Теоретико-методологические основы изучения стилей и методов руководства

По мнению М.Х. Мескона с соавторами, есть три подхода в изучении лидерства и руководства:

1) с позиции личностных качеств: лучшие руководители обладают набором общих для всех качеств;

2) поведенческий: основа для классификации стилей руководства или стилей поведения определяется не личными качествами руководителя, а манерой его поведения по отношению к подчиненным (существует определенный оптимальный стиль);

3) ситуационный подход: ситуационные факторы включают потребности, личностные качества подчиненных, характер заданий, требований и воздействий среды, информацию руководства. Стиль руководства -- это привычная манера поведения по отношению к подчиненным.

В своей работе я хочу рассмотреть самые известные и принятые классификации стилей руководства.

"Одномерные" стили руководства. "Одномерные" стили, характеризуются одним каким - то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Мак Грегора описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория У.

Теория Х. Теория Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом.

Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.

ь Люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.

ь Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность. Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о возможности наказания.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления.

Теория У. Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде. Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения:

ь Работа не является для любого из нас чем-то особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть.

ь Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.

ь Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.

ь Изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий.

Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории У.

Модель К. Левина. Исследования, проведенные К. Левиным и его коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия и поведение руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства, которые выделил в своих исследованиях К. Левин.

Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля: "эксплуататорский" и "благожелательный".

"Эксплуататорский" авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

При более мягкой "благожелательной" разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему.

Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: "консультативную" и "партисипативную".

В условиях "консультативной" руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

"Партисипативная" разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.

Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

Эффективность такого стиля руководства зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Предложенная американскими учеными Р. Блейком и Д. Моутоном "решетка менеджмента" в своеобразной "системе координат" отражает рассмотренные выше стили руководства и наглядно демонстрирует, что идеальным, самым продуктивным должен быть стиль с координатами 9--9, когда наиболее полно учитываются нужды производства и потребности коллектива.

Эта решетка дает возможность определить пять характерных типов управленческого поведения: а) диктатора; б) демократа; в) пессимиста; г) манипулятора; организатора.

Рис.3 Решетка менеджмента

Составители "решетки" дали соответствующие характеристики различным типам менеджеров.

Код 9:1 Диктатор.

Означает стиль управления, полностью ориентированный на производство и уделяющий мало внимания конкретным людям. Это жесткий курс администратора. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Каждый пытается уйти из-под давления. Менеджер здесь - плохой управляющий.

Код 1:9 Демократ.

Производительность труда у такого менеджера стоит на последнем месте. Принцип -- "Надо быть всюду самим собою". Дела у такого менеджера идут как бы сами собою. Работнику нравится обстановка, но польза небольшая, весь пыл - в дебаты.

Код 5:5 Манипулятор.

Менеджера данного типа удовлетворяет средняя производительность. Его девиз: "Не хватать звезд с неба", Главная тактическая линия здесь -- "компромисс". Характерная особенность менеджера данного типа -- половинная заинтересованность и в производстве, и в людях. Здесь проявляется склонность менеджера к манипулированию людьми.

Код 1:1 Пессимист.

Его девиз: "Не вмешиваться в естественный ход событий". Обычно люди с таким взглядом на руководство -- это случайные люди в менеджменте или "спустившиеся с неба", то есть назначенные кем. Польза от таких людей невелика.

Код 9:9 Организатор.

Самый продуктивный тип, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Его важнейшая характеристика: устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации. Предприятия, где действуют такие менеджеры, обычно процветают. В принципе, менеджер данного типа представляет собой эталон современного управляющего.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку.

В границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

ь руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

ь руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

ь руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

ь руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;

ь руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;

ь руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

ь руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Таким образом, исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор стиля руководства. В каждом конкретном случае между: авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

Модель Лайкерта. Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке.

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются "многомерные" стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других.

Матрицы стилей руководства является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований, но также дает руководителям возможность оценить свою позицию и попытаться усовершенствовать свой стиль управления.

Модель эффективности руководства Ф. Фидлера. Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными (когда взаимоотношения между людьми в коллективе тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя автоматически снижается), структуры производственных заданий (В данном случае под структурой производственных заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное) работы) и уровня власти руководителя (Объем этой власти измеряется авторитетом руководителя).

Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя.

В зависимости от масштаба полномочий руководителя, характера их отношений с подчиненными, четкости решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций.

Помимо вышеописанных многомерных моделей существуют еще и другие модели стилей руководства. Например, Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта, суть которой в том, что прежде чем руководитель принимает решение о векторе своих действий (авторитарные или демократические) он должен рассмотреть 3 серии вопросов (Вопросы личного характера, Вопросы, касающиеся подчиненных, Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации). Только после их рассмотрения принимается решение о выборе стиля поведения (Режим слабого, безынициативного руководства, Демократический режим, Авторитарный режим).

Или, например, Модель "путь - цель" Т. Митчела и Р. Хауса. Эта модель отличается от всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.

Все вышеописанные стили руководства можно представить в виде сводной таблицы, предложенной отечественным исследователем Э. Старобинским.



Таблица 1.

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Личное установление целей и выбор средств их достижения Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	На основе указаний
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет



Глава 2. Общая характеристика стилей и методов к руководству на примере ОсОО "Эдимо"

2.1 Общая характеристика деятельности ОсОО "Эдимо"

ОсОО "Эдимо" является частной предпринимательской компанией.

Компания находится по адресу: г. Бишкек, проспект Мира 12 А.

Во главе организации стоит директор Асаналиев Октябрь Жумагулович.

ОсОО "Эдимо" является юридическим лицом по законодательству Кыргызской Республики и осуществляет свою деятельность, в строгом соответствии с требованиями действующего законодательства Кыргызской Республики.

Общество имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, круглую печать со своим наименованием, угловой и другие штампы, фирменные бланки и другие атрибуты юридического лица (включая собственную символику).

Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью в, вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен, оплаты труда, распределения чистой прибыли.

ОсОО "Эдимо" является собственником своего имущества и осуществляет права собственника в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества, может от своего имени заключать договоры, контракты, приобретать имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде и арбитраже.

Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов, несет ответственность по своим обязательствам всем своим имуществом, на которое может быть обращено взыскание в соответствии с действующим законодательством. Учредитель несет риск убытков, связанных с деятельностью Общества в пределах суммы внесенного им вклада. Учредитель Общества, не полностью внесший вклад, несет солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада.

ОсОО "Эдимо" является коммерческой организацией, созданной в строгом соответствии с нормами Гражданского Кодекса Кыргызской Республики и другими законодательными актами Кыргызской Республики. Общество основано на частной собственности и создается в интересах учредителя. В достижении указанных целей, Общество, обладая общей - правоспособностью, осуществляет все виды хозяйственной и коммерческой деятельности, за исключением запрещенной законодательными актами Кыргызской Республики.

Предметами и видами деятельности Общества являются:

ь Производство и реализация швейной продукции;

ь производство и реализация обувной продукции;

ь заготовка и реализация производственного стекла и стеклопосуды; продажа и прокат автомобилей и другой техники, имущества; ремонт и обслуживание автомобилей различных типов;

ь оказание транспортных услуг предприятиям, организациями населению, содержание автохозяйства;

ь производство и реализация табачных изделий;

ь реализация алкогольных и безалкогольных напитков;

ь выполнение копировально-множительных и типографических работ.

ь организация ферм по выращиванию скота и птицеводства;

ь заготовка и переработка кормов;

ь заготовка, переработка, хранение и реализация хлопка (волокна, сырца);

ь заготовка шкур и шерсти крупного рогатого скота;

ь заготовка и реализация меда;

ь заготовка семян овощных и зерновых культур;

ь выращивание, заготовка и переработка лекарственных растений, и их реализация;

ь заготовка и переработка вторичного сырья и отходов производства;

ь оказание железнодорожных грузовых перевозочных услуг;

ь представление интересов иностранных юридических лиц в Кыргызской Республике;

ь осуществление самостоятельной внешнеэкономической деятельности с соблюдением действующего законодательства; разработка, производство и реализация товаров народного потребления, народно- художественного промысла и промышленных товаров;

ь покупка и продажа валюты, операции связанные с обменом валюты, конвертирования валюты, открытие обменных пунктов и бюро;

ь производство и реализация жестяной, пластиковой тары для продуктов питания;

ь строительство зданий и сооружений;

ь организация туризма, создание и эксплуатация офисов и гостиниц, организация туристического экскурсионного обслуживания;

ь эксплуатация медико-оздоровительных центров, и других социально-бытовых объектов для российских и иностранных граждан;

ь организация сети предприятий бытового обслуживания населения, в том числе парикмахерские, косметические и массажные кабинеты;

ь обучение и переподготовка специалистов из числа граждан Кыргызской Республики и других стран, как в Кыргызской Республике, так и за рубежом;

ь оказание помощи гражданам в организации досуга;

ь организация и проведение различных конференций, фестивалей, выставок, ярмарок, аукционов и комиссионной торговли.

При осуществлении своей деятельности Общество имеет право:

ь От своего имени заключать сделки (договоры, контракты) и осуществлять иные юридические действия (в том числе кредитные, вексельные и банковские операции) не противоречащие действующему законодательству Кыргызской Республики.

ь Приобретать, отчуждать, брать и сдавать в аренду здания, сооружения, предприятия, транспортные средства и иное движимое и недвижимое имущество.

ь Самостоятельно вести экспортные и импортные операции на внешнем рынке.

ь Самостоятельно расходовать свои денежные средства, зачисляемые на его счета в банках.

ь Для осуществления своей деятельности и хранения денежных средств обществу открываются все виды счетов.

ь Пользоваться кредитами в сомах и иностранной валюте. Финансовые и материальные средства Учредителя могут быть использованы в производственно-коммерческой деятельности.

ь Иметь собственные и оборотные средства, а также образовывать фонды от экспортно-импортной и производственной деятельности и соответственно состоящие из сомовой и валютной части.

ь Вступать на добровольной основе в объединение с другими предприятиями и организациями, быть участником других хозяйственных товариществ и обществ, ассоциаций и иных обществ.

ь Участвовать в создании и деятельности совместных предприятий, международных объединений и организаций с участием иностранных юридических лиц и граждан.

ь Оказывать платные и бесплатные услуги физическим и юридическим лицам, в том числе и иностранным.

ь Общество имеет право на коммерческую тайну. Состав сведений, составляющих коммерческую тайну, определяет генеральный директор Общества.

ь Может осуществлять также и другие права, определенные в действующем законодательстве и в настоящем Уставе и осуществлять любую другую деятельность, необходимую для достижения уставных целей Общества.

Общество несет все обязанности хозяйствующего субъекта, предусмотренные законодательством Кыргызской Республики, осуществляет в установленном порядке оперативный, бухгалтерский и статистический учет и отчетность. Финансовые результаты деятельности Общества устанавливаются на основании годового бухгалтерского отчета. Контроль над финансовой деятельностью Общества осуществляется Государственной налоговой инспекцией. Общество обязано предоставить по требованию инспекции любую необходимую документацию по финансово-хозяйственной деятельности.

Государственные органы, на которые возложена проверка отдельных сторон деятельности, Общества осуществляют такие проверки строго в пределах своей компетенции. Ревизия финансово-хозяйственной деятельности Общества осуществляется по решению Учредителя - независимой аудиторской организацией.

Уставный капитал. Уставный капитал Общества составляется из стоимости вклада его Учредителя. Уставный капитал определяет минимальный размер имущества Обшества, гарантирующего интересы его кредиторов. Величина Уставного капитала определена в размере 100 сом.

Уставный капитал Общества должен быть на момент регистрации оплачен не менее чем на половину. Оставшаяся неоплаченная часть Уставного капитала подлежит оплате в течение первого года деятельности Общества.

Если по окончании второго или каждого последующего финансового года стоимость чистых активов Общества окажется меньше Уставного капитала, Общество обязано объявить об уменьшении своего уставного капитала и зарегистрировать его .уменьшение в установленном порядке. Если стоимость указанных активов Общества становится меньше определенного законом минимального размера уставного капитала, Общество подлежит ликвидации. Уменьшение уставного капитала Общества допускается после уведомления всех его кредиторов. Последние вправе в этом случае потребовать досрочного прекращения или исполнения соответствующих обязательств Общества и возмещения им убытков. Увеличение Уставного капитала допускается после внесения вклада в полном объеме. В целях увеличения Уставного капитала в состав Учредителей могут быть приняты новые участники с внесением ими своего вклада в Уставный капитал, или за счет средств резервного фонда, Форма и сроки дополнительных вкладов в Уставный капитал, а также прием новых Участников осуществляется только по решению Учредителя.

Имущество, финансы, фонды. Имущество Общества составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные материальные ценности, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе.

Источниками формирования имущества являются:

ь денежные и материальные взносы Учредителя;

ь денежные поступления, поступающие от обучения;

ь доходы, полученные от реализации продукции (работ, услуг), а также от других видов деятельности;

ь кредиты банков и других кредитов;

ь другие источники, не запрещенные законодательством КР.

Прибыль, получаемая Обществом в результате его хозяйственной деятельности, подлежит налогообложению по действующему законодательству и после выплат налогов, других обязательных платежей, за кредит, штрафов и санкций, используется для создания Общества и выплаты доходов Учредителю.

Обществом, по решению Учредителя создаются следующие фонды:

ь резервный фонд;

ь фонд производственного развития;

ь премиальный фонд.

ь и другие фонды, необходимые для деятельности Общества.

Порядок формирования, использования, размер фондов и сумма, направляемая на выплату дохода Учредителю, определяется решением Учредителя.

Правовое положение членов трудового коллектива. Трудовой коллектив Общества составляют все граждане, участвующие своим трудом в его деятельности на основании трудового договора (контракта, соглашения), а также других форм, регулирующих трудовые отношения работника с Обществом.

Трудовые отношения члена трудового коллектива Общества регулируются законодательством о труде, другими нормативными актами.

Трудовые доходы каждого работника определяются его личным вкладом с учетом конечных результатов работы Общества, регулируются налогами и, максимальными размерами не ограничиваются.

Минимальный размер заработной платы работников Общества определяется в соответствии с действующим законодательством.

Права и обязанности учредителя. Обязанности Учредителя:

Соблюдать учредительные документы;

ь Участвовать в деятельности общества в порядке определенном учредительными документами;

ь Вносить вклады в порядке, способом и размере предусмотренном учредительными документами;

ь Рассматривать и решать вопрос о прекращении деятельности Общества.

ь Не разглашать сведения объявленные коммерческой тайной.

Права Учредителя:

ь участвовать в управлении делами Общества, в порядке предусмотренном законом "О хозяйственных товариществах и Обществах" и Уставом Общества;

ь получать информацию о деятельности Общества и состоянии его имущества;

ь в любое время знакомиться с финансово-экономическим состоянием дел Общества, данными бухгалтерского учета, отчетности и другой документацией;

ь в первоочередном порядке пользоваться услугами Общества.

ь по инициативе Учредителя может производиться Комплексная ревизия финансово-хозяйственной деятельности Общества, но не чаще чем один раз в год.

ь учредитель Общества может иметь и другие права, предусмотренные законодательством и Уставом Общества.

Органы управления. Органами управления Общества являются:

ь высшим - учредитель;

ь исполнительным - директор.

К исключительной компетенции учредителя относится:

ь внесение изменений и дополнений в Устав Общества;

ь решение вопросов о прекращении деятельности Общества (реорганизации, ликвидации, назначение ликвидационной комиссии, утверждение ликвидационного баланса и т.д.) за исключением случаев, отнесенных законодательством к ведению других органов;

ь решение о создании (ликвидации) филиалов и представительств, а также утверждение положений о них и назначения их руководителей;

ь распоряжение прибылью Общества;

ь решение вопроса о привлечении к материальной ответственности должностных лиц, причинивших ущерб Обществу

ь утверждение Правил внутреннего распорядка Общества;

ь утверждение штатного расписания и должностных окладов;

ь назначение (освобождение) директора;

ь определение основных направлений деятельности;

ь назначение (отзыв) ревизионной комиссии (ревизора) Общества и ее председателя.

Директор осуществляет следующие функции:

ь возглавляет Общество;

ь осуществляет и определяет его кадровую политику, предпринимательскую и творческую деятельность;

ь на контрактной основе принимает на работу и увольняет с заботы всех работников Общества, выдает доверенности;

ь обеспечивает выполнение текущих и перспективных планов;

ь распоряжается имуществом Общества, включая его денежные

ь заключает договоры и контракты, обеспечивает их выполнение;

ь без доверенности выступает в отношениях с юридическими и физическими лицами;

ь выполняет другие функции, вытекающие из настоящего Устава.

"Эдимо" - вместительный общий зал, по примеру которого установлены стойки и линии раздачи предприятия быстрого питания. Основная функция "Эдимо" состоит в управлении потоками посетителей, вторая - в удержании посетителей как можно дольше, предоставив им возможность перекусить.

"Эдимо" это общедоступное предприятие общественного питания, предоставляющее потребителям широкий ассортимент блюд массового приготовления, а также кондитерских изделий.

При разработке режима работы кафе учитывались его тип, месторасположение и состав контингента потребителей. Основной поток посетителей приходится на 12-16 часов.

Обслуживающий персонал имеет фирменную одежду. Во время своей работы официанты используют индивидуальный и бригадный методы обслуживания.

Кафе работает на полуфабрикатах высокой степени готовности и частично на сырье. Основная часть продуктов используемых для приготовления блюд закупается на оптово-продовольственных складах Бишкека. Остальные продукты закупаются в мелкооптовом магазине "Народный", гипермаркете "Рамстор".

Кафе имеет кроме обычной вывески, вывеску световую с элементами оформления.

Основными услугами предприятия являются услуги, питания, обслуживания и организации досуга.

В кафе предлагаются услуги по изготовлению блюд, несложного приготовления, а также покупных товаров их реализации и организации потребления. Тип обслуживания - самообслуживание.

Сервисные услуги кафе "Эдимо":

ь услуги по изготовлению блюд и кулинарных изделий;

ь услуги по организации потребления продукции и обслуживания;

ь организация обслуживания торжеств, семейных обедов, корпоративных банкетов;

ь бронирование мест в зале.

Услуги, предоставляемые в кафе "Эдимо" обеспечивают удовлетворение потребностей потребителей и отвечают требованиям ГОСТ Р 50674 "Услуги общественного питания. Общие требования"

К обслуживающему персоналу предприятия относятся: администратор зала, официант, кассир. При установлении требований к обслуживающему персоналу учитываются следующие критерии оценки:

ь уровень профессиональной подготовки и квалификации, в том числе теоретические знания и умение применить их на практике;

ь способность к руководству;

ь знание и соблюдение профессиональной этики поведения;

ь знание нормативных и руководящих документов, касающихся профессиональной деятельности.

Обслуживающий персонал предприятия проходит инструктаж с целью ознакомления с правилами внутреннего распорядка и организацией работы предприятия.

Функции, обязанности, права и ответственность обслуживающего персонала изложены в их должностных инструкциях и утверждены руководителем предприятия.

Обслуживающий персонал должен обеспечить безопасность жизни и здоровья потребителей, а также сохранность их имущества при обслуживании на предприятии. Весь персонал должен пройти подготовку по безопасным методам работы.

Сегментация рынка ресторанных услуг - важный элемент при выборе стратегии маркетинга. Предприятия общественного питания действуют в сложных условиях рынка, поэтому следует внимательно относится к вопросам, кого, как обслуживать, задаваться вопросами о своем имидже, о производимой продукции и вкусах клиентов. Необходимо осознать Необходимость разделения рынка на многочисленные сегменты, поскольку тот или иной продукт не может отвечать запросам всех потребителей. С помощью сегментации из общего числа потребителей выбираются определенные типы (рыночные сегменты). Сегментация рынка исходит из того, что каждый клиент имеет индивидуальные потребности, а все вместе они образуют широкий рынок, однако элементы комплекса маркетинга определяются в соответствии с разными сегментами рынка.

Сегментация рынка - процесс деления рынка на разные группы потребителей, для каждой из которых могут требоваться отличающиеся представляемые услуги.

Обобщая вышесказанное, следует отметить, что основным потребительским сегментом кафе "Эдимо" является средний класс менеджеров, частных предпринимателей, и государственных служащих в возрасте до 30 лет.

Коллектив состоит из 19 сотрудников: директор, бухгалтер, менеджер ресторанного бизнеса,2 повара, 4помощника повара, 2 посудомойщицы, 4 официанта, кондитер-пекарь, помощник пекаря, складовщик, экспедитор.



Рис.4. Организационная структура ОсОО "Эдимо"

Директор ОсОО "Эдимо" является поваром 7го разряда, окончивший Карагандинский корпоративный институт. Имеет большой опыт в сфере обслуживания и общественного питания. Работал во многих крупных организациях.

Основные конкуренты ОсОО "Эдимо" на рынке Кыргызстана представлены на диаграмме 2.1

Диаграмма 2.1. Конкуренты ОсОО "Эдимо"



Несмотря на присутствие на рынке значительного числа конкурентов, ОсОО

"Эдимо" обладает рядом конкурентных преимуществ:

1. Высокое качество продукции,

2. Эффективный менеджмент компании,

3. Регулярная модернизация оборудования.

Объем производства ОсОО "Эдимо" за 2009 - 2010 гг. представлена на диаграмме 2.2.

Диаграмма 2.2. Объем производства ОсОО "Эдимо"

Как видно из диаграммы, предприятие увеличила объём производства по сравнению с 2009 годом, в пересчёте на 1,35 раза. На лицо положительная тенденция роста. Этому способствовала постоянная модернизация оборудования, контроль за качеством продукции, а также эффективная маркетинговая политика компании.

Основой анализа финансового положения эмитента является установленная форма бухгалтерской отчетности за 2 последних года. Имущественное положение эмитента, балансовая стоимость основных средств, оборотных активов приведена в таблице 2.1.



Таблица 2.1

Анализ активов ОсОО "Эдимо"

	2009	2010	Темп прироста,%
1. Внеоборотные активы
Основные средства	1 874 29	8230 31	306
Долгосрочные финансовые вложения
Незавершенное строительство	7 785 55	717 61	-85
Итого по внеоборотным активам	9 659 84	8947 98	72
2. Оборотные активы
Запасы	10 842 34	13182 42	11
Дебиторская задолженность
Краткосрочные финансовые вложения	791 02	3092 35	352
Денежные средства	89 93	172 93	111
Прочие оборотные активы
Итого по оборотным активам	11 123 30	16308 48	82
Итого активы	20 783 15	27256 47	45

По всем основным статьям активной части баланса наблюдается устойчивая динамика роста, что свидетельствует о постоянном расширении производственной деятельности компании.

Анализ вышеприведенной таблицы показывает, что основной удельный вес от валюты баланса по состоянию на конец 2010 года приходится на основные средства. Так на конец 2010 года доля основных компании составляет 44,6% валюты баланса.

На таблице 2.2. рассмотрены доходы и расходы предприятия за 2009 - 2010 года.

Таблица 2.2

Доходы и расходы ОсОО "Эдимо"

	2009	2010	Абсолютное изменение	Темп прироста,%
Выручка от релизации, сом	7434 96	8021 96	66 230	23,35
Валовая прибыль, сом	1204 84	1691 18	452 67	22,99
Прочие операционные доходы, сом	306 74	516 44	193 72	47,21
Чистая прибыль, сом	162 12	402 54	240 61	121,38



Основная часть доходов предприятия формируется за счет операционной деятельности, по которой прослеживается положительная динамика роста выручки от реализации, как основного источника формирования доходов компании. Темп прироста по тому показателю составляет 55% за анализируемые 2009 - 2010 годы. Наряду с основными операционными доходами наблюдается рост показателя прочих операционных доходов.

2.2. Стили и методы руководства в ОсОО "Эдимо"

Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой руководитель:

ь управлять - руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий;

ь направлять - руководитель управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;

ь поддерживать - руководитель оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;

ь делегировать полномочия - руководитель передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия.

Каждый руководитель отличается собственным индивидуальным стилем, индивидуальность стилей управления проявляется, прежде всего, в процессе общения руководителя с подчиненными. Стиль руководителя ОсОО "Эдимо" можно определить как демократический. Подчиненным предоставляется самостоятельность, соразмерно их квалификации и выполняемым функциям, они широко привлекаются к подготовке и принятию решений. Поощряется инициатива и творческая активность. Руководитель с уважением относится к сотрудникам, у него деловой уровень общения, то есть общение на равных, старается помочь подчиненным в возникших вопроса, считается с их мнением и советами.

Однако на практике не встречается стиля руководства в чистом виде, поэтому и для нашего директора, прослеживаются черты либерального и авторитарного стилей управления в зависимости от ситуации. В отношении с подчиненными можно было увидеть черты либерального стиля - желание всем помочь, понравиться, влияет на подчиненных часто в форме просьб и путем удовлетворения их потребностей.

В последние годы, благодаря проводимым опросам менеджеров удалось выявить ряд характеристик, которыми необходимо обладать для ведения дел в сфере бизнеса и менеджмента. Ими являются:

1) Широта взглядов и глобальный подход;

2) Долгосрочное предвидение;

3) Решительность;

4) Упорная работа и непрерывная учеба;

5) Умение четко формулировать цели;

6) Готовность выслушивать мнения других, в особенности, когда эти другие - подчиненные;

7) Беспристрастность, бескорыстие, лояльность;

8) Способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций и создавать коллектив с гармоничной атмосферой в нем;

9) И, наконец, личное обаяние, и здоровье - у здорового человека, при всем процессе больше шансов выглядеть обаятельным человеком;

10) Умение правильно использовать свое время.

В 2010 году наблюдается снижение коэффициента по приему кадров. Особое значение для характеристики движения кадров предприятия имеет показатель постоянства работников, который постепенно увеличивается, что свидетельствует о грамотной стратегической кадровой политике.

В чем же основные причины, побуждающие рабочих и служащих по своему желанию менять место работы? Одной из главных причин увольнения работников по собственному желанию является неудовлетворенность заработной платой. Разница в оплате труда приводит к постоянному перемещению людей. Причем эта причина в большей степени касается рабочих, хотя велико ее влияние и на процесс текучести среди служащих.

Вторая причина - уровень нормирования труда. Там, где совершенствованию нормирования не уделяется должного внимания, своевременно не обеспечивается пересмотр норм выработки, там появляются так называемые выгодные и невыгодные работы.

Следующая по важности причина - это неудовлетворенность условиями и организацией труда. К ним относятся, прежде всего, режим работы. Определенное влияние на текучесть оказывают и бытовые условия. Сюда можно отнести плохое транспортное обслуживание, отсутствие некоторых социально-культурных объектов. Причинами увольнения молодежи, является неудовлетворенность профессией, а также плохая организация досуга и невозможность повысить профессиональный и общеобразовательный уровень.

Текучесть кадров в определенной степени зависит от состояния трудовой дисциплины, так как количество уволенных за виновные действия (прогулы, пьянство и т.д.) остается большим. Поэтому кадровикам и администрации предприятия необходимо организовать профилактическую работу с нарушителями трудовой дисциплины так, чтобы увольнение было последней и крайней мерой воздействия в ряду таких мер, как обсуждение нарушителей на собраниях коллективов, лишение полностью или частично премии, перенос трудового отпуска с летнего периода, не предоставление путевок, уменьшение продолжительности трудового отпуска на количество дней прогула, лишение на определенный период права на материальную помощь и т.д.

Таким образом, причины текучести кадров многочисленны, как многообразны и конкретные пути ее сокращения. Часть из них может быть реализована предприятием только за счет организационных мероприятий, другие требуют определенных материальных затрат, третьи- принятия соответствующих нормативных актов.

Руководитель обладает практически всеми, выше перечисленными качествами. Однако он не умеет четко формулировать цели и задачи, стоящие перед сотрудниками. Ставя перед сотрудниками определенные задачи на совещаниях, он часто отклоняется от самой задачи, концентрирует все внимание на важности ее выполнения, а не на том, в чем состоит задача, это заставляет подчиненных повторно обращаться к начальнику за уточнением задачи и снижает мотивацию к труду.

Управление персоналом в ОсОО "Эдимо" осуществляется директором. В его компетенцию входит прием и увольнение сотрудников, повышение их квалификации, материальное и моральное стимулирование, контроль.

На первый взгляд может показаться, что фирмой управляет авторитарный руководитель, использующий жесткие методы руководства. Но на деле все не совсем так. Директор ОсОО "Эдимо" - руководитель строгий, но справедливый, заинтересованный и в некотором роде демократичный. Он в фирме является лидером, причем лидером не только формальным, но и неформальным, т.е. имеет авторитет у подчиненных. Он не боится расширять полномочия своих подчиненных, справедливо оценивает их успехи, умеет правильно реагировать на критику, крайне редко использует в работе метод принуждения - ему достаточно просьбы.

При управлении ОсОО "Эдимо "директор не придерживается, какого либо одного стиля управления в чистом виде. Ему более всего характерен авторитарный стиль управления, но иногда в нем (стиле) проявляются демократические нотки. Начальник использует следующие черты указанных стилей: он интересуется мнением работников, при принятии некоторых решений, но поступает в большинстве случаев по-своему. Он властен и настойчив. Большую часть своих обязанностей передает сотрудникам по причине недостатка времени. Он очень требователен, но обычно требует больше, чем положено по должностным инструкциям. К дисциплине в коллективе относится строго, иногда даже жестко. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять сотрудников к работе.

В рамках исследования директору было предложено ответить на вопросы анкеты.

Проанализировав его ответы, я сделала следующие выводы:

ь начальник склонен считать, что он действительно в курсе всего, что происходит внутри организации;

ь он считает, что знает все про всех своих сотрудников;

ь он склонен преувеличивать свою власть над всеми и вся, и пытается эту власть вынести за пределы работы;

ь начальник считает, что он разбирается во всех ситуациях, происходящих внутри нашей организации;

ь он считает, что хорошо понимает людей и разбирается в них;

ь ему характерны жесткие, приказные методы принятия решений;

ь он считает, что всегда прав и не допускает ошибок;

ь начальник уверен, что умеет принимать правильные решения;

ь он не сознает своей вспыльчивости.

Из этого следует, что стиль управления директора наиболее всего соответствует авторитарному стилю. Т.к. управление организацией полностью в его руках, он очень строг и требователен, решения принимает самолично, думает, что знает все и о всем. Он не терпит обсуждения принятых им решений, даже если они не устраивают большинство коллектива. Он предпочитает не замечать своей неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях прав. В своей упертости он отталкивается от давно принятого в обращение высказывания: "Начальник всегда прав" или "Приказы начальника не обсуждаются". Я считаю, что мы живем в 21 веке и уже пора начать думать о подчиненных как о людях, а не как о мелких винтиках большой системы.

Также, в рамках исследования, мною был проведен опрос среди сотрудников нашей организации. В опросе приняло участие 10 человек, из них: в возрасте от 20 до 30 лет - 4 человека, в возрасте от 30 до 40 лет - 4 человека, в возрасте от 40 до 50 лет - 2 человека.

На обсуждение был вынесен следующий вопрос: "Как Вы относитесь к Вашему начальнику?".

Семеро из десяти ответили: "Не очень хорошо, т.к. ему не достает демократичности, грамотности, большего уважения к работе своего персонала, организованности и собранности. Но пытаемся меньше замечать его недостатки, т.к. он начальник".

Трое из десяти ответили: "Нас удовлетворяет наш начальник, т.к. начальники все одинаковые, лучшего все равно не будет".

Второй вопрос, вынесенный на обсуждение: "Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш начальник?".

Шестеро из десяти ответили: "Нет, т.к. в его приказах нет логики, он плохой организатор, требователен сверх меры, иногда жесток".

Четверо из десяти ответили: "Да, т.к. он держит дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если нужно".

Из результатов опроса видно, что мнения коллектива расходятся.

Большинство считает, что начальник перегибает палку в попытке показать свою начальственность, не пытается заинтересовать сотрудников в лучшем отношении их к работе, не старается приблизиться к людям и их земным проблемам. Т.е. для них начальник выказывает все признаки авторитарности.

Другие же сотрудники наоборот, считают, что наш начальник - демократ. Что он в коллективе, а не отдельно от него, готов прийти не помощь. Но при этом, как настоящий начальник держит всех в строгости и умеет приказывать так, чтобы его приказы исполнялись.

Опять же, если оглянуться на "человеческий фактор", то все люди разные и, соответственно у всех разные представления о мире и людях. Для кого - то Асаналиев О.Ж. хороший начальник, заботится о людях и т.д., а для кого - то другого он - тиран и деспот, думающий лишь о своих выгоде и спокойствии, но не интересующийся своими сотрудниками как людьми.

Итак, я провела исследование и выяснила, что стиль управления директора более всего относится к авторитарному стилю. На что показывает его нежелание обращать внимание на проблемы коллектива, его жесткость и единовластие. Но его поведение можно оправдать тем, что такова специфика нашей работы.

ОсОО "Эдимо" достаточно обеспечено административно-управленческим персоналом. В целом предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на должном уровне и структура распределения работников по группам соответствует потребностям предприятия.



Глава 3. Эффективность применения методов в деятельности руководства ОсОО "Эдимо"

3.1 Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию стилей и методов руководства в организации

Положительными чертами руководителей демократического типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды.

Руководитель демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные. Он старается чаще советоваться с ними и прислушиваться к мнению коллег, не подчёркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Руководитель демократического стиля полагает своим долгом постоянно и обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчинённых о состоянии дел и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче мобилизировать подчинённых на реализацию поставленных перед ними задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.

Руководитель - демократ ориентируется на возможности подчинённого, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала. Работники получают удовлетворение от работы.

Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.

Однако прогрессивность взглядов мало распространяется на стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства.

Объём работы выполняется не в полной мере. Жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль. Затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

При повышении эффективности методов управления персоналом руководству фирмы следует учесть, что высокое качество трудовой жизни характеризуется следующими чертами:

ь работа является интересной;

ь работники получают справедливое вознаграждение по результатам своего труда;

ь рабочая среда должна быть чистой с низким уровнем шума и хорошей освещенностью;

ь надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость;

ь работники должны участвовать в принятии решений, особенно касающихся их непосредственно;

ь должны быть обеспечены гарантии работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами;

ь должны быть достаточными средства бытового и медицинского обслуживания.

Рассмотрим пути совершенствования методов управления на ОсОО "Эдимо".

Совершенствование административных методов.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на расширение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления.

Для решения этой проблемы выработаем основные направления совершенствования методов воздействия на персонал.

1. Повышение уровня регламентации управления (организационное воздействие).

Для этого необходимо обеспечить:

1) наличие хорошо проработанного устава общества со свободным доступом к нему работников;

2) развитие партнерских отношений администрации и коллектива сотрудников;

3) наличие четкой организационной и штатной структур и их ежегодная корректировка в связи с изменениями масштабов деятельности корпорации;

4) разработка четких положений о подразделениях, регламентирующих административные и функциональные связи внутри предприятия;

5) наличие четких должностных инструкций;

6) развитие контрактной системы организации и оплаты труда.

2. Повышение эффективности видов распорядительных воздействий.