Анализ состояния и эффективности использования трудовых ресурсов (на примере ООО "Автосервис центр")

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Система управления персоналом в современной организации

1.1 Понятие системы управления персоналом

1.2 Подбор и отбор персонала

1.3 Обучение и развитие персонала

1.4 Вознаграждение персонала

1.4.1 Системы современной заработной платы

1.4.2 Основы планирования заработной платы и оплата труда руководителей

1.5 Роль текучести кадров в управлении персоналом

1.5.1 Подходы к решению вопросов увольнения

1.5.2 Гибкая политика занятости

1.6 Правовое регулирование вопросов приема и увольнения

1.6.1 Заключение трудового договора

1.6.2 Прекращение трудового договора

1.7 Роль коммуникаций в управлении персоналом

2. Практика управления персоналом в ООО «Автосервис центр»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Концепция управления персоналом в ООО «Автосервис центр»

2.3 Swot - анализ предприятия. Swot - анализ отдела кадров

2.4 Организация приема на работу в ООО «Автосервис центр»

2.5 Процедура высвобождение персонала в ООО «Автосервис центр»

2.6 Особенности обучение и развитие персонала в ООО «Автосервис центр»

2.7 Анализ опыта системы мотивирования и стимулирования труда персонала в ООО «Автосервис центр»

2.7.1 Оплата труда инженерно-технических работников

2.7.2 Оплата труда менеджеров по продажам

2.7.3 Оплата труда водителей

2.7.4 Оплата труда рабочих цеха и станции кузовного ремонта

2.7.5 Оплата труда основных рабочих

2.7.6 Оплата труда уборщиц

2.8 Анализ текучести кадров в ООО «Автосервис центр

2.9 Организация процессов коммуникации и их роль в ООО «Автосервис центр»

2.10 Результаты изучения мотивационной структуры персонала

3. Совершенствование системы управления персоналом в ООО «Автосервис центр»

3.1 Разработка проекта положения об отделе кадров ООО «Автосервис центр»

3.2 Разработка должностной инструкции заместителя директора по персоналу ООО «Автосервис центр»

3.3 Разработка должностной инструкции специалиста по кадрам ООО «Автосервис центр»

3.4 Совершенствование процедуры подбора персонала в ООО «Автосервис центр»

3.5 Совершенствование системы мотивирования и стимулирования труда персонала в ООО «Автосервис центр»

Заключение

Библиографический список

ВВЕДЕНИЕ

Известно высказывание Генри Форда: "Колеса компании должны крутиться в правильном направлении - от потребителя". Именно условия рынка диктуют подходы к формированию организационной структуры фирмы и принципов отношений с персоналом. [6]

На сегодняшний день главным достоянием организации является ее персонал. Именно производительность, квалифицированность, изобретательность, усердие, мобильность и лояльность сотрудников являются важными предпосылками для успеха организации. Это и обуславливает актуальность выбранной темы, поскольку кадровая политика на предприятии имеет значительные недоработки.

ЦЕЛЬ дипломной работы: анализ состояния и эффективности использования трудовых ресурсов в современной организации на примере ООО «Автосервис-Центр».

ЗАДАЧАМИ работы являются:

o Анализ литературы об управлении персоналом в современных организациях;

o Исследование системы управления персоналом в ООО «Автосервис-Центр»: её концепцию, политику приема, развития, мотивирования и высвобождения персонала;

o Внесение предложений по совершенствованию работы отдела кадров предприятия.

МЕТОДЫ: анализ и изучение литературы, документов предприятия, анализ работы предприятия.

За последнее десятилетие система управления персоналом значительно усовершенствовалась. Из традиционных методов управления персоналом, имеющих значительные недостатки (они же особенности той системы):

o Не было единого знания и общей идеологии данной управленческой дисциплины.

o Кадровая работа находилась на периферии внимания руководителей. В лучшем случае работники управления персоналом выступали помощниками. Работники отдела кадров не отвечали за разработку стратегии фирмы.

o У специалистов по управлению персоналом возникал ореол защитников рядовых рабочих.

o Управление персоналом трактовалось, как деятельность, не требующая специальной подготовки.

o Отсутствие специализированной подготовки снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.

Она преобразовалась в современную систему. Заметны следующие изменения:

o Повысился статус профессии.

o Возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по управлению персоналом.

o Наблюдается относительный и абсолютный рост числа сотрудников кадровых служб.

o Изоляция кадровой политики от общей бизнес - стратегии организации стало пагубно влиять на успешность деятельности организации в целом.

Сущность преобразований заключалась в том, что идет сращение всех основных функций кадрового менеджмента вокруг «управленческих вертикалей».

С тем, что политика работы с персоналом должна быть четко определена, руководители сегодня вряд ли будут спорить. Одни утвердились в этом мнении, увидев результаты своего труда, превысившие самые смелые ожидания. Других заставил согласиться с этим собственный горький опыт и мучительные размышления на руинах предприятия. Выбор стратегии работы с персоналом, принципов планирования карьеры и установление показателей кадрооборота зависят от ситуации на рынке, общей культуры в организации и, что очень важно, от специфики деятельности конкретных подразделений.

В своей работе я рассмотрю, что представляет из себя система управления персоналом в современной организации, какие функции она выполняет, какое место занимает в структуре предприятия, на сколько важна и ценна ее роль в организации.

1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие системы управления персоналом

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Главные цели системы управления персоналом:

o Обеспечение организации кадрами.

o Их эффективное использование.

o Профессиональное и социальное развитие.

Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций, в соответствии с рисунком 1.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры. [2]



Рисунок 1 - Состав подсистем системы управления персоналом организации

1.2 Подбор и отбор персонала

Подбор и отбор кадров - это изучение их пригодности для выполнения функциональных обязанностей и заключение с отобранными кандидатами трудового договора. Этот процесс включает в себя профессиональную ориентацию молодежи на основе профессиограмм и индивидуального собеседования (в специальных центрах при службах занятости или на крупных предприятиях) и профессиональный отбор с помощью анализа соответствующих документов, тестов и испытаний (стажировки) на работе.

В современных условиях фирма обычно требует от кандидатов ксерокопии паспорта, трудовой книжки, документов об образовании, а также резюме, отражающие основные этапы биографии, образования и трудового стажа (служебной карьеры) с пояснением характера выполнявшейся работы, достигнутых успехов и места, на которое кандидат претендует. Для управляющего требуется личностная и деловая самохарактеристика с описанием основных черт характера, оценкой состояния здоровья и деловых планов.

Подбор кадров включает три этапа:

o предварительный отбор кандидатур на основании поданных документов;

o интервью или небольшое собеседование с сотрудником отдела кадров или психологом. В течение беседы наш психолог пытается раскрыть личные качества и склонности кандидат, дать свою оценку совместимости данного кандидата с той должностью, на которую он претендует. Методами диагностики являются: тесты, интервью, игры;

o собеседование с потенциальным руководителем (бригадой).

В первую очередь набираются молодые, энергичные, образованные и надежные люди, заинтересованные в длительной, высокооплачиваемой и интересной работе, готовые к интенсивному труду и постоянному повышению квалификации.

Небольшие и средние фирмы прибегают к помощи независимых центров оценки персонала и кадрового маркетинга, которые прогнозируют появление новых профессий, этапы их распространения, определяют требования к кандидатам. До 15% рабочих с трудом осваивают профессии из-за их несоответствия психофизическим качествам и каждый третий из-за этого уходит с работы.

Для повышения своих шансов на рынке труда работник должен вести свой послужной список, осваивать запасные профессии, иностранные языки, быть готовым к смене рабочего места. Прежде чем открыть свое дело, следует накопить опыт в качестве ученика, стажера, рядового работника, управленца и т.д. [4]

1.3 Обучение и развитие персонала

управление персонал стимулирование мотивация

Обучение кадров включает:

o подготовку - первичное обучение и воспитание работников определенных профессий;

o переподготовку - обучение новым и смежным профессиям в связи с изменением условий производства и (или) трудового потенциала работника (например, в предпенсионный период);

o повышение квалификации - совершенствование знаний и профессиональных навыков в связи с освоением новой техники, технологии, организации производства, труда и управления.

В большинстве зарубежных фирм за обучение кадров отвечает и в нем участвует непосредственный руководитель. Все вновь принятые проходят подготовку в учебном центре фирмы, где пополняют знания и навыки, полученные в техническом училище или колледже. При сопоставимых сроках общего образования профессиональное составляет у рабочих 2-3 года (в России в среднем - 1 год). На заводах «Тоёта» (Япония) рабочие ежегодно повышают квалификацию на курсах. В результате каждый из них может трудиться на любом станке в цехе, контролировать качество, в том числе на предшествующей операции, несколько раз в смену менять рабочее место. Рабочие вносят ежегодно в среднем до 70 рациональных предложений, участвуют вместе с мастером в нормировании труда.

1.4 Вознаграждение персонала

1.4.1 Системы современной заработной платы

Система повременной заработной платы.

Наибольшее распространение в современных условиях получили простая повременная и повременно-премиальная системы заработной платы.

Простая повременная система оплаты труда. В этом случае заработок рабочего определяется тарифной ставкой присвоенного ему разряда и количеством отработанного времени. Если для рабочего-повременщика установлен твердый месячный оклад, то ему надо отработать полное количество часов по графику выходов в месяц. Если рабочий отработал неполный месяц, то заработная плата начисляется из среднечасового или среднедневного оклада и фактически отработанного времени. При данной системе рабочий получает тарифную заработную плату при 100%-ном выполнении индивидуального задания. При неполном выполнении задания оплата пропорционально уменьшается, но при этом она не может быть ниже установленной минимальной заработной платы.

Повременно-премиальная система. В соответствии с данной системой, рабочий сверх оплаты в соответствии с отработанным временем и тарифными ставками получает премию за обеспечение определенных количественных и качественных показателей. Эти показатели премирования должны точно учитываться и отражать особенности работы тех или иных рабочих. По каждому показателю в отдельности устанавливается размер премии в зависимости от его значения. Основные рабочие-повременщики премируются за выполнение производственных заданий и обеспечение качества выпускаемой продукции и работ. Рабочие-повременщики, занятые обслуживанием основного производства, премируются за достижение показателей, характеризующих улучшение качества их работы: обеспечение бесперебойной и ритмичной работы оборудования по выпуску продукции, улучшения коэффициента его использования, увеличение межремонтного эксплуатации и сокращение затрат на обслуживание и ремонт и т. д. Для рабочих-контролеров используются такие способы премирования, которые учитывают их усилия по улучшению качества выпускаемой продукции независимо от других результатов работы: отсутствие пропуска продукции с браком, выполнение плана по профилактике брака, сокращение возвратов продукции с последующих операций и т.д.

Системы сдельной заработной платы

Различают прямую индивидуальную, косвенно-сдельную, сдельно-прогрессивную, аккордно-сдельную и сдельно-премиальную системы оплаты.

Прямая индивидуальная система. При такой системе заработок рабочего непосредственно зависит от его выработки. Заработная плата начисляется в соответствии с количеством произведенной продукции по постоянным сдельным расценкам, что повышает заинтересованность работников в увеличении индивидуальной производительности труда. Заработок определяется путем умножения количества изготовленной продукции на сдельную расценку за единицу этой продукции.

Косвенно-сдельная система. В этом случае заработная плата рабочего находится в прямой зависимости от выработки тех рабочих, которых он обслуживает. Данная система применяется для оплаты труда вспомогательных рабочих, от которых в значительной степени зависят темп работы и выработка основных рабочих. Обязательным условием введения косвенной сдельной системы оплаты труда является возможность закрепления вспомогательных рабочих за определенным оборудованием или рабочими сдельщика, от выработки которых и зависит их оплата. При данной системе повышается материальная заинтересованность вспомогательных рабочих в улучшении обслуживания рабочих мест и машин.

При бригадной форме организации и стимулирования труда косвенная сдельная система оплаты почти не применяется, так как все вспомогательные рабочие включаются в бригаду.

Сдельно-прогрессивная система. При данной системе выработка рабочего в пределах установленной нормы оплачивается по действующим на данной работе прямым сдельным расценкам, а вся дополнительная выработка, полученная сверх этой нормы, по повышенным расценкам. В этом случае заработок рабочего растет быстрее, чем выработка, поэтому данная система вводится обычно временно (на шесть месяцев) на решающих участках основного ' производства, где сложилась неблагоприятная ситуация с выполнением плана производства продукции.

Аккордно-сдельная система. Размер оплаты труда при такой системе устанавливается за весь объем работы. Аккордная оплата вводится для отдельных групп рабочих в целях усиления их материальной заинтересованности в повышении производительности труда и сокращении сроков выполнения работы. Премирование вводится за сокращение сроков выполнения аккордного задания при качественном выполнении работ. Расчет с рабочими производится после выполнения всех работ. Если выполнение аккордного задания требует длительного времени (например, в судостроении), то выплачивается аванс за текущий месяц с учетом выполненного объема работ. Эта система является, как правило, бригадной формой оплаты труда.

Сдельно-премиальная система. При использовании этой системы усматривается выплата рабочему в дополнение к сдельному заработку, начисленному по расценкам, премий за достижение установленных индивидуальных или коллективных (количественных или качественных) показателей. В. качестве показателей премирования рабочих используются:

o рост производительности труда;

o улучшение качества продукции, работ;

o освоение новой техники и технологии;

o снижение материальных затрат и т.д.

Рабочих, занятых обслуживанием основного производства, премируют по показателям, непосредственно характеризующим улучшение качества их работы: обеспечение бесперебойной и ритмичной работы оборудования по выпуску продукции, улучшение коэффициента использования, бесперебойное обеспечение рабочих мест инструментами, энергией, транспортными средствами. [3]

Фонд оплаты не планируется и не гарантируется государством и становится частью дохода фирмы. Тарифная система и отраслевые нормы имеют лишь характер рекомендаций (государство устанавливает только гарантированный минимум оплаты, может быть дифференцирован по республикам, регионам и профессионально - квалифицированным группам) для всех предприятий (в том числе частных).

Условия оплаты труда, определяемые в контракте, устанавливаются в зависимости от результатов производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия. Оплата труда руководящих работников и специалистов должна состоять из двух частей: постоянной (должностной оклад) и переменной, зависящей от личного вклада работника в достижение тех или иных показателей. Переменная часть заработной платы (надбавки, доплаты, премии и др.) должна ориентироваться на достижение краткосрочных и долговременных результатов хозяйственной деятельности. Она должна устанавливаться в зависимости от выполнения конкретных обязательств по эффективному использованию собственности предприятия и выплачиваться в зависимости от их своевременного выполнения (увеличение объемов производства и реализации продукции, прибыли, повышения рентабельности, ввода новых мощностей и объектов, повышения конкурентоспособности продукции, увеличения валютной прибыли и др.)

Надбавки к должностному окладу должны устанавливаться за обязательства долговременного характера: выпуск конкурентоспособной на мировом рынке продукции, экспорт продукции, повышенную сложность управления (генеральным директорам и директорам крупных предприятий) и др.

Премии и вознаграждения должны выплачиваться за выполнение конкретных показателей и обязательств по эффективному хозяйствованию и их размер должен быть оговорен в контракте.

Размер переменной заработной платы должен быть достаточным для создания необходимой материальной заинтересованности работника в выполнении принятых обязательств, предусмотренных в контракте.

При этом премии и вознаграждения за выполнение текущих показателей лучше устанавливать в меньших размерах, чем за осуществление мер, имеющих перспективное значение для предприятия и требующих определенного времени для их реализации. [2]

1.4.2 Основы планирования заработной платы и оплата труда руководителей

Заработная плата - это совокупность вознаграждений в денежной или (и) натуральной форме, полученных работниками за фактически выполненную работу, а также за периоды, включаемые в рабочее время. Поскольку источником выплаты заработной платы является доход, то величина фонда заработной платы трудового коллектива, каждого работника должна быть поставлена в прямую зависимость от достигнутых конечных результатов. Планирование заработной платы должно обеспечить:

o рост объема производимой продукции (услуг, работ), повышение эффективности производства и его конкурентоспособности;

o повышение материального благосостояния трудящихся.

Планирование фонда заработной платы включает расчет суммы фонда и средней заработной платы, как всех работников предприятия, так и по категориям работающих.

Исходные данные для планирования фонда заработной платы:

o производственная программа в натуральном и стоимостном выражении и ее трудоемкость;

o состав и уровень квалификации работников, необходимых для выполнения программы;

o действующая тарифная система;

o применяемые формы и системы оплаты труда;

o нормы и зоны обслуживания, а также законодательные акты по труду, регулирующие заработную плату (род выплат и доплат, учитываемых при оплате труда).

В состав фонда включается основная и дополнительная заработная плата. К основной относится оплата труда за выполненные работы. Она включает сдельную заработную плату, тарифный фонд заработной платы, премии.

К дополнительной заработной плате относятся такие выплаты работникам предприятий, которые производятся не за выполненную работу, а в соответствии с действующим законодательством (доплаты за работу в ночное время, бригадирам, за сокращенный рабочий день подросткам и кормящим матерям, оплата очередных и дополнительных отпусков, выполнение государственных обязанностей, оплату за обучение учеников).

В плановый фонд заработной платы не включаются доплаты за отклонения от нормальных условий труда (плата за сверхурочные работы, простои, брак и т.п.).

В действующей практике используются разнообразные методы формирования фонда оплаты труда как в целом по предприятию, так и по структурным подразделениям. Следует отметить, что наилучшим образом эту задачу может решать нормативный метод формирования фонда оплаты труда. Именно данный метод использует большинство компаний в странах с развитой рыночной экономикой. Однако он может быть действенным лишь при наличии следующих условий:

o нормативы должны быть стабильные, долговременные, изменяться лишь в случае влияния на объем производства факторов, не связанных с трудовыми условиями коллектива.

o нормативы формирования фонда оплаты труда должны быть не индивидуальные, а групповые.

Механизм регулирования расходов на оплату содержит следующие элементы:

o порядок определения нормируемой величины расходов на оплату труда, включаемых в себестоимость продукции;

o порядок налогообложения расходов на оплату труда, превышающих нормативную величину. [5]

В странах с развитой рыночной экономикой в качестве важнейшего средства достижения равновесия в области занятости и повышения экономической эффективности производства многие специалисты рекомендуют переходить к гибкой заработной плате. На уровне народного хозяйства под этим понимается изменение заработной платы в зависимости от динамики экономических показателей развития страны в целом (валового национального продукта, производительности труда, инфляции, внешнеторгового баланса), а на уровне предприятия - увязка заработной платы с итогами его хозяйственной деятельности, эффективностью производства, что весьма эффективно реализуется через коллективный договор.

В нем необходимо четко сформулировать принципы, порядок оплаты труда всех категорий работающих, установить прямую зависимость размера оплаты труда от достигнутых конечных результатов.

В условиях рыночных отношений отдельные предприятия приступили к внедрению новых систем оплаты труда руководителей.

Так, на ряде предприятий строительного комплекса, сельского хозяйства, автотранспорта заработная плата руководителей находится в прямой зависимости от ее среднего уровня у работников предприятий.

В условиях роста цен на предприятиях сельского хозяйства и строительных материалов целесообразно шире использовать натуральные показатели в премировании. Так, на некоторых предприятиях по производству стройматериалов заработная плата руководителей с переходом к рынку поставлена в прямую зависимость от прироста объема продукции в натуральном выражении, ее качества и поставок по договорам, что незамедлительно сказалось на их деятельности.

На некоторых заводах заработная плата руководителей находится в прямой зависимости от уровня материального благосостояния руководимых ими коллективов. Заработная плата генерального директора возрастает на 5 процентов за каждый процент повышения оплаты труда всех работающих, а при понижении - снижается. У директоров комплексов это же соотношение. На уровне подкомплексов соотношение равно 3:1, а на уровне производительного цикла - 1,5:1.На отдельных предприятиях отказались от гарантированного вознаграждения своей деятельности. Высшие руководители оплачиваются по доле в доходе, создаваемом трудовым коллективом под их руководством.

В странах с развитой рыночной экономикой вознаграждение высших управляющих включает так называемые пакеты вознаграждений, которые состоят, как правило, из окладов, премий, бонусов, системы участия в прибылях, акционерном капитале, а также всевозможные льготы и привилегии, подчеркивающие высокий статус служащих этого звена управления.

В промышленности США, управляющие низового звена (так называемые распорядители работ - мастера, начальники групп и т.д.) в среднем имеют годовой доход в 1,5 раза выше, чем промышленные рабочие, хотя мелкие администраторы могут получать такое же вознаграждение, как рабочий средней квалификации.

Доход управляющих среднего звена, как правило, почти в 2,5 раза выше, чем рабочих, и этот разрыв за последние годы увеличивается частично из-за того, что фирмы устраивают настоящую «охоту» за компетентными и перспективными руководителями и специалистами, привлекая их повышенными окладами. Высшие управляющие обычно получают компенсацию за свой труд в 3 - 5, а иногда и во многие десятки раз более высокую, чем рядовые лица наемного труда в производстве и управлении.

Материальное стимулирование руководителей связывается в первую очередь с показателями максимизации прибылей - более приоритетным, чем валовой объем реализации. Этот показатель как считается до сих пор, отражает конечный результат хозяйственной деятельности руководителей, в соответствии с которым организуется их премирование. На премии приходится довольно существенная часть доходов: у главных руководителей и председателей совета директоров 25-35 %, у генерального управляющего отделения с оборотом около 500 млн. долл. 20-25%, у управляющего отделением с оборотом 150 млн. долл. - 15 %, у руководителя отдела генеральной дирекции - 10-15 %, у управляющего заводом, региональной сбытовой конторой, ревизора - 7,5 %. Вместе с окладами они составляют довольно солидные суммы. [5]

Премии управляющим могут выплачиваться как наличными, так и в акциях компании, а чаще всего в смешанной форме в различной пропорции. Большая часть доходов менеджеров высшего звена реализуется в форме крупных пакетов акций своей компании. Часто акции, входящие в премию, выдаются не сразу. Это делается для того, чтобы «привязать» управляющего к фирме, поскольку в случае ухода из нее он теряет право на получение оставшейся невыплаченной премии.

На отдельных фирмах, в организациях, способных к самообновлению, вознаграждения используются для поощрения новаций. К их числу все чаще относятся пакеты акций под успешную будущую деятельность или какие-то меры, обеспечивающие получение определенного процента дохода с новой продукции или нового вида бизнеса.

Однако, по мнению отдельных специалистов по управлению, при оценке работы менеджеров недостаточно учитывать итоги хозяйственной деятельности. Так, например, Уолтер Ристон считает, что было бы важно оценить, насколько ключевые менеджеры способны управлять людьми. Поэтому часть оценки управляющих основывается на результатах опроса их подчиненных. От этого зависят, в частности, расчеты их премий. В условиях перехода к рыночным отношениям для решения задачи повышения эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции основной формой оплаты труда руководителей, специалистов должна быть контрактная система. Поэтому вырастает роль коллективного договора.

1.5 Роль текучести кадров в управлении персоналом

1.5.1 Основные понятия текучести кадров

Текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Различают:

внутриорганизационную текучесть кадров, связанную с трудовыми перемещениями внутри организации;

внешнюю текучесть кадров между организациями, отраслями и сферами экономики.

Активная текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное не удовлетворенностью работника рабочим местом: условиями труда, быта и т.д.

Пассивная текучесть кадров - движение рабочей силы, вызванное неудовлетворенностью предприятием-работодателем конкретным работником.

Потенциальная текучесть кадров - готовность работников к смене места работы.

Расходы на текучесть кадров - потери, вызванные:

o простоями оборудования вследствие образования пустующих рабочих мест;

o снижением качества производимой продукции;

o ухудшением обслуживания оборудования;

o снижением выработки работников перед их уходом из организации.

Мотивы текучести кадров - непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп. В управлении персоналом различают следующие мотивы увольнений:

o неудовлетворенность производственно-экономическими условиями внутри организации;

o неудовлетворенность качеством жизни;

o профессионально - квалификационные мотивы;

o мотивы личного характера и пр.

Факторы текучести кадров - общие причины, вызывающие текучесть кадров. Различают:

o факторы, возникающие в самой организации: уровень оплаты труда, условия труда, перспектива профессионального роста и т.п.;

o личностные факторы: возраст, уровень образования, опыт работы и т.п.;

факторы, внешние по отношению к организации: экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п. [4]

1.5.2 Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы.

1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

Nпр = В * Т * Чт (1)

Где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе;

В - среднедневная выработка на одного человека;

Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чт - число выбывших по причине текучести.

2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

N0 = З0 * А/В (2)

Где N0 - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

З0 - затраты на обучение и переобучение;

А - доля излишнего оборота, текучести;

В - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением Nу, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней, перед увольнением числа работников, выбывших по причине текучести:

Nу = Вt * Qt * Ду * Чт (3)

Где Вt - средняя выработка;

Qt - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Ду - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

Nпр = Чт(Вta*Qt) * t (4)

Где Вta - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

Qt - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

t - число дней в соответствующем месяце.

5. Затраты по проведению оргнабора в результате текучести Зорг. определяются как произведение затрат на оргнабор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

Зорг = Зн * m / Визм.ч (5)

Где Зн - затраты на оргнабор

Визм. ч. - коэффициент изменения численности работников, равный отношению числа на конец периода к численности на начало периода.

m - доля текучести.

6. Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:

Nбр.н = Nбр.общ * L * m / В (6)

Где Nбр.н - потери от брака у новичков;

Nбр.общ - общие потери от брака;

L - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года.

Общая величина потерь равна сумме всех частных потерь. По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7 - 12% их годовой заработной платы; специалистов 18 - 30%; управляющих 20 - 100%. [4]

Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести.

Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию.

Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, проходящих производственную практику.

Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним. Последний по-другому называется текучестью кадров.

Относительный оборот персонала можно охарактеризовать при помощи ряда показателей.

Интенсивность Число принятых за период

оборота по приему = Среднесписочная численность (7),

персонала за период

Интенсивность Число выбывших за период по всем причинам

оборота по выбытию = Среднесписочная численность (8),

персонала за период

Число работников, состоящих в списках

Коэффициент организации в течение всего периода (9),

постоянства состава = Среднесписочная численность

персонала за период

Коэффициент Излишний оборот

текучести = Среднесписочная численность (10),

персонала за период

Число лиц с определенным

Коэффициент стажем, покидающих организацию (11)

закрепленности работников = Среднесписочная численность

персонала за период

Движение персонала отражается в балансе, включающем сведения об изменении численности и структуры кадров. Балансы составляются в организациях за месячные, квартальные и годовые периоды, в том числе по отдельным специальностям, профессиям, категориям.

Баланс содержит данные о численности работников на начале и конец периода, числе поступивших и выбывших за период. При этом в них делается расшифровка того, откуда люди прибыли (из учебных заведений, из других организаций в порядке перевода, с бирж труда и проч.) и по каким причинам ушли (перевод в другие организации, окончание срока договора, уход на учебу, призыв на воинскую службу, выход на пенсию и другие причины). [4]

1.6 Правовое регулирование вопросов приема и увольнения

1.6.1 Заключение трудового договора

Данный вопрос регламентирован ст. 63-71 КЗоТ РФ. Законом установлена обязательная письменная форма заключения трудового договора при найме работников. При этом в едином акте фиксируются обязательные для сторон условия договора.

При заключении трудового договора рекомендуется указывать следующие условия:

o место работы - наименование предприятия, куда принимается работник;

o дату начала работы, и, если заключается срочный договор, дату окончания;

o трудовую функцию - работу, в соответствии с квалификацией по определенной профессии (должности), которую должен выполнять работник;

o положения об условиях оплаты труда;

o режим рабочего времени и время отдыха;

o обязанности работодателя по обеспечению охраны труда на предприятии.

Трудовой договор может содержать дополнительные условия, как испытательный срок, в том случае, если они не ухудшают положения работника по сравнению с действующим законодательством; соглашением любого уровня и коллективным договором.

Ряд условий не может быть установлен по соглашению сторон. К их числу относятся:

o условия, касающиеся оснований увольнения. Увольнение может быть произведено только на основании норм, закрепленных Кодексом Законов о труде РФ;

o установление не предусмотренных законом дисциплинарных взысканий;

o введение для работников дополнительных условий полной материальной ответственности за исключением случаев, определенных ст. 232-233 КЗоТ РФ;

o стороны не могут изменить порядок рассмотрения индивидуальных трудовых споров.

Предприятие-работодатель может делегировать право приема (увольнения) работников своим филиалам, отделениям, представительствам и т.п., что должно быть закреплено в его уставе (положении).

Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) администрации предприятия на основании письменного трудового договора. Приказ объявляется работнику под роспись в трехдневный срок со дня фактического начала работы.

В трудовом договоре целесообразно указывать подразделение, в которое принимается работник, а также профессию (должность), на которую принимается работник. Профессию (должность) рекомендуется определять в соответствии с ЕКТС или ТКС.

При приеме на работу работодатель вправе требовать предоставления строго определенного перечня документов. Это:

o трудовая книжка (если лицо поступает на работу впервые, то справку о последнем занятии);

o паспорт.

При приеме на работу, требующую специальных знаний, работодатель вправе потребовать от работника предъявления диплома или иного документа о полученном образовании или профессиональной подготовке. Лица в возрасте от 14 до 16 лет обязаны при поступлении на работу предъявить свидетельство о рождении.

1.6.2 Прекращение трудового договора

Основания для прекращения трудового договора перечислены в ст. 77-84 КЗоТ. К числу таковых относятся:

o Соглашение сторон. Возникает при обоюдном желании сторон прекратить трудовые отношения.

o Истечение срока срочного трудового договора. Однако, если срок договора истек, а трудовые отношения продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения, то действие трудового договора считается продолженным на неопределенный срок на тех же условиях.

o Призыв или поступление работника на военную службу.

o Расторжение трудового договора по инициативе работника.

Работник имеет право расторгнуть трудовой договор, заключенный на неопределенный срок, предупредив об этом администрацию письменно за две недели. Расторжение трудового договора производится только на основании письменного заявления работника.

В случаях, когда заявление об увольнении обусловлено невозможностью продолжения им работы (при зачислении в учебное заведение, выходе на пенсию) администрация расторгает трудовой договор в срок, о котором просит работник.

По истечении срока предупреждения об увольнении работник вправе прекратить работу, а администрация предприятия обязана выдать ему трудовую книжку и произвести с ним расчет.

Досрочное расторжение трудового договора может последовать только по взаимной договоренности между работником и работодателем.

Следует учитывать, что подача работником заявления об увольнении по собственному желанию не исключает возможности его увольнения по другому основанию, если такое имеется к моменту издания приказа об увольнении. Самостоятельное оставление работником работы до истечения двухнедельного срока предупреждения рассматривается как прогул без уважительной причины.

Работник, предупредивший администрацию о расторжении трудового договора вправе до истечения срока предупреждения отозвать свое заявление, и увольнение в таком случае не производится, если на его место не приглашен другой работник.

Срочный трудовой договор подлежит расторжению досрочно по требованию работника в случае его болезни или инвалидности, препятствующих выполнению работы по трудовому договору, нарушения администрацией законодательства о труде, коллективного или трудового договора и по другим уважительным причинам.

o Расторжение трудового договора по инициативе администрации:

· Ликвидация предприятия, учреждения, организации, сокращение численности или штата работников. При высвобождении работников в связи с сокращением численности.

· О предстоящем высвобождении работники предупреждаются не менее чем за 2 месяца. Уволенные по этой причине получают выходное пособие в размере среднего месячного заработка и сохраняют за собой среднюю заработную плату на период трудоустройства, но не более 2 месяцев.

· Несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, либо состоянии здоровья, препятствующее продолжению данной работы. Несоответствие работника выполняемой работе должно подтверждаться объективными доказательствами (например, выводы аттестационной комиссии о деловых качествах работника). Состояние здоровья может быть причиной увольнения по данному основанию, если наступило стойкое снижение трудоспособности, препятствующее надлежащему выполнению трудовых обязанностей, либо если исполнение трудовых обязанностей, учитывая состояние здоровья работника, ему противопоказано или опасно для членов трудового коллектива, либо обслуживаемых им граждан. Временная утрата трудоспособности не может служить основанием для увольнения работника. Работнику, уволенному по этому основанию выплачивается выходное пособие в размере двухнедельного среднего заработка.

· Систематическое неисполнение работником без уважительных причин обязанностей, возложенных на него трудовым договором или правилами внутреннего трудового распорядка, если к работнику ранее применялись меры дисциплинарного или общественного взыскания. К числу дисциплинарных взысканий относятся: замечание, выговор, строгий выговор, увольнение. Нельзя уволить работника за тот же проступок, за который на него уже наложено дисциплинарное взыскание.

· Совершение работником прогула (в том числе отсутствия на работе более 4 часов в течение рабочего дня) без уважительных причин.

· Неявка на работу в течение более четырех месяцев подряд вследствие временной нетрудоспособности, не считая отпуска по беременности и родам, если законодательством не установлен более длительный срок сохранения места работы (должности) при определенном заболевании. За работниками, утратившими трудоспособность в связи с трудовым увечьем или профессиональным заболеванием, место работы (должность) сохраняется до восстановления трудовой способности или установления инвалидности.

· Восстановление на работе работника, ранее выполнявшего эту работу (в случаях, оговоренных п.6 ч. 1 ст. 33 КЗоТ РФ).

· Появление на работе в нетрезвом состоянии, состоянии наркотического или токсического опьянения. При этом не имеет значения, отстранился ли работник администрацией от работы в связи с таким состоянием. Состояние опьянения может быть подтверждено медицинским заключением, а также другими видами доказательств, которые должны быть при возникновении судебного спора соответственно оценены судом.

· Совершение по месту работы хищения (в том числе мелкого) государственного и общественного имущества, установленного вступившим в законную силу приговором суда или постановлением органа, в компетенцию которого входит наложение административного взыскания или применение мер общественного взыскания.

o Расторжение трудового договора по инициативе профсоюзного органа. По требованию профсоюзного органа (не ниже районного) администрация обязана расторгнуть трудовой договор с руководящим работником или сместить его с занимаемой должности, если он нарушает законодательство о труде, не выполняет обязательств по коллективному договору, проявляет бюрократизм, допускает волокиту. Руководящий работник, избранный на должность трудовым коллективом, освобождается по требованию профсоюзного органа (не ниже районного) на основании решения общего собрания (конференции) соответствующего трудового коллектива или по его уполномочию - совета трудового коллектива.

o Перевод работника с его согласия на другое предприятие, в учреждение, организацию или перевод на выборную должность.

o Отказ работника от перевода на работу в другую местность вместе с предприятием, учреждением, организацией, а также отказ от продолжения работы в связи с изменением существенных условий труда.

o Вступление в законную силу приговора суда, которым работник осужден к лишению свободы, исправительным работам не по месту работы, либо к иному наказанию, исключающему продолжения данной работы. [8]

1.7 Роль коммуникаций в управлении персоналом

Коммуникации - есть обмен информацией между сотрудниками. Коммуникационная сеть - это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе сотрудников и служащих этого предприятия с помощью информационных потоков.

Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные - по линии руководства от начальника к подчиненным. Вертикальные связи представлены двух видов: сверху вниз (от начальника к подчиненным) и снизу вверх (от подчиненного начальнику). Нисходящие коммуникации представлены несколькими типами:

o Инструкция по выполнению работ. Они разъясняют, как должны быть выполнены задания.

o Логическое обоснование работ. Информируют работников о том, как их задачи соотносятся с другими рабочими и работами.

o Обратная связь. Включает сообщения, которые информируют работников о том, хорошо ли они выполняют свою работу.

Восходящие коммуникации являются главным средством поступления информации на высший уровень.

Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации.

Диагональные связи - связи с другими начальниками и с другими подчиненными.

Коммуникационный стиль -- это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Рассмотрим их подробнее:

o Обвинительный. Когда начальник или сотрудник пытается найти ошибку или того, кто совершил эту ошибку, кого можно обвинить.

o Директивный. Применительно к начальнику. Обсуждения здесь сводятся к нулю.

o Убеждающий. Использует технику рассмотрения и одобрения.

o Решающий проблему. Основан на взаимном согласии сторон. Каждая из сторон при этом должна идти на компромисс. [7]

Сеть этих связей создает реальную структуру организации, полную общения, а значит жизни.

2. ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «Автосервис-центр»

2.1 Общая характеристика предприятия

Фирма «Автосервис-Центр» была создана в 1997 году в качестве официального дилера ОАО «ГАЗ». За небольшой отрезок времени компании удалось выйти на достаточно высокий уровень продаж и стать одним из крупнейших дилеров ОАО «ГАЗ» в нижегородском регионе.

Фирма ООО «Автосервис-Центр» является официальным дилером ОАО «ГАЗ» и заводом-изготовителем удлиненных автомобилей «ГАЗель», «Валдай», автофургонов, лабораторий и мобильных офисов на базе автомобилей «ГАЗель». Кроме того, предприятие занимается тюнингом автомобилей, кузовным ремонтом и продажей запчастей, шин, дисков и аксессуаров.

В январе 2005 года закончилось строительство шинного центра, а в апреле «Автосервис-Центр» стал участником программы TyrePlus, организованной крупнейшим мировым производителем шин - компанией Michelin. Шинный центр оснащен самым современным оборудованием: стендом для регулировки углов развала-схождения Hunter 811, балансировочными станками и шиномонтажными станками SICAM, стендом для замены масла. Качество обслуживания соответствует высоким стандартам, предъявляемым ко всем участникам сети TyrePlus.

Главный потенциал компании - это кадры, имеющие богатый опыт работы в области продажи, тюнинга и ремонта автомобилей как отечественного, так и зарубежного производства. В настоящее время на предприятии работают более 200 человек. Инженерно-технический персонал подобран из числа лучших работников российской автомобильной промышленности.

Значительные средства вкладываются в обучение сотрудников. Почти все специалисты, занимающиеся обслуживанием и ремонтом автомобилей, проходят стажировку у производителей. Специалисты тюнинга также обучаются у производителей или их официальных представителей (Webasto, Sanden - установка и обслуживание кондиционеров, автономных отопителей и др.). Большинство менеджеров-консультантов и служащих компании имеют высшие образование. Молодые специалисты получают широкие возможности для самореализации.

Фирма «Автосервис-Центр» в ближайшее время намерена удерживать лидирующие позиции в области реализации автомобилей ГАЗ, расширять ассортимент за счет автомобилей ВАЗ, иномарок. Для повышения качества обслуживания клиентов планируется строительство нескольких полноценных дилерских центров, где будут предоставляться услуги по продаже автомобилей (в том числе в кредит и лизинг) и по автострахованию. Здесь же будет производиться гарантийный и коммерческий ремонт.

На 2006 год произошло открытие в Нижнем Новгороде центра по ремонту дизельных двигателей. Построена сервисная станция, оснащенная самым современным оборудованием, где будут оказываются услуги по диагностике, техническому обслуживанию и ремонту любых дизельных двигателей. Станции может оказывать весь комплекс услуг по диагностике, ремонту, регулировке и техническому обслуживанию дизельных двигателей грузовых и легковых автомобилей отечественных и зарубежных производителей.

ООО «Автосервис-Центр» является обществом с ограниченной ответственностью.

Предприятие может осуществлять следующие виды деятельности:

· Продажа автомобилей;

· Производство специальных автомобилей;

· Техническое обслуживание:

· Гарантийное и послегарантийное обслуживание;

· Компьютерная диагностика двигателя;

· Регулировка развал-схождение на компьютерном стенде;

· Диагностика и ремонт подвески;

· Диагностика топливной системы и промывка инжектора;

· Ремонт электрооборудования;

· Автомойка.

· Кузовной ремонт;

· Жестяные работы;

· Сварочные работы;

· Подготовка автомобиля к покраске;

· Покраска автомобилей в специальных камерах;

· Восстановление геометрии кузова;

· Ремонт бамперов или пластиковых деталей;

· Покраска отдельных деталей кузова автомобиля;

· Покраска пластиковых деталей автомобиля.

· Продажа шин и подбор дисков;

· Доработка автомобилей до уровня повышенной комфортности

Организационная структура ООО «Автосервис-Центр» представлена на рисунке 2. Исследуя организационную структуру видно, что отдел кадров занимает высокое место, наряду с юридическим отделом, бухгалтерией и др. отделами. Начальник отдела кадров непосредственно подчиняется генеральному директору, т.е. являясь заместителем директора по кадрам.



Рис.2. Организационная структура ООО «Автосервис-Центр»

Показатели статистики человеческих ресурсов на предприятии приведены в таблицах 1 - 5.

Таблица 1

Структура персонала предприятия по категории занятых за 2008 - 2010 гг.

Категории занятых	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Руководители	9	10	10
Специалисты	24	27	25
Служащие	16	16	18
Рабочие	204	199	194
Непромышленный персонал	26	29	28
Итого:	279	281	275

Для данного предприятия специалистами являются конструкторы, технологи, нормировщики, бухгалтеры. К производственному персоналу относятся рабочие: токари, фрезеровщики, сварщики, арматурщики, жестянщики, колористы, маляры, слесари-ремонтники. К руководящему персоналу относятся руководители, начальники функциональных и производственных подразделений.

Структура персонала предприятия в 2010 г. представлена на рисунке 3.

Рис.3. Структура персонала в 2010 г.

Основную массу ООО «Автосервис центр» составляют рабочие - 70%, на долю служащих приходится - 7%; специалистов - 9%; руководители составляют - 4%; непромышленный персонал - 10%.