Формування стратегії розвитку підприємства

10

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

Розділ I. Загальна характеристика підприємства

1.1 Характеристика підприємства як суб'єкта господарювання

1.2 Аналіз цілей і видів діяльності

1.3 Досягнутий рівень ефективності господарювання

Розділ II. Формування стратегії розвитку підприємства

2.1 Визначення місії та перспективних цілей діяльності

2.2 Дослідження факторів макро- та мікро середовища

2.3 Аналіз сильних та слабких сторін підприємства

2.4 Вибір стратегії розвитку підприємства

Розділ III. Дослідження проблеми та пошук шляхів її вирішення

3.1 Характеристика проблеми

3.2 Шляхи вирішення проблеми

3.3 Економічний (соціальний) ефект від запропонованих заходів

Висновки

Перелік використаної літератури

Додатки

Вступ

Формування ринкових відносин у національній економіці потребує докорінних змін у системі управління на всіх рівнях, зокрема на мікрорівні. Його традиційна модель була зорієнтована на дії вищих органів управління і пошук внутрішніх резервів, тому сучасні економічні перетворення гальмує інертність керівників та їхня націленість на вирішення внутрішніх поточних проблем.

У сучасному світі відбуваються глобальні зміни в системі суспільного виробництва. Здійснюється перехід від виробництва масового споживання до диверсифікованого споживання. Сучасні технології, і особливо інформація, дають можливість виробляти невеликі партії багатоваріантної продукції для задоволення різноманітних смаків споживачів. Необхідною умовою існування підприємства стають постійні інновації та зміни. Посилюється внутрішня нестабільність функціонування організаційно-виробничих систем.

Актуальність обраної теми полягає в тому, щоб визначити, в якому напрямі буде розвиватися підприємство і як воно буде діяти. Вибір конкретної стратегії означає, що з множини шляхів розвитку і способів дій, які відкриваються перед підприємством, приймається рішення вибрати один, у якому воно буде розвиватися.

Існує дуже багато тлумачень та думок щодо сутності стратегії розвитку організації. Дану тему досліджували такі вчені як: І. Ансофф, Б. Карлоф, М. Мескон. І. Ансофф визначає стратегію як набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності. Б. Карлоф описує стратегію як узагальнюючу модель дій, необхідних для досягнення поставленої мети шляхом координації та розподілу ресурсів компанії. Р. Уотермен під стратегією розуміє спосіб, за допомогою якого фірма збирається покращити свої конкурентні позиції. М. Мескон розглядає стратегію як детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації та досягнення її мети.

Об'єктом дослідження є стратегії розвитку підприємства на прикладі ВАТ «Електровимірювач».

Предметом дослідження є економічні відносини, план дій з приводу розробки стратегії розвитку підприємства.

Метою та завданнями дослідження даної курсової роботи є розробка теоретичних та практичних рекомендацій щодо впровадження в практику діяльності підприємств концепції стратегії розвитку підприємства.

Для досягнення цієї мети поставлені такі основні завдання:

- визначити місію та цілі діяльності підприємства;

- дослідити фактори впливу на діяльність досліджуваного підприємства;

- провести аналіз мікро- та макросередовица;

- провести аналіз сильних та слабких сторін підприємства;

- проаналізувати діяльність підприємства за окремими напрямами;

- визначити місії та стратегічні цілі підприємства;

- розробити стратегії розвитку підприємства ВАТ «Електровимірювач».

Розділ I. Загальна характеристика підприємства

1.1 Характеристика підприємства як субєкта господарювання

Відкрите акціонерне товариство „Електровимірювач” - найбільше і єдине в Україні підприємство, яке вже на протязі 50 років розробляє і виготовляє багатофункціональні (комбіновані) електровимірювальні прилади та постачає свою продукцію до всіх регіонів СНД.

Житомирський завод ВАТ „Електровимірювач” був заснований в листопаді 1956 року в центрі міста на руїнах старого монастиря. Спочатку це було невеличке підприємство, яке випускало дуже мізерну частку продукції. Але продукція відразу почала користуватися попитом. З часом завод розширив свою територію і почав набирати потужностей. Від випуску одного виду приладів він перейшов, до випуску багатьох видів електровимірювальних приладів, з часом їх вдосконалюючи.

В 1978 році завод був перейменований в ВО (виробниче об'єднання) і саме з цього часу почався розквіт підприємства. Тисячі електровимірювальних приладів заполонили не лише на той час ринок СРСР, ринок збуту розширився далеко за його межами. Продукція підприємства експортувалася у більш ніж 50 країн світу, у тому числі: Англію, Францію, Японію.

На вимогу антимонопольного законодавства і відповідно до постанови кабінету міністрів України від 02.03.94 р. №126, комісія по приватизації підприємства прийняла рішення про доцільність виділення зі складу об'єднанння структурного підрозділу - філії заводу „Електровимірювач” у смт. Чоповичі в самостійне підприємство з правом юридичної особи.

Відкрите акціонерне товариство „Електровимірювач” засновано згідно до рішення Фонду Державного майна України від 05.11.1996 р. № 81-АТ шляхом перетворення державного підприємства Житомирського ВО „Електровимірювач” у відкрите акціонерне товариство.

В 1996 році відкрите акціонерне товариство, де на той час вже випускали десятки найменувань приладів, почало випускати приладні щитки до автомобілів, підводних човнів, літаків. Але спад виробництва продовжувався, виробничі потужності використовувались лише на 6%. Почався пошук шляхів поліпшення становища. Було вирішено питання про необхідність реструктуризації ВАТ „Електровимірювач”.

У 1998 році, на базі підрозділів ВАТ було здійснено відокремлення перетворених у юридичні особи дочірніх підприємств, що входять в господарське товариство відповідно до статті 41 Закону України „Про господарські товариства” а саме:

– ДП „Технолог” - розробка технологічних документів та здача в оренду;

– ДП „СКТБ” - розробка та конструювання нових виробів та впровадження їх у виробництво;

– ДП „Квант” - виготовлення нестандартного устаткування та виконання робіт і послуг за замовленням;

– ДП „Автоприлад” - виготовлення виробів для автомобілів;

– ДП „Мак” - виготовлення спецтехніки»;

– ДП „Побут і житло” - надання житлово-побутових послуг;

– ДП „Прилад” - виготовлення цифрових приладів;

– ДП „Мегапласт” - метало- та пластмасообробка.

Всі дочірні підприємства працюють на основі арендованого майна у ВАТ „Електровимірювач”, частки в статутному капіталі ВАТ не мають.

Місцезнаходження ВАТ „Електровимірювач”: Україна, 10014, м. Житомир, площа Перемоги, 10.

Товариство є юридичною особою з дня його державної реєстрації.

Товариство має цивільні права та обов'язки, здійснює свою діяльність відповідно до цього Статуту та чинного законодавства України. Як юридична особа Товариство має відокремлене майно, від свого імені набуває майнових та особистих немайнових прав, виступає позивачем та відповідачем у суді, господарському та третейському суді.

Товариство є правонаступником державного підприємства Житомирського ВО „Електровимірювач”.

Товариство має самостійний баланс, рахунки в банках, печатку та кутовий штамп зі своїм найменуванням, знак для товарів і послуг.

Майно Товариства формується з джерел, не заборонених чинним законодавством України.

Товариство має право продавати, дарувати, передавати безоплатно, обмінювати, здавати в оренду юридичним та фізичним особам засоби виробництва та інші матеріальні цінності, використовувати та відчужувати їх іншим способом, якщо це не суперечить чинному законодавству України та цьому Статуту.

ВАТ „Електровимірювач” створено з метою здійснення підприємницької діяльності для одержання прибутку в інтересах акціонерів Товариства, максимізації добробуту акціонерів у вигляді зростання ринкової вартості акцій Товариства, а також отримання акціонерами дивідендів.

Статутний капітал ВАТ „Електровимірювач” становить 6 600 813,75 (шість мільйонів шістсот тисяч вісімсот тринадцять) гривень 75 коп. Статутний капітал ВАТ „Електровимірювач” поділений на 26 403 255 простих іменних акцій номінальною вартістю 0,25 гривні кожна. Статутний капітал ВАТ „Електровимірювач” утворено з вартості вкладів акціонерів, внесених внаслідок придбання ними акцій.

ВАТ „Електровимірювач” надає гарантійне та післягарантійне обслуговування придбанної (як безпосередньо у заводу, так і через посередників) продукції.

Продукція ВАТ „Електровимірювач” сертифікована в системі "УкрСЕПРО" і внесена в Держреєстр засобів вимірювання України. Ті прилади, які користуються найбільшим попитом, сертифіковані також в системі ГОСТ-Р та внесені до Держреєстру засобів вимірювання Росії.

Організаційна структура підприємства представлена виробничими цехами та функціональними підрозділами. Зразок організаційної структури управління ВАТ „Електровимірювач” представлений у додатку А.

Управління Товариством здійснюють:

Вищий орган Товариства;

Спостережна рада;

Правління Товариства;

Ревізійна комісія.

Вищим органом Товариства є загальні збори акціонерів Товариства. У загальних зборах мають право брати участь усі акціонери, незалежно від кількості та класу акцій, власниками яких вони є. Брати участь у загальних зборах з правом дорадчого голосу можуть і члени виконавчих органів, які не є акціонерами. До компетенції загальних зборів належить:

а) визначення основних напрямів діяльності акціонерного товариства і затвердження його планів та звітів про їх виконання;

б) внесення змін до статуту товариства;

в) обрання та відкликання членів ради акціонерного товариства (спостережної ради);

г) обрання та відкликання членів виконавчого органу та ревізійної комісії;

д) затвердження річних результатів діяльності акціонерного товариства, включаючи його дочірні підприємства, затвердження звітів і висновків ревізійної комісії, порядку розподілу прибутку, строку та порядку виплати частки прибутку (дивідендів), визначення порядку покриття збитків; 

е) створення, реорганізація та ліквідація дочірніх підприємств, філій та представництв, затвердження їх статутів та положень;

є) винесення рішень про притягнення до майнової відповідальності посадових осіб органів управління товариства та інші.

Спостережна рада представляє інтереси акціонерів у період між проведенням загальних зборів і в межах компетенції, визначеної статутом, контролює і регулює діяльність правління. 

Правління вирішує всі питання діяльності акціонерного товариства, крім тих, що належать до компетенції загальних зборів і ради акціонерного товариства (спостережної ради). Загальні збори можуть винести рішення про передачу частини належних їм прав до компетенції правління.

Правління підзвітне загальним зборам акціонерів і раді акціонерного товариства (спостережній раді) та організує виконання їх рішень. Роботою правління керує голова правління, який призначається або обирається згідно із статутом акціонерного товариства.

Голова правління акціонерного товариства вправі без довіреності здійснювати дії від імені товариства. Інші члени правління також можуть бути наділені цим правом згідно із статутом.

Голова правління товариства організує ведення протоколів засідань правління. Книга протоколів повинна бути в будь-який час надана акціонерам. На їх вимогу видаються засвідчені витяги з книги протоколів.

Ревізійна комісія здійснює Контроль за фінансово-господарською діяльністю правління акціонерного товариства, яка обирається з числа акціонерів.

Порядок діяльності ревізійної комісії та її кількісний склад затверджуються загальними зборами акціонерів згідно із статутом товариства.

Ревізійна комісія доповідає про результати проведених нею перевірок загальним зборам акціонерного товариства або раді акціонерного товариства (спостережній раді).

Ревізійна комісія складає висновок по річних звітах та балансах. Без висновку ревізійної комісії загальні збори акціонерів не вправі затверджувати баланс.

Виробничий процес ВАТ "Електровимірювач" являє собою комплекс локальних технологічних і організаційних процесів, об'єднаних у єдиний виробничий цикл.

До виробничих підрозділів належать технологічні цехи, транспортні цехи та складські приміщення.

Дiюча органiзацiйна структура - це лiнiйно-функцiональна модель управлiння. Вона спирається на розподiл повноважень i вiдповiдальностi по функцiях управлiння та прийняття рiшень по вертикалi, дозволяє органiзовувати управлiння за лiнiйною схемою.

Лінійно-функціональна організаційна структура управління покликана допомогти лінійному керівникові у вирішенні зазначених додаткових виробничих завдань. Для цього при лінійному керівництві створюється функціональна служба (штаб), яка формує відповідні управлінські рішення, але безпосередньо не віддає розпоряджень, тобто має лише дорадчі права. Перевага такої організаційної структури управління полягає в можливості для лінійного керівництва сконцентруватися на поточних виробничих справах. До недоліків належать збільшення управлінських витрат на утримання штабів і зниження оперативності у процесі прийняття управлінських рішень. Проте така структура поширена і ефективно діє у масовому виробництві, де технологічні зміни незначні, а обсяги продукованої продукції великі.

Стабільний експорт у країн СНД - це обнадійлива ознака, але проникати на ринки найбільш розвинутих країн є більш престижно і вигідно. Виконання цього завдання вимагає чималих зусиль і коштів. Впровадження у виробництво міжнародних стандартів якості, модернізація і вдосконалення приладів - і не за горами будуть ті часи, коли минула слава „Електровимірювача” відновиться.

стратегія місія господарювання перспективний

1.2 Аналіз цілей і видів діяльності

Важливими базисними елементами стратегічного планування є корпоративна місія та корпоративні цілі.

Місія - мета існування підприємства, яка має бути досягнута у плановому періоді. Це комплексна мета, що містить як внутрішні, так і зовнішні орієнтири діяльності. На основі цих орієнтирів визначають перспективи, яких має досягти підприємство.

Отже, місія за стратегічним аналізом є задоволення потреб споживачів своєю продукцією, а також збільшення частки ринку та стратегічного рівня підприємства.

Після визначення місії формуються цілі, досягнення яких повинно наблизити підприємство до досягнення місії, цілі підприємства - це описані у формальному вигляді межі, яких воно бажає досягти у довго - та короткостроковому періоді.

Таким чином, головними цілями для ВАТ «Електровимірювач», які повинні бути реалізовані є такі:

- збільшити частку завантаження потужностей підприємства;

- збільшити рівень рентабельності виробництва продукції;

- значно зменшити собівартість продукції, шляхом зменшення витрат на енергоресурси та модернізацію виробничого процесу;

- підвищення якості продукції;

- збільшити дохід від реалізації готової продукції;

- підвищити обсяг реалізації продукції;

- розробити ефективну систему фінансового планування;

- впровадити систему стратегічного управління.

Головною метою створення підприємства було здійснення підприємницької діяльності для одержання прибутку в інтересах акціонерів, максимізації добробуту акціонерів у вигляді зростання ринкової вартості акцій, а також отримання акціонерами дивідендів. ВАТ «Електровимірювач» в процесі своєї діяльності здійснює виробництво електровимірювальних приладів та іншої продукції загально-промислового та споживчого призначення, виробництво товарів народного споживання (ТНС), займається торгівельно-комерційною та посередницькою діяльністю, зовнішньоекономічною діяльністю; а також займається створенням та реалізацією науково-технічної продукції, також проводить науково-дослідницьку і дослідно-конструкторську роботи, займається вивченням експлуатації, виявленням потреб народного господарства, узагальненням технічних вимог на нову продукцію. Особливою умовою в діяльності підприємства є надання послуг по калібруванню та ремонту засобів вимірювання і контролю електричних та фізичних величин. Також ВАТ «Електровимірювач» займається проведенням виставок, ярмарків, аукціонів, а також є неодноразовим переможцем різних виставок.

Предметом діяльності ВАТ „Електровимірювач”, відповідно до Статуту підприємства є:

– виробництво електровимірювальних приладів і засобів (ЕВПіЗ) та іншої продукції загальнопромислового та споживчого призначення;

– виробництво товарів народного споживання (ТНС);

– торгівельно-комерційна та посередницька діяльність;

– фінансово-кредитна та страхова діяльність;

– зовнішньоекономічна діяльність;

– створення та реалізація науково-технічної продукції;

– проведення науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт, вивчення експлуатації, виявлення потреб народного господарства, узагальнення технічних вимог на нову продукцію, виконання пусконалагоджувальних робіт, а також впровадження нових найбільш прогресивних технологічних процесів;

– науково-технічна діяльність по координації робіт в Україні пов'язаних з виробництвом ЕВПіЗ та іншої вимірювальної продукції загальнопромислового призначення;

– розроблення та постановка на виробництва в сторонніх суб'єктах господарювання ТНС, ЕВПіЗ та іншої продукції загальнопромислового та споживчого призначення;

– виконання робіт та надання послуг, включаючи дилерські, в галузі інформаційних технологій, патентоведения і науково технічної інформації, по нормативно-технічному контролю конструкторських та технологічних документів, по науково-технічній експертизі нормативної документації, по розробці нормативних документів, послуг по користуванню фондом нормативно-технічних документів (НТД), консультацій з питань в галузі стандартизації;

– розробка провідних технічних матеріалів і документів та державних стандартів для народного господарства України ЕВПіЗ і ТНС та ін. види діяльності, що не забороні законодавством України.

Також підприємство надає послуги та виконує такі роботи:

1. автотранспортні послуги вантажним транспортом;

2. виготовлення пластмасових деталей на термопластавтоматах;

3. виготовлення штампованих деталей;

4. ремонт та калібровка електровимірювальної техніки та інше.

1.3 Досягнутий рівень ефективності господарювання

Сучасний економічний розвиток свідчить про необхідність використання нових теоретичних підходів, прикладного інструментарію, які уможливлюють ефективне подолання складними соціально - економічними системами господарювання різних рівнів невизначеності динамічного ринкового середовища та дають змогу своєчасно адаптуватись до нього.

Для ефективного функціонування підприємства, отримання прибутку, необхідно здійснювати аналіз його діяльності за попередні роки, щоб мати певні данні що свідчать про ефективний стан господарської діяльності підприємства.

Джерелами отримання інформації для здійснення аналізу є данні бухгалтерської та фінансової звітності.

На основі фактичних даних з звіту про фінансові результати (додаток В) та балансу (додаток Б) за попередні 3 роки, ми можемо провести аналіз основних економічних показників діяльності підприємства (див. табл. 1.3.1.)

Таблиця 1.3.1

Основні економічні показники господарської діяльності підприємства

Показники	Роки	Відхилення 2008 рік до 2006 року
	2006	2007	2008	%
1	2	3	4	6
1. Обсяги господарської діяльності (валова продукція), тис. грн.	5343,7	7823,0	13115,8	145,4
2. Чистий дохід (виручка), тис. грн.	4573,6	7098,3	11847,7	159,0
3. Собівартість реалізованої продукції тис. грн	4456,7	5650,6	7254,0	62,76
4. Фінансовий результат тис. грн.	(340,6)	2718,7	256,6	175,3
5. Середньоспискова чисельність працівників, чол.	565	474	469	-16,99
7. Фондовіддача	0,28	0,33	0,52	85,7
8. Фондоємність	3,57	3,03	1,92	-46,21
9. Фондоозброєність	72,95	86,33	89,5	22,69
10. Коефіцієнт оборотності основних засобів	0,27	0,37	0,54	100,0
11. Продуктивність праці, тис. грн.	9,46	16,5	28,0	196,0
12. Річний фонд оплати праці тис. грн.	2124,1	3127,7	4184,3	96,99
13. Середньорічна заробітна плата тис. грн.	177	260,64	348,69	97,0

З даної таблиці можна зробити висновок, що обсяг господарської діяльності в 2008 році в порівнянні з 2006 роком збільшився на 145,4 %, чистий дохід (виручка) від реалізації продукції збільшився в 2008 році в порівнянні з 2006 роком у 1,5 рази і становив 11847,7 тис. грн. Таке стрімке зростання обсягів господарювання пов'язано, в першу чергу, зі значним збільшенням обсягів продажу і укріпленням позицій на ринку.

Середньоспискова чисельність працівників у 2008 році в порівнянні з 2006 роком зменшилась на 16,99 %, фондовіддача зросла на 85,7 %, коефіцієнт оборотності основних засобів зріс на 100 %, продуктивність праці зросла на 196 %.

Кінцевий результат роботи підприємства оцінюється рівнем ефективності його господарської діяльності: загальним обсягом одержаного прибутку та в розрахунку на одиницю ресурсів. Прибуток та відносний показник прибутку - рентабельність є основними показниками ефективності роботи підприємства, які характеризують інтенсивність господарювання. Співвідносити витрати і доходи є головне завдання кожного учасника господарської діяльності.

Водночас, абсолютна сума прибутку не характеризує рівень ефективності господарської діяльності. Щоб зробити висновок про рівень ефективності господарювання, отриманий прибуток необхідно порівняти з понесеними витратами або активами, які забезпечують підприємницьку діяльність.

Рентабельність - це відносний показник, тобто рівень прибутковості, що вимірюється у відсотках.

Показник рентабельності показує, скільки копійок прибутку одержує підприємство при понесених витратах (вкладених активах, ресурсах) в його господарську діяльність у розмірі 1 гривні.

Дослідження цих показників разом дає змогу комплексно оцінити ефективність господарської діяльності підприємства (табл. 1.3.2).

Таблиця 1.3.2.

Показники рівня ефективності господарської діяльності підприємства

Показники	Роки	Відхилення 2008 рік до 2006 року
	2006	2007	2008	+, -
1	2	3	4	6
1. Валова рентабельність (прибутковість) виробничих витрат	2,62	25,6	63,8	61,18
2. Рентабельність (прибутковість) господарської діяльності	4,08	12,89	1,93	- 2,15
3. Рентабельність (прибутковість) підприємства	4,08	12,88	1,43	- 2,65
4. Валова рентабельність (прибутковість) виручки від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	2,55	20,39	38,77	36,22
5. Чиста рентабельність (прибутковість) виручки від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг	7,45	38,3	2,16	- 5,29
6. Рентабельність активів	1,37	9,42	0,78	- 0,59

Наведені в табл. 1.3.2. дані свідчать про ефективну господарську діяльність підприємства та його ділову активність. Ми бачимо, що валова рентабельність в 2008 році збільшилась на 63,8 %, що є позитивним. Але є і негативні сторони цієї діяльності.

Так, з даних таблиці 1.3.2. видно, що рентабельність господарської діяльності підприємства, що аналізується, у 2008 році зменшилась проти базового 2006 року на 2,65 пункти і становить 1,43 %. Позитивним явищем в господарській діяльності підприємства вважається значний рівень рентабельності виручки від продажу продукції (товарів, робіт, послуг), а також активів. Проте зменшення розміру цих показників свідчить про зниження ефективності господарювання підприємства.

За допомогою факторного аналізу можна проаналізувати як зміниться дохід з урахуванням таких факторів, як ціна та обсяг реалізації.

Д = Ц Ч Q

Д - дохід підприємства по роках;

Ц - ціна реалізації;

Q - обсяг реалізації.

За приклад візьмемо реалізацію приладу, тобто як зміниться дохід від реалізації приладу Ц4342М1 у2007 та 2008 роках.

Таблиця 1.3.3

Розрахунок впливу факторів на дохід

Фактори	2007рік	2008 рік	Відхилення +,-
Ціна	144,00	436,32	+ 292,32
Обсяг реалізації	3266	2199	- 1067
Дохід	470304,00	959467,68	489163,68

Дохід = 144,0 Ч 3266 = 470304,00 грн. у 2007 році

Дохід = 436,32 Ч 2199 = 959467,68 грн. у 2008 році

Розрахунок доходу за рахунок зміни ціни:

Д = 436,32Ч3266 = 1425021,12 грн.

1425021,12 - 470304,00 = 954717,12 грн.

Розрахунок доходу за рахунок зміни ціни і обсягу реалізації:

Д = 959467,68 - 1425021,12 = - 465553,44 грн.

Отже, Д = 954717,12 + (- 465553,44) = 489163,68

Перевірка:

489163,68 = 489163,68

Розділ II. Формування стратегії розвитку підприємства

2.1 Визначення місії та перспективних цілей діяльності

Процес господарювання передбачає встановлення певних цілей, заради яких формується, функціонує та розвивається підприємство як цілісна система. Для визначення цілей підприємства можливо застосувати два підходи. Суть першого полягає у встановлені цілей виходячи із досягнутого рівня, додаючи 2-3% до цифр минулого року. Це так званий метод «планування від досягнутого»

Другий підхід полягає у визначені місії, встановлення довгострокових загальних цілей на плановий період, визначення конкретних цілей.

Вважається, що позитивна роль такого підходу, полягає в тому, що він змушує менеджерів та фахівців підприємства осмислити, що вони бажають досягти і яким чином.

Загалом, місія - це ділове поняття, що розкриває призначення бізнесу, його філософію. Місія допомагає визначити чим у дійсності займається підприємство, які його сутність, масштаби, перспективи і напрямки росту, відмінності від конкурентів. При цьому вона фокусує увагу на споживачеві, а не на товарі, тому що місія бізнесу найчастіше визначається з урахуванням купівельних інтересів, що задовольняються бізнесом.

Формування місії повинно включати наступні аспекти:

- коло потреб, що задовольняються;

- характеристика продукції підприємства і її конкурентних переваг;

- перспективи росту бізнесу.

Місія бізнесу має величезне значення для комунікації усередині підприємства (вона дозволяє співробітникам фірми краще зрозуміти її діяльність, керівникам - мати довгострокові орієнтири) і поза ним (сприяє доведенню інформації до акціонерів, споживачів і постачальників). У цьому і складається двояке призначення місії - вказати персоналу, споживачам, акціонерам визначений і зрозумілий напрямок росту підприємства. Вибір вузької місії, що враховує перспективи виробництва і збуту товару, може обмежити ширину бізнесу, привести до того, що можливості бізнесу будуть упущені.

Для досягнення місії потрібно довести її зміст до кожного рівня та виконавця на підприємстві, визначити внесок кожного з працівників у стратегічний успіх підприємства. Це було забезпечено за допомогою декомпозиції цілей та задач, тобто побудовою «дерева цілей», де й були встановлені конкретні, вимірювані задачі, що лежать в основі конкретних видів робіт.

«Дерево цілей» - це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв'язку цілей, що демонструє розподіл загальної місії на під цілі, завдання та окремі дії.

Ієрархія цілей, що застосовується при побудові «дерева цілей», дала змогу відповісти на питання про відповідальність за досягнення різних цілей завдяки встановленню взаємозв'язків між ієрархічними рівнями організації та цілями.

Для досягнення поставленої мети ВАТ „Електровимірювач” можна визначити наступні цілі, які допоможуть досягти поставленої мети:

– продовжувати випуск тієї самої продукції та поставляти її на ринок;

– розширювати партнерське коло;

– почати розробку нової продукції на принципах спорідненої диверсифікації;

– забезпечення зниження витрат на виробництво;

– підвищення якості продукції;

– підвищення кваліфікаційного рівню персоналу;

– зниження рівню кредиторської та дебіторської заборгованості підприємства;

– зниження частки кредитів в структурі майна;

– відкриття власних фірмових магазинів.

Подамо процес формулювання цілей ВАТ „Електровимірювач” у вигляді простої схеми, яка відома під назвою "дерево цілей" (рис. 2.1).

Формування "дерева" передбачає уточнення цілей, заданих вищим керівництвом, на рівні СГЦ відповідно до конкретного ринку та ролі, яку він прагне відігравати на ринку. Також слід врахувати, за рахунок чого ця позиція буде досягнута (економія на витратах, диференціація чи концентрація). На цій стадії мова йде тільки про загальну орієнтацію, яка буде переведена в конкретну стратегію для кожного СГЦ.

Під час декомпозиції цілей слід досягти узгодження між довго-, середньо- і короткостроковими цілями, різними видами діяльності (виробництвом і маркетингом, виробництвом і фінансами тощо). Для того, щоб ієрархія цілей в організації набула логічної завершеності та стала реально діючим інструментом для їх досягнення, її треба довести до конкретного виконавця.

10

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1. „Дерево цілей” ВАТ „Електровимірювач”

2.2 Дослідження факторів макро- та мікросередовища

Аналіз зовнішнього середовища передбачає аналіз макросередовища та аналіз мікро середовища.

На скільки ефективно здійснюється стратегічне управління і планування, можна визначити, провівши аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства, визначивши частку охопленого ринку, тощо.

Згідно із закордонною практикою, фактори макросередовища можна оцінити з використанням так званого РЕSТ-аналізу.

PEST - це абревіатура чотирьох англійських слів: Р - Роlісу (політика); Е - Есоnоmу (економіка); S- Sосіеtу (суспільство, соціум); Т - Тесhnolоgу (технологія). Іншими словами, згідно з цією методикою в якості головних факторів макросередовища, що повинні оцінюватись обрано 4 їх групи.

Діагностика середовища ВАТ „Електровимірювач” здійснюється з метою виявлення можливостей миттєвої мобілізації підприємства в результаті зміни певних чинників ринкового та внутрішнього середовища.

Аналіз макросередовища ВАТ „Електровимірювач” виконується з метою визначення рівня впливу на підприємство таких компонент: демографічної, економічної, технологічної, політико-правової та соціально-культурної. Характеристика макросередовища ВАТ „Електровимірювач” у розрізі основних компонент і чинників подана в табл. 2.2.1

Таблиця 2.2.1

Діагностика макросередовища ВАТ „Електровимірювач”

Компонента, чинник	Стан чинника	Тенденції розвитку	Характер впливу на підприємство
Демографічна
Розміщення населення на території країни	Нерівномірне	Збереження нерівномірного розселення	Чітке позиціювання за регіонами країни
Міграційні тенденції	Високі темпи еміграції	Подальше зменшення населення області	Підвищення конкуренції в галузі
Економічна
Купівельна спроможність	Середня	Можливе підвищення	Стимулює зростання обсягів виробництва
Рівень інфляції	Високий	Значне зростання (особливо на при кінці 2007 року)	Впливає істотно
Фінансово-кредитна політика	Високі відсотки за кредити, обмежений до них доступ	Поліпшення ситуації	Обмежує розвиток підприємства
Система оподаткування	Високі ставки оподаткування	Можливе зниження	Зменшення власних коштів на розширення діяльності підприємства
Зміни в структурі споживання	Значні	Розвиток технологій спричиняє підвищений попит на удосконалену продукцію	Дає змогу збільшити обсяги виробництва
Технологічна
Темпи технологічних змін	Досить швидкий розвиток нових видів технологій	Зростання	Потреба швидкої реалізації застарілих моделей
Інноваційний потенціал галузі	Високий	Інтенсивне впровадження інновацій	Запровадження нових підходів до способів та методів виробництва
Політико-правова
Стан законодавства, яке регулює господарську діяльність	Задовільний	Можливе поліпшення	Діє протягом досить тривалого часу
Державна економічна політика	Структурні зрушення в економіці країни незначні	Тенденції не визначені	Не стимулює подальший розвиток видів діяльності підприємства
Соціально-культурна
Рівень освіти населення	Достатньо високий	Подальше зростання	Підвищення культурного рівня населення
Ставлення людей до праці	Переважає бажання працювати та творчо мислити	Подальше поліпшення	Підвищення відповідального ставлення до праці

З результатів проведеного аналізу випливає, що демографічна, технологічна, політико-правова, соціально-культурна ситуація в Україні задовільна і загалом сприяє підвищенню конкурентоспроможності ВАТ „Електровимірювач”, використанню можливостей правового простору, забезпеченню його кваліфікованим персоналом, котрий належним чином виконуватиме поставлені перед ним завдання.

Ненасиченість ринку та відносно невисокі бар'єри входу на нього зробили цю сферу (приладобудування та електротехніки) досить привабливою. Тому, кількість компаній на ринку протягом 2002-2008 рр. починає поступово зростити. Проте, поступова поява на ньому нових гравців - переважно підприємств малого та середнього бізнесу призводить до поступового підвищення рівня конкуренції у галузі.

Так, основними конкурентами ВАТ „Електровимірювач” на території України є:

– Харківський завод контрольно-вимірювальних приладів;

– Київське ВО „Точелктроприлад”;

– Львівський приладобудівний завод „Львівприлад”.

Аналіз мікросередовища підприємства передбачає виявлення факторів зовнішнього середовища прямого впливу, та їх оцінки з точки зору напрямку дії на підприємств (позитивні чи негативні).

Факторами зовнішнього середовища прямого впливу можуть бути наступні: споживачі; конкуренти; постачальники; партнери; фінансово-кредитні установи; страхові організації; профспілки: інші учасники ринкових відносин.

Результати діагностики ринку (конкурентів, які діють у межах однієї галузі; потенційних конкурентів, які можуть вийти на ринок; споживачів; постачальників-організацій та індивідуальних підприємців, які забезпечують виробників необхідними ресурсами) подано в табл. 2.2.2

Таблиця 2.2.2

Діагностика мікросередовища ВАТ „Електровимірювач”

Компонента, чинник	Тенденції розвитку	Вплив на підприємство	Характер впливу на підприємство
Конкуренти
Галузеві конкуренти, які реалізують аналогічні товари на тому ж ринку	Зниження цін на товари, розширення їх спектра, поліпшення якості, оперативність надання після продажного сервісу	Зниження конкурентоспроможності продукції, скорочення обсягів надання послуг	Розширення номенклатури продукції, гнучка цінова політика, підвищення якості продукції
Потенційні конкуренти	Розширення діяльності	Послаблення конкурентних позицій на ринку	Пошук нових ринкових можливостей
Споживачі
Географічне розміщення	Збільшення обсягів реалізації за рахунок охоплення закордонних ринків	Збільшення витрат, ризики, пов'язані з можливістю втрат	Створення філій, спільних підприємств, розширення дилерської та дистриб'юторської мережі
Демографічні характеристики (сфера діяльності)	Збільшення кількості замовників продукції	Орієнтація на певні сегменти ринку	Рекламні заходи, пропаганда, організація спеціалізованих програм
Постачальники
Гарантія якості продукції	Удосконалення механізму співпраці	Забезпечує впевненість у надійності та якості виробленої продукії	Налагодження довготривалої співпраці
Пунктуальність виконання замовлення	Можливе покращання	Незадовільна дисципліна постачальників призводить до несвоєчасного виконання замовлення	Укладення угод з чіткою регламентацією умов постачання та вартості
Вартість продукції та послуг	Можливе зростання вартості продукції	Збільшення собівартості виробництва продукції	Ймовірний пошук нових постачальників

Проведений аналіз мікросередовища ВАТ „Електровимірювач” свідчить, що необхідно стежити за діяльністю як потенційних, так і наявних у даній галузі конкурентів з метою підтримання конкурентних позицій на ринку (розширення номенклатури, гнучка цінова політика тощо).

2.3 Аналіз сильних та слабких сторін підприємства

Вивчення внутрішнього середовища направлено на з'ясування того, якими сильними та слабкими сторонами володіє підприємство. Сильні сторони слугують базою, на яку підприємство спирається в конкурентній боротьбі та яку воно повинно намагатися розширити та закріпити. Слабкі сторони - це предмет пристальної уваги зі сторони керівництва, яке повинно робити все можливе, щоб позбавитись їх.

Сильні сторони -- внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурс, що можуть зумовити формування конкурентної переваги.

Слабкі сторони - види діяльності, які фірма здійснює не досить добре, або ресурси, підсистеми потенціалу, що неправильно використовуються.

Виникла потреба також переглянути умови співпраці з наявними постачальниками. За результатами проведеного аналізу чинники внутрішнього середовища ВАТ „Електровимірювач” розподілено на дві групи: сильні і слабкі сторони (таблиця 2.3.1).

Таблиця 2.3.1..

Характеристика слабких і сильних сторін ВАТ „Електровимірювач”

Чинник	Сильна сторона	Слабка сторона
1	2	3
Маркетинг
Якість послуг	Оперативне виробництво з використанням сучасних технологій; постійне вдосконалення
Продукція, що виробляється підприємством	Продукція високої якості та за помірними цінами, широкий асортимент	Аналогічна продукція представлена на ринку, майже у всіх наявних основних конкурентів
Конкурентоспроможність підприємства	Значне охоплення регіонального ринку	Значна концентрація з боку закордонних конкурентів
Система продажу	Гнучка цінова політика, розроблення спеціальних програм для постійних клієнтів	Можливі збої у виробництві, невиконання строків поставки
Сервісне обслуговування	Наявна інформація для споживача та надання компетентної консультації; знижки для постійних клієнтів та в певні періоди року	При виникнення форс-мажорних обставин не передбачено повного відшкодування втрат
Якість реклами	Реклама на web-сторінках Інтернету, періодичних виданнях та ін.
Реалізація
Організація надання послуг	Ефективна система контролю якості	Низький рівень диверсифікації
Витрати на закупівлю	Темпи зростання витрат випереджують темпи зростання обсягу реалізації	Значне зростання адміністративних витрат
Екологічна безпека	Реалізована продукція є екологічно безпечною	Службові транспортні засоби забруднюють повітря
Фінанси
Рівень фінансової стійкості	Задовільний	Товариство не залучає довгострокових кредитів, що свідчить про нераціональну фінансову політику
Оборотність оборотних активів		Сповільнення обороту оборотних активів
Платоспроможність товариства	Невисокий рівень ліквідності	Невисока ліквідність товариства може бути результатом нераціонального використання оборотних активів
Фінансові результати	Високий рівень рентабельності	Спостерігається тенденція до нераціонального залучення капіталу
Кадри
Кваліфікація робітників	Високий рівень кваліфікації	Звільнення кадрів, через нестачу обігових коштів у підприємства
Мотивація працівників	Існує взаємозв'язок між оцінкою й результатами праці; можливість професійного зростання	Виробничі конфлікти
Стиль управлінського персоналу	Прагнення налагодити безпосередній контакт із підлеглими	Завантаженість керівників рутинною поточною роботою; порушення принципу керованості

Таким чином в процесі аналізу сильних і слабких сторін ВАТ «Електровимірювач» встановлено, що найбільш слабкою ланкою є персонал підприємства, оскільки існуючі проблеми в забезпечені трудовими ресурсами практично не компенсуються будь-якими сильними сторонами, окрім зростання фонду оплати прці.

З іншого боку, підприємство володіє значним потенціалом в підсистемах виробництва та фінансів.

Остаточну оцінку сильних і слабких сторін, маркетингових можливостей та загроз проводять за допомогою матриці SWOT - аналізу (табл. 2.3.2.).

Таблиця 2.3.2

Матриця SWOT - аналізу

Сторони	Можливості / стратегії	Загрози / стратегії
1	2	3
Складові SWOT- аналізу	Можливість	Загрози
	Підвищення купівельної спроможності потенційних покупців продукції підприємства	Зміцнення позицій конкурентів
	Вплив зовнішньополітичних акцій	Розширення діяльності конкурентів
	Розширення дилерської та дистриб'юторської мережі	Змінюваність орієнтирів державної економічної політики
	Збільшення кількості споживачів	Високі темпи технологічних змін
	Розширення інноваційного потенціалу галузі	Недоліки системи оподаткування
Сильні сторони	SO - стратегії	ST - стратегії
Висока якість	Збільшення ринкової частки	Участь в добродійних та гуманітарних акціях
Унікальність продукції	Привернення уваги можливих клієнтів	Розширення асортиментної політики
Висока конкурентоспроможність підприємства		Розробка більш еластичної цінової політики стосовно
Компетентне обслуговування		Використання географічної консолідації
Високий рівень кваліфікації працівників	Запровадження раціональної політики мотивації	Запровадження системи нематеріального стимулювання
Слабкі сторони	WO-стратегії	WT-стратегії
Збільшення витрат на закупівлю сировини, матеріалів, комплектуючих	Привернення уваги нових клієнтів шляхом формування оптимального асортименту доступних за ціною для різних сегментів споживачів
Недостатньо ефективна робота з клієнтами	Реалізація програми навчання фахівців
Високі витрати на обслуговування запозиченого капіталу	Зменшення частки запозиченого капіталу
Низький рівень системи керування товарними запасами	Поетапне впровадження окремих модулів КСУП, зокрема стосовно управління товарними запасами

За результатами проведеного SWOT-аналізу можна визначити, що ВАТ „Електровимірювач” має ряд сильних сторін і можливостей на ринку приладобудування.

Даному підприємству можна запропонувати конкретні стратегії (SO та ST - стратегії) з укріплення сильних сторін і можливостей за умови врахування й обмеження впливу слабких сторін і загроз, що забезпечить підприємству конкурентні переваги.

2.4 Вибір стратегії розвитку підприємства

Виходячи із загальної інформації про зовнішнє середовище підприємства, групування їх за допомогою SWOT-аналізу, можна сформувати стратегії розвитку ВАТ «Електровимірювач» на 2010-2011 роки.

В результаті проведеного аналізу було визначено, що підприємству потрібно здійснення необхідних інвестицій з метою отримання максимальної вигоди зі своїх сильних якостей і поліпшення слабких. Керівництво має забезпечити розвиток ВАТ „Електровимірювач” у напрямі посилення тих переваг, які обіцяють перетворитися у сильні сторони.

Задоволення таких завдань, а також сформульованої місії підприємства, і, відповідно, визначених цілей, ВАТ „Електровимірювач” можуть забезпечити:

– стратегія зростання за рахунок експансії (захоплення ринку, розвитку виробничого потенціалу);

– стратегія підтримки (стабілізації) за рахунок захисту наявної частки ринку та підтримки виробничого потенціалу фірми.

З огляду на поставлені цілі перед ВАТ „Електровимірювач”, доцільним буде обрання стратегії зростання. Це може бути досягнуто за рахунок стратегії лідирування за рахунок зниження цін.

Низька собівартість продукції є основою для відповідного (нижчого за середній рівень) рівня цін. Ідеться про відносно низьку собівартість порівняно з конкурентами і означає орієнтацію на завоювання більшої частки ринку, тобто наступальну стратегію.

Ця стратегія базується на оптимізації всіх частин виробничо-управлінської системи: виробничих потужностей, які використовують технологічні переваги великомасштабного виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, структури систем розподілу тощо, тобто орієнтуванні на високий рівень показників ефективності виробництва. Водночас, ця стратегія не повинна знижувати інші показники конкурентоспроможності: якості виготовлення окремих деталей, швидкій доставці продукції покупцям і відповідному рівню сервісу, надійності та технічній взаємодоповненості до раніше виготовлених частин тощо.

Особливості стратегії, що розглядається, такі:

– для конкурентів - у підприємства з найменшими витратами краща конкурентна позиція на ринках, де домінує цінова конкуренція. Перебуваючи в захищеній від цінових баталій позиції лідера, підприємство має змогу розширювати свою частку ринку за рахунок низьких цін і отримувати вищий чи такий, що дорівнює маржинальному по галузі, прибуток;

– для споживачів - відносно низькі ціни лідера спонукають до купівлі його продукції, відшкодовуючи витрати на виробництво та забезпечуючи маржинальний прибуток для подальшого розвитку фірми. У цьому наочно проявляється реакція спільного інтересу покупця та виробника. За обмеженості ринкового попиту частина найдорожчих товарів (із групи, що розглядається) лишається нереалізованою;

– для постачальників - більша частка ринку дає змогу „перебирати на себе” великі обсяги поставок сировини, матеріалів тощо для певної галузі. Це допомагає справлятися (на основі переговорів і вертикальної інтеграції різних типів) зі зростанням цін на купівлю ресурсів. В іншому випадку вплив високих цін на матеріали може звести нанівець зусилля, спрямовані на зниження витрат, або залишити підприємство в ізоляції від постачальників, через рівень цін, які воно готове сплачувати за сировину та матеріали.

Стратегію лідирування на основі зниження цін для ВАТ „Електровимірювач”, доцільно застосувати, так як у галузі спостерігається наступна тенденція:

– попит є еластичним за ціною;

– є невелика кількість способів досягнення продуктивної диференціації відповідно до вимог споживачів;

– більшість покупців схильні використовувати товар звичними способами;

– покупці зазнають незначних додаткових витрат у разі зміни продавця;

– найбільш ощадливі покупці роблять покупку за найнижчою ціною.

Функціональна стратегія - тип забезпечувальної стратегії у «стратегічному наборі», що визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також (за наявності взаємопов'язаних обґрунтованих функціональних стратегій) керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми.

Метою функціональних стратегій є створення високоефективного функціонального потенціалу підприємства, який забезпечуватиме керованість стратегічних змін; що зумовлюється цілісністю та збалансованістю їхнього змісту та механізмів здійснення у системі управління.

Будь-яка функціональна стратегія (тобто стратегія розвитку окремої функціональної підсистеми) має розроблятися з урахуванням таких чинників:

– ролі та змісту діяльності з конкретної функції;

– взаємозв'язку змістової спрямованості та вектора впливу певної функції на досягнення конкретних цілей та місії підприємства загалом;

– характеру впливу (негативний чи позитивний) виконання робіт з кожної функції на розвиток (занепад) підприємства;

– межі функцій та сфери „перехресних інтересів”;

– переваг і недоліків у розвитку окремих функцій, сильних та слабких місць у їхній взаємодії;

– наявності чи відсутності „вузькофункціонального” підходу, конфліктів у розв'язанні загальних проблем підприємства;

– збалансованості між тенденціями розвитку підприємства та компетенцією фахівців, що є виконавцями робіт з окремих функцій, їхнього професіоналізму, етичних норм і підприємницького духу.

Маркетингова стратегія - це стратегія промислових підприємств, орієнтованих на ринкові цінності, в якій відбивається певне поєднання окремих складових маркетингового комплексу.

За умов, що обсяг ринку для ВАТ „Електровимірювач” великий, конкуренція - значна, обізнаність споживачів про товар - наявна у більшості, ставлення споживача до ціни - прихильність до низької ціни, ціна на продукцію - середня, витрати на маркетинг - високі, підприємству доцільно обрати стратегію низького цінового значення.

Виробнича стратегія - це функціональна стратегія створення та розвитку висококонкурентного виробничого потенціалу підприємства та системи управління ним, що втілюється у вигляді виробничої підсистеми певного типу, призначеної для випуску конкурентоспроможних продуктів.

Так, як основною конкурентною стратегією ВАТ „Електровимірювач” обрано лідирування за рахунок зниження цін, тоді в якості виробничої стратегії доцільно обрати стратегію контролю над витратами.

Стратегія „фінанси” (як функціональна стратегія) є основою для вибору альтернативи організації фінансової діяльності в організації (розвиток, підтримка або скорочення фінансової підсистеми), що зумовлені змістом, методами розробки та виконання фінансової ресурсної стратегії.

Стратегія фінансування як діяльність включає визначення цілей використання фінансових ресурсів і капіталу, методів фінансування, часових характеристик, важелів і прийомів управління рухом фінансових ресурсів та капіталу, визначення спеціального функціонального „стратегічного набору” (як структури специфічних фінансових стратегій), а також фінансове планування та розробку фінансових планів.

Так, як ВАТ „Електровимірювач” використовує кредитні ресурси для забезпечення стабільного розвитку, доцільним буде обрання фінансової стратегії - як контроль витрат, в тому числі контроль за короткостроковими кредитами та оптимізації витрат на їх обслуговування.

Стратегія управління персоналом - це тип забезпечувальної стратегії, яка спрямована на керований розвиток та вдосконалення кадрового потенціалу підприємства, накопичення людського капіталу; існує у вигляді довгострокової стратегічної програми (плану), сформованої з метою створення однієї з головних конкурентних переваг.

Для цього, пропонується застосувати в умовах ВАТ „Електровимірювач” стратегію винагороди та мотивації, основними аспектами якої є:

– балансування винагороди та прибутків із загальними та забезпечуючими стратегіями;

– використання системи оцінки „робочого внеску” в результати;

– система участі у прибутках;

– впровадження нематеріальних важелів мотивації тощо.

Розділ III. Дослідження проблеми та пошук шляхів її вирішення

3.1 Характеристика проблеми

В умовах жорсткої конкурентної боротьби і посилення впливу змін, які відбуваються у зовнішньому середовищі, підприємства, що надають виробничі послуги мають концентрувати увагу не тільки на внутрішньому стані справ, а й виявляти та враховувати у своїй діяльності можливі зміни оточення. При цьому основною залишається проблема збалансування внутрішніх можливостей підприємства-виробника та змін у зовнішньому середовищі з метою виживання в конкурентній боротьбі сьогодні й у перспективі. Ця обставина сприяє зміні певних стереотипів господарювання, появі та впровадженню системи стратегічного менеджменту, один з постулатів якого доволі красномовний: „Хто не дивиться вперед, опиняється позаду”.

В таких умовах виважена політика стратегічного розвитку підприємства, особливо в умовах економіки України, посідає одне із основних, можна навіть сказати, фундаментальних місць в процесі управління виробничою діяльністю господарюючого об'єкта.

Головним недоліком на ВАТ «Електровимірювач» є те що система стратегічного управління не застосовується в загалі. Здійснюється лише планування дохідної та витратної частини. Однією із важливих проблем є відсутність резервів як трудових, фінансових, так і виробничих. Дана ситуація призводить до того, що підприємство занепадає, зменшує свої виробничі потужності. На основі використання ресурсного потенціалу була б можливість збільшити виробництво продукції і знизити витрати.