Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

Управления кадровым резервом в организации

Введение

кадровый резерв управление

В современных условиях одним из важнейших направлений совершенствования системы управления персоналом является работа с кадровым резервом. Сегодня необходимо в каждой организации четкое построение системы формирования кадрового резерва.

Актуальность данной темы подчеркивается следующими причинами. Наблюдаются тенденции к интеграции во всех сферах деятельности. Компании растут, объединяются, создают обширную сеть филиалов, где увеличивается потребность в менеджерах и специалистах, которые смогут возглавить новые отделы и направления.

Своевременное выявление и успешная подготовка кадров к работе в различных должностях является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современными компаниями создаются специальные системы формирования резерва кадров. Данная задача является стратегически важной. Актуальность исследования обусловлена тем, что структурная перестройка экономики невозможна без создания эффективного механизма управления развитием его кадрового потенциала, научной проработки методов кадрового обеспечения.

Предметом исследования является работа с кадровым резервом в организации.

Объектом исследования является персонал организации МУЗ «Советская ЦРБ» города Советска Кировской области.

Целью данной работы является проведение исследования управления кадровым резервом в коммерческой организации в современных условиях.
В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· Рассмотреть теоретические аспекты управления кадровым резервом.

· Изучить работу по управлению кадровым резервом МУЗ «Советская ЦРБ».

· Разработать рекомендации для совершенствования работы с кадровым резервом МУЗ «Советская ЦРБ».

Методологической основой написания курсовой работы явилось законодательство Российской Федерации: Закон Российской Федерации «Об основах государственной службы Российской Федерации», закон Российской Федерации «О муниципальной службе в Российской Федерации». В данном работе автором использовались разработки следующих отечественных и зарубежных ученых: З. Румянцевой, Г. Щекина, А. Кибанова, А. Букина, С. Шекшни и др., а также Д. Грейсона, М. Мескона, Т. Питерса и др.

Методы исследования: теоретический анализ документов, метод сравнения, метод аналогии.

1. Теоретические аспекты управления кадровым резервом

1.1 Понятие, сущность и цели работы с кадровым резервом

В последнее время спрос на талантливых лидеров в современном деловом мире значительно превосходит предложение. Острая нехватка людей, имеющих квалификацию, необходимую для того, чтобы занять важные руководящие посты, - одна из самых серьезных проблем и в сфере управления персоналом.

Кадровый резерв - это высокопотенциальные сотрудники предприятия, планируемые для горизонтального и вертикального перемещения на конкретные должности.

Формирование кадрового резерва является составной частью развития персонала и планирования карьеры. Работа с кадровым резервом тесно взаимосвязана с другими технологиями управления персоналом.

Смысл работы с кадровым резервом состоит в том, что движение персонала в компании не должно быть хаотическим, напротив, оно должно быть максимально прогнозированным, планируемым, а также вписываться в общую концепцию поступательного развития организационной структуры компании и усиления ее кадрового потенциала. Важнейшая функция - относительно быстрое приращение профессионального опыта персонала. С ее помощью может осуществляться своевременное и стабильное поддержание требуемого профессионального опыта, кадрового обеспечения организации подготовленными руководителями, специалистами - резервом.

Резерв - это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности. [14, 8]

Существует несколько подходов к понятию кадровый резерв. Во-первых, резерв кадров - это «питомник», то есть определенное количество людей, находящееся в банке данных организации и проходящих планомерную подготовку для дальнейшего занятия вакантных рабочих мест. При этом люди не являются работниками организации. Формирование такого резерва является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как он позволяет обеспечить оперативное замещение вакантных должностей в случае болезни, отпуска, командировки, увольнения и т.д. [22, 54]

В то же время на Западе кадровый резерв создают главным образом для ротации персонала в иерархии структуры организации. В нашей стране в последнее время наиболее распространен следующий подход к пониманию кадрового резерва. Кадровый резерв - выделение потенциально успешных работников, занесение сведений в банк данных и дальнейшую их подготовку к занятию конкретной должности. В исследовании будем придерживаться данного подхода.

Формирование резерва - это комплексный процесс целенаправленного профессионального развития специально отобранного персонала, способного в перспективе замещать вышестоящие вакантные должности в структурных подразделениях.

Резерв формируется из состава персонала организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) организации в руководителях, специалистах, а также ориентирован на структуру планируемых должностей. Структура и численность резерва рассчитывается заранее, в зависимости от уровня должности, текучести персонала, планов развития организации и других обстоятельств. В зависимости от этого на различные должности устанавливается коэффициент резервирования. Он может колебаться от 1 до 3. Это означает, что на одну должность может быть зачислено в резерв от одного до трех человек. [25, 52]

Для организации работы по формированию резерва должна быть разработана и принята модель формирования резерва. Она, как правило, включает:

· определение целей формирования резерва;

· принципы формирования резерва;

· критерии зачисления в резерв;

· систему оценки готовности резерва;

· механизм формирования и использования резерва;

· обязанности кадровой службы (структурного подразделения), руководителей по работе с резервом и др.

Модель формирования резерва отражается в положении о резерве в организации. Его содержание должно быть известно персоналу, поскольку оно выполняет стимулирующую роль для персонала.

Руководство организации, понимая важность повышения профессионализма персонала, должно создавать для этого необходимые условия на месте, в рамках своей организации. Такой способ при некоторых недостатках (повышение нагрузки на руководителей и специалистов, необходимость создания собственной учебной базы) обладает рядом преимуществ:

· включение в процесс непрерывного обучения значительного числа сотрудников;

· возможность получения глубоких профессиональных знаний, их адекватности применительно к потребностям организации;

· менее затратный способ обучения относительно внешней подготовки персонала;

· большие возможности персональной подготовки и изучения способностей работника к обучению.

Отдел управления персоналом играет важную организующую и координирующую роль в подготовке кадрового резерва. Однако повышение профессиональной подготовки кадров и подготовка резерва - является важнейшим направлением деятельности, прежде всего руководителей всех уровней управления. [1, 207]

1.2 Принципы работы с кадровым резервом

Работа с резервом кадров строится на определенных принципах и предусматривает несколько этапов. Общие принципы работы с резервом руководителей: [13, 215]

· подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;

· соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. С учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет;

· рациональное определение структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;

· регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе широкой гласности в организации работы с резервом выдвижения.

При принятии решения о зачислении кандидата в состав резерва учитываются: итоги производственной деятельности вверенного ему участка работы; выводы последней аттестации; результаты изучения работника путем личного общения, а также отзыв о нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных; итоги исследований общественного мнения о кандидатах в руководители; результаты изучения личного дела, психологического тестирования и другие материалы, характеризующие деловые и личностные качества работника.

1.3 Этапы формирования кадрового резерва

Программа формирования резерва - сложный комплексный процесс, который сложно осуществить без наличия соответствующих инструментов, методов и технологий. При организации и проведении этого процесса необходимо придерживаться ряда этапов, от реализации которых зависит эффективность процесса формирования резерва руководителей:

Этап 1. Определение ключевых должностей для подготовки резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.

Этап 4 (сквозной). Мероприятия по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов).

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций).

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с резервом [12, 144].

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

· спрогнозировать изменение структуры аппарата;

· усовершенствовать продвижение работников по службе;

· определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

· определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве.

При определении ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва, вначале проводится анализ организационной структуры и штатного расписания предприятия. Его цель: определение кадровой укомплектованности структурных подразделений компании. При этом необходимо планировать замещение образующихся вакантных позиций, в случае, если резервисты будут назначены на вышестоящие должности. Организация не должна допускать возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.

Затем проводится возрастной анализ текущего руководящего состава предприятия, цель которого выявление наиболее критичных менеджерских позиций с точки зрения срочности подготовки резерва (руководители пенсионного или предпенсионного возраста).

Следующий этап - экспертный анализ менеджерских позиций высшим руководством компании, цель которого выявление наиболее приоритетных руководящих позиций с точки зрения их вклада в бизнес-результат и перспектив высвобождения должности.

Критерии экспертного анализа должностей могут быть следующие:

· вклад в достижение бизнес-результата компании;

· перспектива высвобождения (низкая перспектива - должность не планируется высвобождать в ближайшие 3-5 лет (не планируется выход сотрудника на пенсию, повышение или ротация);

· количество сотрудников в подчинении (наличие / отсутствие заместителей, кадровая укомплектованность отдела /департамента). Отделы, в которых недоукомплектован штат сотрудников, являются дефицитными в отношении потенциальных резервистов [6, 200].

Отдельно стоит отметить должности, которые в компании планируется создать в перспективе (например, при формировании новых подразделений в рамках расширения бизнеса). При составлении списка целевых должностей также необходимо проанализировать с точки зрения важности и срочности подготовки резерва.

Результат данного этапа: определены должности, требующие приоритетного формирования кадрового резерва.

С учетом важности и ее приоритетности, далее необходимо определить, сколько резервистов потребуется подготовить для каждой целевой должности. Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека. С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию. Результат этого этапа - определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции.

Этап 3. Профилирование целевых должностей, т.е. проведение анализа ключевых должностей и составление карты компетенций (профиля должности). При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства. Следовательно, цель этапа: определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной должности. Здесь же определяются и дополнительные критерии для отбора кандидатов в резерв (возраст, стаж и т.п.)

Таким образом, для каждой целевой должности составлен профиль, включающий перечень наиболее важных компетенций (профессиональных и деловых), необходимых успешному держателю позиции.

Одной из распространенных ошибок при внедрении программы кадрового резерва является то, что она разрабатывается и обсуждается очень узким кругом лиц и доходит до сотрудников в уже готовом виде как некое нововведение, обязательное к исполнению. Это вызывает у большинства персонала естественную защитную реакцию и резко снижает эффективность работы программы. В связи с этим, необходимо соблюдать три простых принципа в ходе разработки нового проекта и его внедрения:

· информирование - сотрудникам важно быть в курсе разработки, запуска и работы программы подготовки кадрового резерва. Прежде всего, им необходимо узнать цели и задачи программы, понять, чем она может быть полезна предприятию в целом и лично каждому сотруднику. Недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной появления негативных слухов, опасений и привести к непринятию программы резерва частью сотрудников;

· вовлечение - для того чтобы избежать появления ложных представлений и ожиданий от программы подготовки резерва, помимо информирования, необходимо целенаправленно вовлекать персонал в обсуждение проекта, предоставлять возможность открыто высказывать свое мнение о программе, задавать вопросы и выдвигать предложения;

· усиление значимости, т.е. участие в проведении информационных мероприятий ТОП-менеджеров и неформальных лидеров компании способно существенно повысить значимость программы и подчеркнуть ее важность для организации.

Важно использовать разнообразные источники информирования:

· встречи с сотрудниками - проведение личных встреч с сотрудниками, информирование их о целях и задачах программы подготовки кадрового резерва.

· печатные материалы - публикации в корпоративной газете / доске объявлений, информационные буклеты.

· электронные материалы - информационные рассылки по электронной почте, объявления на корпоративном сайте/ создание специального раздела на внутреннем сайте.

И что особо важно: информационное сопровождение программы должно осуществляться на всех этапах ее реализации.

Затем обязательно разрабатывается положение о кадровом резерве:

· руководства во-первых, положение помогает структурировать этапы программы, документально зафиксировать зоны ответственности участников программы, четко определить их права и обязанности. Кроме того, положение будет являться важным источником информации о целях, задачах и механизме работы программы подготовки кадрового резерва;

· во-вторых, положение, являясь официальным документом предприятия, подчеркивает важность кадрового резерва для компании и серьезность намерений по отношению к нововведению [12, 134].

Следующий этап - это отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов). Данный этап включает в себя: формирование списка кандидатов в резерв; создание резерва на конкретные должности.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

· оценка кандидатов;

· сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

· сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

Следует определить, кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение; какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Выдвижение кандидатов в резерв проводится, как минимум, 3 способами:

1. Выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем;

2. Выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем;

3. Самовыдвижение сотрудника.

Сотрудники, чьи кандидатуры были заявлены на зачисление в резерв, проводят стандартизированную процедуру отбора, цель которого - выявить управленческий потенциал сотрудника и его готовность к прохождению программы подготовки.

Отбор целесообразно проводить в 2 этапа:

1) Предварительный отбор - формальное соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв, например с использованием следующих критериев (таблица 1).

2) Основной отбор - оценка менеджерского потенциала (профессионально - деловые качества) проводится в соответствии с составленным профилем должности для каждой позиции.

Например, оценка следующих компетенций:

· понимание бизнеса, навыки планирования и организации работы;

· умение анализировать информацию и принимать взвешенные решения;

· лидерские качества, умение выстраивать отношения;

· стремление к результату и ответственность;

· открытость новому и стремление к развитию.

Таблица 1 - Критерии отбора для зачисления в кадровый резерв

Критерии отбора	Соответствие критериям
Возраст кандидата в резерв	Для всех: не менее 25 лет Для женщин: не более 50 лет Для мужчин: не более 55 лет Соответствует / не соответствует
Стаж работы на предприятии	Не менее 3-х лет Соответствует / не соответствует
Наличие на предприятии целевых должностей, под которые требуется кадровый резерв	Есть/нет
Отсутствие дисциплинарных взысканий за время работы (в течение последних 3-х лет работы в организации)	Есть/нет
Результативность работы сотрудника за период (предыдущий + текущий год)	Результативность высокая / растет Результативность средняя Результативность низкая / падает Профессиональные достижения: есть / нет

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности, базирующихся на основе анализа конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления.

Особое внимание уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные ответственные решения [7, 202].

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

· мотивация труда - интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

· профессионализм и компетентность - образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

· личностные качества и потенциальные возможности - высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д. При выдвижении в резерв применяются также практические методы: назначение кандидата руководителем коллектива, выполняющего временную задачу; замещение отсутствующего руководителя на время его командировки, болезни, отпуска; стажировка, дублерство и др.

Наибольшее распространение получили следующие методы:

· биографический, или метод изучения документов работника;

· получение произвольных устных и письменных характеристик, или «интервью»;

· обобщение независимых экспертных мнений;

· психологическое тестирование и самооценка работника.

При формировании резерва необходимо определить базовые должности для каждой категории руководителей, а также источники комплектования резерва для выдвижения. Например, для замещения должности начальника участка базовой является должность мастера, начальника цеха - должность начальника участка и т.д., а источником резерва кадров могут быть [19, 102]:

· работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;

· школы кадрового резерва с привлечением всех молодых рабочих и служащих;

· молодые специалисты, проявившие себя на практической работе как стажеры руководителя;

· заместители руководителей разного ранга;

· рабочие предприятия (организации), оканчивающие высшие и средние учебные заведения без отрыва от производства.

В результате данного этапа формируется итоговый список кандидатов на зачисление в кадровый резерв.

Таким образом, процедура принятия обоснованного решения о выдвижении того или иного работника на руководящую должность из состава резерва должна предусматривать:

· наличие нескольких кандидатов на данную должность;

· оценку профессионально необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью;

· сравнительный анализ оценок качеств кандидатов для выбора наиболее достойного.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - одним из важнейших направлений в работе с резервом является организация подготовки их к должности. По мере дальнейшего изменения механизма управления производством закономерно повышаются требования к профессиональной подготовке современного руководителя [8, 31].

Кроме базовой подготовки, в высшем учебном заведении руководителю любого ранга необходимо еще приобрести дополнительные знания и навыки в области управленческой деятельности, что достигается, как правило, путем обучения в различных видах и формах системы повышения квалификации и переподготовки кадров управления.

Управленческая подготовка - важнейшая составная часть квалификации руководителя, во многом определяющая ее уровень.

Выбор формы обучения кандидатов в резерв зависит от уровня их специального образования, стажа работы, прохождения ими квалификационной учебы, обучения в данный момент, а также от возможности учебно-материальной базы предприятия, организации, отрасли организовать учебу по соответствующей форме и профессиональной направленности.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

· индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

· стажировка в должности на своем и другом предприятии;

· учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ. Общая программа включает теоретическую подготовку - обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством [12, 144].

Цель общей программы резервистов: развитие менеджерских компетенций резервистов, применимых для всех целевых должностей. В данном случае речь идет о составлении общей для всех резервистов программы менеджерской подготовки, которая включает в себя групповые формы обучения: тренинги, семинары, мастер-классы и т.д., направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой управленческой должности в компании.

Как правило, программа общей подготовки планируется на 1 год и реализуется в рамках внутреннего обучающего центра (силами внутренних тренеров), либо с привлечением внешних тренинговых компаний (либо сочетание обоих способов). Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям [19, 234].

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.

Цель индивидуального плана развития: обеспечить подготовку резервиста под требования целевой должности с учетом его индивидуальных особенностей, сильных и слабых сторон.

Составление для каждого резервиста индивидуального плана развития (как правило, на 1 год), в котором сочетаются различные методы развития профессиональных и деловых качеств, необходимых для успешной работы на целевой должности.

Среди основных методов развития следует отметить:

· развитие на рабочем месте - получение нового опыта без отрыва от основной производственной деятельности;

· развивающие поручения - решение рабочих задач, направленных на развитие менеджерских компетенций сотрудника;

· участие в развивающих проектах - формирование проектных групп из числа резервистов и других сотрудников для достижения производственных целей и развития управленческого потенциала резервистов.

· временные замещения - получение нового менеджерского опыта при временном исполнении резервистом обязанностей вышестоящего руководителя;

· обучение на опыте других (работа с наставником) - получение необходимого опыта от более опытного коллеги или руководителя в совместной работе и др.

Для подготовки резерва руководящих кадров, кроме установленных видов обучения системы повышения квалификации, используются дополнительные формы: учеба в системе соискательства ученых степеней; организация теоретических семинаров; привлечение работников, зачисленных в резерв, к преподавательской работе в системе повышения квалификации; обучение в школах и центрах менеджеров и др.

Завершением работы по формированию и подготовке резерва кадров является выдвижение работника на соответствующую должность [26, 16].

2. Анализ работы с кадровым резервом МУЗ «Советская ЦРБ»

2.1 Краткая характеристика МУЗ «Советская ЦРБ»

В соответствии с Уставом организации, муниципальное учреждение «Советская центральная районная больница» (далее - ЦРБ), является некоммерческой организацией, созданной для оказания населению квалифицированной медицинской помощи, финансируемой за счет средств районного бюджета на основе сметы, средств Кировского областного территориального Фонда обязательного медицинского страхования, доходов, полученных от платных видов, разрешенной ЦРБ хозяйственной деятельности.

Учредителем является администрация Советского района Кировской области. Следовательно, это муниципальная система здравоохранения.

Учреждение является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банка, круглую печать со своим наименованием, штампы, бланки и другие реквизиты, действует в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом.

ЦРБ осуществляет виды медицинской и фармацевтической деятельности в соответствии с полученной лицензией, платные медицинские услуги, медицинское обслуживание в рамках обязательного и добровольного медицинского страхования.

На рисунке 1 представлена структура управления учреждением.

Как видно на рисунке 1, система управления линейно-функциональная.

Руководителем учреждения является главный врач, назначаемый и освобождаемый от должности главой администрации Советского района Кировской области по согласованию с главным врачом области.

Права и обязанности главного врача, а также основания для расторжения трудовых отношений с ним регламентируется срочным трудовым договором, заключаемым с главной администрации Советского района. Главный врач действует в соответствии с законодательством РФ, уставом учреждения, заключенным с ним трудовым договором.

Главный врач осуществляет текущее руководство за деятельностью учреждения и подотчетен департаменту здравоохранения Кировской области.

Главный врач по вопросам, отнесенным к его компетенции, действует на принципах единоначалия, имеет следующие права и обязанности по организации и обеспечению деятельности учреждения:

1) действует без доверенности от имени учреждения, представляет его интересы во всех предприятиях, организациях, учреждениях как в России, так и за рубежом в пределах, установленных уставом, распоряжается имуществом учреждения, заключает договоры, выдаёт доверенности; открывает расчетные и иные счета учреждения;

2) утверждает штатное расписание, структуру и смету по согласованию с учредителем в пределах выделенных ассигнований;

3) в пределах своей компетенции издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников учреждения;

4) самостоятельно определяет численность, квалификационный и штатный составы, принимает на основе трудового договора на работу и увольняет работников учреждения. Трудовой коллектив учреждения составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора.

Главный врач разрабатывает и осуществляет мероприятия по обеспечению сохранности государственной, врачебной и коммерческой тайны и надлежащей их охраны.

Отношения работника и учреждения, возникшие на основе трудового договора, регулируются трудным законодательством РФ. Учреждение обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда и меры социальной защиты работников. Форма, система и размер оплаты груда работников устанавливается самостоятельно в соответствии с действующим законодательством РФ и утвержденной сметой.

От имени муниципального образования права собственника имущества данного предприятия осуществляют органы управления Советского района (в частности, глава Администрации Советского района) в рамках своей компетенции, установленной нормативно-правовыми актами. Имущество предприятия принадлежит ему на праве хозяйственного ведения, является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия, что соответствует федеральному законодательству.

Советская центральная больница представляет собой целый больничный городок, состоящий из отделений и блоков.

В каждом отделении есть заведующий, специалисты и обслуживающий персонал. Отделения терапевтическое, кардиологическое и детское построены в 2003 году. В этом же здании расположены физиокабинеты, приемный покой, аптека. Все отделения и блоки связаны подземным переходом.

В таблице 2 представлен анализ движения кадров в учреждении.

Таблица 2 - Анализ движения персонала

Показатели	2009 г	2010 г	2011 г	2011 г. к 2009 г., %
Списочная численность на начало года, чел.	660	649	618	93,6
Принято в течение года	106	90	81	76,5
Выбыло в течение года	117	121	116	99,1
В т.ч. уволено по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и др. нарушения	49	36	37	75,5
Списочная численность на конец года, чел.	649	618	583	89,8
Среднесписочная численность за год, чел.	621	610	600	96,6
Коэффициент оборота по приему	0,17	0,15	0,14	82,4
Коэффициент оборота по выбытию	0,19	0,20	0,19	100,0
Коэффициент текучести	0,08	0,06	0,06	75,0
Коэффициент постоянства кадров	0,92	0,94	0,94	102,2

Как показало исследование, в организации среднесписочная численность персонала снизилась, хотя и незначительно - 3,4%.

На предприятии снижение среднесписочной численности персонала обусловлено снижением приема на работу за рассматриваемый период на 24 чел. в совокупности. Среди выбывших увеличилось количество уволенных за нарушение трудовой дисциплины (на 5 чел. в 2010 г. по сравнению с 2009 г.). Достаточно много специалистов уволилось в 2011 г. по выслуге лет.

Судя по коэффициентам движения персонала, в организации сложился достаточно устойчивый стабильный коллектив, о чем свидетельствует снижение коэффициента текучести кадров. Остальные коэффициенты существенно не изменились.

В таблице 3 дан анализ численности работников, их состава и структуры.

Таблица 3 - Численность персонала Советской ЦРБ

Показатель	Число должностей в целом	2011 г. к 2009 г., +,-
	2009 г.	2010 г.	2011 г.
	штатных	занятых	штатных	занятых	штатных	занятых	штатных	занятых
Врачи	108,5	105,0	105,75	103,0	99,75	93,75	- 8,75	- 11,25
Средний медицинский персонал	320,5	320,5	330,25	329,75	320,25	318,5	- 0,25	- 2,0
Младший медицинский персонал	155,25	155,25	158,75	158,75	153,75	153,75	- 1,5	- 1,5
Прочие	114,0	114,0	107,0	106,0	109,5	108,5	- 4,5	- 5,5
Всего	698,25	694,75	701,75	697,5	684,25	675,5	- 14	- 19,25

В соответствии со штатным расписанием предприятия весь персонал больницы представлен следующими группами работников:

1) Врачи

2) Средний медицинский персонал

3) Младший медицинский персонал

4) Прочие

«Прочие» это немедицинский обслуживающий персонал больницы. Например, повара, водители, техники, слесарь и т.д. Штатное расписание составляется с учетом бюджетных ставок и ставок, финансируемых из бюджета ФОМС. В то же время, организация за счет хозрасчета финансирует часть должностей зубопротезного кабинета: 1 ставка врача, 4,5 ставки среднего медицинского персонала, 1 ставка - младший и 0,25 ставки - прочие.

В целом по учреждению за рассматриваемый период количество штатных единиц уменьшилось на 14. В основном сокращение коснулось врачей и «прочих» работников. Сложно сказать, насколько это обоснованное решение, однако, что касается врачей, на протяжении всех трех лет количество занятых штатных единиц, несмотря на их сокращение, еще меньше. Так, мы видим, что в 2009 г. больнице требовались врачи на 3 ставки. В 2010 г. их не хватало на 1,25 ставки, а в 2011 г. - на 6 ставок. Эта тенденция крайне настораживает, поскольку по остальным группам персонала ситуация не так плачевна.

Таблица 4 - Возрастной состав персонала организации, 2011 г.

Возраст	Численность, чел.	Удельный вес, %
До 25 лет	32	5,3
От 25 до 30 лет	53	8,8
От 30 до 40 лет	214	35,7
От 40 до 50 лет	187	31,2
Свыше 50 лет	114	19,0
Всего работников	600	100,0

В соответствии с данными таблицы 4 можно сказать, что в учреждении преобладают работники в возрасте от 30 до 40 и от 40 до 50 лет (35,7 и 31,2% соответственно). Доля работников до 25 лет незначительная - 5,3%. Достаточно большая доля тех, кому более 50 лет (19%).

В результате можно сказать, что учреждение испытывает недостаток в молодых кадрах.

Таблица 5 - Гендерный состав работников организации

Пол	01.01.09 г	01.01.10 г	01.01.11 г
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Мужчины	217	35,0	198	32,5	172	28,7
Женщины	404	65,0	412	67,5	428	71,3
Всего	621	100,0	610	100,0	600	100,0

На основании данных таблицы 5 можно сказать, что преобладают в учреждении женщины. Их доля в составе среднегодовой численности работников стабильно увеличивается: с 65% в 2009 г. до 71,3% в 2011 г.

В таблице 6 представлены данные об уровне образования работников.

Таблица 6 - Уровень образования персонала, 2011 г.

Уровень образования	Численность, чел.	Удельный вес, %
Высшее	121	20,2
Среднее специальное	374	62,3
Начальное профессиональное	42	7,0
Среднее полное	42	7,0
Среднее неполное	21	3,5
Всего работников	600	100,0

Так, данные таблицы 6 показывают, что 374 работника, а это 62,3%, имеют среднее специальное образование. Это средний медицинский персонал и часть обслуживающего персонала. Доля работников с высшим образованием составляет 20,2%. В основном это врачи и другие специалисты.

Спецификой учреждений здравоохранения является необходимость работников 1 раз в пять лет проходить аттестацию и повышение квалификации. В соответствии с решением аттестационной комиссии присваивается квалификационная категория работнику. В медицине различают несколько категорий профессиональной квалификации: II, I, высшая. Стаж на одном месте, необходимый для получения II категории должен быть не менее 3 лет, 1 категории - не менее 5 лет, высшей категории - не менее восьми лет.

В таблице 7 представлен квалификационный состав работников.

Таблица 7 - Квалификационный состав медицинских работников МУЗ «Советская ЦРБ»

Показатель	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2011 г. к 2009 г., +,-
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Врачи, всего	68	100,0	64	100,0	55	100,0	-13	-
Высшая квалификационная категория	13	19,1	12	18,7	10	18,2	- 3	-0,9
I квалификационная категория	18	26,5	18	28,1	18	32,7	-	+6,2
II квалификационная категория	5	7,4	4	6,3	3	5,5	+2	-1,9
Имеют сертификаты	62	91,2	59	92,2	52	94,5	-10	+3,3
Средний медицинский персонал, всего	331	100,0	337	100,0	314	100,0	-17	-
Высшая квалификационная категория	20	6,0	21	6,2	23	7,3	+ 3	+1,3
I квалификационная категория	106	32,0	112	33,2	109	34,7	+3	+2,7
II квалификационная категория	55	16,6	51	15,1	37	11,8	-18	-4,8
Имеют сертификаты	255	77,0	284	84,3	278	88,5	+23	+11,5

Как видно из показателей таблицы 7, в учреждении снизилось количество работников по всем рассматриваемым категориям. Однако, квалификационный рост медицинского персонала явно прослеживается:

- число врачей, получивших при аттестации высшую и первую квалификационные категории возросло;

- сертификаты среди врачей имеют почти все работники;

- увеличилось количество работников среднего медицинского персонала, имеющих высшую и первую квалификационную категорию;

- сертификаты средний медицинский персонал имеют более 80% человек.

2.2 Анализ системы формирования кадрового резерва в МУЗ «Советская ЦРБ»

В успешном развитии МУЗ «Советская ЦРБ» важную роль играют подбор перспективных заведующих подразделениями и специалистов. В ходе специальной системы подготовки резервов руководящих кадров, решаются следующие задачи:

1) Выявление специалистов, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей.

2) Подготовка этих специалистов к работе в руководящей должности.

3) Обеспечение планового замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового работника.

Создание резерва руководителей внутри ЦРБ считается более предпочтительным, так как меньше связан с риском просчета при выборе кандидата на вакантные должности из вне. Общеизвестно, что предельный возраст для выдвижения в резерв руководителя, установлен до 35 лет. При формировании резерва МУЗ «Советская ЦРБ» преследуется цель отбора кандидатов, обладающих управленческими способностями и пригодных для обучения профессии руководителя.

С целью мотивации повышения теоретических и практических навыков среди молодых специалистов руководством ЦРБ поддерживается дух соперничества за получение более ответственной работы.

На базе лечебных подразделений МУЗ «Советская ЦРБ» разработаны принципы и критерии формирования резерва заведующих отделениями и старших медицинских сестер:

1) принцип оценки профессиональных и организаторских навыков врачей и медицинских сестер в отдельных группах должностей и специальностей для выявления лучших в данной группе по деловым качествам, результатам труда;

2) принцип оценки претендентов на должность проводиться гласно, для исключения влияния субъективных факторов;

3) принцип соответствия кандидата на должности руководителя.

В применении этих принципов учитываются следующие условия:

1) комплексная оценка уровня квалификации, профессионализма и продуктивности деятельности сотрудника;

2) оценка качества выполнения должностных обязанностей (пригодность результатов труда к использованию, тщательность выполнения, надежность, рациональность, экономичность);

3) оценка деловых качеств;

4) оценка личностных качеств.

Резерв управленческих кадров классифицируется по уровню конкретизации и перечню предъявляемых требований на потенциальный и окончательный. Каждый из последующих резервов для одной управленческой должности формируется на основании предыдущего. Потенциальный резерв образуют все сотрудники, которые удовлетворяют критериям потенциального резерва и имеют возможности для дальнейшего продвижения.

Предварительный резерв, после его утверждения сотрудниками подразделений и главным врачом, становится окончательным.

Формирование резерва руководителей - старших медицинских сестер, главной медицинской сестры, заведующих подразделениями, заместителей главного врача, осуществляется по оценкам наиболее значимых для их работы качеств. Последние оцениваются по специально-разработанным оценочным листам, учитывающим:

· основные качества (дисциплину, профессионализм, ответственность, знание основ экономики);

· управленческие (предприимчивость, умение работать с информацией, обеспечивать контроль, эффективно использовать сотрудников).

Обучение сотрудников МУЗ «Советская ЦРБ» по специальности: 060109 - Сестринское дело с квалификацией менеджер проводится на медицинском факультете ГОУ ВПО КГМА по заочной форме обучения сроком 5 лет. Высшее сестринское образование является основой для подготовки управленческих, педагогических, клинических специалистов и исследователей в области сестринского дела. Обучение происходит без отрыва от основной работы, что позволяет усовершенствовать практические навыки персонала, соблюдать преемственность работы в больнице без увеличения интенсивности работы сотрудников.

По сравнению с 2009 годом, уровень образования старших медицинских сестер увеличился на 15%. По состоянию на начало 2011 года 5 (1,7%) медицинских сестер из 320 получают высшее сестринское образование на медицинском факультете (отделение: Высшее сестринское образование) Кировской государственной медицинской академии.

Из 56 запланированных на 2011 год аттестаций медицинских сестер все получили квалификационные категории, 9 (16,1%) из 56 медицинских сестер получили высшую категорию, 13 (23,2%) подтвердили. Первую категорию получили 5 (8,9%) сотрудников среднего медицинского звена, вторую - 29 (51,8%). Среди 20 старших медицинских сестер 9 (45%) в 2011 г. получили повышенный уровень медицинского образования, среди медицинских сестер - 13 (4,4%).

Большое внимание в МУЗ «Советская ЦРБ» уделяется подготовке резервов кадров на должность заведующих отделениями. Занятия проводятся преподавателями Института повышения квалификации без отрыва от основного места работы врачей МУЗ «Советская ЦРБ». Курс подготовки руководящего состава длится 3 месяца, по 3 часа в неделю, с общим количеством часов обучения - 36. В программу подготовки входит изучение медицинской статистики, организации здравоохранения и общественного здоровья, правовых основ здоровья, психологии управления, основ маркетинга лекарственных средств, доказательной медицины. В 2011 году обучение по данной системе прошли 4 врача из резерва на должность заведующих клиническими отделениями, что составил 41,6% от числа заведующих отделениями. Из них 3 врача повысили квалификационную категорию, 1 - подтвердил. В 2011 году в 1,8 раза увеличилось количество врачей (40 сотрудников), прошедших усовершенствование по сравнению с 2010 годом (22 врача). В 2011 году высшую категорию получили 9 врачей (22,5%), первую - 6 (15%), вторую - 25 (62,5%). В 2011 году на 4,4% увеличилось число врачей с высшей категорией, по сравнению с 2010 годом, на 3,4% - с первой категорией.

Данная методика обучения соответствует стандартам Европейского образования и позволяет без нарушения внутренней работы больницы повышать теоретические и практические навыки врачей, внедрять их в работу отделений.

Все выше изложенное позволяет сформулировать следующие выводы:

1. Действующая системы подготовки резерва руководящего персонала в МУЗ «Советская ЦРБ» позволяет эффективно подготовить сотрудников руководящего состава без отрыва от основной работы и увеличения нагрузки на сотрудников.

2. По сравнению с 2010 годом уровень образования старших медицинских сестер увеличился на 45%.

3. Уровень подготовки резервов кадров на должность заведующих отделениями, составил 41,1,6% по сравнению с 2010 годом.

2.3 Направления совершенствования работы с кадровым резервом в МУЗ «Советская ЦРБ

Перспектива карьерного роста воодушевляет людей и заставляет их работать с удвоенной силой. С другой стороны, если руководители знают, кого из сотрудников имеет смысл продвигать, организация не распыляет деньги на тренинги, обучая всех без разбору. На этих двух предпосылках основана технология «кадровый резерв», которую постепенно осваивают передовые организации.

Суть технологии «кадровый резерв» проста: из сотрудников компании путем тестирования отбираются наиболее перспективные, которые через некоторое время при определенных условиях смогут занять управленческие позиции. Кандидаты знают, что они на особом счету, и осведомлены о том, какие пробелы в образовании или недостатки характера им нужно ликвидировать, чтобы получить место на Олимпе.

В МУЗ «Советская ЦРБ» большинство сотрудников, которые «числятся» в кадровом резерве, не только знают об этом, но и четко представляют свои перспективы, а также требования, предъявляемые к ним для реального повышения в должности.

Это, безусловно, позитивный момент. Больница осознанно проводит такую политику: информируют своих сотрудников о предстоящих изменениях для того, чтобы получить от них «обратную связь» и согласовать с ними эти изменения.

Как результат кадровой политики и работы с резервом в организации, не только повышается эффективность организуемого обучения, но и меняется стиль руководства на более «демократичный».

Руководители в меньшей степени полагаются на «наставников», на прошлый опыт работы.

В сотрудниках больницы ценятся такие качества личности, как ответственность, качественное исполнение обязанностей, усердие, коммуникабельность, инициатива, постоянное стремление к саморазвитию, всевозможное повышение своего уровня знаний. Для больницы новый опыт имеет большую ценность и значение, чем «корпоративная преемственность».

Однако для того, чтобы оказывать положительное влияние на результаты деятельности всей больницы, работа с резервом должна быть построена на основе учета реальных потребностей и возможностей ЦРБ и, пожалуй, самое главное - иметь безусловную поддержку руководителя.

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организацией. Однако, для этого данная система должна быть хорошо продумана и соответствовать стратегическим целям развития организации и ее культуре. Для более эффективной работы по управлению кадровым резервом Советской ЦРБ целесообразно добавить следующие принципы:

· держать список открытым. Возможность попасть в резерв должна сохраняться не только для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям, но и для тех, кто был выведен из его состава в какой-то момент времени;

· не создавать касты неприкасаемых. Включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста;

· не упускать из виду целей развития. Подготовка будущих руководителей должна носить максимально конкретный характер и оцениваться по достижению прогресса в реализации основной цели - формирования будущих руководителей.

Таким образом, чтобы достигнуть важнейших целей больницей, управление ЦРБ должно обеспечивать развитие высококвалифицированных кадров, выполнение которого, в свою очередь, невозможно без тщательного планирования, кропотливой текущей работы и применения продуманных методов оценки деятельности всех категорий управленческого персонала.

Заключение

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что работа с кадровым резервом осуществляется для создания необходимого банка данных сведений о людях, определения соответствия работника вакантной либо занимаемой должности и ротации персонала.

Подводя итог сказанному, можно сделать следующие выводы:

1) Работа с кадровым резервом в организациях носит целенаправленный, системный и плановый характер. Обеспечивает компании необходимым персоналом в соответствии с текущими и будущими потребностями при расширении деятельности, ротации кадров. Также обеспечивает полноценную подготовку персонала, включенного в кадровый резерв, к самостоятельной и эффективной деятельности.

2) Профессиональный отбор кадров содержит основные этапы изучения потенциала работника и работы кадровой комиссии.

3) Формирование резерва кадров осуществляется за счет внутренних и внешних источников на основе научного подхода к изучению потенциала человека и его служебной карьеры.

4) Осуществляя работу с кадровым резервом, руководство организации получает много полезной информации о компетенциях сотрудников (перспективность и предрасположенность сотрудника для работы или продвижения) и о том, что следует предпринять, чтобы развить компетентность персонала в соответствии с требованиями компании и бизнеса (для составления планов обучения и развития персонала организации, разработки систем мотивации и выбора конкретных методов стимулирования отдельных сотрудников).

Рассмотрев деятельность по управлению кадровым резервом в Советской ЦРБ отметим следующее:

Создание резерва руководителей внутри ЦРБ считается более предпочтительным. При формировании резерва МУЗ «Советская ЦРБ» преследуется цель отбора кандидатов, обладающих управленческими способностями и пригодных для обучения профессии руководителя на основе принципов: оценки профессиональных и организаторских навыков врачей и медицинских сестер; гласности; принципа соответствия кандидата на должности руководителя.

Потенциальный резерв образуют все сотрудники, которые удовлетворяют критериям потенциального резерва и имеют возможности для дальнейшего продвижения. Предварительный резерв, после его утверждения сотрудниками подразделений и главным врачом, становится окончательным.