию их развития, теории принятия решений в условиях риска, управлению рисками предприятий, функционирующих в нестабильной экономической среде.

ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ

1.1 Роль стратегии в антикризисном управлении

Известно, что всякое управление построено на предвидении. Предвидение может быть различным. Оно различается по горизонтам (ближнее будущее и дальнее, ограниченное временем или имеет неопределенный временной промежуток), по форме (план, программа, предсказание, прогноз), по источникам (интуиция, научный анализ, аналогия, обобщенный опыт).

Возможность предвидения становится наиболее важной в условиях усложнения производства, роста его масштабов, ускорения научно-технического развития, изменения социально-психологических и экономических условий деятельности человека.

Одним из видов предвидения является стратегия. Повышенный интерес к разработке стратегии и опирающемуся на нее управлению наблюдается в мире в начале семидесятых годов. Именно тогда произошли кардинальные изменения в производстве и экономике. Эти годы характеризуют появление нераспознаваемых, иногда неожиданных явлений в социально-экономической среде предприятий, фирм и корпораций. Коротков Э.М. Антикризисное управление. Стратегия и тактика в антикризисном управлении. ИД «ИНФРА-М», 2007. - С. 150.

Аналогичные процессы происходят и в России. Экономическая политика семидесятых - восьмидесятых годов не устраняет наметившихся факторов кризисного развития, но обостряет противоречия, загоняя их вглубь, накопляя их критическую массу. События девяностых годов убедительно подтверждают эту оценку. Кризис разразился, и выход из него оказывается нелегким. Потребность в стратегическом управлении подтверждается тенденциями развития экономики в России.

В антикризисном управлении стратегия играет особую роль. Она позволяет готовиться к кризисным ситуациям, распознавать характер слабых сигналов кризисного развития, снижать количество тактических ошибок, уверенно ориентироваться в проблемах, имеющих последствия в будущем, разрабатывать и использовать эффективные технологии управления, находить позитивные элементы в сложных кризисных ситуациях.

Есть все основания утверждать, что антикризисное управление немыслимо без стратегии, определяющей и его тактику.

Стратегия характеризует не только управление в макроэкономических масштабах. Любая организация может и должна иметь собственную стратегию. Это стратегия выживания и развития, повышения конкурентно способности, достижения цели. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. Градова А.П. - СПб.: Специальная литература, 2006.- С. 419.

1.2 Разработка стратегии антикризисного управления организацией

Стратегия антикризисного управления предполагает принятие стратегической программы, которая требует большой аналитической и проектной работы.

При разработке стратегии проводится анализ внешней и внутренней среды деятельности организации, выделяются те факторы, которые имеют ключевое значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому фактору, и на основе оценки реального положения организации выясняются причины возникновения опасности и появления признаков кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия - первый этап в разработке стратегии антикризисного управления. Далее проводится анализ социально-экономической среды с целью выявления причин внешнего влияния на организацию.

При проведении анализа внешней среды излишне большой объем информации может привести к усложнению оценки и неопределенности в понимании тенденций развития. Однако недостаточность информации ведет к искажению реального положения дел и не позволяет понять истинную суть ситуации. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину, необходим классификационный выбор информации, регулирование ее объемных характеристик, корректирование по оценке полученных результатов. Необходимо свести в единое целое несколько этапов анализа:

- анализ макросреды, условно можно поделить на четыре сектора: политическое, экономическое, социальное и технологическое окружение.

- анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее с помощью метода создания сценариев.

Сценарии - это по возможности реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать, некоторые факторы будут находиться под прямым контролем организации (она сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). Будут существовать и факторы, неподвластные контролю со стороны предприятия, в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери. Коротков Э.М. Антикризисное управление. Стратегия и тактика в антикризисном управлении. ИД «ИНФРА-М», 2007. - С. 156.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Известно, что довольно эффективным способом, применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

Наряду с анализом внешней среды бизнеса важно провести углубленное исследование реального состояния организации. Это позволит увидеть, каким должна стать организация в будущем, разработать антикризисную стратегию и провести на ее основе необходимые изменения.

1.3 Тактика реализации стратегии антикризисного управления

Стратегия определяет цель и миссию, а также направление развития. Она существует не только в практически значимых формулировках, социально-психологических установках, принципах и подходах, но в виде ключевых показателей развития организации, последовательности этапов ее движения в будущее. Для реализации стратегии надо выбирать и формировать тактику, которая отражает поведение в конкретных, иногда непредвиденных, обстоятельствах.

Тактические (оперативные) мероприятия в антикризисном управлении могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, установление текущих убытков, выявление внутренних резервов, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.

Стратегическое, тактическое, а также и оперативное управление связаны друг с другом, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое управление должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Если оперативные мероприятия осуществляются в отрыве от стратегических целей, то это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Реализация выбранной стратегии в тактике управления предполагает выполнение следующих задач:

- окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

- более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников для их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии;

- приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

- принятие решений по поводу организационной структуры.

При реализации стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой надо выбрать стиль поведения. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить насколько это возможно в соответствии с типом, сущностью и содержанием изменения.

На тактику реализации стратегии оказывает влияние и накладывает определенные ограничения существующие:

- структура и система управления;

- управленческая культура;

- компетенции персонала;

- ресурсы.

Действительность для многих предприятий такова, что они не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, компетенции персонала и мотивации, необходимого для успешной деятельности.

Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В случае, если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. Часто менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.

Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократия, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, то едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будет разговор о том, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

Управленческая культура может быть очень сильной движущейся силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.

Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти с ней в противоречие. В ряде случаев преобладание одного стиля приводит к проблемам. Считается, что автократический стиль управления полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Компетенции (навыки) и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, т.к. их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что сейчас имеет фирма.

Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождения между этими состояниями по следующим критериям:

- навыки и ресурсы;

- структура и системы;

- управленческая культура. Цыбульская Э.И. Опорный конспект лекций по курсу «Антикризисное управление предприятием» для студентов, обучающихся по специальности 6.050107 «Экономика предприятия»/Э.И. Цыбульская; Нар. укр. акад. Каф. производ. и фин. менеджмента. - Х.: Изд-во НУА, 2004. - С. 39.

При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия. Для определения необходимых стратегических изменений можно использовать таблицу, в которой по вертикали перечислены все оцениваемые критерии: нужный вариант, реальная ситуация, необходимые изменения, варианты решений. При анализе могут применяться самые разнообразные шкалы (например, 0 баллов указывает на то, что данный критерий не отличается существенно от идеального варианта, а 5 баллов показывают, что оцениваемый критерий должен быть коренным образом пересмотрен). Графа “Варианты решений” может быть использована для описания конкретных действий, необходимых для достижения желаемых результатов. Эти варианты также должны быть протестированы, прежде чем что-либо предпринять. На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при реализации определенной тактики антикризисного управления необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Тактика наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

Преодоление сопротивления требует осуществление двух групп мероприятий. Во-первых, психологических - определение культурных ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создания опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям. Во-вторых, системных - формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.

На средних и малых предприятиях, для которых характерна хорошая восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за осуществление определенной тактики, внедрение антикризисной стратегии.

При значительных масштабах предприятия и слабом восприятии персоналом изменений требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда реализация антикризисной стратегии, и в этом обнаруживает себя тактика, отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений жестко используются властные полномочия. При этом разрушаются традиционные системы прохождения команд и заменяются быстрыми контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни и иерархии. Значительную помощь в тактике проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны. Ими могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией. Существует достаточно примеров того, что тактика проведения стратегических изменений является в высшей степени ответственной и трудной задачей. Некоторые стратегические изменения могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если эти изменения не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке. Так, например, принципиальные нововведения Ли Яккока в управлении фирмой Сhrysler не привели к фундаментальным изменениям в стратегическом управлении. Яккока уволил многих вице-президентов компании (поставив на их места своих людей), изменил некоторые системы, сделал упор на экономию, назначив себе годовую зарплату в 1 доллар, и нашел новое рекламное агентство. Эти изменения привели к усилению уже существовавших внутри компании тенденций. Именно руководство Ли Яккоки, провозглашенная им миссия, его энергия способствовали переменам в большей степени, чем проведение новой конкурентной стратегии. Коротков Э.М. Антикризисное управление. Стратегия и тактика в антикризисном управлении. ИД «ИНФРА-М», 2007. - С. 160.

Глава 2. Анализ и оценка риска при разработке стратегии антикризисного управления предприятием

2.1 Антикризисное управление риском

В кризисных ситуациях рождается огромное количество рисков. Эти риски очень разнообразны по содержанию, величине возможных потерь и источнику проявления. В связи с этим возникает потребность в создании системы управления рисками с привлечением опытных «рискменеджеров», которые являются специалистами по управлению рисковых ситуаций. Бабушкина Е. А., Бирюкова О. Ю., Верещагина Л. С. Антикризисное управление конспект лекций (fb2). - Режим доступа: [http://lib.rus.ec/polka].

Самым наглядным примером управления риском принято считать процесс выработки и реализации рисковых управленческих решений. Рисковыми считаются решения, которые принимаются в условиях неопределенности, но при известной вероятности достижения результата. Целенаправленный процесс управления предполагает выполнение в логической последовательности управленческих функций.

Управленческий риск исследуется целенаправленным процессом управления, у которого имеются организационные, экономические, информационные, временные, правовые и социальные параметры. Информационный аспект заключается в преобразовании информации об источниках и фактах неопределенности, информации об уровнях вероятности осуществления условий неопределенности в таких процессах, как производство и реализация продукции. Затем эта информация преобразуется в показатели уровня эффективности или неэффективности результатов деятельности в условиях риска. Также мы получаем информацию и об отрицательном воздействии деятельности на социальные и экологические условия жизни. Корнилова Т. Понятие «риска», «неопределенности» и принятие решений // Управление риском. 2007. №1. - C.24.

Изучим функции и средства управления, которые характеризуют процесс управления риском. Поговорим о стадиях процесса выработки и реализации рисковых решений. Главенствующую роль в них занимает информационный анализ, который включает в себя работы по мониторингу внутренней и внешней среды, по предотвращению появления новых источников риска и изучению известных факторов. Также существует такое понятие, как диагностика ситуации. Она зависит от специфики задачи, которую предстоит решить, основной объем работы заключается в изучении причин, которые вызывают отклонения риска. Разработка вариантов решений как стадия процесса управления основывается на том, что для каждого варианта решений изучаются пределы вероятного отрицательного проявления риска. Стадия принятия решения содержит обоснования параметров допустимого риска и разработку системы ответственности.

И заключительной стадией, конечно, является организация и реализация. Ее основная задача - реализация риск-решения. Своевременный контроль отклонений параметров риска и корректировка часто имеют существенное значение. Чернявский А.Д. Антикризисное управление: учебное пособие. - К.:МАУП, 2005. - С.

Также существуют основные средства воздействия, используемые при управлении риском. Стратегия управления - это действия, направленные на обеспечение и изучение задач, функций и целей риск-менеджера предприятия. Критерии выбора риск решения определяют границы правомерности в зависимости от объема продаж, размера затрат, инфляции и изменения цен. Выявление путей и средств минимизации риска потерь. Сюда входит страхование и другие различные защиты от риска, которые в условиях антикризисного управления являются обязательными. И в конце осуществляется оценка эффективности достигнутого уровня потерь к затратам на управление риском.

Таким образом, можно сделать вывод, что оценка риска является частью оценки эффективности.

При управлении организациями возникают организационно-управленческие звенья. К ним относятся такие, как прогнозирование и экспертиза рисков, консультационные службы. Самым простым решением принято считать введение на предприятие должности рискового менеджера и создание органа, который координирует действия по управлению основными видами риска.

Невероятно большое значение в антикризисном менеджменте приобретает профессионализм в управлении риска ситуациями. Часто уровень риска в большей степени зависит от восприятия ситуации менеджером, от его знаний, интуиции и опыта, нежели от развития рынка и экономики в целом.

Для успешного управления риском необходимо:

1) система информационного обеспечения, соответствующая мировым тенденция развития информационных технологий;

2) управленческое образование персонала;

3) профессиональные навыки. Антикризисная стратегия предприятия: инновационный подход. - Режим доступа: [http://www.crisis-strategy.ru].

2.2 Методы оценки неопределенности риска при разработке стратегии и тактики антикризисного управления

Любая финансовая операция может быть охарактеризована с позиции дохода и (или) доходности, на которые может рассчитывать лицо, инициировавшее эту операцию. Риск, связанный с операцией, означает вероятность неполучения желаемых или ожидаемых значений целевых показателей. Теоретически можно оценивать вероятность недостижения целевого значения, однако очевидно, что факторы, влияющие па значение целевого показателя, действуют как в «положительном», т.е. благоприятном, так и в «отрицательном», т.е. неблагоприятном, направлениях.

В этих условиях задача оценки легко формализуется следующим образом. Имеется целевое значение некоторого показателя; требуется дать характеристику отклонения возможных фактических значений от этой цели. Из курса статистики известно, что подобную характеристику можно получить с помощью показателей вариации, количественно описывающих вариабельность оцениваемого признака.

Таким образом, в приложении к финансовым операциям речь идет об оценке вариабельности ожидаемого дохода (доходности), а в качестве критериев оценки можно использовать такие статистические коэффициенты, как размах вариации, дисперсия, среднее квадратическое отклонение, называемое иногда стандартным, и коэффициент вариации.

Рассмотрим ряд статистических величин (это могут быть как абсолютные, так и относительные величины):

Х1, Х2 , Х3, …Хn

Размахом вариации называется разность между максимальным и минимальным значениями признака данного ряда:

R = Хmax - Хmin

Этот показатель имеет много недостатков, выделим без комментариев лишь три из них:

Во-первых, он дает грубую оценку степени вариации значений признака.

Во-вторых, он является абсолютным показателем и потому его применение в сравнительном анализе весьма ограничено.

В-третьих, его величина слишком зависит от крайних значений ранжированного ряда.

Среднее квадратическое отклонение показывает среднее отклонение значений варьирующего признака относительно центра распределения, в данном случае средней арифметической. Этот показатель рассчитывается по формуле:

Все вышеприведенные показатели обладают одним общим недостатком -- это абсолютные показатели, значение которых существенно зависит от абсолютных значений исходного признака ряда. Поэтому большее применение имеет коэффициент вариации, рассчитываемый по формуле:

СV = ?/Х М 100

В отношении оценки риска финансовых активов необходимо сделать три замечания:

Во-первых, как отмечалось выше, количественно риск может оцениваться вариабельностью либо дохода, либо доходности.

Поскольку доход в абсолютной оценке может существенно варьировать при сравнительном анализе различных финансовых активов, то принято в качестве базисного показателя, характеризующего результативность операции с финансовым активом, использовать не доход, а доходность. Очевидно, что вложив ту или иною сумму денежных средств в акции, можно получать разный доход по абсолютной величине, однако доходность не зависит от размера инвестиции и потому сопоставима в пространственно-временном разрезе.

Во-вторых, основными показателями оценки риска на рынке капитала являются дисперсия и среднее квадратическое отклонение. Распространенность и пригодность в сравнительном анализе этих статистик в данном случае объясняется тем обстоятельством, что базисным показателем при расчетах является доходность, т.е. относительный показатель, сопоставимый как в динамике, так и по различным видам активов. Поэтому независимо от анализируемых активов соответствующие им показатели доходности и дисперсии однопорядковы и нет острой необходимости применять в оценке коэффициент вариации.

В-третьих, приведенные формулы рассчитаны на дискретные ряды. В приложении к финансовым активам они могут применяться в ретроспективном анализе. Однако, как уже неоднократно подчеркивалось, при работе на рынке капитала гораздо более ценен перспективный анализ, в рамках которого большинство величин, представляющих интерес для инвестора, оцениваются в вероятностных терминах.

Оценивая риск, следует иметь в виду, что с течением времени риск, ассоциируемый с данным активом, возрастает.

Отсюда можно сделать очень важный вывод: чем более долговременным является данный вид актива, тем он более рискован, тем большая вариация доходности с ним связана. Именно поэтому различается доходность и рисковость различных финансовых инструментов, например, акций и облигаций: вариация доходности акций может ощутимо варьировать, т.е. этот вид финансового инструмента более рисков.

Глава 3. Оценка риска при Выборе антикризисной стратегии для предприятия ООО «курьер»

3.1 Общая характеристика и структура предприятия

Юридический адрес: г. Мурманск, ул. Самойловой , 5.

Общество ограниченной ответственности «Курьер» создано на основании учредительного договора 01 сентября 2005 года решением собрания учредителей. Устав Общества с ограниченной ответственностью «Курьер» утвержден Решением Учредителя № 1 от 12.09.2005 года.

2

Рис. 1. Организационная структура ООО «Курьер»

Предметом деятельности Общества является оказание гражданам и организациям услуг. Основной вид деятельности ООО «Курьер» - почтовая и курьерская деятельность: доставка простых писем, писем с уведомлением, доставка пакета документов, рекламной и информационной продукции и прочие курьерские услуги.

Организационная структура управления ООО «Курьер» имеет три уровня (рис.1.):

- общее собрание учредителей;

- аппарат управления;

- агентства по доставке - обособленные подразделения Общества, образованные в каждом округе г. Мурманска и на всей территории Мурманской области.

Основной задачей ООО «Курьер» является представление всех видов перечисленных выше услуг населению и организациям Мурманской области во взаимодействии с местными и федеральными органами власти, применяя современные технологии, используя труд квалифицированных сотрудников, нацеливание на лидирующие позиции среди организаций курьерской доставки.

3.2 Исследование внешней среды предприятия

Для результативного изучения состояния компонентов макроокружения в организации создается специальная система отслеживания внешней среды. В ООО «Курьер» анализом и наблюдением внешней среды занимается менеджер. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов.

Для написания данной курсовой работы и исследования внешней среды ООО «Курьер» были использованы следующие методы: анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах и других информационных изданиях, анализ опыта деятельности организации, изучение мнения сотрудников организации.

Изучение компонентов окружения ООО «Курьер» не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии оно пребывало или пребывает сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать Общество и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Клиенты

Анализ клиентской базы как компонента непосредственного окружения ООО «Курьер» в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает услуги, реализуемые организацией. Изучение клиентов позволяет организации лучше уяснить то, на какой объем продаж может рассчитывать общество, в какой мере клиенты привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных клиентов, что ожидает продукт в будущем и много другое.

Профиль клиента может быть составлен по следующим характеристикам:

- географическое местоположение;

- демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

- социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

- отношения клиента к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).

Изучая клиента, общество сможет уяснить для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ним в процессе торга.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу клиента, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

- соотношение степени зависимости клиента от продавца со степенью зависимости продавца от клиента;

- объем закупок, осуществляемых заказчиками услуг рассылки;

- уровень информированности клиента;

- наличие замещающих услуг;

- стоимость для клиента перехода к другому поставщику услуг;

- чувствительность клиента к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от наличия определенных требований к качеству услуг, от величины его дохода.

Предоставление услуг ООО «Курьер» осуществляется двумя способами:

- почтальонам в ящики;

- почтальонам адресно (под подпись).

Основной объем услуг Общество реализует своим постоянным клиентам, которые имеют дело в основном только с ООО «Курьер». Основным заказчиком услуг остается ОАО СЗТ филиал МЭЛС. В 2005 году СЗТ вывел ООО «Курьер» из основного производства в самостоятельный бизнес (произвел аутстаффинг - форму оптимизации работы с персоналом, которая заключается в выделении персонала за штат компании) Шипилова О.А. Как преодолеть сопротивление персонала нововведениям? // Кадры предприятия. - 2004 № 9. - С. 38. - непрофильный бизнес и вспомогательное производство (рекламно-издательская деятельность), уборка помещений, доставка телеграмм и корреспонденции. Почтальонам, была предложена работа в дружественной компании. То есть суть работы по отношению к СЗТ осталась прежней, но на коммерческой основе. Вся прибыль ООО «Курьер» остается внутри Общества, и учредители самостоятельно решают, как и куда вложить деньги.

Всех клиентов ООО «Курьер» можно разделить на следующие группы:

- клиенты, заказывающие услуги для реализации собственных нужд;

- предприятия - посредники (например, рекламные агентства, занимающиеся адресной рассылкой рекламной корреспонденции). Основным положительным моментом у таких клиентов является то, что они обладают финансовыми средствами и могут быстро расплатиться за услуги.

Поставщики.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщиков зависит от следующих факторов:

- уровень специализированности поставщика;

- величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

- степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

- концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

- важность для поставщика объема продаж. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд. перераб. и доп.- М.: Гардарики, 1999. - С. 204.

При изучении поставщиков услуг и материалов в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

- стоимость поставляемого товара (услуги);

- гарантия качества поставляемого товара (услуги);

- временной график поставки товаров (услуг);

- пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара (услуг).

Поставщиками услуг ООО «Курьер» являются:

- поставщики электроэнергии и тепла на предприятие;

- автобаза - (автотранспортное обслуживание);

- железнодорожные перевозки (по области).

Основными поставщиками, от которых зависит деятельность Общества, являются естественные монополии по поставке тепла в помещения, электроэнергии и услуг железнодорожной перевозки. Стоимость этих ресурсов составляет 20% себестоимости продукции предприятия.

Конкуренты

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Основным конкурентом на рынке ООО «Курьер» является Мурманский почтамт. Он осуществляет в три раза больше услуг, чем ООО «Курьер», имеет более низкие издержки, более высокий имидж, а также государственное инвестирование.

Почтамт обладает 75% рынка и при желании, за счет демпинговых цен он мог бы захватить часть рынка, которая принадлежит ООО «Курьер».

Конкурентная борьба для ООО «Курьер» становится более жесткой по следующим причинам:

1. Увеличение числа фирм-конкурентов при постепенном выравнивании их размеров и потенциала.

2. В отрасли складывается ситуация, при которой конкурирующие фирмы вынуждены резко снижать цены или использовать иные приемы маркетинговой политики с тем, чтобы увеличить объем продаж.

3. Производимые услуги являются очень похожими.

Кроме того, существует опасность появления новых конкурентов. Входные барьеры невысоки, и проникновение на рынок услуг доставки и рекламы не представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок. При этом рост потребительского спроса не растет пропорционально росту предложения в целом, следовательно, цены и прибыль падают. Таким образом, приход в отрасль новых фирм обусловливает верхнюю границу прибыльности данной вида деятельности.

ООО «Курьер» использует следующие приемы:

1. Экономия от масштабов предоставляемых услуг, т.е. уменьшение себестоимости каждой новой услуги в условиях широкомасштабного производства.

2. Значительное сокращение себестоимости в результате использования накопленного опыта.

Рынок рабочей силы

Анализ этой составляющей направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специализации и квалификации, необходимого уровня образования и возраста и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, т.к. иногда они могут сильно ограничить доступ к необходимой для организации рабочей силе.

3.3 Исследование внутренней среды предприятия

Внутренняя среда предприятия анализируется по нескольким направлениям, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. К этим направлениям относятся:

1. Кадры

Первичный отбор кадров в ООО «Курьер» начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. Например: Руководство ООО «Курьер» предъявляет такие требования для вновь прибывших сотрудников наличие высшего и среднего образования, опыта работы на данной должности, в сфере услуг.

В ООО «Курьер» персонал подбирается методом анализа анкетных данных, резюме, тестирование, характеристики с предыдущих мест работы.

Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата в ООО «Курьер» существует практика обращения за информацией к людям и организациям, знающим кандидата на должность по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д.

В ООО «Курьер» после сбора данных от претендентов проходит анализ, затем собеседование, и после собеседования руководство предоставляет претенденту и себе некоторый период времени для обдумывания принятия решения.

Основным источником замещения должностей по иерархии управления в управленческих структурах предприятий, организаций и учреждений является должностной рост от младших должностей к старшим с учетом развития структурных подразделений, стажа работы и результатов ежегодных аттестаций руководителей и специалистов. Предприятие ООО «Курьер» завоевало свои позиции на рынке курьерских услуг, работая на прямую без посредников со многими организациями, заставляя постоянно повышать свой уровень профессионализма, в этом очень помогают присылаемые в адрес компании приглашения на семинары, мастер - классы, конференции.

2. Организация управления - включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

Организационная структура управления ООО «Курьер» представляют собой определенную систему элементов управления и связей между ними основанную на оптимальном разделении труда. Оптимальность характеризуется числом ступеней управления, которое в данной организации сведено к минимуму. Так же структура управления Общества характеризуется оперативностью - быстро и оперативно принимаются управленческие решения и передаются по системе управления, но, к сожалению не экономичностью, которая зависит от организационной работы, учитывая нормы численности, содержание труда, формы труда. В организации применяется линейно - функциональная структура.



Рис. 2. Линейно-функциональная структура ООО «Курьер»

Линейная структура управления ООО «Курьер» характеризуется тем, что во главе стоит руководитель единоначальник, который может сосредоточить все функции управления в своих руках (Рис. 2).

Работники, составляющие аппарат управления, подразделяются на три основные группы: руководители, специалисты и технические исполнители. Все эти категории работников выполняют различные управленческие операции и процедуры и имеют разную профессиональную подготовку.

Руководители - осуществляют руководство предприятия и его структурных подразделений. Руководители направляют работу предприятия (организации, подразделения) принимают управленческие решения и несут полностью ответственность за выполнение принятых решений и результаты работы предприятия.

Специалисты - сотрудники аппарата управления, обладающие специальными знаниями, имеющие, как правило, законченное высшее или среднее образование. Они привлекаются обычно к разработке вариантов управленческих решений и ответственны за качество выполняемой работы. К специалистам можно отнести следующие категории сотрудников: бухгалтера, специалист по кадрам.

Технические исполнители - обслуживающий персонал предприятия. Технические исполнители выполняют вспомогательные функции в организации. Однако без их труда процесс управления вряд ли был бы возможен.

Таким образом, анализируя должностные инструкции всех категорий работников видно, что стратегическим менеджментом в ООО «Курьер» занимается менеджер. Данное положение дел легко объяснить. Распределение ответственности за стратегическое управление в компании зависит в первую очередь от типа стратегического процесса и его общей организации в компании. В крупных компаниях при формировании стратегии развития существует отдел планирования или отдел развития. ООО «Курьер» небольшое общество, которое не в состоянии содержать дополнительный отдел. Роль учредителей в процессе стратегического управления заключается в критической оценке и утверждении стратегических планов, а так же при необходимости в разработке или улучшения деталей стратегии. В ходе данной процедуры учредители становятся ответственными за принятую стратегию. В ООО «Курьер» учредители редко напрямую занимаются формулированием стратегии общества и установлением новых направлений развития, непосредственная задача учредителей - убедиться, что все предложения достаточно компетентно проанализированы и рассмотрены и что предложенные стратегические меры являются наилучшим из возможных вариантов.

3. Производство - включает в себя: изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Производства как такового в ООО «Курьер» не существует. Все услуги предоставляемы Обществом это рассылка и доставка готовой рекламной информации и другой полиграфии. Доставка писем и телеграмм.

4. Маркетинг - охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Маркетинг - это та сфера деятельности, которую руководство ООО «Курьер» пока старается обходить стороной. Все дело в том, что в организации нет специалиста знающего маркетинговые стратегии роста.

5. Финансы фирмы - включают процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности; создание инвестиционных возможностей и т.п.

6. Организационная культура - очень важное направление, которое нужно серьезно изучать, т.к. оно влияет на то, какой (сильной или слабой) структурой будет выступать организация в конкурентной борьбе. Организационная культура определяет не только отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимоотношение с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы конкурентной борьбы она выбирает.

Организационная культура оказывает самое непосредственное влияние на конечные результаты деятельности организации, и тем самым в значительной мере определяет ее эффективность. Квалифицированный руководитель должен знать, что чем белее эффективно используется организационная культура, тем более результативно осуществляется производственный процесс при соответствующем ресурсном обеспечении.

Из всего вышесказанного, можно сделать следующий вывод, что анализ среды является начальным и очень важным этапом в структуре антикризисного управления, так как именно он дает базу для дальнейшего определения стратегии поведения организации и внедрения ее в жизнь. Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. При недостаточно полном или неправильном анализе внешней или внутренней среды, ожидаемый результат стратегического управления может быть не достигнут, а организация в будущем может потерпеть поражение в конкурентной борьбе, потеряв свое место на рынке.

3.4 Обоснование выбора антикризисной стратегии и анализ рисков

В предыдущих двух главах были рассмотрены внешняя и внутренняя среда предприятия и выявлены признаки кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия - первый этап в разработке стратегии антикризисного управления.

На данный момент в антикризисном плане организации ООО «Курьер» определены следующие цели:

- поставить себя лидером на рынке предоставляемых услуг;

- по возможности расширять ассортимент предлагаемых услуг.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни фирмы, но высокая степень риска может ее разрушить.