Современные подходы в управлении
Исторические предпосылки возникновения менеджмента и количественные теории руководства. Концепции системного и ситуационного подходов в управлении. Специфика руководства и кадровой политики ОАО "Сосновка" в условиях внутреннего финансового кризиса.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 15.07.2011 |
| Размер файла | 224,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине "Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме"
по теме: Современные подходы в управлении
Содержание
Введение
1. Современные подходы в управлении
1.1 Исторические предпосылки возникновения менеджмента
1.2 Количественные теории управления. Процессный подход в управлении. Концепции системного и ситуационного подходов
1.3 Наиболее яркие представители школ и их вклад в теорию менеджмента
2. Практическая часть
2.1 Характеристика организации
2.2 Особенности и специфика управления в ОАО "Сосновка"
Список использованной литературы
Введение
Любая наука базируется на использовании исторического опыта. Изучение уроков истории позволяет избежать противоречий и ошибок, встречающихся на ранних этапах развития науки.
Наука управления в этом отношении мало отличается от других наук. Как и любая наука, она интересуется прошлым, настоящим и будущим. Анализ прошлого позволяет лучше понять настоящее, чтобы спрогнозировать будущее развитие. Знание истории прошлого необходимо, потому что дает возможность проанализировать основные вехи эволюционного развития науки и систематизировать их, позволяет извлечь соответствующие уроки из прошлого с тем, чтобы не повторять ошибок в будущем.
Знание и осмысление прошлого способствует лучшему пониманию современного состояния науки, а также появлению и формированию новых идей. Развитие науки управления свидетельствует, что нежизненные концепции гибли, а оставались только самые ценные, проверенные практикой и временем.
Исторические предпосылки появления менеджмента как науки следует рассматривать в пяти "управленческих эволюциях". Хотя следует отметить, что несмотря на большое значение революционных преобразований, развитие управленческой науки шло в основном эволюционным последовательным путем. Развитие управления характеризуется непрерывностью, отражающей логику и историю изменений, которые происходили не только в экономике, но и во всей системе социально-экономических отношений.
Менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.
С развитием ЭВМ и математических методов в управленческих процессах стали активно использовать математические модели теории игр, теории рациональных решений, исследование операций для принятия оптимального решения, появилась количественная теория управления
Идея управления как научной дисциплины, профессии и области исследования появилась только в конце девятнадцатого - начале двадцатого века. В 80-х годах XIX века в Уортоновской школе бизнеса (США) начали преподавать принципы управления.
В XX столетии, и особенно в его первой половине, возникло множество различных идей и теорий управления. Выделим некоторые из них. Рационалистическое управление, административная школа в управлении, школы человеческих отношений, поведенческая школа.
1. Современные подходы в управлении
1.1 Исторические предпосылки возникновения менеджмента
За начало отсчета в литературе по истории менеджмента считают зарождение письменности в древнем Шумере, которое относится к V тысячелетию до н. э. Считается, что это революционное достижение в жизни человечества привело к возникновению особенной прослойки жрецов-бизнесменов, которые вели деловую переписку и коммерческие расчеты. Поэтому эта первая управленческая революция характеризуется как "религиозно-коммерческая".
Вторая управленческая революция связывается с деятельностью вавилонского царя Хаммурапи (1792--1750 гг. до н. э.), который издал свод законов управления государством для регулирования общественных отношений между различными социальными группами населения. Этими законами вводился светский стиль управления, усиливался контроль и ответственность за выполнение работ. Именно потому вторую управленческую революцию считают "светско-административной".
Третья управленческая революция известна как "производственно-строительная". Она предполагала сочетание государственных методов управления с контролем за деятельностью в сфере производства и строительства и произошла во времена правления Навуходоносора (605--562 гг. до н. э.).
Четвертая управленческая революция состоялась в период зарождения капитализма и индустриального прогресса европейской цивилизации (XVII--XVIII вв.). Ее главным результатом стало зарождение профессионального управления.
Ситуация, порожденная промышленной революцией конца XVIII -- начала XIX столетий привела к тому, что наряду с эмпирическими методами в управление стали внедряться прикладные разработки и эксперименты, результаты которых помогали определять нормы выработки и вознаграждения, оптимальные сроки работы оборудования, объемы выпуска продукции, совершенствовать организацию производства и труда.
Пятая управленческая революция (конец XIX -- начало XX вв.) известна под названием бюрократической, ее теоретической платформой стала концепция "рациональной бюрократии". Основные ее результаты: формирование больших иерархических структур, разделение управленческого труда, введение норм и стандартов, установление должностных обязательств и ответственности менеджеров.
Несмотря на большое значение революционных преобразований, развитие управления происходило в основном эволюционным путем. Оно характеризуется непрерывностью, отражающей логику и историю изменений, которые происходили не только в экономике, но и во всей системе социально-экономических отношений.
1.2 Количественные теории управления. Процессный подход в управлении. Концепции системного и ситуационного подходов
В 50-е годы XX столетия с развитием ЭВМ и математических методов возникла количественная теория управления. В управленческих процессах стали активно использовать математические модели теории игр, теории рациональных решений, исследование операций для принятия оптимального решения.
В 60-е годы XX столетия начался быстрый рост средних и мелких фирм, который привел к образованию новой системы управления, учитывающей динамизм внешней среды и ее активное влияние на фирмы. Коллективы стали рассматриваться как особые социальные группы, а межличностные отношения - как факторы роста эффективности и потенциала каждого работающего (школа человеческих отношений и поведенческой науки). Шире стали применяться количественные методы при принятии управленческих решений в сложных ситуациях, особенно при решении задач управления запасами, распределении ресурсов и т.д. Системный подход позволил рассматривать организацию как систему, состоящую из взаимосвязанных и взаимозависимых частей. Логическим продолжением системных исследований являются разработки ситуационного подхода, т.е. набора обстоятельств, с которыми сталкивается организация в процессе функционирования.
1.3 Наиболее яркие представители управленческих школ
Идея управления как научной дисциплины, профессии и области исследования появилась только в конце девятнадцатого - начале двадцатого века. В 80-х годах XIX века в Уортоновской школе бизнеса (США) начали преподавать принципы управления.
В XX столетии, и особенно в его первой половине, возникло множество различных идей и теорий управления. Выделим некоторые из них.
Рационалистическое управление. Основоположником менеджмента как науки считается американский инженер и исследователь Фредерик У. Тейлор (1856 -1915 г.г.). Он считал, что каждый работник должен делать ту работу, которую он может делать лучше всего. Сама работа должна быть стандартизована, а менеджер должен отбирать рабочих, обучать их и делить с ними ответственность. Тейлор разработал инструментарий, обеспечивший рационализацию и интенсификацию труда, что позволило существенно повысить эффективность производства. В 1911 г. Ф. Тейлор опубликовал свою книгу "Принципы научного управления", в которой показал, что для измерения и контроля производственных процессов можно использовать научные методы. Тейлор и его современники (Генри Гантт, Фрэнк и Лилиан Гилберт) для выполнения какой-то конкретной функции искали один оптимальный способ с помощью замеров времени и движений. Планирование было отделено от реализации планов. Эти исследования привели к введению системы экономических стимулов. Усилилась специализация, стала применяться взаимозаменяемость деталей, возросла производительность труда, эффективность использования ресурсов. Однако по мере того как производственные процессы становились все более стандартизованными, стало возможным легко заменять рабочих. Работников начали рассматривать как винтики машины, что привело к их отчуждению от организации.
Административная школа в управлении. Еще одним классиком раннего этапа развития теории менеджмента наряду с Тейлором является Анри Файоль - крупный французский промышленник (1841 - 1925 г.г.). С его именем связано возникновение административной научной школы в управлении. Файоль обосновал подход к управлению как универсальному процессу, состоящему из нескольких взаимосвязанных функций (планирование, организация, руководство, координация и контроль), сформулировал общие принципы управления (впервые опубликовал свои идеи в 1914 г.). Он утверждал, что принципы управления универсальны и могут использоваться во всех типах организаций.
Значительный вклад в разработку концепции идеальной бюрократии внес немецкий социолог Макс Вебер. Так называли организацию, которой правили не личности, а законы. В идеальной модели бюрократической организации есть специализированное распределение труда, четкая управленческая иерархия. Вся деятельность организации осуществляется в соответствии с последовательной системой объективных правил: принципы найма сотрудников и их продвижения по службе основываются на технических квалификационных критериях, которые к тому же защищают сотрудников от малообоснованного или необоснованного увольнения; объективное управление, стоящее над человеческими отношениями и эмоциями.
Классическая школа, пройдя определенные этапы развития, в совершенстве изучив техническую сторону управленческого процесса, исчерпала свои возможности. Сторонники школы человеческих отношений поставили во главу управления "социального человека" (организация как социальная система). Самыми крупными представителями этой школы является Элтон Мейо, Мэри Фоллет. Они полагали, что необходимо изучать поведение человека в производственной сфере и доказывали существование зависимости между производительностью труда и морально-психологическим состоянием людей в рамках трудового коллектива. В менеджменте исследования Мейо получили название "хоторнских" (они проводились на заводе Хоторна компании "Вестерн электрик"). Открытие Мейо заключалось в том, что социальные факторы наряду с техническими и экономическими необходимо учитывать в управленческих процессах.
Взгляды Мейо и его последователей получили дальнейшее развитие в трудах Д. Мак-Грегора, Ф. Герцберга, Р. Лайкерта. Это направление оформилось в поведенческую школу управления, представители которой ставили задачу раскрытия взаимодействия внутренних возможностей людей и эффективности работы организаций. Главный упор был сделан на психологические и социологические аспекты управления.
Десятилетие 80-х годов ознаменовалось новым прорывом -осознанием значения организационной культуры как мощного инструмента управления. Главный потенциал и в то же время опасность для прогрессивных изменений кроется в культуре человека, стереотипах его поведения в организации.
2. Практическая часть
2.1 Характеристика организации ОАО "Сосновка"
С июня 2005 г. ОАО "Сосновка" позиционируется на рынке как "курорт-отель", а именно как комплекс, предоставляющий клиентам услуги широкого спектра: медицинского, развлекательного, делового характера, дающие возможность сочетать "приятное с полезным".
Направлениям развития организации:
1. Предоставление услуг в сфере организации деловых мероприятий (семинаров, конференций, тренингов, съездов и другое) - создание современного конгресс-центра со всей необходимой инфраструктурой.
2. Формирование крупного развлекательного комплекса
3. Формирование реабилитационно-рекреационного центра (принципы деятельности которого будут принципиально отличаться от санаторно-курортных услуг, предлагаемых сейчас).
Таким образом, можно говорить о наличии трех ключевых факторов успеха: "бизнес услуги", "услуги развлечения" и "рекреационные услуги", ориентированных на разные целевые группы, но в сочетании дающих уникальный продукт.
Основные направления деятельности объекта: проживание; питание; лечение (Медицинский центр); проведение деловых мероприятий (Конгресс-центр); развлекательные услуги (развлекательный центр).
Организационно-правовая форма этого предприятия Открытое Акционерное Общество. Уставной капитал составляет 21 053 000 рублей. На 1 января 2009 года количество сотрудников составило 275 человек.
Анализ финансового состояния предприятия по итогам периода с 1 января по 30 сентября 2008 года
Таблица 1 Выручка и прибыль от продаж
|
Показатель, тыс.руб. |
31.03.2008 |
30.06.2008 |
30.09.2008 |
|
|
Себестоимость, коммер. и управлен. расходы |
27 304 |
32 320 |
38 260 |
|
|
Прибыль от продаж |
2 317 |
145 |
9 867 |
|
|
Выручка от продаж |
29 621 |
32465 |
48 127 |
Вывод: за указанный период выручка увеличилась на 62%, прибыль увеличилась на 326%.
Темп роста прибыли выше темпа роста выручки, что положительно сказывается на эффективности работы организации.
Таблица 2 Рентабельность собственного капитала
|
Показатель, тыс.руб. |
31.03.2008 |
30.06.2008 |
30.09.2008 |
|
|
Рентабельность собственного капитала |
-1 |
-3 |
5 |
|
|
Норм. значение рентабельности собственного капитала |
20 |
20 |
20 |
Вывод: За указанный период рентабельность увеличилась на 6%, что является положительной тенденцией. Но рентабельность 5% ниже нормативного (20%), этот факт отрицательно влияет на финансовое состояние предприятия.
Таблица 3 Рентабельность продаж
|
Показатель, % |
31.03.2008 |
30.06.2008 |
30.09.2008 |
|
|
Рентабельность продаж |
8 |
- |
21 |
|
|
Норм. значение рентабельности собственного капитала |
45 |
45 |
45 |
Вывод: За указанный период рентабельность продаж увеличилась на 13%, что является положительной тенденцией. На конец отчетного периода значение коэффициента рентабельности составило - 21%, оно ниже нормативного (45%), поэтому оно отрицательно влияет на финансовое состояние предприятия.
Таблица 4 Итоговый рейтинг финансового состояния предприятия
|
Показатель |
31.03.2008 |
30.06.2008 |
30.09.2008 |
|
|
Итоговый рейтинг финансового состояния |
-2,62 |
-2,49 |
-1,99 |
|
|
Норм. значение рейтинга |
1 |
1 |
1 |
Вывод: за указанный период итоговый рейтинг финансового состояния предприятия увеличился на 0,63, что является положительной тенденцией. На конец отчетного периода финансовое состояние предприятия является кризисным.
Общее заключение. За указанный период финансовое состояние предприятия улучшилось, при этом на конец периода оно является кризисным, так как итоговый рейтинг меньше нормативного значения. Финансовое состояние предприятия улучшилось за счет: увеличения выручки и прибыли, увеличения объема имущества, сокращения дисбаланса кредиторской задолженности, а также ухудшилось за счет: увеличения объема заемных оборотных средств.
Внешняя среда организации
Макроокружение создает условия, общие для всех организаций данной сферы. Применительно к отдельно взятой организации макроокружение обычно не имеет специфического характера. Степень его влияния может быть разной в зависимости от специфики фирмы и состояния ее внутреннего потенциала. Макросреда имеет следующие компоненты: социальная, экономическая, политико-правовая, технологическая.
Целью анализа макросреды является отслеживание и анализ тенденций или событий, неподконтрольных предприятию, но которые оказывают влияние на эффективность его деятельности.
Для анализа факторов внешней среды используется PEST-анализ - политических, экономических, социальных и технологических. Проведение такого анализа целесообразно для всех рынков, на которых работает компания, поскольку, все рынки значительно отличаются друг от друга и политико-правовыми, и экономическими, и социальными, и технологическими аспектами. Все выявленные в ходе PEST-анализа факторы подлежат анализу на предмет того, какие из них открывают для компании возможности, какие - являются рисками, а какие - носят нейтральный характер. Результаты анализа представлены в таблице 5.
Таблица 5 PEST- анализ
|
Политические факторы |
Экономические факторы |
|
|
Сектор очень восприимчив к нестабильности на международной арене. Политическая ситуация нестабильна вследствие террористических проявлений, напряженности политических отношений между рядом государств, существующих визовых барьеров. Разработана стратегия улучшения положения внутреннего туризма. Ужесточение законодательства по охране окружающей среды; Ужесточение требований пожарной безопасности и безопасности в целом; Снижение налоговых тарифных ставок, но ужесточение контроля за их сбором; |
Кризисная экономическая ситуация на международном уровне. Курс $-растет, курс евро - растёт; Повышение тарифов на электроэнергию, арендную плату, бензин; увеличение МРОТ; Увеличение уровня безработицы; Повышение пенсии; Повышение цен на предприятия индустрии гостеприимства, имеющих категорию. Разрастание гостиничных сетей и рост их распространенности в мире ведут к коммерциализации гостиничного продукта; "Снижение" качественных показателей гостиничного продукта; Ужесточение требований корпораций по номенклатуре и качеству услуг; Унификация гостиничного продукта лишает его самобытности; Развитие сотрудничества независимых отелей посредством членства в консорциумах. Высокое качество обслуживания гарантировано необходимостью соблюдать все 1600 показателей Стандартов безупречного обслуживания. Их соблюдение проверяется ежегодно независимыми аудиторами на анонимной основе. Развитие конгрессного бизнеса; Разработка новых стандартов деловых услуг. |
|
|
Социальные факторы |
Технологические |
|
|
Карьера выходит на первое место, семья занимает второе; Тенденция здорового образа жизни; Стремление получить высшее образование; Затраты на корпоративный отдых снижается. Старение населения; В связи с экологической обстановкой уровень хронических заболеваний; Клиенты становятся все более осведомленными и требовательными к качеству обслуживания Критерий уверенности в получении стандартного гостиничного продукта при выборе отеля перестает быть решающим, клиенты предпочитают жить в отеле, имеющем "собственное лицо" и обогащающем жизненный опыт потребителя; Дефицит квалифицированных кадров в сфере предоставления услуг. Отмечается тенденция к увеличению доли более крупных мероприятий (свыше 100 участников). Ожидается рост количества мероприятий научно-технического характера (конференций, симпозиумов, семинаров), которые будут проводиться чаще и носить регулярный характер В организации питания участников мероприятий особое внимание уделяется меню, ориентированному на "здоровое питание". Большую популярность приобретают блюда традиционной и вегетарианской кухонь. Отмечается уменьшение расходов на проведение мероприятий, проведение большего количества приемов, банкетов, развлекательных мероприятий и одновременно соблюдение жесткого контроля над расходами. |
Введение звёздности гостиниц; В связи с партнёрством с другими странами осуществляется закупка новейшего оборудования для компаний: новые системы безопасности, бронирования, регистрации, медицинское оборудование в санаториях, системы вентиляции; Расширяется спектр дополнительных услуг: крупные предприятия индустрии гостеприимства в основном имеют свои рестораны, бары, сауны, пытаются по максимуму оказывать бытовые услуги, а также услуги развлекательного характера - экскурсии, и конгресс-услуги; Стремление компаний соответствовать требованиям и стандартам, а также заинтересованность в получении категории (звёзд); Рост продаж через Интернет Обеспечение персонализированного сервиса при использовании новых программных продуктов; Новейшие дизайнерские разработки; Мультимедийная техника; В помещениях для проведения встреч и конференций, исходя из соображений безопасности и сохранности конфиденциальной информации, предпочтение отдается проводному Интернету. |
Внутренняя среда
Для анализа микроокружения используется модель "Пять сил М. Портера", которая представлена в таблице 6
Таблица 6 Модель "Пять конкурентных сил М. Портера"
|
Фактор внешней среды |
Содержание фактора |
Влияние на систему |
|
|
Факторы внешней среды прямого воздействия |
|||
|
1.Влияние потребителей |
Корпоративные клиенты |
Являются основной статьей дохода, требуют повышенного внимания к организации корпоративных мероприятий, высокие требования по качеству обслуживания. |
|
|
Иностранные корпоративные клиенты |
Приходится постоянно повышать качество обслуживания, найм персонала владеющего английским языком. |
||
|
Семьи |
Приоритет - цена |
||
|
Лечащиеся |
Расширение спектра медицинских услуг, обновление медицинского оборудования. |
||
|
2.Влияние конкурентов |
Пансионат Былина |
Улучшенное состояние номерного фонда. Наличие конференц-зала, банкетного зала. |
|
|
3. Влияние поставщиков |
Электроэнергия |
Повышение тарифов |
|
|
Транспорт |
Повышение тарифов в связи с повышением цен на бензин |
||
|
Водоснабжение |
Повышение тарифов |
||
|
Обеспечение продуктами питания |
Способность курорт-отеля самостоятельно обеспечивать клиентов питанием |
||
|
4.Влияние продуктов-субститутов |
Наличие бизнес-центров в центре города. |
"+" наиболее современная обстановка, оснащение, уровень обслуживания |
Инструментом комплексного стратегического анализа, соединяющим воедино ключевые с точки зрения стратегии факторы внешней и внутренней среды, является SWOT-анализ. Это анализ сильных и слабых сторон внутренней среды организации, и возможностей и угроз со стороны внешней среды организации. SWOT-анализ показан в таблице 7.
Таблица 7 SWOT-анализ
|
Возможности 1.Развитие wi-fi технологий 2.Развитие информационных технологий 3. Уровень хронических заболеваний растёт 4.Введение звёздности 5.Стремление к высшему образованию 6. Развитие конгрессного бизнеса |
Угрозы 1.Повышение тарифов на электроэнергию, арендную плату, бензин 2.Повышение требований к качеству обслуживания 3.Ужесточение требований пожарной безопасности 4. Введение "звёздности". |
||
|
Сильные стороны 1. Положительная репутация на рынке 2. Большая вместимость конференц-залов 3. Широкий спектр предоставляемых услуг: медицинского, развлекательного, делового характера. |
1. Акцентирование внимания на деловых туристах |
Расширение спектра конгресс-услуг Укрепление позиций на рынке конгресс-услуг |
|
|
Слабые стороны 1. Нет зафиксированных стандартов обслуживания. Отсюда сложность оценки работы персонала 2. Отсутствие чёткой стратегии развития. 3. Проблемы взаимодействия отдельных служб между собой 4. Отдалённость от центра города 5. Отсутствие системы контроля качества. 6. Недостаточная и несвоевременная реклама. 7. Отсутствие прямого транспорта и ненадлежащее состояние подъездных путей 8. Слабый контроль за персоналом 9. Нет телефонов в номерах. |
Телефонизация номеров и проведение в номера сети Интернет |
Разработка стандартов обслуживания Найм квалифицированного персонала Разработка системы управления качеством |
SWOT-анализ показал, что в данный момент самым слабым местом для ОАО "Сосновка" является качество обслуживания, в связи с тем, что нет чётко проработанных стандартов обслуживания и системы контроля качества, низкий уровень высококвалифицированного персонала, а также техническое оснащение.
Миссия и стратегическая программа организации
Широко известный ранее как санаторий, курорт-отель "Сосновка" сейчас большой современный комплекс, который объединяет в себе три главных направления: услуги Конгресс-Центра, услуги медицинского центра и услуги развлекательного центра.
Главная задача фирмы - удовлетворение потребностей гостей, целью которых может являться как отдых и лечение, так и работа.
Миссия "Все для реализации ваших желаний!"
Рис. 1 Дерево целей
Выбор стратегии организации
Произведя анализ внешней и внутренней среды, определив миссию организации - есть вся информация для выбора стратегии. Главным внешним фактором в сегодняшней экономической ситуации в мире, является кризис. Внутренним - неположительное финансовое положение организации. Я думаю, что лучше всего подойдет стратегия выживания. У организации есть все шансы пережить кризис, и с новыми силами взяться за цель - получение прибыли. Стратегия выживания применяется в условиях значительных изменений окружающей среды, когда ранее конкурентоспособная организация вынуждена искать новое применение своему потенциалу.
Стратегия выживания предполагает:
· развитие маркетинга: пересмотр основной линии предпринимательской деятельности, переориентацию на новые сегменты рынка, пересмотр системы движения товаров, подготовку новой продукции или модификация существующей, внедрение новых отношений с клиентами (система скидок)
· перестройку системы управления: придется произвести сокращения. Снижается продажа услуг - количество требуемой силы, а значит количество сотрудников.
· финансовую перестройку: создание новой финансовой политики, разработку программы формирования финансовых ресурсов (получение кредитов и др.)
Рис. 2 Линейно-функциональная организационная структура управления
Линейно-функциональная структура предусматривает наличие при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений. Основой схемы служат линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, и специализированные функциональные подразделения (управление персоналом, финансами, планирование и т. д.) (рис.3).
Данная структура реализует принципы единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними, рационального сочетания централизации и децентрализации.
Положительные черты:
- при подобной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, поскольку функциональные специалисты высвобождают его от подготовки и решения специальных вопросов
Отрицательные черты:
- команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности
- данная структура сочетает достоинства линейной и функциональной структур, но при этом отмечается негибкость, жесткость вертикальных связей, слабая связь на одном уровне, конкуренция между подразделениями за ресурсы и, соответственно, конфликты.
Методы управления
Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управление сотрудниками через :
· приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно
· контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины
· правовое регулирование трудовых отношений
· защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с КЗоТ и другими законодательными актами
Социально-психологические методы проявляются за счет приемов личностного характера. (авторитетом, личным примером и др.) В качестве основных форм такого воздействия можно привести примеры:
· убеждение как метод воспитания и формирования личности,
· экономическое соревнование (между отделами по качеству продаж)
· критику и самокритику (на плановых собраниях анализ поступления жалоб и предложений)
· постоянно действующие производственные совещания (еженедельные планерки),
· различного рода ритуалы и обряды (Проведение корпоративных мероприятий)
В систему экономических методов входят:
· прямой централизованный экономический расчет (план) Основными экономическими методами централизованного управления являются плановое распределение ресурсов, капитальных вложений, материально-техническое снабжение и т.д.
· косвенные методы управления (установление цен, нормативов выполнения работы, ставок заработной платы и т.д.)
На предприятии ОАО "Сосновка" используют все перечисленные методы управления, объединяет их одно, то, что конечный объект, на который направлено воздействие - это люди и круг их интересов.
Таблица 8 Классификация ролей руководителей по Г.Минцбергу
|
Роли |
Содержание |
|
|
1. Межличностные роли |
||
|
1.1.Главный руководитель |
символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера (например, различные церемониалы, ходатайства) |
|
|
1.2. Лидер |
ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности (все управленческие действия с участием подчиненных) |
|
|
1.3. Связующее звено |
обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги (например, переписка, участие в совещаниях на стороне и т.д.) |
|
|
2. Информационные роли |
||
|
2.1.Приемник информации |
руководитель разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера; понимая организацию и внешние условия, успешно использует информацию в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию (например, обработка почты и др.) |
|
|
2.2.Распространитель информации |
руководитель передает информацию, полученную от внешних источников или других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактологический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации (например, беседы с подчиненными, рассылка почты и т.д.) |
|
|
2.3.Представитель |
руководитель передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли |
|
|
3. Роли, связанные с принятием решений |
||
|
3.1.Предприниматель (инноватор) |
руководитель изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает проекты по совершенствованию различных аспектов деятельности, контролирует разработку определенных проектов |
|
|
3.2.Устраняющий нарушения |
руководитель отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений |
|
|
3.3.Распределитель ресурсов |
руководитель является ответственным за распределение всевозможных ресурсов организации, т.е.принимает и одобряет все значительные решения в организации |
|
|
3.4.Ведущий переговоры |
ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах |
менеджмент управление кадровый кризис
Все три класса ролей взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого образа руководителя ОАО "Сосновка" вследствие чего, складываются объем и содержание его работ. Межличностные роли охватывают сферу взаимодействия руководителя с людьми. Они основываются на его полномочиях в организации и способствуют тому, что к менеджеру стекается множественная информация, обладая которой он с одной стороны, может выступать в информационной роли, а с другой - в роли центра обработки информации.
Таблица 9
По управленческой решетке Блейка - Моутона, в данной организации, на мой взгляд стиль правления приближается к 1.2. Минимальный интерес к потребностям сотрудников к нуждам организации, ее целям и задачам. Это если касаться главного руководителя. А если взять каждое подразделение в отдельности, и рассматривать каждую ситуацию в отдельности - стиль управления будет различаться.
В организации ОАО "Сосновка" в период с 2007 по 2008 год неформальным лидером можно было считать финансового директора. Данный руководитель был принят на должность финансового директора по продвижению совета учредителей. У нового финансового директора был свой свежий взгляд на выведение состояния организации на новый уровень, во всех своих начинаниях он видел поддержку генерального директора. Генеральный директор был только назначен на эту должность, и благодаря сильному характеру, психологическим качествам, увидел в новом финансовом директоре сотоварища. По началу такие отношения можно было назвать "союзом", но позднее, когда генеральный директор начал пытаться принимать собственные решения, а финансовый директор не был с ним согласен, возникали конфликты.
2.2 Особенности и специфика управления курорт-отелем ОАО "Сосновка"
На основании проделанной работы (анализ финансового состояния предприятия, рассмотрение внутренней и внешней среды, слабые и сильные стороны, рассмотрение организационной структуры) можно сделать обобщающие выводы.
Подразделения в курорт-отеле взаимодействуют по линейно-функциональной организационной структуре управления. Высший орган управления - Совет директоров. Генеральный директор выполняет также функции Исполнительного директора.
За период с 1 января по 30 сентября финансовое состояние предприятия улучшилось, при этом на конец периода оно является кризисным.
Анализ внутренней и внешней среды показал, что отрасль и предприятие, в которой оно базируется находятся в кризисном состоянии. В таких условиях, при изменчивости факторов внешней среды, организация будет придерживаться стратегии выживания, что включает в себя развитие маркетинга, перестройку управленческой и финансовой структур.
Главная особенность управления курорт-отелем "Сосновка" на данный период, заключается в том, что управление осуществляется в кризисной для предприятия ситуации. Более того, внутреннее кризисное положение совпало с экономическим кризисом мирового уровня.
Кризисное состояние внутренней и внешней среды отразилось на финансировании всех сфер организации. Это привело к следующему:
· запланированное в прошлом году расширение штатов не состоялось
· было принято решение отменить премирование по результатам месячной работы подразделений
· сокращение плановых расходов
Выводы и рекомендации
Специфика управления компанией в условиях внутреннего финансового кризиса состоит в необходимости использования методов и подходов в управлении, которые значительно отличаются от руководства в нормальных условиях. Антикризисное управление требует от менеджеров проведения необычных и нетрадиционных (а иногда даже и неприемлемых) для нормального состояния мероприятий. Состав и набор таких средств, конечно же зависит от тех конкретных причин и ошибок, которые привели к финансовым затруднениям на фирме. Однако основным отличием эффективных антикризисных мероприятий является повышенный риск проводимых операций, который не допустим при обычных условиях.
На сегодняшний день ни одна из крупных компаний не обходится без внутренней (управленческой) отчетности, которая позволяет неформально оценивать движение активов и пассивов предприятия, а также несет в себе информацию об основных показателях деятельности. В условиях финансовых затруднений особо остро встает вопрос о содержании такого рода отчетности. Следует рассматривать показатели движения денежных потоков и уровень оплаченной прибыли (рентабельность). Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и компании в целом.
Важный момент - сделать эту отчетность наиболее детальной и частой, это позволит реагировать на нежелательные явления в централизованном порядке, но и своевременно даст необходимые данные о подразделениях руководителю.
Кризис на предприятии пока на начальных этапах, сокращение плановых (бюджетных) расходов не должно носить тотального характера. Множество текущих расходов, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия. На первом этапе целесообразнее сокращать расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: капитальный ремонт, перспективный маркетинг и другие вложения, окупаемость которых превышает 1 год. В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые позволяют получить "быструю" прибыль.
Относительно кадровой политики во время неудач в компании следует отметить, не должны проводиться массовые увольнения или ротация кадров. В этот период целесообразно приостановить только прием на работу новых специалистов.
Стратегия, имевшая своим результатом финансовый убыток, безусловно, должна быть изменена. Для этого, в первую очередь, должны быть откорректированы первоначальные планы развития. Отличие вторичной корректировки от составления бизнес-плана "с чистого листа" заключается в том, что, например, сокращения каких-либо направлений или видов деятельности вызывает высвобождение ранее накопленных ресурсов. Расширение прибыльных направлений и хозяйственных операций, напротив, всегда связано с необходимостью привлечения дополнительного капитала. При возникновении данных двух разнонаправленных процессов наиболее важно произвести их взаимную гармонизацию. При этом ресурсы должны не сокращаться, а преобразовываться или трансформироваться в зависимости от инвестиционных приоритетов. Данное утверждение касается как кадровой политики, так и материально-технического обеспечения производственного процесса.
Итак, я предлагаю:
- детализировать отчетность, участить этот процесс;
- сократить расходы по одним статьям и увеличить по другим;
- не сокращать сотрудников, а прекратить прием новых;
- корректировать стратегию, где ресурсы не сокращаются, а преобразовываются в зависимости от инвестиционных приоритетов.
Список использованной литературы
1. Виханский О.С. Наумов А.И. "Менеджмент" - М.: Экономистъ, 2004. - 288 с
2. Салимжанов И. Х. "Менеджмент". Серия "Среднее профессиональное образование". Ростов-на-Дону: Изд-во "Феникс", 2003. - 320 с.
3. Кабушкин Н.И. "Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебник/ Н.И. Кабушкин, Г.А. Бондаренко. - 3-е изд., перераб. и доп. - Мн.: Новое знание, 2002. - 368 с. - (Экономическое образование).
4. http://tourisme.tj/ Сайт: "Менеджмент туризма", статья "Методы управления"
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Исторические предпосылки возникновения современных методов управления. Основные направления метода исследования операций. Анализ процессного подхода в управлении. Концепции системного и ситуационного подходов. Комплексная характеристика ООО "ДиС".
курсовая работа [56,2 K], добавлен 10.02.2011Предпосылки возникновения научных теорий в управлении. Представление о различных школах менеджмента. Характеристика процессного, системного и ситуационного подходов к управлению, их отличительные особенности. Развитие теории, практики управления в России.
презентация [218,6 K], добавлен 10.11.2014Стили и методы руководства при управлении организацией. Исследование стиля руководства и методов управления в средней общеобразовательной школе. Подходы к использованию ситуационных подходов к лидерству при разработке эффективного стиля руководства.
дипломная работа [868,3 K], добавлен 07.04.2015Отличие между системным и ситуационным подходом в управлении. Роль ситуационного подхода в развитии теории управления. Возможности системного подхода. Проблема наилучшего соотношения между степенями адекватности и оптимальности управленческого решения.
контрольная работа [24,3 K], добавлен 03.12.2009Количественные теории управления. Процессный подход, концепции системного и ситуационного подхода. Представители школ и их вклад в теорию менеджмента. Выбор маршрута и уточнения работ во времени. Функции планирования, организации, мотивации и контроля.
контрольная работа [103,1 K], добавлен 26.07.2010Изучение эволюции и современного состояния менеджмента. Система принципов и методов руководства деятельностью людей в организациях. Представители и основные достижения школы научного управления. Анализ ситуационного и процессного подходов к управлению.
презентация [2,0 M], добавлен 28.08.2013Управление и его основные элементы. Модели стилей руководства. Типология лидерства К. Левина. Анализ стиля руководства в лесоразрабатывающей фирме. Характеристика деятельности и персонала фирмы "ВИКА". Определение стиля руководства трудовым коллективом.
курсовая работа [45,5 K], добавлен 17.12.2007Эволюция подходов в управлении персоналом организации в России. Содержание, цели и принципы кадровой политики. Анализ факторов взаимосвязи кадровой политики и стратегии развития предприятия. Кадровое планирование, привлечение и аттестация персонала.
дипломная работа [228,5 K], добавлен 25.02.2015Особенности гендерного различия при управлении предприятием. Проблемы правового и фактического равенства женщин и мужчин. Социологическое исследование стиля и эффективности руководства в гендерном аспекте. Специфика гендерного лидерства менеджмента.
курсовая работа [91,3 K], добавлен 11.06.2014Система производства как объект управления. Характеристика факторов, влияющих на эффективность применения системно-ситуационного подхода в управлении. Анализ опыта применения системно-ситуационного подхода в управлении на территории РФ и за рубежом.
курсовая работа [65,0 K], добавлен 21.10.2013
