Теоретико-методологические основы изучения стилей и методов руководства

В этих целях необходимы:

1) четкие приказы с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответственных;

2) четкие распоряжения заместителей директора с указанием оперативных поручений;

3) четкие устные указания руководства на всех уровнях управления.

3. Создание баланса между административными методами наказания и поощрения.

В целях этого необходимо осуществить ряд мероприятий:

1) анализ причин увольнения и разработка мер по их устранению;

2) эффективное применение методов административного поощрения сотрудников за достигнутые результаты (повышение в должности, увеличение оплаты труда, направление на стажировку).

Совершенствование экономических методов управления персоналом.

Одним из важнейших направлений совершенствования методов управления персоналом ОсОО "Эдимо" является разработка мероприятий по экономическому стимулированию сотрудников.

В целях решения проблемы стимулирования труда сотрудников руководству предприятия необходимо обеспечить:

1) тесную связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

2) согласовать принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

3) отсутствие "потолка" для премий, основанных на участии в прибылях;

4) соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех фирмы и разумным жизненным расходам;

5) ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

6) принцип распространения принципа материального стимулирования на всех работников фирмы;

7) жесткую схему начисления премий, включающую только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы.

Помимо премиальной системы на предприятии должна существовать система регулярного пересмотра заработных плат в два этапа: на первом - размеры заработных плат пересматривает коллектив, на втором - руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Совершенствование социально-психологических методов управления персоналом.

Социально-психологические методы играют важную роль в управлении персоналом ОсОО "Эдимо". Грамотное применение методов управления персоналом поможет установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию сотрудников с конечными результатами корпорации, сформировать эффективное психологическое состояние коллектива.

Выявим основные направления совершенствования социально-психологических методов управления персоналом ОсОО "Эдимо".

1. Формирование морального кодекса взаимоотношений сотрудников.

Для этого необходимо осуществить ряд мероприятий:

1) разработка философии фирмы, регламентирующей внутрифирменные правила взаимоотношений;

2) развитие корпоративной культуры и партнерских взаимоотношений сотрудников.

2. Повышение эффективности социальных методов воздействия.

В рамках решения данной проблемы предполагается решить следующие задачи:

1) постоянное проведение социологического анкетирования в коллективе о состоянии климата и роли руководителей;

2) проведение интервьюирования и личного наблюдения в коллективе;

3) планирование социального развития коллектива на основе обеспечения роста жизненного уровня и социальных нормативов;

4) поддержка инициативности сотрудников;

3. Рационализация психологических методов воздействия на персонал.

Решение проблемы подразумевает проведение целого комплекса мероприятий:

1) формирование положительного психологического климата в коллективе на основе четкого соблюдения прав человека и психологических методов исследования;

2) эффективное использование психологических методов мотивации;

3) проведение психологического тестирования сотрудников и организация индивидуальной работы с ними с учетом типа личности, темперамента;

4) организация психологической службы в корпорации и психологических консультаций для сотрудников (в рамках службы по управлению человеческими ресурсами);

5) проведение психологических тренингов и семинаров для руководителей всех уровней управления.

Следует отметить, что руководству предприятия необходимо постоянно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, его достигнутые результаты.

Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности на предприятии приведет к улучшению результатов деятельности и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности к корпорации.

Таким образом, системный подход к совершенствованию системы управления персонала и кадровой политики поможет сделать организации еще один шаг в своем развитии.

В целях повышения эффективности руководства ОсОО "Эдимо" необходимо уделить внимание следующим мероприятиям: передача (делегирование) соответствующим структурам полномочий и ответственности за результаты использования предоставленной власти;

Для руководства ОсОО "Эдимо" из необходимости делегирования вытекает целый ряд обязанностей:

ь подобрать подходящих сотрудников;

ь распределить сферы ответственности;

ь координировать выполнение порученных задач;

ь стимулировать и контролировать подчиненных;

ь осуществлять контроль рабочего процесса и результатов;

ь давать оценку своим сотрудникам (прежде всего хвалить, но и конструктивно критиковать);

ь пресекать попытки обратного или последующего делегирования.

Для подчиненных из делегирования также вытекают специфические обязанности:

ь самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать

ь решения под свою ответственность;

ь своевременно и подробно информировать руководителя; ставить руководителя в известность обо всех необычных случаях;

ь координировать свою деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене информацией;

ь повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям.

Для руководства ОсОО "Эдимо" проблема делегирования, несомненно, состоит не в том, сколько дел он должен делегировать, чтобы разгрузить себя и высвободить свое время, а в том, сколько дел он может поручить, не предъявляя к сотрудникам чрезмерных требований.

Делегировать в любом случае надо:

ь рутинную работу;

ь специализированную деятельность;

ь частные вопросы;

ь подготовительную работу (проекты и т. п.).

Для руководства ОсОО "Эдимо" необходимо делегировать также те важные средне- и долгосрочные задачи из сферы вашей деятельности, которые могут мотивировать сотрудника и способствовать росту его профессионального уровня.

Не подлежат делегированию:

ь такие функции руководителя, как установление идей, принятие решений;

ь по выработке политики предприятия, контроль результатов и т. п.;

ь руководство сотрудниками, их мотивация; ^ задачи особой важности;

ь задачи высокой степени риска; S необычные, исключительные дела;

ь актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

ь задачи строго доверительного характера:

-- Планирование основных направлений работы с людьми;

-- Неуклонное стремление к достижению цели;

-- Четкость и ясность отдаваемых распоряжений;

-- Соотнесение возможностей исполнителей со сложностью поставленных задач;

-- Формирование деловой и доброжелательной атмосферы во всех подразделениях фирмы;

-- Поощрение за лучшие показатели в работе и исключение карательных мер и санкций.

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Я предлагаю следующие мероприятия:

ь четко распределять обязанности между работниками,

ь определять и ставить конкретные задачи, отражать их количественными и качественными параметрами, определять время, нужное для практической реализации задания, обеспечить информационную базу и необходимые технические средства, конкретизировать последовательность выполнения заданий, исходя из их срочности и важности,

ь обеспечить ответственность каждого работника за результаты своего труда,

ь усилить налаживание взаимодействия между подразделениями фирмы,

ь усилить роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач,

ь расширить стратегические компоненты в работе менеджеров фирмы,

ь создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом,

ь каждый сотрудник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получить приказания.

Идеальная модель руководителя:

ь Гуманное отношение к работникам - 100%,

ь Дружеские отношения с сотрудниками - 75%,

ь Саморепрезентация (стремление к тому, чтобы нравиться людям) - 30%,

ь Использование работников в своих интересах - 40%,

ь Зависимость от чего-либо - 20%,

ь Избегать принятия решений - 40%,

ь Не воспринимать альтернативных решений - 20%,

ь Применять административное давление - 25%,

ь Стремление к цели, несмотря ни на что - 30%,

ь Неудовлетворенность получаемыми результатами - 60%,

ь Целеустремленность - 100%,

ь Получать удовлетворение от своей работы - 100%.

Эффективность использования трудовых ресурсов предприятия характеризует производительность труда, которая определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, или затратами рабочего на производство единицы продукции либо выполненной работы.

Все мероприятия, проводимые с целью увеличения производительности труда и сокращением затрат рабочего времени руководителя, будут напрасными если руководитель: придерживается авторитарного метода управления. Такой руководитель привык решать все сам, забывая при этом, что тратит напрасно много времени; не анализирует свою работу с целью выявления резервов снижения затрат рабочего времени; не посвящает время самообразованию. Главное, чтобы у руководителя было желание улучшить свой труд.

Немалое значение имеет и внешний облик предпринимателя и его сотрудников при общении с клиентами. Менеджер организации должен быть аккуратно и в соответствии с ситуацией одет, как ни банально это звучит, независимо от того, директор или менеджер. Большинство людей "встречают по одежке" и делают серьезные выводы о других, основываясь на их внешности, качестве их одежды и обуви, даже если "провожают по уму". Люди не могут заставить себя преодолеть физиологическое неприятие раздражающих их ощущений, вызванных неопрятной внешностью, неприятным запахом, грубым голосом и т.п.

Человек, одетый кое-как, плохо выбритый, с плохими манерами не воспринимается всерьез. С ним не хотят иметь никаких деловых отношений, а если это розничный менеджер, то не станут у него ничего покупать. Подсознательно чувствуется исходящая от него угроза - нашему дружелюбию, нашей доверчивости, нашему инстинкту самосохранения.

И, напротив, вежливый, аккуратно одетый человек располагает к себе и, обратившись к клиенту, сразу достигает первой цели - не вызвать отторжения и привлечь внимание для дальнейшего разговора. Поэтому деловые люди во всем мире стараются придерживаться правил хорошего тона и одеваться в соответствии с традициями деловых кругов.

Поэтому в "Правилах поведения служащих на работе (общения с клиентами)" ОсОО "Эдимо" содержатся требования чистоты, аккуратности, опрятности в отношении персонала фирмы. Здесь также закреплены нормы поведения на рабочем месте.

Так, менеджеры должны не просто хорошо выглядеть, они должны излучать жизнерадостность, энергию, бодрость - к таким люди тянутся, улучшением собственного настроения. У таких сотрудников результативность работы выше. Менеджеры должны "держать улыбку", начиная от встречи клиента и до совершения сделки.

Приветствуя клиента, следует встретиться с ним взглядом, иначе клиент почувствует себя незамеченным или незначительным посетителем.

Взгляд и улыбка должны излучать искреннюю радость от посещения клиента - как будто зашел старый приятель. Не следует надолго отводить взгляд от клиента - это может привести к потере возникшего контакта. Взгляд сотрудника помогает внушению положительного или негативного мнения об организации. Дружелюбие во взгляде и в улыбке должно подкрепляться таким же дружелюбным, в меру громким и уверенным голосом.

Общение персонала с клиентами отражает уровень культуры предприятия.

3.2 Рекомендации по совершенствованию стилей и методов руководства в ОсОО "Эдимо"

Каждый руководитель обязан работать так, чтобы стиль и методы его руководства соответствовали характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя главные задачи, не допуская работы по формуле "цель оправдывает средства", приводящей к перенапряжению коллектива. Задача руководителя -- подобрать ровный, умеренный ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую работоспособность в течение длительного времени.

Изучив литературу по выбранной мной теме и проведя ряд исследований, я могу дать некоторые рекомендации директору ОсОО "Эдимо" по улучшению отношений между ним и его сотрудниками.

Я предлагаю директору ОсОО "Эдимо" больше внимания обратить на работу сотрудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей. Так же хотелось бы пожелать начальнику немного демократичности в его управлении, гораздо чаще советоваться с работниками, прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе, которую они выполняют.

Если бы я была начальником ОсОО "Эдимо", то я бы больше заботилась о своих сотрудниках, т.к. их зарплаты несоразмерны с ответственностью, которую они несут. Я бы делала все, чтобы им было комфортнее работать. Прислушивалась бы к мнениям и предложениям своих сотрудников, особенно если бы они касались работы. Я бы обсуждала с коллективом возникающие проблемы и вопросы и с их помощью принимала бы решения по этим вопросам. Но при этом, как настоящий начальник, я бы старалась держать дистанцию между мной и моими сотрудниками на разумной позиции, чтобы они искренне уважали меня, но не боялись. Я считаю, такая позиция позволила бы мне более эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей организацией в целом т.е. из всех, изученных мной стилей управления, я выбрала бы смешанный стиль, где преобладает демократический стиль, но присутствуют элемент и авторитарного стиля, т.к. специфика нашей работы к этому обязывает.

Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать лучше, чем было до сих пор. Существующий порядок -- это не единственный из возможных. Руководитель должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности подчиненного ему коллектива. Избегать, однако, следует слишком частых реформ, так как они в некоторых случаях могут вносить в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.

Деятельность руководителя в основном заключается в выборе методов и средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его сотрудников. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей работы. Ниже приводятся основные принципы постановки заданий для управляющего персонала, на которые следует обращать внимание и помнить их.

Давать как можно меньше распоряжений. Чем больше отдается распоряжений, тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того, если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую очередь главное -- одну, но основную задачу, решение которой определяет дальнейшее направление в работе.

Не давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.

Давать распоряжения в наиболее удобный момент. Если исполнитель в данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью нести за нее ответственность.

Общей рекомендацией для организаций, стремящихся повысить свой уровень культуры управления, сделать его более демократичным может быть проведение диагностики и анализа корпоративной культуры, определение степени контроля менеджмента предприятия над культурой, описание методов и инструментов, используемых для управления ей. На основе проведенного анализа необходимо создать образ требуемой культуры, описать основные корпоративные ценности и принципы поведения. Результатом работ должен стать план мероприятий по изменению и усилению культуры предприятия.

Содержание работ может выглядеть следующим образом:

ь проведение диагностика культуры;

ь разработка рекомендаций по её изменению.

Перед началом основных работ предлагается провести общую экспресс-диагностику предприятия, в рамках которой будут изучены вопросы, связанные с целями, задачами и стратегией компании, особенностями внешней среды, специфики системы управления.

Этап I. Диагностика корпоративной культуры (сбор информации, интерпретация и анализ собранных данных)

В зависимости от специфики организации и конкретных задач диагностики, будут выбраны определённые модули (типологии) сбора и анализа информации. Использование этих моделей позволит под разными углами изучить культуру управления труда на предприятии, оценить её сильные и слабые стороны, понять, соответствует ли она бизнесу и задачам компании, предложить рекомендации по её изменению.

Диагностика может производиться по трём основным направлениям:

1. Качественная характеристика культуры:

А) Изучение материального рабочего окружения, символики

- Внешний вид сотрудников, оформление офисных помещений, условия труда;

- Использование корпоративной символики;

- Язык;

- Истории, мифы.

В) Изучение поведения сотрудников

- Модели выполнения работы;

- Взаимодействия между руководителями и подчинёнными;

- Взаимодействия (формальные и неформальные) между сотрудниками;

- Традиции.

С) Изучение декларируемых ценностей, норм и правил (регламентов)

- Миссия и цели компании;

- Принципы поведения и корпоративные ценности;

- Внутренние регламенты компании.

D) Изучение системы управления

- Организационная структура;

- Персонал: состав, знания и навыки, система внутренней мотивации;

- Корпоративные политики (в том числе и кадровая);

- Система вознаграждения;

- Система планирования, координации, контроля;

- Бизнес - цели, задачи и стратегия их реализации.

В результате диагностики по первому направлению можно будет определить тип организационной культуры в рамках выбранных типологий.

2. Сила культуры:

- Наличие доминантной культуры, её сила;

- Наличие субкультур, их количество о взаимоотношение (наличие противоречий).

Этап II. Разработка рекомендаций

1) Определение целевой культуры:

- Характеристики основных элементов целевой культуры (сильной, адекватной целям и специфике внешней среды)

- Какие элементы целевой культуры уже существуют на предприятии?

- Какие из имеющихся элементов не соответствуют требованиям целевой культуры?

- Какие элементы необходимо сформировать для создания целевой культуры?

2) Определение инструментов для формирования и управления целевой культурой:

- Система внутреннего PR

- Кадровая политика;

- Система вознаграждения;

- Рабочее окружение;

- Стиль руководства.

3) Создание плана внедрения выбранных изменений мероприятия, сроки, ответственные лица.

В подобных проектах можно использовать такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, а также семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании.

Также в качестве рекомендации для ОсОО "Эдимо" можно предложить разработку памятки поведения менеджера (Приложение 1).

Памятка имеет целью обобщить основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Несомненно, что все качества, перечисленные в Памятке, не могут быть сосредоточены полностью в одном человеке. В ней приведены методические подходы, которые в определенной мере помогут руководителям в их работе.

Работать с Памяткой рекомендуется следующим образом: каждый пункт касается одной из сторон деятельности руководителя, поэтому желательно, чтобы все разделы любой руководитель анализировал с одной позиции: "А как это относится ко мне?"

Памятка поможет руководителю объяснить (понять) причины временных затруднений, встречающихся в работе, сделать выводы и применить их в практической деятельности. Памятка рекомендуется для руководителей при осуществлении практической работы по управлению как на производстве, так и в аппарате управления.

Памятка основное внимание уделяет личным качествам руководителя. Остановимся на важнейших из них.

1) Выдержка. Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и в окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность одного лишь руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.

2) Вежливость. Руководитель, никогда не допускающий грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на самого нервного и раздражительного сотрудника.

3) Тактичность. Деятельность руководителя как организатора немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы. Никогда не следует критиковать ради самой критики.

4) Скромность и непримиримость к лести. Это необходимое для каждого руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом на подчиненных недопустимы. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые его заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить, -- тоже лесть.

5) Чуткость. Хороший руководитель знает своих подчиненных не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умеет вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях, поздравить с днем рождения, к месту пошутить -- это облегчает ему работу с людьми, помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.

6) Самокритичность. Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить неправильное решение.

7) Самодисциплина. От организации труда самого руководителя, его личного примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в том числе собственным примером), как надо делать.

8) Требовательность. Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.

9) Равное отношение ко всем. В своей работе руководитель должен обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя остальную часть коллектива.

При повышении эффективности методов управления руководству фирмы следует учесть, что высокое качество трудовой жизни характеризуется следующими чертами:

ь работа является интересной;

ь работники получают справедливое вознаграждение по результатам своего труда;

ь рабочая среда должна быть чистой с низким уровнем шума и хорошей освещенностью;

ь надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость;

ь работники должны участвовать в принятии решений, особенно касающихся их непосредственно;

ь должны быть обеспечены гарантии работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами;

ь должны быть достаточными средства бытового и медицинского обслуживания.

Совершенствование административных методов. Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на расширение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления.

Для решения этой проблемы выработаем основные направления совершенствования методов воздействия на персонал.

1. Повышение уровня регламентации управления (организационное воздействие).

Для этого необходимо обеспечить:

1) наличие хорошо проработанного устава общества со свободным доступом к нему работников;

2) развитие партнерских отношений администрации и коллектива сотрудников;

3) наличие четкой организационной и штатной структур и их ежегодная корректировка в связи с изменениями масштабов деятельности корпорации;

4) разработка четких положений о подразделениях, регламентирующих административные и функциональные связи внутри предприятия;

5) наличие четких должностных инструкций;

6) развитие контрактной системы организации и оплаты труда.

2. Повышение эффективности видов распорядительных воздействий.

В этих целях необходимы:

1) четкие приказы с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответственных;

2) четкие распоряжения заместителей директора с указанием оперативных поручений;

3) четкие устные указания руководства на всех уровнях управления.

3. Создание баланса между административными методами наказания и поощрения.

В целях этого необходимо осуществить ряд мероприятий:

1) анализ причин увольнения и разработка мер по их устранению;

2) эффективное применение методов административного поощрения сотрудников за достигнутые результаты (повышение в должности, увеличение оплаты труда, направление на стажировку).

Совершенствование экономических методов управления персоналом.

Одним из важнейших направлений совершенствования методов управления ОсОО "Эдимо" является разработка мероприятий по экономическому стимулированию сотрудников.

В целях решения проблемы стимулирования труда сотрудников руководству предприятия необходимо обеспечить:

1) тесную связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

2) согласовать принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

3) отсутствие "потолка" для премий, основанных на участии в прибылях;

4) соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех фирмы и разумным жизненным расходам;

5) ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

6) принцип распространения принципа материального стимулирования на всех работников фирмы;

7) жесткую схему начисления премий, включающую только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы.

Помимо премиальной системы на предприятии должна существовать система регулярного пересмотра заработных плат в два этапа: на первом - размеры заработных плат пересматривает коллектив, на втором - руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Совершенствование социально-психологических методов управления персоналом. Социально-психологические методы играют важную роль в управлении персоналом ОсОО "Эдимо". Грамотное применение методов управления персоналом поможет установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию сотрудников с конечными результатами корпорации, сформировать эффективное психологическое состояние коллектива.

Выявим основные направления совершенствования социально-психологических методов управления персоналом ОсОО "Эдимо".

1. Формирование морального кодекса взаимоотношений сотрудников.

Для этого необходимо осуществить ряд мероприятий:

1) разработка философии фирмы, регламентирующей внутрифирменные правила взаимоотношений;

2) развитие корпоративной культуры и партнерских взаимоотношений сотрудников.

2. Повышение эффективности социальных методов воздействия.

В рамках решения данной проблемы предполагается решить следующие задачи:

1) постоянное проведение социологического анкетирования в коллективе о состоянии климата и роли руководителей;

2) проведение интервьюирования и личного наблюдения в коллективе;

3) планирование социального развития коллектива на основе обеспечения роста жизненного уровня и социальных нормативов;

4) поддержка инициативности сотрудников;

3. Рационализация психологических методов воздействия на персонал.

Решение проблемы подразумевает проведение целого комплекса мероприятий:

1) формирование положительного психологического климата в коллективе на основе четкого соблюдения прав человека и психологических методов исследования;

2) эффективное использование психологических методов мотивации;

3) проведение психологического тестирования сотрудников и организация индивидуальной работы с ними с учетом типа личности, темперамента;

4) организация психологической службы в корпорации и психологических консультаций для сотрудников (в рамках службы по управлению человеческими ресурсами);

5) проведение психологических тренингов и семинаров для руководителей всех уровней управления.

Следует отметить, что руководству предприятия необходимо постоянно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, его достигнутые результаты.

Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности на предприятии приведет к улучшению результатов деятельности и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности к корпорации.

Таким образом, системный подход к совершенствованию системы управления персонала и кадровой политики поможет сделать организации еще один шаг в своем развитии.



Заключение

Особенности системы управления современными предприятиями на современном этапе тесно связано с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности деятельности, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива, оптимизации структуры управления с учетом организационно-правовой формы предприятия. Только умелое, просчитанное управление всей совокупностью производственно-хозяйственных факторов, определяющих результаты деятельности предприятия и построение оптимальной структуры управления позволит сохранить устойчивое финансовое положение и дальнейшее развитие предприятия.

В настоящее время главным требованием к управлению предприятием в условиях рынка является обеспечение приспособляемости и гибкости ведения экономики предприятия к меняющимся условиям хозяйствования. С изменением положения предприятия изменяются роль и значение его подразделений, а также отдельных работников.

В современных условиях руководству любой организации следует признать - существование экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системы повышения квалификации кадров. Причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена.

На плечи менеджера по персоналу ложится, возможно, наиболее трудная задача управления. Эффективному менеджеру по персоналу необходимо сочетать математическое искусство управления с качествами профессионального психолога.

В связи с этим следует упомянуть о несомненной связи между вопросами мотивации персонала и повышения его квалификации. Если говорить упрощенно, то в качестве основной задачи менеджера по персоналу можно рассматривать такую формулировку: "Добиться того, чтобы персонал был заинтересован в постоянном совершенствовании своих профессиональных качеств - при условии, что это пойдет на благо компании и явится для работников дополнительным стимулом к работе на данную компанию".

Современная теория менеджмента уделяет повышенное внимание вопросам лидерства в организации. Этой тематике посвящается немалое количество исследований и публикаций.

Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами, которые в различных ситуациях должны быть разными. Признается, что лидерским качествам можно научиться. Благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером.

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнивать с руководством. Быть менеджером и быть лидером в организации - это не одно и тоже. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношении с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство, как специфический тип в отношении управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия в организации.

Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства - подчинения. Ли-дер - это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается, как правило, снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями.

Сегодня во многих организациях отмечаются позитивные изменения в сфере отечественного менеджмента, внедряются более совершенные методы и стили руководства, совершенствуется отбор кандидатов на руководящие должности.

Основными стилями управленческой деятельности являются:

ь автократический;

ь демократический;

ь либеральный.

Основные методы управления персоналом:

ь организационные;

ь экономические;

ь социально-психологические.

Менеджер, сегодня должен осуществлять свою деятельность в тесном взаимодействии с коллективом. Его деятельность в целом должны характеризовать:

ь профессионализм;

ь надежность и ответственность;

ь ориентация на творческий потенциал сотрудников.

Основным механизмом, определяющим стратегию управления в организации, являются процессы целеполагания менеджера-руководителя. Иначе говоря, настроен ли менеджер на совместную деятельность с подчиненными или предпочитает все решать самостоятельно.

Важно также отметить значимость знаний о мотивации в управленческой деятельности руководства организации, заинтересованной в повышении производительности труда своих сотрудников, их полной отдаче на предприятии. Понимание и применение на практике системы мотивации своих работников приведет не только к общему повышению эффективности организации, но и к удовлетворенности работой самих сотрудников, улучшению психологического климата, общий настрой работников. И как следствие, опять же, увеличение производительности самой организации. Грамотный руководитель должен четко знать, что не все сотрудники мотивированны в той мере, в какой это способствует повышению эффективности труда и достижению целей организации. Поэтому он должен точно распознавать актуальные мотивы каждого из своих сотрудников и стараться по возможности удовлетворить потребности каждого.

Система стимулирования должна соответствовать стратегии развития бизнеса и организации, а также принятой политике стимулирования.

Выбранные формы стимулирования должны быть адекватны мотивационному профилю компании.

Применение системы стимулирования должно быть справедливым, т.е. при возникновении основания для стимулирования должны применяться только те формы, которые будут указаны в Положении о стимулировании персонала как соответствующие данному основанию. Никакие стимулы не должны применяться без соответствующего основания.

Проведенные исследования показали, что руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кто-то попросил назвать какой-то один - "лучший" стиль руководства, это был бы "адаптивной", или стиль "ориентированный на реальность".

Изучив литературу по выбранной мной теме и проведя ряд исследований, я могу дать некоторые рекомендации директору ОсОО "Эдимо" по улучшению отношений меж-ду ним и его сотрудниками.

Я предлагаю директору ОсОО "Эдимо" больше внимания обратить на работу со-трудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей. Так же хотелось бы пожелать начальнику немного демократичности в его управлении, гораздо чаще советоваться с работниками, прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе, которую они выполняют.

Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями владельцев и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными обстоятельствами. В руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное руководство -- это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации. Оно предполагает сочетание научных правил и процедур с искусством их применения.

Сегодня в одной и той же фирме попеременно могут использоваться различные стили руководства, что получило в западном менеджменте название "метод двух шляп".

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации.

Демократический стиль руководства апеллирует к высшим уровням потребностей. Демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.

Суть либерального стиля управления состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

Умение руководить - это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и пр. Сплав перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству. Под последним понимается признанная в данный момент обществом совокупность принципов отношения к работнику, управления им.

В результате проведенного анализа в ОсОО "Эдимо" было выяснено, что отношения, складывающиеся между руководителем и подчиненными, следует оценить как гуманитарные и демократическо-инноваторские. То есть работники достаточно строго подчинены производственному процессу и, в то же время, руководитель широко предоставляет свободу творчества, фантазии и энтузиазма при организации внедрения' новшеств, не забывает учитывать мнение коллектива при решении производственных задач. Но желательно, чтобы работники больше были подчинены воле руководителя, а особенно организационному порядку.

Сотрудникам достаточно хорошо на данной фирме (имеется в виду моральный климат): им нравиться своя работа, поездки и командировки, связанные с ней, отношения с другими сотрудниками. Единственная проблема - режим труда и отдыха, напряженный график работы, и ранний подъём на работу. Хотя результаты всегда относительны, так как количество опрошенных составляет 10 человек, а степень честности и искренности сотрудников не известна. Наблюдается рациональное сочетание в коллективе мужчин и женщин, молодого и старшего поколения, что также создает предпосылки для эффективной деятельности организации.

Проведенные в данной работе исследования показали, что при управлении организацией, руководителям невозможно использовать только один устоявшийся стиль руководства. Они склонны постоянно вносить изменения в сложившийся уже стиль, в соответствии с окружающей действительностью. В настоящее время, руководителю необходимо уделять больше внимания человеческим отношениям внутри коллектива. Постоянные перемены в современном обществе вынуждают всегда быть готовым к проведению реформ в области управления организацией и производства. Поэтому становится очевидным, что встретить какой-либо из рассмотренных нами стилей в крайнем своем проявлении невозможно, так как не каждый стиль может подойти сложившейся ситуации. Таким образом, от выбора руководителя будет зависеть не только эффективность производства в организации и его авторитет, но и морально-психологическая атмосфера в коллективе. Чувство стабильности, удовлетворенность работой, взаимопонимание между руководителем и подчиненными становятся главным залогом успешного производства.



Список литературы

1. Алексунин В.А. Маркетинг: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2005. - 204с.

2. Афоничкина А.И. Основы менеджмента/ под ред. А.И. Афоничкина. - СПб.: Питер, 2007. - 528с. - (Серия "Учебник для вузов").

3. Баранников А.Ф. Теория организации: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 200 с.

4. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2005. - 240с.

5. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 214 с.

6. Беликова Н.В., Романович О.Г. Сборник ситуационных задач, деловых игр по дисциплине "Маркетинг". Учебно-методическое пособие. - Бишкек: Изд-во КРСУ, 2010.

7. Богатко А.Н. Система управления развитием предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 238 с.

8. Вершигора Е.Ф. Менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003. -281с.

9. Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. - 176с.

10. Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект: Велби, 2004. -502 с.

11. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2003. - 528 с: ил.

12. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. - М.: Экономист, 2005. - 283 с.

13. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. -М.: ЮНИТИ, 2005. - 499 с.

14. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс/ пер с англ.под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2004. - 496с.

15. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2005. - 278с.

16. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учеб.пособие по специальности "Менеджмент организации". - М.: Омега-Л, 2005. - 360 с.

17. Мусакожоев Ш.М. Основы инновационной экономики. Учебное пособие. - Бишкек: БГУЭП, 2005.

18. Огарков А.А. Управление организацией: Учебник. - М.: Эксмо, 2006. - 512 с.

19. Плешакова Е.Ю. Кадровый менеджмент: проблемы и перспективы. - Бишкек: Изд-во КРСУ, 2006.

20. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. - Ростов н/Д: Феникс, 2005. - 512 с.

21. Тульчинский Г.Л., Шекова Е.Л. Менеджмент в сфере культуры. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 522 с.

22. Учебное пособие. - 3-е изд., стер. - СПб.: Издательство "Лань";Издательство "ПЛАНЕТА МУЗЫКИ", 207. - 528с.

23. Хартанович К.В. Основы менеджмента. - М.: Академический проект, 2006.-251 с.

24. Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами: Учебное пособие. - М.: Издательство "Омега-Л", 2007. - 406с. - (Высшая школа менеджмента).

25. Патнэм Р. Процветающая комьюнити, социальный капитал и общественная жизнь // МЭ и МО. - 2000. - № 4. - С. 12-16

26. Плешакова Е.Ю. Перспективы развития системы "участия в доходах" работников предприятий Кыргызстана // "Вестник КРСУ", Т.7, № 4. - Бишкек: 2007.

27. Плешакова Е.Ю. Управление оборотом кадров на предприятиях Кыргызстана и за рубежом // "Аль-пери", 2007. № 3.

28. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 250 с.

29. Семенов А. Посттейлоризм и теория человеческого капитала // МЭ и МО. - 1999. - № 9. - С. 3-9.

30. Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. - 203 с.

31. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М.: Высшая школа, 2000. - 362 с.

32. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд. - М.: Финпресс, 2000. - 203 с.

33. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Дело, 1999. - 515 с.

34. Управление персоналом организации / Под ред. Кибалова А.Я. - М.: Гардарике, 2001. - 398 с.

35. Управление развитием производства в промышленных концернах США / Под ред. Васильевой Ю.П. - М.: Гардарике, 1999. - 687 с.

36. Хасанова Л.В. Классификация провалов рынка: уровни и основные формы их проявления // "Вестник КРСУ", Т.8. № 6. - Бишкек: 2008.

37. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2001. - 301 с.

38. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. - СПб: Изд-во АЛЬФА, 1998. - 250



Приложение

Памятка поведения менеджера

1) Отношение к наказаниям подчиненных: предпочтительнее отчитывать подчиненного наедине. Публичное порицание - это очень сильное наказание и к нему надо прибегать в крайних случаях. Вначале необходимо дать возможность провинившемуся объясниться, т.е. изложить факты и обстоятельства, которые привели к плохим результатам. Иногда они могут носить объективный характер и тогда руководитель не попадает в нелепое положение, вынося скоропалительное решение о наказании. Не следует выделять провинившегося из группы нарушителей, если работники совершили одинаковый проступок. Ничто не оказывает такое разрушительное влияние на коллектив, как попустительство и необъективность оценок. Не следует наказывать подчиненных за непреднамеренные ошибки. В этом случае подчиненному надо объяснить, откуда возникла ошибка, к чему привела и что надо сделать, чтобы исправить ее или не допустить в будущем.

2) Расстановка приоритетов. В ходе долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного планирования, вы должны:

- составить список,

- определить приоритеты.

Все предметы, упомянутые вами в списке, являются равноценными. Как только вы составите список, распределите дела в порядке их значимости для вас в настоящее время. Используйте первые буквы алфавита для классификации значимости ваших дел: напишите "А" в левом углу листа и укажите здесь те дела, которые для вас наиболее важны. Соответствующим образом в категории "Б" окажутся дела "средней" важности, а в группе "В" - наименее значимые. По мере того, как вы будете распределять их по колонкам А, Б, и В, вы увидите, что ваш выбор является отчасти условным вы не совсем уверены в том, насколько правилен ваш выбор. Но сравнение различных дел друг с другом позволит вам постепенно рассортировать их на три группы. Распределение дел и их порядок могут со временем меняться. То, что сегодня вы включили в группу А, вы можете завтра перенести в группу Б, или наоборот. Вы должны постоянно определять приоритеты с точки зрения правильного использования вашего времени. Ваши приоритеты могут в дальнейшем меняться в зависимости от количества времени, которое вы решили затратить на исполнение того или иного мероприятия.

3) Мотивы поведения.

- Не стремитесь доминировать во что бы то ни стало.

- Будьте принципиальны, но не боритесь ради принципа.

- Помните, что принципиальность хороша, но не всегда.

- Критикуйте, но не критиканствуйте.

- Чаще улыбайтесь! Улыбка мало стоит, но дорого ценится.

- Традиции хороши, но до определенного предела.

- Сказать правду тоже надо уметь.

- Будьте независимы. Но не самоуверенны.

- Не превращайте настойчивость в назойливость.

- Не ждите справедливости к себе, если вы сами не справедливы.

- Не переоценивайте свои способности и возможности.

- Не проявляйте инициативу там, где в ней не нуждаются.

- Проявляйте доброжелательность.

- Проявляйте выдержку и спокойствие в любой ситуации.

- Реализуйте себя в творчестве, а не в конфликтах.

4) Взаимоотношения в коллективе:

одной из основных служебных задач должно стать построение эффективных деловых взаимоотношений с коллегами -- с людьми, которые помогают нам выполнять нашу работу.

Для этого старайтесь действовать следующим образом:

- Узнайте людей в лицо. Заходите к ним в отделы.

- Поменьше пользуйтесь внутренней почтой; лучше отнесите то, что необходимо человеку, лично, чтобы просто повидаться с ним.

- Появляясь в другом отделе, попытайтесь поговорить с одним или двумя его сотрудниками. Всегда радостно их приветствуйте.

- Улыбайтесь и благодарите людей, если они что-то для вас делают, даже если это какая-нибудь мелочь и часть их работы.

- Если вы видите в вашем отделе кого-то не "из своих", старайтесь поприветствовать человека и предложите ему, например, прохладительный напиток.

- Выясните досконально, чем занимаются люди в других отделах. Проявляйте интерес к их работе.

- Все отделы в организации важны; редко бывает так, что один важнее другого. Признавайте важность работы других людей.

- Постарайтесь выяснить проблемы людей из других отделов. Посмотрите: быть может, стоит что-то сделать в своем отделе, чтобы облегчить жизнь своим сотрудникам. (В бухгалтерии, например, следите за тем, чтобы информация о ваших расходах всегда поступала вовремя.)