- Отказ от использования временно свободных денежных активов в краткосрочных финансовых вложениях. Эта мера позволяет избежать депозитного и процентного риска, однако порождает инфляционный риск, а также риск упущенной выгоды.

Принятие риска состоит в осознанном принятии риска в полном объеме, т.е. в отсутствии конкретных мер по управлению финансовым риском, поскольку его последствия не являются критичными либо затраты на управление риском являются существеннее максимального ущерба. Таким образом, принятие риска представляет собой осознанный отказ в принятии каких-либо действий, направленных на снижение вероятности или возможных потерь реализации финансового риска либо покрытие убытков за счет собственных ресурсов.

Минимизация риска состоит в принятии действий для уменьшения вероятности и/или объема возможных потерь от реализации риска. Действия могут предприниматься до того, как ущерб был нанесен, во время нанесения ущерба и после того, как он случился.

Основным механизмом минимизации финансового риска является метод лимитирования. Как правило, данный механизм применяется для переноса уровня риска из зоны критического/катастрофического риска в зону допустимого уровня риска. На практике это означает разработку и принятие на предприятии внутренних документов, политик, нормативов, содержащих различные ограничения (лимиты) по операциям, контрагентам, отраслям и т.д.

Перечислим примерный список финансовых ограничений, которые используются на практике:

- Лимит по дебиторской задолженности на поставщика/контрагента, т.е. ограничивается объем потребительского или коммерческого кредита, который предоставляется партнеру;

- Лимит на период отвлечения средств в дебиторскую задолженность. Так, установив лимит 30 дней, менеджеры минимизируют кредитный риск по дебитору, инфляционный риск, а также риск неплатежеспособности в случае непогашения дебиторской задолженности;

- Лимит по заемным средствам - это может быть как общее ограничение на предприятие, так и отдельное ограничение по видам деятельности, для отдельных операций. Например, лимит по заемным средствам на проект строительства нового цеха;

- Установление минимального размера высоколиквидных активов. Как было отмечено выше, высоколиквидные активы используются для погашения финансовых обязательств организации. Наиболее высоколиквидным активом являются наличные денежные средства;

- Лимит по эмитентам ценных бумаг/странам эмитентов/отраслям и т.д. Данное ограничение позволяет снизить риск концентрации при формировании инвестиционного портфеля. Во многих странах данное ограничение законодательно устанавливается для пенсионных фондов и организаций, управляющих пенсионными активами. В Казахстане также законодательно установлены ограничения по операциям с золото- валютными активами страны;

- Лимит по максимальному объему убытков по портфелю ценных бумаг. Для установления этого лимита используется расчетный показатель VAR (Value-at-Risk) или стоимости под риском. На основе исторических данных по волатильности стоимости актива рассчитывается максимальный убыток, которые может понести инвестор/организация. Плюсом данного способа расчета является его наглядность для топ- менеджмента организации, инвесторов и относительная простота реализации. Недостатком данного показателя является то, что при расчете используется нормальное распределение с доверительным интервалом от 90% до 99%. Однако не все активы распределяются в соответствии с законом нормального распределения. Также, данный расчет основан на исторических данных, при этом кризис показал, что историческая волатильность актива не в полной мере отражает потенциальные убытки по нему.

В целом, механизм лимитирования является одним из самых распространенных способов управления рисками, как на уровне предприятия, так и в финансовых учреждениях.

Передача финансового риска осуществляется двумя основными способами: страхование и хеджирование.

Хеджирование финансовых рисков основано на использовании операций с деривативами (производными финансовыми инструментами). В казахстанских условиях применение данного способа передачи финансового риска является ограниченным, поскольку фондовый рынок остается недостаточно развитым. Вместе с тем, считаем необходимым рассмотреть практику хеджирования, широко распространенную в зарубежных странах.

Затраты на хеджирование зависят от типа производного финансового инструмента, от котировок по нему, маржинальных требований биржи, а также от комиссии брокера.

Так, при выборе колл-опциона на нефть сорта Brent (права, но не обязательства на покупку нефть по оговоренной цене на определенную дату в будущем) явными затратами будет являться размер премии по опциону. В случае заключения контракта своп (обмена денежными потоками, например, денежный поток в долларах - на денежный поток в евро, или обмен фиксированного процента на плавающий процент и т.п.) явные затраты (кроме комиссии брокера и маржинальных требований) отсутствуют. Однако при повышении рыночных ставок или курса одной валюты относительно другой, одна из сторон сделки по валютно-процентному свопу понесет убытки.

Разновидностью свопа, часто упоминаемого в качестве причины последнего мирового финансового кризиса, является CDS (credit default swap). По сути, CDS является страховкой, выплачиваемой покупателем свопа продавцу на ежеквартальной основе, на случай банкротства эмитента облигации либо другой ценной бумаги. Таким образом, кредитный риск переносился на продавцов CDS и концентрировался у них на балансе, что в последствии и привело к «заражению» всей финансовой системы

Одним из плюсов хеджирования является низкий уровень затрат по сравнению с затратами на страхование. Минусы использования деревативов иллюстрируют многочисленные кейсы (округ Orange Country, хеджфонд LTCM, корпорация P&G), которые сводятся к одному и тому же выводу: то, что начиналось как хеджирование риска, может привести к спекулятивным операциям с огромным риском для капитала организации.

Страхование - простой и распространенный способ передачи риска. Для страхования имущественных интересов организации, заключается контракт со страховщиками (страховыми компаниями), которые посредством получения страховых взносов (премий) формируют денежные фонды. При наступлении оговоренного в контракте страхового случая (события) страховщик выплачивает страхователю (организации) определенную в контракте сумму. Таким образом, путем заключения договора обеспечивается страховая защита по финансовым рискам предприятий.

Существует две формы страхования: обязательное и добровольное.

Обязательное страхование базируется на законодательно закрепленной обязанности организации осуществлять страхование. В Казахстане к обязательным видам страхования относится, например, страхование гражданско-правовой ответственности владельцев транспортных средств. Например, для казахстанской фирмы, занимающейся грузоперевозками внутри страны, обязательное страхование будет являться встроенным механизмом по управлению финансовым риском.

Добровольное страхование базируется на наличии страхового интереса для заключения контракта у страхователя и страховщика. Добровольная форма страхования является в Казахстане менее развитой по сравнению с обязательной формой. Это связано с несколькими факторами.

Во-первых, недоверие страхователей к страховщикам.

С 2003г. в Казахстане функционирует АО «Фонд гарантирования страховых выплат». Фонд (на данный момент) не является частью структуры Национального Банка Республики Казахстан, как АО «Казахстанский фонд гарантирования депозитов», акционерами Фонда являются страховые компании-участники. Участниками системы гарантирования являются 30 страховых организаций.

В настоящее время Фонд гарантирует страховые выплаты по следующим классам страхования (7):

- гражданско-правовой ответственности владельцев транспортных средств;

- гражданско-правовой ответственности перевозчика перед пассажирами и гражданско-правовой ответственности туроператора и турагента, по аннуитетному страхованию (в соответствии с Законом Республики Казахстан «Об обязательном страховании работника от несчастных случаев при исполнении им трудовых (служебных) обязанностей»);

- по пенсионному аннуитету (в соответствии с Законом Республики Казахстан «О пенсионном обеспечении в Республике Казахстан»).

Однако на практике страхователь сталкивается с тем, что не все выплаты подлежат гарантированию, проведение выплат затягивается по времени, существует проблема «серых» договоров, не внесенных в базу данных страховщика, и т.д. Все это порождает недоверие страхователей.

Во-вторых, дороговизна заключения контрактов по добровольному страхованию.

В-третьих, отсутствие у страховщиков достаточного объема капитала для принятия существенных рисков страхователя. На практике данная проблема решается перестрахованием у зарубежных страховщиков.

Страхование также классифицируется по объектам страхования: имущественное страхование, страхование ответственности, страхование работников.

Имущественное страхование является добровольным, на практике применяется для страхования зданий, цехов, помещений, оборудования, взятого в лизинг или в кредит и т.д.

Страхование ответственности заключается в основном в рамках обязательного страхования. Данный механизм обеспечивает защиту организации от убытков, связанных с причинением ущерба третьим лицам, судебными исками.

Страхование работников охватывает такие негативные события, как потеря работниками трудоспособности, наступления инвалидности, летальные исходы, и осуществляется путем заключения коллективного трудового соглашения либо индивидуальных трудовых контрактах.

Отметим, что страхование финансовых рисков может быть осуществлено в полном либо частичном объеме.

Кроме хеджирования и страхования, передача риска может осуществляться аутсорсингом, т.е. передачи определенного вида деятельности в стороннюю организацию с последующим заключением контракта и приобретения услуг. Конечно же, не всякий вид деятельности подлежит аутсорсингу. В казахстанской практике данный способ не является распространенным по отношению к финансовым рискам, на аутсорсинг в основном передаются IT, административно-хозяйственная деятельность (содержание автотранспорта, организация питания сотрудников и т.п.).

Как видно из рисунка 7, каждый этап процесса управления рисками тесно связан с бенчмарк-анализом лучших практик.

Бенчмарк-анализ представляет собой процесс оценивания и сопоставления с эталоном в целях улучшения деятельности компании. Этот вид анализа основан на систематической оценки процессов компании и сравнением их с процессами других компаний, в том числе лидеров отрасли.

Понимание несоответствий между эталоном и компанией способствует ускоренному преодолению отставания от конкурирующих фирм, сокращению затрат, а также оптимизации стратегии компании. Поскольку компании, использующие метод бенчмаркинга, постоянно изучают конкурентов и рынок, они более конкурентоспособны и успешны в долгосрочной перспективе.

Таким образом, цель бенчмарк-анализа состоит в совершенствовании деятельности компании и повышении ее конкурентоспособности. Выделяют две основные задачи (и, соответственно, два типа) бенчмаркинга:

1. Оценка собственной деятельности и сопоставление с деятельностью других компаний - performance (competitive) benchmarking;

2. Изучение лучших практик и их применение в компании - process benchmarking.

Первый тип бенчмарк-анализа носит обобщенный характер и охватывает всю деятельность организации. Второй тип бенчмарк-анализа состоит в поиске компаний, имеющих достижения в какой-либо сфере деятельности, и дальнейшем детальном исследовании функционирования успешных процессов этих компаний. В отличие от первого, второй тип анализа является более глубоким и функциональным исследованием.

Для выполнения цели диссертационного исследования, а также для доказательства его гипотезы нами будет более подробно рассмотрен второй тип бенчмарк-анализа - процессный бенчмарк-анализ.

Process benchmarking имеет два направления:

1. Best practice - детальное изучение лучших практик, т.е. отдельных интересующих процессов других компаний;

2. Enablers - изучение подходов, методов, инструментария другой организации.

Бенчмарк-анализ имеет следующий алгоритм осуществления:

1. Самодиагностика компании и определение процессов/сфер, которые необходимо улучшить. Для самодиагностики возможно применение SWOT анализа, инструментов финансового анализа (если эталонная компания сопоставима по масштабам), специально разработанных шаблонов и т.д. Информация, полученная в ходе самодиагностики компании, является базовой для сопоставления с эталонной компанией/эталонными компаниями.

2. Определение предмета бенчмарк-анализа, т.е. процесса/сферы деятельности, которые необходимо улучшить. В нашем исследовании в качестве предмета бенчмарк-анализа рассматривается система управления рисками в компании.

3. Выбор эталонной компании/эталонных компаний. Наиболее сложный этап бенчмарк-анализа. Во-первых, не все казахстанские компании являются открытыми и раскрывают информацию о своей системе управления рисками. Во-вторых, существует трудности в нахождении эталонной компании из своей отрасли. В связи с этим, в подобных случаях мы рекомендуем выбирать в качестве эталона открытые (акционерные) компании, где система управления рисками внедрена не менее чем 5 лет назад, чтобы иметь возможность объективно рассматривать эффективность системы, методик, инструментов управления рисками.

4. Сбор необходимой информации. Для небольших предприятий основным источником информации являются интернет-ресурсы. Для систематизации информации могут использоваться шаблоны, таблицы, базы данных.

5. Анализ систематизированной информации. Собранные количественные и качественные данные необходимо проанализировать, чтобы подготовить рекомендации/план по внедрению лучших практик риск-менеджмента. Не во всех случаях бенчмарк-анализ эталонной компании приводит к проекту по внедрению. Иногда имеются барьеры по внедрению, выявляется невозможность применения методик в силу ограниченности бюджета, разрыв между эталоном оказывается слишком большим и т.д. Поэтому рекомендуется искать не одну, а несколько эталонных компаний.

6. Внедрение лучших практик в деятельность компании. Здесь важно не «слепое копирование», а вдумчивое применение лучших практик менеджментом. Так, необходимо учитывать различия в корпоративной культуре, деловых практиках.

7. Повторная самодиагностика и анализ успешности внедрения лучших практик. С помощью мониторинга конечных результатов бенчмарк-анализа менеджмент получает «обратную связь», происходит корректировка методики, тем самым алгоритм проведения бенчмарк-анализа имеет цикличный характер.

В целом, в кризисных и посткризисных условиях деятельность предприятий в Республике Казахстан стала более подверженной риску. Последствия финансовых рисков влияют на финансовые результаты предприятия, они могут привести не только к определенным финансовым потерям, но и к банкротству предприятия.

Поэтому одной из задач менеджмента предприятия является определение именно тех финансовых рисков, которые оказывают влияние на деятельность конкретного предприятия.

Наличие и возможность реализации этих рисков не должны влиять на достижение стратегических целей компании, которым соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решения.

Успешность предприятия на рынке существенно зависит от внутреннего риск-менеджмента, т.е. того, как финансовые риски идентифицируются, оцениваются, какие решения принимаются в отношении рисков в условиях неопределенности.

Так, аспектами, влияющими на успешность организации в условиях неопределенности, являются (8, с.49):

- Стратегия предприятия учитывает возможное негативное влияние рисков;

- Финансовые решения принимаются обосновано, с учетом имеющейся информации о финансовых рисках;

- Получение прибыли на инвестированные финансовые средства;

- Создание резервных фондов для снижения чувствительности организации к негативному влиянию рисков и кризисов.

В разрезе вышеуказанных аспектов, система управления рисками является ключевым фактором для осуществления непрерывности работы предприятия.

Рисунок 9. Влияние финансовых рисков на достижение стратегической цели компании

Примечание: источник[8]

Нельзя не отметить и воздействие внешних факторов (9, 10), определяющих необходимость внедрения системы управления рисками на предприятии:

- Сезонные/циклические колебания спроса и предложения на продукцию предприятия;

- Слияния и поглощения в отрасли;

- Конкуренция в отрасли;

- Требование регулирующих органов;

- Совершенствование корпоративного управления.

Система управления финансовыми рисками на предприятии обеспечивает, во-первых, снижение риска наступления неплатежеспособности, банкротства предприятия, во-вторых, оптимальный баланс между стабильностью предприятия в долгосрочном периоде и максимизацией прибыли в краткосрочном периоде (рисунок 9).

Для этого менеджмент может динамично использовать следующий инструментарий (9, с.35):

- для поддержания текущей ликвидности предприятия - оптимизация управления денежными средствами;

- управление рисками, связанными с оборотными средствами, а также оптимизация структуры и сроков оборачиваемости оборотных средств;

- оптимизация структуры капитала и оценка левериджа (финансового рычага);

- оценка средневзвешенной стоимости капитала;

- оптимизация управления издержками

- поиск механизмов и способов повышения уровня рентабельности предприятия;

- поиск оптимального соотношения между стоимостью заемных средств и рентабельностью активов.

Таким образом, для внедрения системы управления финансовыми рисками необходима количественная оценка воздействия рисков на величину стоимости предприятия. Соответственно, необходимо построение динамической модели деятельности организации. Посредством системы управления рисками предприятие контролирует риски на всех уровнях. Система управления финансовыми рисками состоит из объекта и субъекта управления (11).

Объект управления - операции и сопутствующие им финансово- хозяйственные отношения. Например, отношения между банковским учреждением (кредитором) и предприятием (заемщиком), предприятием и поставщиком и т.д.

В качестве субъекта управления выступает часть персонала, в силу должностных обязанностей осуществляющая воздействие на объект управления. Например, финансовый менеджер, риск-менеджер, аналитик и т.д.

На первоначальном этапе становления системы управления применяется фрагментарный подход к управлению рисками. Подобный подход имеет несколько преимуществ:

- менеджмент в краткосрочной перспективе видит результаты и эффективность управления рисками при принятии решений;

- возможность применения данного подхода на конкретном инвестиционном проекте, когда возникла потребность в управлении рисками;

- Осознание потребности в управлении рисками от исполнителя до топ- менеджмента (подход «снизу-вверх»)

- Вместе с тем, фрагментарный подход имеет и ряд недостатков:

- «Раздельное» управление рисками неэффективно, т.к. все финансовые риски взаимосвязаны;

- Топ-менеджмент не располагает общими показателями рискованности деятельности предприятиями, таким образом, долгосрочная стратегия предприятия разрабатывается без учета негативного влияния рисков;

- Подобный подход не позволяет выстроить формализованный процесс идентификации финансовых рисках в постоянно изменяющейся бизнес- среде;

- Отсутствует приоритетность в управлении рисками, также для топ- менеджмента не всегда очевидно, какие риски являются критичными, а какие - допустимыми.

Пройдя первоначальный этап внедрения, необходимо перейти к интегрированному подходу к управлению рисками. Это означает активную позицию по управлению рисками, а не пассивную и порой запоздалую реакцию на риск. Кроме того, в рамках интегрированного подхода методы управления рисками используется на всех уровнях, а стратегия предприятия учитывает больше возможностей и негативных событий.

Интегрированный подход к системе управления рисками на предприятии требует соблюдения четырех принципов: максимальный охват совокупности рисков, минимизация влияния рисков, адекватная реакция на риски, принятие обоснованного риска.

По мнению Российского Научного Общества управления рисками в основе системы управления рисками помимо вышеуказанных должны лежать и следующие принципы (12):

- использование ролевой структуры для организации процесса управления рисками;

- использование единых методов управления каждым риском;

- учет наиболее значимых рисков в процессе разработки бюджета;

- формирование реестра/регистра/перечня рисков и его актуализация в течение всего периода деятельности компании;

- определение допустимых уровней рисков и постоянный контроль текущих уровней;

- использование календарного плана для контроля выполнения мероприятий по управлению рисками.

Обратимся к ролевой структуре для организации управления рисками (рисунок 10). Как видно из рисунка, структура означает четкое распределение обязанностей участников процесса и их взаимодействие.

Топ-менеджмент ответственен за координацию работ участников, утверждает документы, такие как календарный план предприятия, за составление которого несет ответственность специалист по календарному планированию и контролю.

В свою очередь, этот специалист определяет и заносит в план мероприятия по управлению рисками.

Рисунок 10. Взаимодействие участников управления финансовыми рисками

Примечание: источник[11]

Кроме того, специалист по календарному планированию и контролю осуществляет контроль выполнения плана, в том числе и мероприятий по управлению рисками. На выходе, специалист предоставляет топ-менеджменту информацию о ходе выполнений мероприятий.

Процесс управления рисками организуется специалистом по управлению рисками в соответствии с календарным планом. По результатам этой работы формируется отчетность по рискам, которая направляется топ-менеджменту, а также специалисту по календарному планированию и контролю.

В свою очередь, топ-менеджмент анализирует полученную отчетность и принимает управленческие решения. Таким образом, модель ролевой структуры процесса является непрерывной и замкнутой.

Внедрение единых методов управления каждым риском производится посредством анализа существующих методологий оценки финансовых рисков. По результатом анализа разрабатывается и регламентируется единая процедура оценки и управления финансовых рисков.

Формирование реестра/регистра/перечня рисков, следование календарному плану способствует предупреждению рисков, допустимых в краткосрочной перспективе, однако критичных по отношению к стабильности компании в долгосрочной перспективе.

Отметим, что хотя элементы системы управления рисками представлены для целей диссертационного исследования как дискретные, на практике они активно взаимодействуют.

Управление рисками является совокупностью этапов единого, взаимосвязанного процесса, тесно связанного с управленческой деятельностью предприятия. В зависимости от специфики деятельности, бюджета на управление рисками управленцы и риск-менеджеры используют соответствующие методы (принятие риска, отказ от риска, минимизация риска, перенос риска) Риск-менеджмент должен быть тесно интегрирован в стратегию предприятия.

Система управления рисками является неотъемлемой составляющей успешно и непрерывно функционирующей организации. На начальном этапе внедрения системы управления рисками достаточно фрагментарного подхода, однако со временем необходимо перейти к интегрированному подходу. Для внедрения интегрированного подхода необходимо следовать ряду принципов, таких как максимальный охват совокупности рисков, минимизация влияния рисков, адекватная реакция на риски, принятие обоснованного риска, а также четко распределять функциональные обязанности и ответственность между участниками процесса управления рисками (ролевая модель).

инвестиция управление финансовый риск

2. Обоснование выбора методологии исследования по рассматриваемой проблеме

2.1 Концепция исследования

Настоящее исследование основано на достижениях таких отраслей науки, как экономика предприятия, финансовый менеджмент, риск-менеджмент, кроме того, при проведении исследования рассматривались общепринятые стандарты по управлению рисками, международная практика риск- менеджмента. Таким образом, был применен метод синтеза теоретических и практических знаний, что позволило качественно и всесторонне провести анализ объекта исследования. Кроме того, использовались такие инструменты, как стратегический анализ, метод экспертных оценок, статистические методы, методы анализа финансовой отчетности и т.д.

При разработке концепции за основу взято предположение о существенности затрат по внедрению системы управления рисками с целью его дальнейшего опровержения посредством поэтапного доказательства выбранной нами гипотезы.

В связи с этим, общая логика последовательности частных исследований соответствует общепринятым подходам на практике и подчинена целям исследования.

Рассмотрим принятую нами концепцию и логику исследования:

1. На начальном этапе мы определяем положение ТОО «Республиканский центр помощи предпринимателям» на бизнес-ландшафте. Поскольку стратегическое планирование и управление находятся в очень тесной взаимосвязи с управлением рисками, то необходимо рассмотреть стратегическое положение компании, ее сильные и слабые стороны. Кроме того, с учетом угроз внешней среды и имеющихся возможностей, будут рассмотрены различные сценарии развития событий.

2. По результатам этой части исследования мы планируем установить общий круг стратегических и финансовых рисков, влияющих на деятельность компании.

3. Следующим этапом является оценка устойчивости финансового состояния компании. На данном этапе в качестве инструмента используются методы анализа финансовой отчетности. Так, на основе рассчитанных показателей устойчивости финансового состояния и иных результатов анализа будет получена полная картина финансовой эффективности компании, а также будет конкретизирован круг рисков, сопутствующих ее деятельности.

4. Далее планируется определить уровень финансового риска ТОО «Республиканский центр помощи предпринимателям», качественными и количественными методами, рассмотренными нами ранее. Для качественной оценки будут использованы метод экспертных оценок, картографирование рисков, дерево решений. Для количественной оценки будут использованы статистические методы с учетом отраслевой классификации ТОО «Республиканский центр помощи предпринимателям».

5. После этого, основываясь на предыдущих частных исследованиях, мы будем готовы дать ответ на вопрос: «Насколько эффективен действующий подход к управлению рисками?». Как было отмечено ранее, применяемый в компании подход является фрагментарным, а не системным, в связи с этим будет проведен анализ положительных и негативных сторон принятого подхода. Также в данном исследовании будет приведено обоснование необходимости внедрения системы управления рисками в ТОО «Республиканский центр помощи предпринимателям».

По мере завершения частных исследований, мы будем располагать полным набором информации и результатов прочих частных исследований, чтобы предоставить рекомендации по внедрению системы управления рисками. Так, нами будут разработаны типовые документы по рискам, при этом, мы будем руководствоваться принципами понятности и полноты.

Для иллюстрации логической взаимосвязи частных результатов исследования, нами была составлена следующая схема (рисунок 11):

Рисунок 11. Схема логической связи частных результатов исследований.

Примечание: составлено автором

2.2 Методы и методики исследования

Выбор методов исследования по отдельным частным вопросам исследования определен в соответствии с выше приведенной концепцией исследования.

Начальный этап исследования (первый вопрос исследования), состоящий в определении положения компании на бизнес-ландшафте, предполагается осуществить посредством проведения SWOT-анализа (таблица 2).

Таблица 2. Матрица SWOT-анализа

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Strengths - характеристики компании, которые создают преимущества перед прочими	Weaknesses - характеристики компании, которые компаниями в отрасли являются ее слабыми сторонами
Внешняя среда	Opportunities - факторы, предоставляющие компании дополнительные возможности	Threats - факторы, осложняющие достижение целей и задач компании

Примечание: составлено автором

Рисунок 12. Схема первого этапа исследования

Примечание: составлено автором

В рамках SWOT-анализа оценивается как положительное, так и отрицательное влияние внутренней и внешней среды. При этом в первой категории описываются сильные и слабые стороны компании (Strengths и Weaknesses соответственно). Во второй категории отражаются возможности и угрозы для компании (Opportunities и Threats). Результаты SWOT-анализа будут представлены в форме матрицы.

На основании полученных результатов будет установлен общий круг стратегических и финансовых рисков, влияющих на деятельность компании (рисунок 12).

Поиск ответа на второй вопрос исследования: «Насколько устойчиво финансовое состояние компании РЦПП?» - состоит в оценке устойчивости финансового состояния компании.

Для этого мы планируем произвести анализ финансовой отчетности компании за три года, в том числе анализ показателей финансовой устойчивости по методике балльной оценки Д.Дюрана согласно ниже приведенной таблице:

Таблица 3. Группировка компаний по классам в соответствии с уровнем их платежеспособности по методике балльной оценки Д.Дюрана

Наименование показателя	Класс финансовой устойчивости по балльной шкале
	1-й класс	2-й класс	3-й класс	4-й класс	5-й класс
Коэффициент текущей ликвидности	2,0> (30 баллов)	1,98-1,7 (29,9-20 баллов)	1,69-1,4 (19,9-10 баллов)	1,39-1,1 (9,9-1 балл)	1 < (0 баллов)
Коэффициент финансовой независимости	0,7> (20 баллов)	0,69-0,45 (19,9-10 баллов)	0,44-0,3 (9,9-5 баллов)	0,29-0,2 (5-1 балл)	0,2 < (0 баллов)
Рентабельность совокупного капитала, %	30> (50 баллов)	29,9-20 (49,9-35 баллов)	19,9-10 (34,9-20 баллов)	9,9-1 (19,9-5 баллов)	1 < (0 баллов)
Сумма баллов	100 баллов и >	99-65 баллов	64-35 баллов	34-6 баллов	0 баллов

Примечание: составлено автором

Методика Дюрана была выбрана нами, поскольку она, несмотря на свою относительную простоту, является наглядной и в полной мере отражает текущее финансовое состояние компании. Вышеуказанная методика позволяет оценить финансовую устойчивость на основе скорингового анализа.

Так, в зависимости от значений трех основных показателей, компании присваиваются баллы, а после их суммирования определяется класс финансовой устойчивости компании:

1-й класс - финансово устойчивая компания;

2-й класс - компания имеет некоторую степень риска по задолженности, но не является проблемной;

3-й класс - проблемная компания;

4-й класс - высокий риск банкротства компании;

5-й класс - несостоятельная компания (практически банкротство).

Расчет вышеуказанных и прочих показателей будет производиться по следующим формулам (таблица 4):

Таблица 4. Расчет показателей финансовой устойчивости

Наименование показателя	Расчетная формула	Нормативное значение
Коэффициент текущей ликвидности	Оборотные активы/краткосрочные обязательства	1,5-2,5
Коэффициент независимости	(Собственный капитал + резервы) / Суммарные активы	Не менее 0,5
Коэффициент финансовой устойчивости	(Собственный капитал + долгосрочные займы) / Валюта баланса	Не менее 0,75
Коэффициент финансового рычага	Обязательства / Собственный капитал	1-2
Рентабельность СК	Чистая прибыль / Собственный капитал	Отсутствует, но не менее уровня инфляции и/или ставке по депозиту
Примечание: составлено автором

Для поиска ответа на третий вопрос исследования: «Какой уровень финансового риска компании?» планируется произвести оценку рисков по схеме, представленной в таблице 5.

Таблица 5. Методы определения финансового риска ТОО «Республиканский центр помощи предпринимателям»

№	Тип оценки	Методы
1	Качественная оценка	Метод экспертных оценок
		Картографирование рисков
		Дерево решений
2	Количественная оценка	Статистические методы
Примечание: составлено автором

Четвертый вопрос исследования состоит в определении, насколько эффективен действующий подход к управлению рисками. С помощью экспертного метода (таблица 6) будет выявлены сильные и слабые стороны существующего подхода к управлению рисками.

Таблица 6. Критерии оценки эффективности действующего подхода к управлению рисками в ТОО «Республиканский центр помощи предпринимателям»

№	Критерий оценки
1	В РЦПП регламентирован процесс идентификации рисков, влияющих на достижение целей компании
2	Менеджмент выявляет стратегические риски
3	Каждый сотрудник РЦПП имеет представление о рисках компании
4	В РЦПП есть риск-менеджер или лицо, ответственное за координацию деятельности по управлению рисками
5	Оценка рисков РЦПП производится на регулярной основе
6	В оценке рисков в различной степени участвуют все сотрудники
7	Для оценки рисков РЦПП используются качественные методы
8	Для оценки рисков РЦПП используются количественные методы
9	Менеджмент РЦПП определяет необходимые ресурсы для управления рисками
10	Стоимость метода реагирования на риск не превышает размер потенциальных потерь от его реализации
11	В РЦПП регулярно проводится мониторинг процесса управления рисками
12	Менеджмент своевременно принимает меры по устранению идентифицированных рисков
13	В РЦПП проводятся мероприятия по внутренней оценке эффективности процесса управления рисками
14	Процесс управления рисками в РЦПП совершенствуется на постоянной основе

Примечание: составлено автором

За каждое верное утверждение присваивается 1 балл, за неверное утверждение - 0 баллов. По итогам суммирования баллов определяется эффективность подхода к управлению рисками в компании:

0-5 балла - Система управления рисками в компании отсутствует, действующий подход к управлению рисками фрагментарен и неэффективен.

6-11 баллов - В компании есть система управления рисками, однако ей присущи некоторые недостатки.

12-14 баллов - Система управления рисками достаточно эффективна при регулярном мониторинге и совершенствовании.

На основе проведенных исследований, мы планируем разработать и предоставить рекомендации по внедрению системы управления рисками.

2.3 Процесс исследования

Последовательность проведения исследования представлена нами в таблице 7.

Таблица 7. Этапы проведения исследований, применяемые методы исследования и ожидаемые частные результаты.

Этап	Исследовательские вопросы	Исследовательские методы	Предполагаемый результат
1	Каково стратегическое положение компании на бизнес-ландшафте?	SWOT-анализ	Идентификация рисков, влияющих на деятельность компании
2	Насколько устойчиво финансовое состояние компании РЦПП?	Анализ финансовой отчетности	Определение уровня устойчивости финансового состояния компании
3	Какой уровень финансового риска компании?	Метод экспертных оценок, картографирование рисков, дерево решений, статистические методы	Качественная и количественная оценка финансового риска компании
4	Насколько эффективен действующий подход к управлению рисками?	Анализ документов Опрос персонала	Выявление положительных и отрицательных сторон применяемого подхода

Примечание: составлено автором

3. Представление результатов проведенных исследований для компании ТОО «Республиканский центр по мощи предпринимателям» по рассматриваемой проблеме

3.1 Исследовательский вопрос 1: Каково стратегическое положение компании на бизнес-ландшафте?

Данное исследование направлено на поиск ответа на первый исследовательский вопрос: «Каково стратегическое положение компании на бизнес-ландшафте?».

Результаты проведения SWOT-анализа, описывающего положительное и отрицательное влияние внутренней и внешней среды иллюстрируются таблицей 8.

Таблица 8. Матрица SWOT-анализа компании ТОО «Республиканский центр помощи предпринимателям»

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Мультипрофильность персонала компании; Наличие у компании круга постоянных клиентов; Гибкость компании, проявляющаяся к быстрой адаптации к изменениям в законодательстве, к появлению новых технологий.	Сосредоточение обязанностей на я«звездах» - ключевых сотрудниках компании; Нехватка квалифицированных сотрудников в регионах для филиалов компании; Повышение цен на услуги компании.
Внешняя среда	Расширение рынка консалтинговых услуг по мере увеличение охвата населения всеобщим декларированием; Расширение рынка сбыта POS-терминалов за счет законодательно установленной обязанности предпринимателей по их установке.	Неравномерный клиентский поток в течение календарного года и, следствие, недозагруженность/ потеря персонала; Переход клиентов к конкурентам с более низкими ценами за услуги
Примечание: составлено автором

Матрица SWOT-анализа была подготовлена нами на основе эмпирических исследований и наблюдений за объектом исследований, в связи с этим полученные результаты являются независимыми.

На данном этапе выявлены следующие ключевые точки генерации рисков:

- Неравномерный клиентский поток;

- Кадровый вопрос;

- Повышение цен на услуги.

Результаты первого этапа исследования позволяют идентифицировать следующие риски:

- Риск наступления неплатежеспособности;

- Риск персонала.

3.2 Исследовательский вопрос 2: Насколько устойчиво финансовое состояние компании?

Данное исследование посвящено поиску ответа на вопрос: «Насколько устойчиво финансовое состояние компании РЦПП?».

Для целей исследования нами был проведен горизонтальный анализ агрегированных статей баланса (Приложение А). Результаты оценки устойчивости финансового состояния компании по методике бальной оценки Д. Дюрана иллюстрируются таблицей 9.

Таблица 9. Показатели финансовой устойчивости ТОО «Республиканский центр помощи предпринимателям» по методике бальной оценки Д. Дюрана

Наименование показателя	Отчетный период
	2011г.	Баллы	2012г.	Баллы	2013г.	Баллы
Коэффициент текущей ликвидности	1,8	21,2	2,0	30	1,5	10,7
Коэффициент независимости	0,56	16,2	0,59	17	0,62	17,9
Рентабельность СК, %	32%	50	14%	24,6	33%	50
Сумма баллов	-	87,4	-	71,6	-	78,6
Класс финансовой устойчивости	II	-	II	-	II	-
Примечание: составлено автором на основе проведенных расчетов

Из таблицы видно, что ТОО «Республиканский центр помощи предпринимателям» во всех трех отчетных периодах (2011-2012гг.) относился к компаниям со вторым классом финансовой устойчивости. Т.е. компания не является проблемной, вместе с тем присутствует определенный риск по задолженности.

Также нами был произведен расчет и других показателей финансовой устойчивости (таблица 10):

Таблица 10. Показатели финансовой устойчивости ТОО «Республиканский центр помощи предпринимателям»

Наименование показателя	Отчетный период	Нормативное значение
	2011г.	2012г.	2013г.
Коэффициент текущей ликвидности	1,8	2,0	1,5	1,5-2,5
Коэффициент независимости	0,56	0,59	0,62	Не менее 0,5
Коэффициент финансовой устойчивости	0,57	0,64	0,64	Не менее 0,75
Коэффициент финансового рычага	0,77	0,69	0,62	1-2
Рентабельность СК	0,32	0,14	0,33	Отсутствует, но не менее уровня инфляции и/или ставке по депозиту
Примечание: составлено автором на основе проведенных расчетов

По результатам второго частного исследования, подтвердилось наше предположение о наличии риска наступления неплатежеспособности компании (см. строка «Коэффициент финансовой устойчивости»).

Кроме того, нами было выявлено недоиспользование компанией финансового рычага, что, в данном случае, не является критичным, однако свидетельствует о риске упущенной выгоды, в особенности с учетом коэффициента рентабельности капитала.

3.3 Исследовательский вопрос 3: Какой уровень финансового риска компании?

Для исследовательского вопроса 3 «Какой уровень финансового риска компании?» нами будет применен инструментарий качественной и количественной оценки финансовых рисков. При этом мы будем опираться на теоретические наработки, сделанные нами в первом разделе.

Экспертная оценка финансовых рисков представлена в Приложении В и таблице 11.

Таблица 11. Финансовые риски, вероятность их возникновения и характер изменений финансового состояния ТОО «Республиканский центр помощи предпринимателям»

Наименование риска	Вероятность возникновения	Характер изменения финансового состояния
Инфляционные риски	Средняя	Рост издержек РЦПП
Процентные риски	Средняя	Снижение прибыли РЦПП вследствие роста издержек по выплате процентов
Валютные риски	Высокая	Рост затрат РЦПП на приобретаемое для последующей реализации программное обеспечение
Риски упущенной выгоды	Средняя	Недополучение РЦПП прибыли
Риски, связанные с неоптимальным использованием средств	Средняя	Снижение прибыли РЦПП
Налоговые риски	Средняя	Снижение прибыли вследствие изменения налогового законодательства РК
Риск наступления неплатежеспособности	Средняя	Возникновение риска банкротства
Кредитные риски	-	-
Риск банкротства	Низкая	Прекращение деятельности РЦПП
Примечание: составлено автором

Инфляционные риски были оценены нами качественным методом - с помощью дерева решений (рисунок 13).

Расчет валютных рисков был произведен нами с помощью методики VaR для трех доверительных уровней: 90%, 95%, 99% (таблицу 12).

Оценка вышеуказанных и иных финансовых рисков ТОО

«Республиканский центр помощи предпринимателям» нашла свое отражение в таблице 13. Совокупный уровень риска равен 98,3 млн. тг.

Наибольший максимальный ущерб грозит компании при реализации рисков наступления неплатежеспособности и банкротства. При этом риск банкротства имеет низкую вероятность реализации. Также существенны для компании инфляционные риски.

Наибольшую вероятность реализации имеют валютные риски.

Рисунок 13. Дерево решений по оценке инфляционного риска ТОО «Республиканский центр помощи предпринимателям»

Примечание: составлено автором

Таблица 12. Расчет валютных рисков ТОО «Республиканский центр помощи предпринимателям»

Сумма, подверженная риску, тг.	Ежедневная волатильность	Квантиль	Доверительный уровень	VaR, тг.
55 500 126	0,37%	1,28	90,00%	4184584
55 500 126	0,37%	1,65	95,00%	5394191
55 500 126	0,37%	2,33	99,00%	7617251
Примечание: составлено автором

Таблица 13. Совокупная оценка финансовых рисков ТОО «Республиканский центр помощи предпринимателям»

№	Наименование финансового риска	Уровень риска, млн.тг.	Максимальный ущерб, млн.тг.	Вероятность наступления
1	Инфляционные риски	29,8	71, 05	Средняя
2	Процентные риски	6,09	10,15	Средняя
3	Валютные риски	7,6	55.5	Высокая
4	Риски упущенной выгоды	7,98	N/A	Средняя
5	Риски, связанные с неоптимальным использованием средств	1,34	2,23	Средняя
6	Налоговые риски	7,8	11,16	Средняя
7	Риск наступления неплатежеспособности	36,075	164,74	Средняя
8	Риск банкротства	1,65	164,74	Низкая
Итого:	98,3
Примечание: составлено автором

На основе таблицы 13 нами была построена карта рисков компании (рисунок 14)

Рисунок 14. Карта финансовых рисков ТОО «Республиканский центр помощи предпринимателям»

Примечание: составлено автором

3.4 Исследовательский вопрос 4: Насколько эффективна система управления рисками?

Данное исследование посвящено поиску ответа на вопрос: «Насколько эффективна система управления рисками?».

Результаты оценки эффективности системы управления рисками в ТОО «Республиканский центр помощи предпринимателям» представлены в таблице:

Таблица 14. Экспертная оценка эффективности действующего подхода к управлению рисками в ТОО «Республиканский центр помощи предпринимателям»

№ п/п	Критерий оценки	Утверждение верно	Утверждение неверно
1	В РЦПП регламентирован процесс идентификации рисков, влияющих на достижение целей компании		0
2	Менеджмент выявляет стратегические риски	1
3	Каждый сотрудник РЦПП имеет представление о рисках компании	1
4	В РЦПП есть риск-менеджер или лицо, ответственное за координацию деятельности по управлению рисками	1
5	Оценка рисков РЦПП производится на регулярной основе		0
6	В оценке рисков в различной степени участвуют все сотрудники		0
7	Для оценки рисков РЦПП используются качественные методы	1
8	Для оценки рисков РЦПП используются количественные методы		0
9	Менеджмент РЦПП определяет необходимые ресурсы для управления рисками		0
10	Стоимость метода реагирования на риск не превышает размер потенциальных потерь от его реализации	1
11	В РЦПП регулярно проводится мониторинг процесса управления рисками		0
12	Менеджмент своевременно принимает меры по устранению идентифицированных рисков		0
13	В РЦПП проводятся мероприятия по внутренней оценке эффективности процесса управления рисками		0
14	Процесс управления рисками в РЦПП совершенствуется на постоянной основе		0

Примечание: составлено автором

По итогам экспертной оценки, действующий подход к управлению рисками в РЦПП был оценен на 5 баллов из 15, т.е. система управления рисками в компании отсутствует, действующий подход к управлению рисками фрагментарен и неэффективен.

4. Анализ результатов проведенных исследований для ТОО «Республиканский центр помощи предпринимателям»

4.1 Экономическая характеристика и показатели финансового состояния компании

В данном подразделе представлен анализ результатов первого и второго частных исследований: «Каково стратегическое положение компании на бизнес-ландшафте?» и «Насколько устойчиво финансовое состояние компании РЦПП?».

ТОО «Республиканский центр помощи предпринимателям» является непроизводственной компанией и относится к сфере консалтинговых услуг.

У компании два учредителя и три управленца (управляющих менеджеров): по направлению бухгалтерского учета, по развитию бизнеса и регионов, а также по информационным технологиям. Часть персонала компании работает дистанционно, остальные - в офисе.

В общей сложности (учитывая работу в иных организационно-правовых формах) компания работает на рынке 10 лет.

Анализ рынка показал, что в данном конкретном сегменте по Казахстану у компании 15-20 ключевых конкурентов, однако РЦПП диверсифицировала направления своей деятельности продажей POS-терминалов, что потенциально расширяет круг конкурентов.

Ключевыми клиентами компании являются индивидуальные предприниматели и субъекты малого и среднего бизнеса. При этом (условно) клиентов можно разделить на три основные категории:

- Первая категория: не обладающие ресурсами для бухгалтерского сопровождения и сдачи отчетов;

- Вторая категория: приобретающие программное обеспечение для ведения учета;

- Третья категория: приобретающие POS-терминалы для установки в торговых точках, магазинах.

Рассмотрим результаты анализа сильных и слабых сторон компании. Как видно из таблицы 15, ценность в компании добавляет мультипрофильность сотрудников. Вместе с тем, наличие в компании «звезд» с одной стороны, свидетельствует о неравномерном распределении обязанностей, с другой - угрожает потерей ценности (дохода) с уходом ключевых сотрудников. Кроме того, планируемому учредителями расширению бизнеса препятствует нехватка квалифицированных кадров в регионах. Как правило, специалисты предпочитают работать в крупных компаниях с соразмерным окладом, нежели в компании, предоставляющей гибкий график работы и непостоянную занятость в течение года.

Именно поэтому мы идентифицируем риск персонала как риск угрозы стратегического развития компании, который в будущем потенциально может привести к потере дохода и/или закрытию бизнеса.

Таблица 15. Выявление ключевых факторов успеха ТОО «Республиканский центр помощи предпринимателям»

Внутренние факторы	Превосходит конкурентов	Уступает конкурентам
Мультипрофильность персонала компании	V
Сосредоточение обязанностей на «звездах» - ключевых сотрудниках компании		V
Нехватка квалифицированных сотрудников в регионах для филиалов компании		V
Наличие у компании круга постоянных клиентов	V
Повышение цен на услуги компании		V
Гибкость компании, проявляющаяся к быстрой адаптации к изменениям в законодательстве, к появлению новых технологий.	V
Примечание: составлено автором

Одним из факторов успеха компании является наличие постоянных клиентов. Это позволяет предоставлять клиентам «связанные продукты», например, сопровождать бухгалтерский учет клиента и реализовывать POS- терминалы, что увеличивает норму прибыли компании. Вместе с тем, мы считаем, что возможна потеря части клиентов при переходе «звезд» в другие консалтинговые компании.

Несомненной сильной стороной компании является гибкость компании к изменениям в законодательстве и появлению новых технологий. Это связано, во-первых, с наличием опыта в сегменте у учредителей, во-вторых, с совместными усилиями трех управляющих менеджеров и персонала (регулярные brainstorm'ы, открытость менеджеров идеям персонала).

Для того чтобы оценить влияние внешней среды на стратегическое развитие РЦПП, необходимо проследить тенденции изменения сегмента рынка, законодательства, экономической ситуации. С другой стороны, не нужно забывать и об угрозах со стороны конкурентов.

Так, новой целевой группой клиентов компании может стать часть населения Казахстана, в связи с планируемым поэтапным внедрением всеобщего декларирования. Так целевой группой могут стать: население с доходом выше среднего, занятые люди, которым необходимы финансовые консультанты.

Второй возможностью по расширению сферы влияния РЦПП является расширение рынка сбыта POS-терминалов за счет законодательно установленной обязанности предпринимателей по их установке.

Однако следует учесть, что фактор повышения цен на услуги, рассмотренный нами при анализе внутренней среды, усилит свое негативное влияние на развитие компании, если цены у конкурентов будут снижены.

Это угрожает потерей клиентов за счет их перехода к конкурентам с более низкими ценами за услуги. Сокращение клиентского потока потенциально генерирует риск потери платежеспособности.

Еще одной угрозой развития компании является неравномерный клиентский поток в течение календарного года. Это связано с тем, что в соответствии с действующим законодательством РК налоговая отчетность сдается раз в полгода. Таким образом, нагрузка на персонал усиливается в определенные месяцы, а в остальное время персонал недозагружен. Следует отметить, что компания предпринимает меры для минимизации данного негативного фактора. Так, развиваются новые направления деятельности, как установка POS-терминалов.

Результаты исследования положения компании на бизнес-ландшафте сформулированы в таблице 8 «Матрица SWOT-анализа компании ТОО

«Республиканский центр помощи предпринимателям»».

Обратимся к исследовательскому вопросу 2, чтобы подтвердить наше экспертное мнение о наличии риска наступления неплатежеспособности у РЦПП.

Для представления об устойчивости финансового состояния компании нами была проведена бальная оценка по методике Дюрана. Несмотря на то, что данная методика не является новой, она интуитивно понятна и позволяет выявить проблемную область для дальнейшего анализа. Кроме того, ряд методик является неподходящим для целей нашего исследования, поскольку был разработан для компаний и предприятий производственной отрасли.