Процесс принятия управленческих решений.

Принятие решения занимает центральное положение во всей совокупности организационных процессов. Все остальные процессы как бы разворачиваются вокруг него.

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершенствованием действий, решающих эту проблему: /6, стр. 236/

Рассмотрим конкретный пример: рассматриваемая нами фирма начала свою деятельность в 2001 г., с тех пор работа ведется в основном на оборудовании, которое было приобретено к открытию фирмы; по мере необходимости производился лишь ремонт техники, и докупалось что-то необходимое.

Понятно, что за такой период времени, техника устарела не только физически, но и морально: мощности компьютеров уже не хватает для применения нового программного обеспечения и применения новых технологий. Кроме того по мере развития организации увеличивался штат сотрудников, а комплексной замены офисной мебели не было, дополнительная мебель покупалась стихийно, без соблюдения общего стиля организации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 7. Процесс принятия решения

Опираясь на приведенную выше схему, опишем процесс принятия решения.

Стадия 1. Признание необходимости решения

Таким образом, возникла проблема: техническое переоборудование компьютерной и офисной техники, оборудование рабочих мест.

Итак, проблема определена, теперь преступаем к конкретной формулировке:

Всю устаревшую (как физически, так и морально) технику заменить на ПК, полностью отвечающие минимальным требованиям, выполняемых на них задач. Замену ПК необходимо проводить с обязательнойРазмещено на http://www.allbest.ru/

заменой ВСЕХ, не отвечающих минимальным требованиям, мониторов и видеокарт. Поручить спланировать этот процесс руководителю Компьютерного отдела.

В особо загруженных точках купить и поставить более мощные и «быстрые» принтеры (Размещено на http://www.allbest.ru/

компьютерный отдел, главный офис). Уже имеющуюся технику, для ускорения процесса работы, переставить в менее загруженные точки (отдел кадров). Поручить спланировать этот процесс руководителю Компьютерного отдела.

Для всего «сидячего» персонала предприятия приобрести нормальные офисные кресла со спинками - это позволит сотрудникам значительно меньше отвлекаться на разминки, маскируемые «перекурами», чаепитиями и пр. Размещено на http://www.allbest.ru/

Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.

Где необходимо - поставить специальные настольные лампы (на струбцинах или прищепах) - это позволит ускорить процесс работы с документами и значительно понизить количество ошибок при работе с ними. Размещено на http://www.allbest.ru/

Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.

На все рабочие места, где ведется одновременная работа с бумажными и электронными документами установить держатели бумаг. Это позволит значительно сократить время набора на ПК необходимой документации Размещено на http://www.allbest.ru/

и т.п. Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.

Стадия 2. Выработка решения

Заслушав руководителей компьютерного и общего отделов о проведении порученного им планирования, оценки расчетов по затратам, произведенных финансовым отделом, определяем факторы, влияющие на решение проблемы:

ограничение по финансовым средствам (чем меньше затраты, тем лучше, но не в ущерб качеству),

ограничение по срокам, (невозможно сразу производить переоборудование во всей организации, тРазмещено на http://www.allbest.ru/

. к. парализация работы всего агентства принесет огромные убытки).

Исходя из этого, рассматриваем различные варианты и выбираем наиболее оптимальный.

Рассматриваем предложения различных фирм, предлагающих свои услуги по поставке компьютерного и офисного оборудования, выбираем лучший вариант соотношения цена - качество, замечаем, что нет необходимости заменять всю технику, возможна передача из одного отдела в другой, где требования к ней ниже и т.д.

Стадия 3. Выполнение решения

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то оно обязательно будет выполнено.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, заинтересовать и мотивировать людей на реализацию решения.

Для этого необходимо:

1. составить план мероприятий, превращающих решение в реальность;

2. необходимо распределить права и ответственность среди участников;

3. постоянный контроль: получение информации о ходе выполнения решения, должна работать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения;

4. корректировка действий.

Проведение контроля.

Для эффективного управления проектом требуется непрерывный контроль: «Запланированное» сравнивается с «Фактическим».

Предметом контроля являются, в первую очередь, сроки, затраты и работы по производству продукции, затем условия работы, мотивация сотрудников, управленческое поведение и т.д.

Обычно процесс контроля состоит из трех фаз:

1. понимание фактического положения вещей.

2. анализ причин расхождений между тем, что есть, и тем, что должно быть.

3. корректирующие меры.

Пример сопоставления плановых и фактических издержек производства

	Сравнение плановых показателей с фактическими	Анализ отклонений фактических издержек от плановых	Оценка
	план	факт
Персонал	70	72	-2	Небольшое превышение
Материал	12	10	+2	Экономия 17%
Дополнительные покупки	8	18	-10	Превышение 125%
Услуги со стороны	2	1	+1	Экономия 50%
Аренда	3	3	…	…
Поездки	5	6	-1	Превышение 20%
И т.д.	…	…	…	…

Разработка комплексного плана по снижению уровня конфликтности в организации.

Работающие в организации люди в силу своего различия по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли обычно находится в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов.

Чтобы спланировать свою деятельность по уменьшению конфликтности в организации, рассмотрим основные причины конфликтов.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 8. Причины конфликтов

Из-за нерешенных конфликтов теряется много времени, поэтому очень важно перед началом проекта выявить возможные области конфликта и тем самым постараться снизить уровень конфликтности. Планирование всей деятельности необходимо производить с оглядкой на возможные конфликтные ситуации.

Составим план по снижению конфликтности в организации, рассматривая возможные причины конфликтов - всегда легче предупредить конфликт, чем его разрешить.

План по снижению уровня конфликтности	Возможные области конфликта
1. любой новый проект начинать с коллективного обсуждения.	Недостаток или искажение информации
2. тщательно разрабатывать планирование проекта.	Плохое планирование проекта.
3. если намечена работа в группе, проследить отношения друг к другу каждого участника; лучший вариант, когда группа создается на основе взаимных симпатий.	Симпатия, антипатия, личные предубеждения. Вид формирования группы (свободное / по принуждению).
4. при работе в группе выслушивать все возможные мнения и предложения, наиболее оптимальный вариант принимать при всенародном обсуждении.	Конфликт в выборе пути достижения целей.
5. предельно четко составлять договор поручения, определять задачи и полномочия каждого участника.	Незнакомство с договором поручения, неясность задач и полномочий.
6. предоставить все условия для успешного ведения работы над проектом.	Нехватка ресурсов, плохое техническое оснащение (компьютеры, мебель, помещение).
7. поставленные цели должны соответствовать компетенции, умению и навыкам сотрудников.	Недостижимые / слишком завышенные цели. Недостаток компетенции сотрудников в области специализации и способности к работе в коллективе.
8. контролировать ход работы над проектом, своевременно вносить коррективы.	Изменение общих условий.

Рассмотрим конкретный пример конфликтной ситуации:

Сотрудник рекламного отдела грубит линейному руководителю, огрызается. Но при этом неплохо работает, у него всегда множество идей, которые удовлетворяют заказчиков. Что с ним делать?

Если с другими людьми этот сотрудник общается ровно, значит дело не во врожденной невоспитанности. Скорее всего, это его хамство - попытка манипулировать руководителем. Продуктивные сотрудники нередко зарываются, чувствуют себя незаменимыми, поэтому позволяют себе разные выходки. И тем самым проверяют руководителя на прочность.

Отвечать грубостью на грубость - путь бесперспективный, это лишь приведет к разжиганию конфликта. Как вариант: поговорите с человеком с глазу на глаз, спросите, что у него вызывает злость, почему он не может сдерживать свои эмоции. Возможно, ему не нравиться излишняя опека, тогда имеет смысл дать ему больше самостоятельной работы (но при этом строго спрашивать за ее результаты). Бывает, что сотруднику, как ребенку, просто не хватает внимания, и он «капризничает». Хвалите его почаще, ставьте в пример другим, назначьте его наставником для новичков. Если же ни один из методов не срабатывает, на замечания человек не реагирует, остается крайняя мера - уволить. Какой бы не был профессионал, но если он разлагает коллектив, с ним лучше расстаться - авторитет руководителя для компании важнее.

2.2 Планирование деятельности организации

1. Разработка стратегического плана управления организацией.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации необходимо не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но вырабатывать долгосрочную стратегию развития организации. Стратегическое планирование - это набор действий предпринимаемых руководителем, которые ведут к разработке стратегии для достижения целей фирмы.

№	Этапы	Стратегия дифференциации
1.	район	Центр деловой активности города
2.	капитал	Свой капитал + кредит
3.	площадь	Собственность + аренда офисов
4.	оборудование	Новое, поддерживающее современные технологии
5.	заказчик	Крупные фирмы и бизнесмены
6.	поставщик	Отечественные проверенные фирмы + зарубежные поставщики
7.	персонал	Высококвалифицированные специалисты, наем через агентства
8.	реклама	Телевидение, баннеры и т.п.
9.	дополнительные услуги	Разработка сценариев праздников, услуги типографии
10.	охрана	Лицензированные охранники + сигнализация

2. Проведение анализа сильных и слабых сторон организации.

Агентство работает на рынке рекламы почти десять лет. За это время у него появились постоянные клиенты, которые пользуются его услугами.

Продукция фирмы является конкурентоспособной на рынке рекламных услуг.

Перечислим основные конкурентные преимущества:

т большое разнообразие предоставляемых услуг;

т большим преимуществом является то, что фирма обладает большим потенциалом возможностей, который создает наличие цеха наружной рекламы и собственной типографии; таким образом, фирма предлагает весь спектр рекламы, начиная с разработки проекта, до моделирования рекламных роликов для телевидения, изготовления всевозможной печатной продукции и наружной рекламы;

т цена удовлетворяют заказчиков, кроме того в агентстве также предусмотрена система скидок, зависящая от объема заказа, накопительные скидки;

т оперативность выполнения заказов;

т предприятие работает с полной загрузкой.

Однако на данный момент на предприятии было выявлено несколько основных проблем, среди которых выделились четыре основные:

т Отсутствие рыночной стратегии развития предприятия.

т Устаревшее оборудование не позволяют развивать производство и удовлетворить по качеству спрос рынка.

т Отсутствие маркетинговой деятельности.

т Слабая система стимулирования рабочих и служащих.

Недостатки в организации работы предприятия в конечном итоге могут привести к серьезным проблемам, таким как:

значительному уменьшению эффективности управления предприятием;

ненужному дублированию работы;

нарушению нормального психологического климата в коллективе;

систематическому нарушению сотрудниками Правил внутреннего трудового распорядка;

значительному общему снижению производительности труда.

Причины вышеуказанных проблем:

Отсутствует четкий упорядоченный перечень обязанностей, полномочий и ответственности, как отдельных подразделений предприятия, так и каждого из сотрудников. Это ведет:

к неразберихе и путанице между полномочиями и обязанностями, как Отделов, так и отдельных сотрудников;

Размещено на http://www.allbest.ru/

к ненужному дублированию работы;

к «размытостиРазмещено на http://www.allbest.ru/

» ответственности за результаты работы:

дополнительным расходам на персонал, управление и т.д.Размещено на http://www.allbest.ru/

к дополнительному контролю результатов работы директором;

в конечном итоге это ведет к замедлению работы всей фирмы, к искажению и несовершенству конечных результатов.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Кадровый учет ведется недостаточно квалифицированно. В личных делах отсутствуют: автобиография; результаты наблюдений, психологического тестирования, аттестаций; другая полезная информация. Отсутствие этой информации ведет к недостаточно качественной работе с персоналом, делает невозможным изучение потенциала имеющихся человеческих ресурсов для их качественной мотивации, оптимизации работы и профессионального роста.

Размер заработной платы большинства сотрудников предприятия не соответствует современному уровню развития предприятия, не может в достаточной мере мотивировать их к повышению производительности труда, заинтересованности в конечном результате труда.

Слабая техническая оснащенность и плохая организация рабочих мест, недостаток удобной мебели, ее разнородность и неправильное размещение, недостаточная освещенность приводит к быстрой утомляемости (что приводит к частым перекурам и чаепитиям) и повышенной раздражительности сотрудников.

Правила внутреннего трудового распорядка не выполняются, т. к. большинством сотрудников просто не признаются, что резко снижает дисциплину сотрудников и, соответственно, производительность труда.

Возможные пути решения перечисленных проблем:

1) Составить максимально четкую структуру предприятия: состав, функции, схема взаимодействия и т.д. Поручить выполнение данного пункта руководителю отдела Кадров.

2) Наладить на предприятии нормальный кадровый учет, с применением всех новейших технологий по изучению персонала (тестирование, наблюдение в процессе работы и мн. другое.). Это позволит поставить систему развития персонала на качественно новый уровень. Сделает возможным долговременное изучение потенциала имеющихся человеческих ресурсов для их лучшей мотивации, оптимизации работы и профессионального роста. Поручить разработать план необходимых мероприятий руководителю отдела Кадров.

3) Для улучшения настоящего положения вещей в сфере оплаты труда необходимо кардинально изменить структуру и размер оплаты труда на предприятии. Система оплаты должна быть максимально «прозрачной. В тоже время з/п должна стимулировать работу в течение рабочего дня, качественное и быстрое выполнение заданий, отсутствие нарушений Правил внутреннего трудового распорядка и трудовой дисциплины и пр. Поручить спланировать максимально четкую структуру и размеры з/п сотрудников предприятия Главному бухгалтеру и руководителю отдела Кадров.

4) Провести тех. осмотр компьютерной техники, и по его результатам произвести техническое переоборудование парка компьютерной и офисной техники. Поручить спланировать этот процесс руководителю Компьютерного отдела.

5) Незамедлительно переработать Правила внутреннего трудового распорядка. Привести их в соответствие с ТК РФ и другими специализированными законодательными актами о труде. Утвердить их на общем собрании работников предприятия. Поручить переработку Правил внутреннего трудового распорядка руководителю отдела Кадров и юристу.

Для наиболее качественного и быстрого эффекта все вышеуказанные рекомендации необходимо применять только в комплексе и одновременно, а не частями и / или в разное время.

3. Выбор оптимального стиля руководства.

Директор фирмы - женщина 45 лет, агентством руководит с момента открытия.

Образование и опыт работы:

1985 гРазмещено на http://www.allbest.ru/

. - закончила художественное училище;

1985-1989 ггРазмещено на http://www.allbest.ru/

. - учитель рисования в средней школе;

1990-1997 ггРазмещено на http://www.allbest.ru/

. - художник-дизайнер в творческой мастерской «Лира»;

1994 г. - закончила Размещено на http://www.allbest.ru/

(вечернее отделение) Кемеровский Государственный Университет Культуры и Искусств по специальности «Дизайн: Графический дизайн»;

1997 г. -Размещено на http://www.allbest.ru/

художественный директор дизайн-студии «Визит»;

2000 г. - зРазмещено на http://www.allbest.ru/

акончила (заочное отделение) СПбГУП Гуманитарный Университет Профсоюзов (г. Санкт-Петербург) по специальности «Реклама, Связи с общественностью»;

С 2001 гРазмещено на http://www.allbest.ru/

. работает директором рекламного агентства «LiDiA».

Основные качества как руководителя:

o Этичность - уважение прав личности, ответственность, надежность, честность, справедливость;

o Коммуникабельность - умение грамотно использовать устную и письменную речь;

o Умение слушать - способность воспринимать, усваивать и использовать информацию;

o Контактность - умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами;

o Добросовестность - высокие требования к результатам своей работы;

o Рассудительность - способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения;

o Результативность - ориентация на успех;

o Настойчивость - способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией;

o Уверенность в себе - готовность и умение решать неординарные задачи;

o Командная ориентация - умение работать в группе;

o Преданность организации;

o Деловая ориентация.

В управлении персоналом придерживается демократического стиля, при этом подчиненные часто злоупотребляют ее добротой.

К делегированию полномочий относится осторожно: боится, что без ее непосредственного участия поставленная задача не будет решена, что подчиненные что-то не примут во внимание или пренебрегут существенными сторонами проблемы и т.д.

На данный момент ее работу значительно бы упростила такая система управления, при которой директор непосредственно руководит только руководителями отделов, и, без крайней необходимости, не тратит время на детали деятельности отдельно взятого сотрудника, но при этом директор будет иметь исчерпывающую информацию о работе каждого отдела и, соответственно, о работе предприятия в целом.

4. Организация управления персоналом.

1. рабочий план руководителя на один день.

« LiDiA» рабочий план руководителя	22.04.08
время	мероприятие
10.00	Утренняя планерка с начальниками отделов: 1. отчет начальника Компьютерного отдела об итогах тех. осмотра компьютерной техники; 2. передать итоги тех. осмотра начальнику Экономического отдела с целью провести расчет по затратам на техническое переоборудование; 3. организационные вопросы.
11.00	Обсуждение проекта рекламы: майонез «Гастроном» - оливковый. 1. рассмотреть варианты предложений: г. Никитина А. г. Кузнецов Г. 2. поручить разработку рекламного ролика г. Новикову С., определить срок исполнения - 3 дня; 3. поручить разработку наружной рекламы г. Качаеву В., определить срок исполнения - 3 дня; 4. поручить разработку сценария презентации г. Тихоновой и г. Прохорову, определить срок исполнения - 3 дня; 5. ответственным за весь проект назначить начальника Рекламного отдела.
12.00	Просмотреть прайс-листы фирм, торгующих канцелярией, подготовленные Общим отделом, выбрать лучший вариант, составить заявку, передать в бухгалтерию. Назначить ответственным г. Ковалева Т.
13.00-14.00	Обед.
14.00	Пригласить начальника Рекламного отдела, ознакомиться с поступившими вновь заказами. Распределить новые заказы, назначить ответственных.
14.30	Пригласить сотрудника Общего отдела г. Трухан Е., выяснить причину прогулов, определить наказание.
15.00	С менеджером по рекламе посетить МВДЦ «Сибирь» - открытие выставки «Строительство. Отделочные материалы.», ознакомиться с работой конкурентов, сравнить со своей.
18.00	Подведение итогов дня, план на завтра.

2. кабинет руководителя.

Рекламный бизнес имеет свои особенности, часто руководителю приходится принимать не одного-двух человек, а целую группу, поэтому в распоряжении директора находится два кабинета: один - рабочий, где расположены документы, компьютер и где можно принять не более 2-х человек, другой - конференц-зал, где можно принять значительное количество посетителей, а также проводить разного рода совещания.

Большое значение в интерьере имеют цвет и свет. Света много не бывает, но он должен быть мягким, не раздражать глаз. В рабочем кабинете наиболее уместны жалюзи на окнах, а в конференц-зале, если позволяют размеры, хорошо смотрятся всевозможные драпировки. Окраска помещения тоже имеет большое значение, лучше использовать светлые, пастельные тона. Эти цвета являются хорошим фоном, на котором можно выделить логотип компании, дипломы и награды, всевозможные аксессуары.

Ощущение комфортности несут не только, форма, линия и цвет, но и расстановка и количество мебели. В не загроможденных, светлых и хорошо проветриваемых помещениях человек чувствует себя гораздо лучше. Очень важно грамотно расставить мебель в помещении, она должна соответствовать стилю помещения и имиджу компании.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 9. Кабинет руководителя. Рис. 10. Зал для заседаний

3. кадровая политика.

Кадровая политика предприятия должна быть направлена на поиск, отбор и закрепление на предприятии только лучших кадров.

Эта работа предполагает стабильность кадров, наличие времени для их изучения (тестирования, наблюдения), обучения, составления кадрового резерва и продвижения. Необходимо учитывать то, что квалифицированных сотрудников руководящего звена нужно «выращивать» на самом предприятии. И только в случае крайней необходимости или отсутствии на предприятии какого-либо узкоспециализированного специалиста брать людей со стороны.

Специалист, который прошел в организации весь путь, от обычного сотрудника низшего звена, до руководящей должности, более успешно управляет подразделением (т. к. сам хорошо знает все тонкости работы, как предприятия в целом, так и своего подразделения в частности), имеет высокий уровень лояльности организации и, соответственно, оказывает исключительно положительное воздействие на остальных (в особенности новых) сотрудников, как в плане стабильности и надежности работы организации, так и в плане возможностей для карьерного роста.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 11. Этапы карьерного роста

2.3 Анализ распределения задач, полномочий и ответственности в ООО «LiDiA»

ООО «LiDiA» действует под управлением в лице директора на основании Устава. Отношения между работниками предприятия регулируются трудовым договором. Должностные обязанности работников определены в должностных инструкциях. Вследствие выполняемых обязанностей и специфики занимаемой должности директор, технический директор, начальник производства, главный бухгалтер, бухгалтер-кассир являются лицами с персональной материальной ответственностью.

Проанализируем распределение задач, полномочий и ответственности в ООО «LiDiA» основных административных работников данного предприятия.

Директор управляет предприятием, отдает приказы и распоряжения, ведет переговоры с заказчиками, принимает решение об изменении штатного расписания, является представителем интересов фирмы перед другими физическими и юридическими лицами.

Юристом осуществляется защита имущественных интересов предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления, как при участии директора, так и без него, составляются иски, договора.

Технический директор управляет производством, работой цехов, в его ведении находятся отгрузка и поставка продукции, закупка сырья и материалов.

Заместитель директора по экономике и финансам анализирует финансово-экономическое положение предприятия, подготавливает документы для получения кредитов, обосновывает цены на продукцию. Помощь в этом ему оказывает экономист, который также занимается начислением заработной платы.

Главный бухгалтер является ответственным лицом за ведение бухучета на предприятии, выписывает товарно-транспортные накладные, определяет необходимость закупки товарно-материальных ценностей для административного персонала.

Начальники цехов (наружная реклама и типография) управляют производством. Они определяют производственную необходимость закупок материалов и сырья, управляют рабочим персоналом

В результате анализа распределения полномочий было обнаружено частичное делегирование полномочий директора подчиненным менеджерам. Однако. как показывает практика, директор ООО «LiDiA» постоянно перегружен текущей работой (работа с приказами, распоряжениями, решением проблем с производственной дисциплиной, общением с заказчиками, проблемами кредитования предприятия).

2.4 Предложения по совершенствованию делегирования полномочий в ООО «LiDiA»

На основании проведенного анализа распределения прав и обязанностей в ООО «LiDiA» можно дать некоторые рекомендации по делегированию полномочий директора младшему звену менеджеров, направленные на повышение эффективности управления предприятием.

Обратим внимание на то, что настоящее время наибольшие «заторы» и «торможения» при выполнении распоряжений директора наблюдаются там, где руководители отделов (или отдельные сотрудники) не наделены полномочиями принимать решения разной степени ответственности (Общий отдел, Компьютерный отдел, Рекламный отдел). Необходимо разграничить сферу компетентности и полномочия отделов вообще, и руководителей отделов в частности, т. к. зачастую происходит ненужное дублирование работы (например, Компьютерным и Общим отделом в процессе оценки возможных затрат для ремонта или усовершенствования компьютерной техники). Данную ситуацию можно решить следующим образом: наделить необходимыми полномочиями каждого из руководителей отделов в пределах их компетенции, а отдельным сотрудникам делегировать необходимые полномочия для быстрого решения текущих проблем.

1. Пример решения проблемы.

Руководитель Компьютерного отдела будет решать все вопросы, связанные только с планированием, порядком переоборудования, технического обслуживания и ремонта компьютерной техники, а, например, специалист по ремонту и обслуживанию ПК компьютерного отдела, пользуясь необходимыми полномочиями, которые ему будут делегированы руководителем, будет на месте решать оперативные вопросы (например, какую деталь компьютера необходимо отремонтировать или заменить и т.п.), не обращаясь, каждый раз к руководителю компьютерного отдела (а то и непосредственно к директору!) за разрешением на замену какой-либо детали, стоимостью несколько рублей, не отвлекая последнего от решения более важных стратегических задач.

2. Пример решения проблемы.

Директору предприятия необходимо доверить (делегировать полномочия) руководителю Общего отдела решать все материальные вопросы, входящие в его компетенцию, хотя бы в пределах какой либо фиксированной суммы. И только при планировании использования крупных сумм руководитель Общего отдела должен обращаться непосредственно к директору. Это необходимо для того, чтобы руководитель Общего отдела не обращался каждый раз к директору (что бывает по несколько раз в день) для получения разрешения взять из кассы предприятия необходимую сумму для произведения, например, незначительного ремонта мебели, покупки канцелярских мелочей и т.п.

3. Пример решения проблемы.

Руководитель Рекламного отдела должен иметь необходимые четкие полномочия для самостоятельного принятия решения по вопросам, входящим в сферу его непосредственной компетенции, а не обращаться по несколько раз в день (а при подготовке, например, к различным выставкам и презентациям и того чаще) к директору для решения вопросов, связанных, например, с печатью листовок («Какая плотность - 80 или 85 г/мІ - должна быть у бумаги?», «Какого цвета - голубого или бирюзового - должна быть «завитушка» на пригласительном билете?» и т.п.).

Заключение

Профессионализм менеджера определяется умением работать с людьми, навыками распределения обязанностей, использованием людей для совместного принятия решений. В современном менеджменте считается хорошим тоном, если руководитель может безбоязненно уходить в отпуск, болеть или уезжать в деловые поездки. Если управление осуществляется на основе делегирования полномочий, т.е. распределения обязанностей, то и при непосредственном отсутствии начальника организация продолжает эффективно функционировать.

Многие руководители осознают, что делегировать полномочия выгодно, но откладывают эту процедуру со дня на день, с недели на неделю, с месяца на месяц, с года на год. Всегда находятся поводы, почему ее надо провести позже, то менеджер занят очень важным делом, которое еще рано кому-либо передавать, то сотрудники недостаточно подготовлены, чтобы доверить им работу. Не надо бояться!

Эффект от применения метода делегирования полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных заделов для его грамотной реализации, таким образом делегирование полномочий сулит немалые выгоды:

Для организации они связаны с приближением принятия решений к месту их реализации, а, следовательно, с повышением качества, гибкости, оперативности работы.

Руководителей делегирование полномочий освобождает от текущих дел, позволяет более рационально распределить нагрузку среди подчиненных и заняться решением наиболее сложных проблем, выявитРазмещено на http://www.allbest.ru/

ь кандидатов на продвижение.

Подчиненным делегирование позволяет максимально продуктивно использовать и продемонстрировать свои способности, знания, опыт; проявить инициативу иРазмещено на http://www.allbest.ru/

самостоятельность; создать стартовую площадку для продвижения по службе; повысить квалификацию; получить большее удовлетворение от работы; экономить время в связи с отсутствием ожидания указаний.

Однако, следует заметить, что эффективность использования метода делегирования полномочий зависит и от того, удастся ли избежать при этом некоторых типичных ошибок:

Неумение объяснять. От того, как подчиненный усвоил указания руковРазмещено на http://www.allbest.ru/

одителя, зависит, справится ли он с заданием, которое ему делегировали. При этом одинаково неверно хмуро или просто строго ткнуть пальцем в документ: «Разберитесь!» или наоборот долго растолковывать ему все до мелочей. Во втором случае сотрудник может подумать, что вы сомневаетесь в его умственных способностях и начнет сомневаться в ваших.

Отказ от обратной связи. Руководитель должен иметь ясное предстаРазмещено на http://www.allbest.ru/

вление о том, как продвигается решение задачи. Но вы убьете саму идею делегирования, если будете мелочно контролировать каждый его шаг. Дело в том, что это снизит, во-первых, уверенность подчиненного в своих силах, а во-вторых, его авторитет в глазах тех людей, работу которых он призван организовать.

Ворчливость, гневливость. Размещено на http://www.allbest.ru/

Ничто так не действует на нервы, как постоянное подчеркивание начальника, что он сделал бы все это иначе и несомненно лучше. Не вмешивайтесь без нужды в работу подчиненного! Помните, что одной и той же цели можно достичь разными путями, притом одинаково хорошо.

Боязнь уронить авторитет. Работа - Размещено на http://www.allbest.ru/

это не игра в карты и здесь незачем блефовать. Вас быстро раскусят. Не бойтесь признаться, что вы чего-то не знаете или выполняете хуже другого. Решайте такие задачи вместе и ваш авторитет возрастет. Умение быстро вникнуть и правильно оценить проблему, выдвинутую подчиненным, - качество, особо ценимое сотрудниками в своем шефе.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно.

Литература

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М., 1997.

2. Казанцев А.К. Общий менеджмент. Учебный курс, 1999

3. Кунц Н., Доннел С., Системный и ситуационный анализ управленческих функций. - М., 1981

4. Столяренко Л.Д., «Психология делового общения и управления», учебник, Ростов-на-Дону, «Феникс», 2006

5. Авдулова Т.П., Психология менеджмента: Учеб. пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений. - Москва, «Академия», 2003

6. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент, учебник, Москва, «Экономистъ», 2004

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1992

8. Жак Бой, Кристиан Дудек, Сабина Кушель, Проектный менеджмент, АСТ Астрель, Москва, 2007

Размещено на Allbest.ru