Стиль управления - это стабильная и продуманная манера поведения с подчиненными, выражающая взгляды менеджера, его индивидуальность и личные качества.

В основном выделяют три стиля руководства: автократический стиль управления (авторитарный, властный), демократический стиль управления и либеральный стиль управления (пассивный). Они являются базовыми, все остальные типы руководства сводятся в конечном итоге к их сочетанию. Однако возможна и иная классификация стилей и типов руководителей.

Стили могут классифицироваться по разным критериям.

А). Критерий участия исполнителей в управлении.

Наиболее четко здесь различают три стиля:

авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют);

сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством) (рис. 1).

Рис. 1. Различие стилей управления (по участию в них исполнителей)

Авторитарный стиль управления имеет разновидности:

диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций);

автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти);

бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы);

патриархальный (менеджер имеет авторитет "главы семьи", сотрудники неограниченно ему доверяют);

благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты: коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера); консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно); совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

Б). Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание);

управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем);

Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.

демократический стиль делегирование полномочие

Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.

Управление через согласование цели (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).

Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.

Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

Управление через правила решения;

управление через мотивацию;

управление через координацию;

управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях - особо критических ситуациях, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

В). Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.

Пять типичных стилей отражены на рис. 2.

Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.

Рис. 2. Стили управления по критерию преимущественной ориентации

Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 1.9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.

Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный стиль.

1.2 Демократический стиль

Он поощряет активность подчиненных, постоянно информирует их о положении дел, адекватно воспринимает критику в свой адрес, вырабатывая и принимая решения, учитывает мнение персонала. В отношениях между менеджером и работниками преобладают методы убеждения. Менеджер завоевывает себе авторитет зрелостью и последовательностью действий, хорошими специальными знаниями, деловитостью, интуицией и уважением к личности каждого работника. Менеджер демократического стиля управления считается с потребностями подчиненных, не навязывает им свою волю, привлекает их не только к выработке, но и непосредственному принятию и выполнению управленческих решений. В результате, как правило, достигаются лучшие результаты, возрастает инициатива исполнителей, улучшается психологический климат в коллективе.

Демократический стиль характеризуется предоставлением подчиненным самостоятельности в пределах выполняемых ими функций и их квалификации. Это коллегиальный стиль, который дает большую свободу деятельности подчиненных под контролем руководителя.

Демократический стиль поощряет творческую активность подчиненных (во многом посредством делегирования полномочий), способствует созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. В отношениях между менеджером и работниками преобладают методы убеждения

Люди в полной мере осознают свою значимость и ответственность в решении задач, стоящих перед коллективом. Дисциплина трансформируется в самодисциплину.

2. Делегирование полномочий

Делегирование - является довольно действенным способом мотивации. Если доверить сотруднику, выполнять работу начальника, вы подстегиваете его отвечать и увеличивать производительность.

Делегирование - является отличным методом повышения квалификации подчиненного. Так как сотрудник выполняет не знакомую работу, этим он осваивает новую сферу деятельности.

Делегирование - является экономией финансов компании. Если передать работу подчиненному, который имеет зарплату, ниже, чем у начальника, тем самым можно помочь компании сократить расход.

Делегирование - является прекрасным способом ускорить определенные процессы. Делегирование - является хорошим шансом сконцентрироваться на более важной и сложной задаче. Если переложите работу на подчиненного, то освобождается время, чтобы решать стратегически важные вопросы и реализовать первостепенные проекты.

ОАО "Российские железные дороги" (ОАО "РЖД") - российская государственная компания, одна из крупнейших в мире транспортных компаний, владелец инфраструктуры, значительной части подвижного состава и важнейший оператор российской сети железных дорог. Образовано на базе Министерства путей сообщения России.

Организационная структура представлена на примере ревизорского аппарата по безопасности движения с филиалами и их структурными подразделениями на рис. 3.

Рис. 3. Организационная структура ревизорского аппарата по безопасности

Организационно-функциональная структура представлена на рис.4

Рис. 4 Структура управления ОАО "РЖД"

Организационная структура ОАО "РЖД", филиальная сеть представлена на рис. 5

Рис. 5. Филиальная сеть ОАО "РЖД"

Основные направления деятельности ОАО "РЖД":

Внедрение маржинально-стоимостного подхода к ценообразованию

Маржинально-стоимостной подход основан на теории стоимости, капитала и маржинального анализа. Суть его заключается в следующем: целевая маржинальная надбавка (или маржинальный доход), представляющая собой разность дохода и переменных расходов, должна обеспечивать покрытие постоянных расходов и создание целевой добавленной стоимости холдинга. Соответственно, целью политики ценообразования становится определение такой цены на продукт или услугу, которая позволит достичь объема продаж, максимизирующего стоимость холдинга. Главное отличие его от других методов ценообразования состоит в следующем: новый метод позволяет учесть при формировании цены на продукт все факторы стоимости, в то время как другие известные современные методики ценообразования часто не учитывают требования акционеров на инвестированный капитал и создание добавленной экономической стоимости.

Рис. 9. Точка безубыточности компании (EVA = 0)

Как показано на рисунке 4, в точке безубыточности (EVA = 0) цена на услугу обеспечивает только покрытие переменных и постоянных расходов компании, добавленная стоимость не создается. В левом поле от точки безубыточности цена на услугу не только не создает добавленную стоимость, но и не покрывает полностью все расходы холдинга. В правом поле, наоборот, цена не только обеспечивает покрытие суммарных расходов холинга, но и создает добавленную стоимость компании (EVA>0).

Как правило, акционерами холдинга устанавливается целевое значение EVA, которого необходимо достичь в ходе реализации стратегии развития компании для обеспечения роста ее стоимости.

Для того чтобы обеспечить достижение стратегической цели организации по максимизации ее стоимости, в холдинге может использоваться стратегически ориентированная система бюджетирования. В рамках этой системы каждому доходному подразделению финансовой структуры холдинга устанавливается индивидуальное бюджетное задание на целевое маржинальное покрытие постоянных расходов и создание добавленной стоимости компании. В этом случае обеспечивается планомерное достижение главной стратегической цели компании, особенно так как это является и основанием для мотивации персонала.

Важно отметить, что директор по согласованию с акционерами холдинга имеет возможность перераспределять маржинальную нагрузку между центрами доходов, предоставляя временную возможность одним центрам доходов, находящимся на стадии зарождения и роста, развиваться, увеличивать рыночную долю, в то время как целевую добавленную стоимость компании обеспечивают другие подразделения. Со временем эта ситуация изменится, и подразделения, которые ранее развивались и стали "звездами" или "дойными коровами", начнут приносить ожидаемую отдачу на инвестированный капитал, обеспечивая непрерывный рост стоимости компании в будущем.

Зная структуру маржинального покрытия и себестоимость услуги (табл.1), менеджер по продажам на переговорах имеет возможность управлять ценой, снижая ее до определенного уровня, как показано в таблице, например, до уровня покрытия операционных расходов, налогов и платы за инвестированный капитал или до уровня покрытия прямых операционных расходов.

Табл. 3. Уровни цены при маржинально-стоимостном подходе к ценообразованию

Безусловно, такие решения оправданы при условии обеспечения маржинального покрытия. Только в этом случае целесообразны скидки с цены.

Совершенствование системы управленческого учета и отчетности

Система управленческого учета и отчетности является основой для оценки плановых и фактических значений KPI и для принятия управленческих решений руководством.

Отчеты холдинга были классифицированы по ряду признаков:

1) по уровням управления - стратегические, оперативные, тактические;

Следует отметить, что информационный поток на тактическом уровне управления более частый, подробный, точный, предсказуемый, данные детализированы, и количество пользователей велико; отчеты могут предоставляться дифференцировано, т.е. разным пользователям по какому-то одному сегменту информации, информационному срезу. На стратегическом уровне управления отчеты предоставляются реже, они более агрегированы, общие, менее точные, круг доступа лиц ограничен.

2) по группам пользователей - внешние пользователи, внутренние пользователи (топ-менеджмент, другие подразделения);

3) по периодичности предоставления - еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные, ежегодные.

Финансовые отчеты (Отчет о прибылях и убытках, P&L; Отчет о движении денежных средств, CF; Баланс, BS; Показатели, KPI) формируются в соответствии с МСФО. Данные поступают из информационной системы холдинга. Данные, содержащиеся в отчетности, позволяют оценить эффективность деятельности как компании, в целом, так и отдельного подразделения, сотрудника.

Порядок формирования управленческой отчетности в компании, определяющий содержание отчета, сроки и периодичность его предоставления, пользователей отчетной информации регламентируется соответствующим приказом.

С целью повышения качества предоставляемой пользователям отчетной информации планируется усовершенствовать информационную систему организации посредством перехода от информационной системы класса ERPS (Enterprise Resource Planning System) на класс BPMS (Business Process Management System).

Переход на матричную организационную структуру

Были проведены организационные изменения, а именно: осуществлен переход от линейно-функциональной к матричной организационной структуре, в которой сотрудники подчиняются не только функциональному руководителю, но и руководителю проекта.

Концептуальные отличия в построении организационных структур в функционально - и процессно-ориентированной компании схематично показаны на рис. 10.

Внедрение матричной (проектной) структуры в компании позволило разделить стратегическое и оперативное управление, осуществлять нововведения, совершенствовать бизнес-процессы в компании, успешно решать сложные нестандартные управленческие задачи, достичь гибкости управления.

Рис. 10. Концептуальные отличия в организационных структурах функционально-ориентированной и процессно-ориентированной компании

Заключение