Демократической стиль управления. Методы делегирования полномочий

Поощрение творческой деятельности подчиненных при демократическом стиле управления. Основные преимущества и недостатки делегирования полномочий от руководителя подчиненным. Анализ экономической деятельности холдинга ОАО "РЖД". Параметры "дерева целей".

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 11.03.2015
Размер файла 1,7 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

по дисциплине "Менеджмент"

Тема: Демократической стиль управления. Методы делегирования полномочий.

Оглавление

  • Введение
  • 1. Содержание стиля управления
  • 1.1 Стили управления
  • 1.2 Демократический стиль
  • 2. Делегирование полномочий
  • 3. Анализ экономической деятельности холдинга ОАО "РЖД"
  • 3.1 Миссия и краткая характеристика
  • 3.2 Анализ внешней и внутренней среды фирмы
  • 3.2.1 Анализ финансово-экономического состояния фирмы
  • 3.2.2 Анализ конкурентной среды в отрасли перевозок
  • 3.3 Оценка действующей стратегии фирмы и ее недостатков
  • 3.4 Разработка параметров "дерева целей" холдинга
  • 3.5 Разработка и обоснование ценовой стратегии
  • Заключение
  • Список литературы

Введение

Существуют общие законы развития бизнеса: от стадии становления, началом которой является группа людей с лидером во главе, у которой есть некая идея и желание, что ведут к созданию небольшой организации, в которой все - свои, это либо родственники, либо приятели. Мотивация, как правило, у всех высока, все захвачены идеей и надеются на перспективы.

В теории управления общепризнанным является "золотое правило": самое важное умение руководителя - это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Задачей руководителя является организовать процесс (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации - естественное состояние нормального человека.

Целью работы является раскрытие понятия стиля управления и методов делегирования полномочий.

Задачи работы:

1) рассказать о стилях управления;

2) раскрыть понятие и методы делегирования полномочий (организационный диапазон исполнения управленческих решений, аргументы "за" и "против" метода);

3) рассмотреть организационную структуру холдинга ОАО "РЖД".

1. Содержание стиля управления

1.1 Стили управления

Стиль управления - это стабильная и продуманная манера поведения с подчиненными, выражающая взгляды менеджера, его индивидуальность и личные качества.

В основном выделяют три стиля руководства: автократический стиль управления (авторитарный, властный), демократический стиль управления и либеральный стиль управления (пассивный). Они являются базовыми, все остальные типы руководства сводятся в конечном итоге к их сочетанию. Однако возможна и иная классификация стилей и типов руководителей.

Стили могут классифицироваться по разным критериям.

А). Критерий участия исполнителей в управлении.

Наиболее четко здесь различают три стиля:

авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют);

сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством) (рис. 1).

Рис. 1. Различие стилей управления (по участию в них исполнителей)

Авторитарный стиль управления имеет разновидности:

диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций);

автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти);

бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы);

патриархальный (менеджер имеет авторитет "главы семьи", сотрудники неограниченно ему доверяют);

благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты: коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера); консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно); совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

Б). Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание);

управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем);

Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.

демократический стиль делегирование полномочие

Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.

Управление через согласование цели (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).

Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.

Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

Управление через правила решения;

управление через мотивацию;

управление через координацию;

управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях - особо критических ситуациях, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

В). Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.

Пять типичных стилей отражены на рис. 2.

Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.

Рис. 2. Стили управления по критерию преимущественной ориентации

Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 1.9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.

Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный стиль.

1.2 Демократический стиль

Он поощряет активность подчиненных, постоянно информирует их о положении дел, адекватно воспринимает критику в свой адрес, вырабатывая и принимая решения, учитывает мнение персонала. В отношениях между менеджером и работниками преобладают методы убеждения. Менеджер завоевывает себе авторитет зрелостью и последовательностью действий, хорошими специальными знаниями, деловитостью, интуицией и уважением к личности каждого работника. Менеджер демократического стиля управления считается с потребностями подчиненных, не навязывает им свою волю, привлекает их не только к выработке, но и непосредственному принятию и выполнению управленческих решений. В результате, как правило, достигаются лучшие результаты, возрастает инициатива исполнителей, улучшается психологический климат в коллективе.

Демократический стиль характеризуется предоставлением подчиненным самостоятельности в пределах выполняемых ими функций и их квалификации. Это коллегиальный стиль, который дает большую свободу деятельности подчиненных под контролем руководителя.

Демократический стиль поощряет творческую активность подчиненных (во многом посредством делегирования полномочий), способствует созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. В отношениях между менеджером и работниками преобладают методы убеждения

Люди в полной мере осознают свою значимость и ответственность в решении задач, стоящих перед коллективом. Дисциплина трансформируется в самодисциплину.

2. Делегирование полномочий

Делегирование - является передачей подчиненным половины задач руководителей. Во время этого, не достаточно лишь поручить и контролировать выполнение задач. Это не является делегированием. Главное - это передача задачи полностью, вместе с правами самостоятельно принимать решения и отвечать за результат.

Делегирование полномочий - эффективный способ освобождения рабочего время руководителя от рутинной задачи, чтобы выполнять действительно важные "начальственные" дела, такие, например, как план развития отделом и другое.

Некоторые из основных преимуществ и недостатков делегирования полномочий.

Плюсы

Делегирование - является довольно действенным способом мотивации. Если доверить сотруднику, выполнять работу начальника, вы подстегиваете его отвечать и увеличивать производительность.

Делегирование - является отличным методом повышения квалификации подчиненного. Так как сотрудник выполняет не знакомую работу, этим он осваивает новую сферу деятельности.

Делегирование - является экономией финансов компании. Если передать работу подчиненному, который имеет зарплату, ниже, чем у начальника, тем самым можно помочь компании сократить расход.

Делегирование - является прекрасным способом ускорить определенные процессы. Делегирование - является хорошим шансом сконцентрироваться на более важной и сложной задаче. Если переложите работу на подчиненного, то освобождается время, чтобы решать стратегически важные вопросы и реализовать первостепенные проекты.

Минусы

Если передать собственные обязанности сотруднику, то начальник не можете быть убежден, что их выполнят качественно. Из-за этого, первоочередная задача делегирования - это выбор компетентных специалистов.

Возможно, сотрудники не смогут справиться с новой работой. По этой причине, нужно устанавливая срок выполнения заданий, оставлять некоторое время на подобную ситуацию. Этим снизятся риски срыва срока.

Отвечать за невыполненное или неверное выполненное задание будет руководитель. Конечно, некоторая ответственность возлагается и на подчиненных, но отчитывается перед вышестоящим руководством - руководитель, а не его подчиненный.

Есть руководитель, который очень боится, что подчиненные выполнят его задачу лучше, чем он сам.

3. Анализ экономической деятельности холдинга ОАО "РЖД"

3.1 Миссия и краткая характеристика

ОАО "Российские железные дороги" (ОАО "РЖД") - российская государственная компания, одна из крупнейших в мире транспортных компаний, владелец инфраструктуры, значительной части подвижного состава и важнейший оператор российской сети железных дорог. Образовано на базе Министерства путей сообщения России.

Организационная структура представлена на примере ревизорского аппарата по безопасности движения с филиалами и их структурными подразделениями на рис. 3.

Рис. 3. Организационная структура ревизорского аппарата по безопасности

Организационно-функциональная структура представлена на рис.4

Рис. 4 Структура управления ОАО "РЖД"

Организационная структура ОАО "РЖД", филиальная сеть представлена на рис. 5

Рис. 5. Филиальная сеть ОАО "РЖД"

Основные направления деятельности ОАО "РЖД":

· грузовые перевозки;

· пассажирские перевозки в дальнем сообщении;

· пассажирские перевозки в пригородном сообщении;

· предоставление услуг инфраструктуры;

· предоставление услуг локомотивной тяги;

· ремонт подвижного состава;

· строительство объектов инфраструктуры;

· научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

· предоставление услуг социальной сферы;

· прочие виды деятельности.

Миссия компании состоит в эффективном удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышении конкурентоспособности, достижении финансовой стабильности, реализации принципов социальной ответственности бизнеса и глубокой интеграции в Евроазиатскую транспортную систему.

Главные цели деятельности общества - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

3.2 Анализ внешней и внутренней среды фирмы

3.2.1 Анализ финансово-экономического состояния фирмы

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

Выявить возможности и угрозы внешней среды;

Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

Сформулировать основные направления развития предприятия;

Попробуем определить "сильные" и "слабые” стороны организации, а также угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации. Установим связь между ними с помощью матрицы SWOT (Табл. 1).

Таблица 1. SWОT - анализ внешней и внутренней среды ОАО "РЖД"

O

ВОЗМОЖНОСТИ

S

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

1

Обслуживание более высокого уровня

1

Месторасположение

2

Быстрое развитие бизнеса в отдаленных регионах

2

Инфраструктура (возможность организации дополнительных услуг)

3

Возрастание количества пассажиров

3

Спрос на высокий уровень сервиса

4

Рост уровня жизни

T

УГРОЗЫ

W

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

1

Нестабильная экономическая и политическая ситуация в стране

1

Старое оборудование

2

Сложности и зависимость от региональных властей

2

Низкая квалификация персонала

3

Возможность появление новых конкурентов

3

Высокие тарифные ставки

4

Повышение тарифов на аналоговые перевозки

Помимо SWOT-анализа, который рассматривает сильные и слабые стороны компании, ее возможности и угрозы, можно воспользоваться PEST - анализом, посредством которого исследуются политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды компании.

PEST-анализа представлен в таблице 2.

Таблица 2. PEST-анализ внешней среды ОАО "РЖД".

P

Политика

E

Экономика

1

Выборы президента РФ

1

Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад), в том числе динамика ВВП по годам стратегической перспективы

2

Выборы в Госдуму РФ

2

Инфляция

3

Динамика курса российского рубля к доллару США

3

Изменение законодательства РФ

4

Динамика ставки

рефинансирования ЦБРФ

5

Инвестиционная активность

6

Динамика занятости

4

Отношение организации с правительством и Федеральной властью в целом

7

Платежеспособный спрос населения

8

Платежеспособный спрос главных потребителей организации

9

Экспортно-импортная политика по продукту организации

5

Государственное регулирование конкуренции в отрасли

10.1

Затраты

на энергоносители

10.2

Затраты

на транспортировку

10.3

Коммуникационные издержки

10.4

Затраты на сырье и комплектующие

S

Социум

T

Технология

1

Изменения в базовых ценностях

1

Государственная технологическая политика

2

Изменение в уровне и стиле жизни

3

Экологический фактор

2

Значимые тенденции в области НИОКР

4

Здоровый образ жизни

5

Отношение к работе и отдыху

3

Новые патенты

6

Отношение к образованию

4

Оценки скорости изменения и адаптации новых технологий

7

Демографические изменения

8

Изменения в структуре доходов

5

Новые продукты

9

Изменения в структуре расходов

6

Технологические изменения, имеющие существенное значение

10

Изменения в основных потребительских предпочтениях

3.2.2 Анализ конкурентной среды в отрасли перевозок

Железные дороги исторически играют ключевую роль в транспортной системе России, обеспечивая более 42% грузооборота всей транспортной системы страны (а без учета трубопроводного транспорта - около 85%) и почти 33% пассажирооборота.

Доли грузооборота представлены в таблице 3.

Таблица 3. Грузооборот

Конкуренция в отрасли перевозок представлена на рис. 5 и 6.

Рис. 5. Структура грузооборота по видам транспорта

Рис. 6. Структура пассажирооборота по видам транспорта

3.3 Оценка действующей стратегии фирмы и ее недостатков

В подготовленной в ОАО "РЖД" Стратегии развития холдинга "РЖД" на период до 2030 года и основных приоритетах его развития на среднесрочный период до 2015 года определены приоритеты развития холдинга "РЖД". Ключевыми из них являются:

· увеличение к 2015 году масштабов бизнеса на внутреннем и зарубежном рынках, в том числе повышение грузооборота не менее чем на 27,6% по сравнению с уровнем 2009 года и пассажирооборота не менее чем на 9,2% по сравнению с уровнем 2009 года;

· повышение эффективности основной деятельности, прежде всего, за счет улучшения использования пропускных и провозных способностей инфраструктуры, а также повышения ее технической надежности;

· достижение высокого уровня конкурентоспособности за счет формирования новой линейки перевозочных продуктов и дополнительных услуг, развития логистики и улучшения уровня сервиса и качества для клиентов, внедрения инновационной техники и технологий работы, направленных на повышение к 2015 году среднесуточной производительности грузового локомотива, скорости доставки грузов (на 10,3 % к уровню 2009 года), снижения нагрузки на окружающую среду (сокращения на 9,7 % к уровню 2009 года выбросов загрязняющих веществ); повышения безопасности движения грузовых и пассажирских поездов, снижения уровня аварийности, снижения общего производственного травматизма;

· повышение благополучия и социальной защищенности работников на принципах социального партнерства с учетом роста их компетенций и производительности труда не менее чем на 30% к 2015 году;

· обеспечение уровня корпоративного управления, соответствующего лучшим мировым стандартам.

Недостатки:

· услуги на дискриминационной основе;

· низкое благополучие и социальная защита работников;

· корпоративный уровень управления не соответствует мировым стандартам.

3.4 Разработка параметров "дерева целей" холдинга

"Дерево целей" холдинга ОАО "РЖД" представлена на рис. 7.

Рис. 7. Дерево целей ОАО "РЖД"

Разработанная сбалансированная система ключевых показателей (KPI) по четырем аспектам стратегии развития компании была транслирована в бюджет.

Таким образом, бюджет организации стал гармонично сочетать в себе функции оперативного и стратегического управления.

При этом в планах работ подразделений на предстоящий период были предусмотрены мероприятия, направленные на достижение плановых значений целевых показателей, установлены ответственные за их исполнение, система мотивации персонала была увязана с ключевыми показателями деятельности и соответствующим образом организован контроль.

Принципиальная модель реализации стратегии в системе текущего бюджетирования с использованием инструментов BSC, стратегических карт и EVA представлена на рис. 8.

Рис. 8. Принципиальная модель реализации стратегии в системе текущего бюджетирования ОАО "РЖД".

3.5 Разработка и обоснование ценовой стратегии

Внедрение маржинально-стоимостного подхода к ценообразованию

Маржинально-стоимостной подход основан на теории стоимости, капитала и маржинального анализа. Суть его заключается в следующем: целевая маржинальная надбавка (или маржинальный доход), представляющая собой разность дохода и переменных расходов, должна обеспечивать покрытие постоянных расходов и создание целевой добавленной стоимости холдинга. Соответственно, целью политики ценообразования становится определение такой цены на продукт или услугу, которая позволит достичь объема продаж, максимизирующего стоимость холдинга. Главное отличие его от других методов ценообразования состоит в следующем: новый метод позволяет учесть при формировании цены на продукт все факторы стоимости, в то время как другие известные современные методики ценообразования часто не учитывают требования акционеров на инвестированный капитал и создание добавленной экономической стоимости.

Рис. 9. Точка безубыточности компании (EVA = 0)

Как показано на рисунке 4, в точке безубыточности (EVA = 0) цена на услугу обеспечивает только покрытие переменных и постоянных расходов компании, добавленная стоимость не создается. В левом поле от точки безубыточности цена на услугу не только не создает добавленную стоимость, но и не покрывает полностью все расходы холдинга. В правом поле, наоборот, цена не только обеспечивает покрытие суммарных расходов холинга, но и создает добавленную стоимость компании (EVA>0).

Как правило, акционерами холдинга устанавливается целевое значение EVA, которого необходимо достичь в ходе реализации стратегии развития компании для обеспечения роста ее стоимости.

Для того чтобы обеспечить достижение стратегической цели организации по максимизации ее стоимости, в холдинге может использоваться стратегически ориентированная система бюджетирования. В рамках этой системы каждому доходному подразделению финансовой структуры холдинга устанавливается индивидуальное бюджетное задание на целевое маржинальное покрытие постоянных расходов и создание добавленной стоимости компании. В этом случае обеспечивается планомерное достижение главной стратегической цели компании, особенно так как это является и основанием для мотивации персонала.

Важно отметить, что директор по согласованию с акционерами холдинга имеет возможность перераспределять маржинальную нагрузку между центрами доходов, предоставляя временную возможность одним центрам доходов, находящимся на стадии зарождения и роста, развиваться, увеличивать рыночную долю, в то время как целевую добавленную стоимость компании обеспечивают другие подразделения. Со временем эта ситуация изменится, и подразделения, которые ранее развивались и стали "звездами" или "дойными коровами", начнут приносить ожидаемую отдачу на инвестированный капитал, обеспечивая непрерывный рост стоимости компании в будущем.

Зная структуру маржинального покрытия и себестоимость услуги (табл.1), менеджер по продажам на переговорах имеет возможность управлять ценой, снижая ее до определенного уровня, как показано в таблице, например, до уровня покрытия операционных расходов, налогов и платы за инвестированный капитал или до уровня покрытия прямых операционных расходов.

Табл. 3. Уровни цены при маржинально-стоимостном подходе к ценообразованию

Уровень

Формула

1-й Покрытие переменных расходов

Переменные расходы

2-й Покрытие прямых операционных расходов

1 + Постоянные прямые расходы

3-й Покрытие косвенных операционных расходов

2 + Постоянные косвенные расходы

4-й Покрытие операционных расходов и налогов

3 + Налоги

5-й Покрытие операционных расходов, налогов и платы за инвестированный капитал

4 + Плата за инвестированный капитал

5-й уровень - безубыточный уровень, EVA = 0

6-й Формирование добавленной стоимости меньше целевого значения

5 + EVA (< целевого значения)

7-й Формирование добавленной стоимости равной целевому значению

5 + EVA (= целевому значению)

8-й Формирование добавленной стоимости больше целевого значения

5 + EVA (> целевого значения)

Безусловно, такие решения оправданы при условии обеспечения маржинального покрытия. Только в этом случае целесообразны скидки с цены.

Совершенствование системы управленческого учета и отчетности

Система управленческого учета и отчетности является основой для оценки плановых и фактических значений KPI и для принятия управленческих решений руководством.

Отчеты холдинга были классифицированы по ряду признаков:

1) по уровням управления - стратегические, оперативные, тактические;

Следует отметить, что информационный поток на тактическом уровне управления более частый, подробный, точный, предсказуемый, данные детализированы, и количество пользователей велико; отчеты могут предоставляться дифференцировано, т.е. разным пользователям по какому-то одному сегменту информации, информационному срезу. На стратегическом уровне управления отчеты предоставляются реже, они более агрегированы, общие, менее точные, круг доступа лиц ограничен.

2) по группам пользователей - внешние пользователи, внутренние пользователи (топ-менеджмент, другие подразделения);

3) по периодичности предоставления - еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные, ежегодные.

Финансовые отчеты (Отчет о прибылях и убытках, P&L; Отчет о движении денежных средств, CF; Баланс, BS; Показатели, KPI) формируются в соответствии с МСФО. Данные поступают из информационной системы холдинга. Данные, содержащиеся в отчетности, позволяют оценить эффективность деятельности как компании, в целом, так и отдельного подразделения, сотрудника.

Порядок формирования управленческой отчетности в компании, определяющий содержание отчета, сроки и периодичность его предоставления, пользователей отчетной информации регламентируется соответствующим приказом.

С целью повышения качества предоставляемой пользователям отчетной информации планируется усовершенствовать информационную систему организации посредством перехода от информационной системы класса ERPS (Enterprise Resource Planning System) на класс BPMS (Business Process Management System).

Переход на матричную организационную структуру

Были проведены организационные изменения, а именно: осуществлен переход от линейно-функциональной к матричной организационной структуре, в которой сотрудники подчиняются не только функциональному руководителю, но и руководителю проекта.

Концептуальные отличия в построении организационных структур в функционально - и процессно-ориентированной компании схематично показаны на рис. 10.

Внедрение матричной (проектной) структуры в компании позволило разделить стратегическое и оперативное управление, осуществлять нововведения, совершенствовать бизнес-процессы в компании, успешно решать сложные нестандартные управленческие задачи, достичь гибкости управления.

Рис. 10. Концептуальные отличия в организационных структурах функционально-ориентированной и процессно-ориентированной компании

Заключение

Стиль управления - это совокупность приемов, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Эффективность того или иного стиля определяется тем, насколько он помогает воздействовать на сотрудников с целью решения существующей в данный момент времени задачи.

Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Даже самый опытный руководитель, прекрасно владеющий теорией управления, не застрахован от неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию.

От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, - в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

В данной работе был рассмотрен процесс управления организацией на основе анализа деятельности фирмы ОАО "Российские железные дороги", осуществляющей пассажирские и грузовые перевозки.

Управление фирмой имеет четыре важнейших функции, выполнение которых определяет эффективность деятельности всей организации в деле достижения ее целей: планирование, организация, мотивация и контроль.

В процессе планирования были выработаны цели организации ОАО "РЖД" и стратегия ее поведения, обеспечивающая достижение поставленных целей.

Для решения стратегических задач была создана структура фирмы и распределены все полномочия, обеспечивающие эффективные взаимоотношения между подразделениями фирмы.

Для мотивации были разработаны методы стимулирования работников, основанные на содержательной теории мотивации. Приведена система экономических и неэкономических методов стимулирования для разных групп работников.

Предложенная система контроля направлена на конкретную реализацию организацией своих целей.

Список литературы

1. Бронникова Т.С., Чернявский А.Г. Маркетинг. Учебное, 2009.

2. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 2012.

3. Маусов Н., Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного // Проблемы теории и практики управления. 2005 г.

4. Пугачев В.П., Руководство персоналом организации. - М., 2008 г.

5. Роджерс Ф. Дж., Путь успеха: как работает корпорация IBM, 2010.

6. Семенов А.К., Маслова Е.Л., Психология и этика менеджмента и бизнеса. - М., 2011 г.

7. Туник Е.Е., Стили руководства в системе образования, Психологическая газета, № 8, 2009 г.

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

  • Принцип иерархии в организационной структуре управления. Делегирование полномочий как средство разграничения функций руководителя и подчиненных. Сущность делегирования полномочий. Анализ функций руководителя с точки зрения желательности делегирования.

    реферат [571,6 K], добавлен 13.01.2011

  • Содержание и сущность делегирования полномочий. Их виды - линейные и аппаратные. Сложности, связанные с нежеланием начальства передавать, а подчиненных - принимать полномочия. Действия руководителя для повышения эффективности процесса делегирования.

    презентация [88,9 K], добавлен 17.04.2014

  • Роль менеджера и уровни управления в организации. Принцип делегирования полномочий: понятие делегирования и его значение. Ответственность в контексте делегирования. Организационные полномочия. Эффективная организация распределения полномочий.

    курсовая работа [512,3 K], добавлен 03.10.2007

  • Понятие и суть делегирования как метода управления организацией. Анализ централизации и децентрализации управления на примере компании "Мацусита". Проблемы метода делегирования и его оптимальная организация. Методы повышения мотивированности персонала.

    курсовая работа [293,5 K], добавлен 31.10.2014

  • Сущность делегирования полномочий, его правила, цели и необходимость. Факторы, определяющие степень децентрализации управления. Характеристика различных видов полномочий, организация и принципы процесса их делегирования; полномочия и ответственность.

    курсовая работа [74,1 K], добавлен 14.05.2015

  • Содержание и принципы понятия "организация" как функции менеджмента. Сущность, цели и преимущества делегирования полномочий в управлении современными предприятиями. Сравнительная характеристика американской и японской моделей управления персоналом.

    курсовая работа [124,2 K], добавлен 17.09.2013

  • Принципы оптимального управления, основанного на разумном сочетании централизации и децентрализации, преимущества и недостатки данного типа управления. Понятие и методы делегирования полномочий, его анализ и оценка на примере предприятия ООО "LiDiA".

    курсовая работа [246,1 K], добавлен 11.02.2011

  • Сущность делегирования полномочий. Характеристика СП "Стеклолюкс" ЗАО. Анализ распределения задач, полномочий и ответственности на СП "Стеклолюкс" ЗАО. Предложения по совершенствованию делегирования полномочий на СП "Стеклолюкс" ЗАО.

    контрольная работа [26,7 K], добавлен 13.09.2007

  • Понятие, сущность, функции делегирования. Общая характеристика "Минского автомобильного завода" как субъекта хозяйствования. Схема организационной структуры управления. Анализ делегирования задач и полномочий в организации, причины несоответствия.

    курсовая работа [854,4 K], добавлен 11.05.2013

  • Централизация и децентрализация управления организацией. Дocтoинcтвa цeнтpaлизoвaнныx cтpyктyp. Предварительный подбор аргументов для мотивации подчиненного. Принципы делегирования полномочий, причины отказа от них и факторы повышения эффективности.

    курсовая работа [51,3 K], добавлен 08.09.2014

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.