Разработка стратегии развития предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

"Омский государственный аграрный университет им. П.А. Столыпина"

Институт экономики и финансов

Кафедра менеджмента и маркетинга

Курсовая работа

Разработка стратегии развития предприятия

Выполнила:

студентка 41 группы ИЭиФ

Кусакина К.

Проверил:

профессор Кошелев Б.С.

Омск 2014

Оглавление

Введение

1. Теоретические основы разработки стратегии развития предприятия

1.1 Значение стратегического планирования на предприятии

1.2 Разновидности стратегий

1.3 Специфика стратегического планирования

2. Характеристика стратегического планирования на предприятии

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

2.3 Характеристика процесса стратегического планирования на предприятии

3. Совершенствование процесса разработки и реализации стратегии предприятия

Заключение

Список использованных источников

Введение

Многие российские предприятия еще не оценили тех возможностей, которые открываются перед ними с внедрением стратегического управления в условиях неопределенности внешней среды и кризисного состояния предприятия. Отчасти это объясняется как недостаточной формализацией самого процесса стратегического управления, так и не проработанностью методики стратегического анализа и управления при высокой сложности этой проблемы. Отсутствие приемлемых инструментов, удовлетворяющих большинству задач, решаемых при разработке и осуществлении стратегии развития, также сдерживает внедрение и снижает привлекательность стратегического менеджмента в условиях управления организацией.

Деятельность российских предприятий показывает, что они, как правило, концентрируют свои усилия на реализации краткосрочных целей и задач. Стратегические механизмы управления используются ими редко или не используются вообще.

Стратегия в управлении - это своего рода гарантия стабильного развития организации. Конечно, нельзя говорить о том, что стратегия позволяет полностью избежать кризисных ситуаций. Она лишь позволяет снизить процент их возникновения, а в случае наступления кризисных ситуаций - обеспечить их как можно более быстрое и безболезненное преодоление. Помимо этого, стратегия позволяет сократить срок принятия решений в области управления, что является немаловажным фактором в условиях выхода экономики из кризиса.

Эффективность управления предприятием в целом во многом зависит от умения руководства разработать такую стратегию развития бизнеса, которая позволила бы достигнуть желаемых результатов, не подвергая свое дело излишним рискам, в том числе и рискам банкротства.

Отсюда становится понятной актуальность темы исследования курсовой работы.

Целью курсовой работы - проанализировать процесс стратегического планирования в ООО "КМК", и дать рекомендации по совершенствованию его организации. Для достижения поставленной цели предстоит решить ряд задач:

1. Раскрыть теоретические основы разработки стратегии развития предприятия.

2. Дать общую характеристику объекта исследования.

3. Провести анализ внешней и внутренней среды предприятия.

4. Охарактеризовать процесс стратегического планирования на предприятии.

5. Произвести совершенствование процесса разработки и реализации стратегии предприятия.

Объектом исследования курсовой работы является ООО "КМК".

Предметом исследования является процесс формирования стратегии развития предприятия.

Исходные материалы - труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные вопросам разработки стратегии развития предприятия, в том числе внутренняя бухгалтерская отчетность предприятия.

1. Теоретические основы разработки стратегии развития предприятия

1.1 Значение стратегического планирования на предприятии

В условиях современной динамично развивающейся российской экономики особое значение для отечественных предприятий приобретает обеспечение выживаемости и приемлемой доходности в долгосрочной перспективе. Между тем применяемые системы управленческого учета, контроля и экономического анализа часто ориентированы на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе. Противоречие между краткосрочным фокусом информационных систем поддержки принимаемых управленческих решений и необходимостью обеспечения долгосрочного прибыльного развития предприятий существенно снижает эффективность управления и увеличивает риск поражения в конкурентной борьбе [5, c. 87].

По мнению профессора Г. Минцберга, разработка стратегии для предприятий обусловливается следующей необходимостью:

1) установление направления развития;

2) фокусировка усилий и координация действий;

3) создание имиджа предприятия;

4) уменьшение неопределенности окружающего мира и на этой основе облегчение принятия решений и выполнение каких-либо действий;

5) обеспечение быстрого принятия управленческих решений в определенных ситуациях без проведения глубокого и трудоемкого анализа в каждом случае [17, c. 85].

Стратегия предприятия часто рассматривается как описание возможных действий по достижению установленных целей, которые разрабатывают в рамках долгосрочного планирования. Г. Минцберг отмечает, что область стратегического управления не может полагаться на единственное определение стратегии, тем более что это слово уже долгое время используется в разных ситуациях и значениях. По его мнению, понятие стратегии включает в себя пять аспектов (5 "п"): план, прием (уловка), последовательность в потоке действий, позиционирование, перспектива. Рассмотрим подробнее содержание понятия "стратегия" с позиции этих аспектов.

Стратегия как перспектива связана со способом восприятия мира работниками предприятия и определяет характер предприятия, т.е. предрасположенность к определенным действиям. Данное определение предполагает, что стратегия - это, прежде всего некая концепция, существующая в умах заинтересованных в деятельности предприятия лиц. Иначе говоря, стратегия является перспективой, разделяемой или поддерживаемой участниками и сотрудниками предприятия через их намерения и/или действия.

На многих предприятиях перспектива закрепляется в миссии. Миссия позволяет зафиксировать в документе и довести до сведения всех заинтересованных лиц цель (причину) существования предприятия, основные убеждения, ценности, принципы и стремления предприятия, а также желаемую позицию предприятия на рынке. Предприятия могут называть свои миссии по-разному, но все они имеют одинаковое предназначение - выразить высшую цель предприятия и вселить гордость в его участников [10, c. 115].

Общая философия ведения бизнеса, закрепленная в миссии, позволяет выразить обобщенную стратегическую ориентацию предприятия, т.е. сформулировать обобщенную стратегию развития предприятия. Обобщенная стратегия развития обозначает в общих чертах желаемую позицию на рынке и основной источник конкурентного преимущества, искомый предприятием.

М. Портер предложил рассматривать три обобщенные стратегии: лидерство по затратам, дифференциацию и фокусирование. Предприятие, лидирующее по затратам, добивается высокой эффективности и производительности при организации процессов снабжения, производства и сбыта, что позволяет обеспечить низкий уровень затрат и, соответственно, устанавливать низкие цены на производимую продукцию. Предприятие, преследующее стратегию дифференциации, старается удовлетворить потребности таких покупателей, которые ищут продукцию наивысшего качества с широкими функциональными возможностями и готовы платить высокую цену за подобную продукцию. Стратегия дифференциации предъявляет повышенные требования к контролю качества при производстве, к инновациям, к формированию деловой репутации. Наконец, стратегия фокусирования предполагает концентрацию усилий на обслуживании потребностей определенного рыночного сегмента. В рамках выбранного сегмента рынка предприятие преследует либо стратегию лидерства по затратам, либо стратегию дифференциации.

Стратегия как позиционирование представляет собой средство определения места предприятия в окружающей среде (на рынке). По мнению М. Трейси и Ф. Вирсема, лидирующие предприятия в своем развитии позиционируются вдоль дисциплин потребительной ценности. Так, предприятие может стремиться стать лидером по продукции, достичь операционного превосходства или близости к потребителям. Лидерство по продукции предполагает, что предприятие производит такую продукцию, которая охватывает все самые последние технологические достижения. Операционное превосходство имеют предприятия, производящие высококачественную и надежную продукцию и реализующие ее по доступной цене. Близость к потребителям позволяет предприятиям учесть индивидуальные потребности клиентов и соответствующим образом организовать их обслуживание. Согласно рекомендациям М. Трейси и Ф. Вирсема предприятия для достижения успеха должны ориентироваться на одну из трех дисциплин потребительной ценности и одновременно проводить достаточную работу в отношении оставшихся двух потребительных ценностей [17, c. 91].

Стратегия как план представляет собой заранее обдуманную последовательность действий в определенном направлении. В соответствии с этим определением стратегия имеет две основные характеристики: она разрабатывается до момента фактического осуществления каких-либо действий, и она разрабатывается намеренно и целенаправленно. Кроме этого, стратегии могут также описываться в формальных документах - планах, но это, по мнению Г. Минцберга, не является необходимым условием для рассмотрения стратегии в качестве плана.

1.2 Разновидности стратегий

При разработке стратегии менеджеры на базе имеющегося конкурентного преимущества (в развитие обобщенной стратегии) составляют всесторонний общий план основных действий (так называемую гранд-стратегию), посредством которых предприятие намеревается достичь своих долгосрочных целей. Специалисты по стратегическому менеджменту выделяют следующие виды гранд-стратегий: концентрированный рост, развитие рынка, развитие продукции, осуществление инноваций, горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция, концентрическая диверсификация, конгломератная диверсификация, создание совместных предприятий, стратегических партнерств, консорциумов, разворот, отделение (выделение), ликвидация, банкротство [18, c. 67-68].

Стратегия концентрированного роста предполагает фокусирование усилий на увеличении объема продаж некоторого вида продукции на определенном рынке. Развитие рынка предусматривает продажу существующей продукции на новых географических рынках, на близких рыночных сегментах, разработку новых каналов сбыта, а также модификация программ рекламы и сбыта. При развитии продукции производится существенная модификации текущей продукции или разработка новой продукции, которая может продаваться текущим потребителям через действующие каналы сбыта. Предприятия, реализующие гранд-стратегию осуществления инноваций, производят периодические изменения, улучшения и доработки в предлагаемой продукции, а также разрабатывают более совершенную или новую продукцию.

Горизонтальная интеграция предполагает приобретение похожих компаний, работающих на одном уровне цепочки создания потребительной стоимости. При этом предприятие устраняет конкурентов и получает базу клиентов и соответствующую долю рынка приобретенных компаний. При вертикальной интеграции покупаются компании, работающие на разных уровнях цепочки создания потребительной стоимости (поставщики, промышленные потребители, продавцы производимой предприятием продукции). Осуществление концентрической диверсификации подразумевает приобретение компаний, имеющих какое-либо отношение к предприятию-покупателю по технологиям, рынкам или продукции. Концентрическая диверсификация позволяет реализовать эффект синергизма и снизить уровень риска. Конгломератная диверсификация предусматривает приобретение других компаний исходя из финансовых соображений (например, в целях выравнивания денежных потоков в циклическом бизнесе, обеспечения определенного уровня финансового левериджа и т.п.).

Разворот выполняют предприятия, сталкивающиеся с падением прибыли. В рамках разворота предприятия сокращают затраты, избавляются от излишнего имущества, разрабатывают новые подходы к сбыту продукции, к повышению производительности. Целью разворота является достижение прежнего уровня финансовых показателей эффективности работы предприятия [10, c. 121].

Гранд-стратегия отделения влечет за собой продажу подразделений предприятия. При ликвидации менеджеры предприятия признают, что бизнес потерпел неудачу, и распродают имущество предприятия. При реализации гранд-стратегии банкротства производится попытка восстановить платежеспособность предприятия, реорганизовать либо ликвидировать предприятие по соответствующим решениям суда.

1.3 Специфика стратегического планирования

Разработка планов позволяет довести стратегию развития предприятия до сотрудников предприятия и конкретных исполнителей. Реализация стратегии обеспечивается среди прочего путем установления взаимосвязанных целей и задач для отделов и сотрудников предприятия (например, устанавливаются цели увеличить долю рынка, повысить качество продукции). Для того чтобы оценивать успешность работы в заданном направлении, в систему контроллинга включаются показатели, по которым можно отслеживать прогресс выполнения поставленных задач, а также вынести суждение о достижении целей (например, объем продаж предприятия, совокупный объем продаж на рынке, рыночная доля предприятия, доля забракованной продукции в общем объеме производства). По разработанным показателям формулируются задачи достижения определенных контрольных уровней в заданное время (например, увеличить долю рынка на 2% в течение следующих шести месяцев, снизить долю забракованной продукции до уровня 0,01% в течение следующих трех месяцев). Выполнение поставленных задач обеспечивается производимой при составлении планов координацией ресурсов и действий.

Стратегия как прием (уловка) представляет собой специальный маневр, при помощи которого предприятие намерено перехитрить конкурента. Как отмечает Ф. Котлер, набор применяемых приемов различается в зависимости от того, кем выступает предприятие - лидером рынка, претендентом, последователем или узким специалистом. Так, лидер рынка может:

1) расширить размеры рынка путем привлечения новых покупателей, поиска новых возможностей использования продукции, убеждения потребителей использовать продукцию чаще;

2) увеличивать долю рынка;

3) защищать долю рынка путем формирования высокой деловой репутации или всеобщего признания торговой марки, укрепления флангов, проведения предупредительной атаки на конкурентов, угрозы расширения объемов деятельности на территории конкурентов, проведения контратаки, осуществления диверсификации или в некоторых случаях просто отдавая конкурентам свои слабые места [7, c. 125].

Претендент сначала должен выбрать, кого атаковать - лидера, компанию, близкую по размерам или меньшую компанию. Далее предприятие может провести фронтальную атаку, атаку на флангах, окружающую атаку, обходную атаку или вести партизанскую войну.

Последователь может производить подделки, клонировать, имитировать или адаптировать продукцию лидера.

Узкие специалисты стремятся захватить рыночную нишу путем предложения высокоспециализированных услуг.

Стратегия может также рассматриваться как последовательность в потоке действий (поведении). Последовательность действий может быть намечаемой, складывающейся по ходу действий при отсутствии специальных намерений, реализованной. Последовательность действий может также развиваться в противоречии с предварительными намерениями. В последнем случае стратегия будет нереализованной.

Для того чтобы отслеживать и анализировать последовательности в потоке действий, предприятия, производят контроллинг изменений во внешней и внутренней среде. Большое внимание уделяется настройке контрольно-информационных систем, которые не должны мешать сотрудникам проводить эксперименты, проверять новые идеи и искать новые возможности. В этих условиях особое значение приобретает механизм обратной связи, через который информация о тенденциях развития предприятия, выявляемых закономерностях и возникающих последовательностях в действиях сотрудников доводится до вышестоящих уровней управления.

Майлз и Сноу выделили четыре стратегических типа предприятий, различающихся скоростью изменения своих рынков, рыночных сегментов и производимой продукции и, соответственно, механизмами обратной связи: разведчик, защитник, анализатор и реакционер. Для каждого типа предприятий существует наилучшее соответствие между организационной структурой и системами контроллинга [17, c. 115].

Разведчики характеризуются динамичным подходом к поиску новых возможностей на рынке, способностью быстро разрабатывать и производить новые виды продукции, большими инвестициями в НИОКР и организацией проектных групп из специалистов разного профиля. Контрольно-информационные системы разведчиков ориентируются на контроль за достижением результатов с акцентом на поддержку предпринимательских усилий. Проектным или продуктовым группам оперативно предоставляется финансовая информация, которая необходима для своевременного ответа на сигналы рынка. Соответственно, в контроллинге преобладают механизмы горизонтальной обратной связи. Основные элементы контроля размещаются на уровне продуктовой группы, которая активно оценивает результаты своей работы и успех на рынке.

Защитники работают в стабильной узкой области рынка, характеризующейся большими объемами производства и небольшим разнообразием продукции. Они ведут активную конкурентную борьбу по цене, качеству и уровню обслуживания потребителей. Защитники нацеливаются на достижение высокой производительности и эффективности производства, а научным исследованиям, разработкам, развитию рынка уделяют небольшое внимание. Такие предприятия, как правило, работают в условиях линейно-функциональной организационной структуры с соответствующими традиционными системами контроллинга. Контроль является централизованным, формальным и детализированным. Руководители предприятия контролируют отклонения от планов и бюджетов. Используемые механизмы вертикальной обратной связи отличаются большой протяженностью от уровня высшего руководства до низшего уровня мастеров и рядовых работников. Объектом контроля обычно являются разнообразные показатели эффективности и производительности, которые сопоставляются с плановыми значениями или значениями прошлых лет. Отчеты и разъяснения по допущенным отклонениям передаются на верхние уровни иерархии [5, c. 135].

Анализаторы представляют собой гибрид разведчика и защитника. На некоторых рынках анализатор выступает как защитник, на других - как разведчик. Однако вместо осуществления больших инвестиций в НИОКР анализатор идет вслед за лидерами и быстро организует выпуск своей версии новой продукции, недавно запущенной в производство конкурентами. Анализаторы часто выстраивают матричную организационную структуру, а в контрольно-информационных системах стремятся обеспечить баланс между гибкостью и стабильностью.

Реакционеры не имеют последовательной стратегии своего развития и отличаются несоответствием между окружающей средой, стратегией развития, организационной структурой и системами контроллинга. Менеджеры часто игнорируют системы управленческого учета и контроллинга, а финансовых менеджеров и бухгалтеров рассматривают как учетчиков (счетоводов). В этих условиях даже самые современные контрольно-информационные системы не приносят ожидаемой пользы.

На предприятиях стратегия разрабатывается и выполняется на трех уровнях управления. На уровне высшего руководства (совета директоров, генерального директора) производится контроль за общими финансовыми и нефинансовыми результатами с учетом содержания миссии предприятия. При формировании стратегии развития предприятия высшее руководство может проводить портфельный анализ, разрабатывать общие цели и стратегии для подконтрольных им бизнес-единиц [4, c. 201]

На среднем уровне на основе сформулированных высшим руководством обобщенных целей развития руководители позиционируют свои бизнес-единицы и определяют способы ведения конкурентной борьбы на выбранных сегментах рынка.

На функциональном уровне управления менеджеры разрабатывают ежегодные планы и краткосрочные программы в областях маркетинга, производства, снабжения, НИОКР, бухгалтерского учета, финансов, управления персоналом. Ежегодные планы и программы должны обеспечивать выполнение стратегии развития предприятия.

Таким образом, в процесс формирования и выполнения стратегии развития предприятия вовлекаются менеджеры всех уровней управления. Вырабатываемая ими стратегия должна обеспечить прибыльный рост предприятия в долгосрочной перспективе на основе удовлетворения потребностей многочисленных заинтересованных сторон - потребителей, поставщиков, кредиторов, инвесторов, государственных органов, жителей близлежащих территорий и др.

2. Характеристика стратегического планирования на предприятии

2.1 Общая характеристика предприятия

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью ООО "КМК" которое является коммерческим предприятием.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке:

Общество с ограниченной ответственностью "Калачинский молочный комбинат".

Сокращенное наименование на русском языке: ООО "КМК"

Место нахождения общества: 646905 Омская область, г. Калачинск, тер. Молкомбината 1.

Общество с ограниченной ответственностью "Калачинский молочный комбинат", именуемое в дальнейшем "Общество", создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации "Об обществах с ограниченной ответственностью". Настоящий устав разработан в соответствии с требованиями Федерального закона №312 от 30.12.2008 г.

Калачинский молзавод был построен и пущен в эксплуатацию с 1 января 1951 года. В это время в состав завода входили три цеха основного производства: маслодельный, цех сушки молока и ширпотреб, а также вспомогательные цеха: компрессорная, котельная, бондарный цех, прачечная, электроцех. В цехе сушки молока вырабатывали сухое обезжиренное молоко на вальцовых сушилках и затаривали в фанерные барабаны весом 45 кг. Затем это молоко отправляли на маслосырбазу. В маслоцехе вырабатывалось кисло-сливочное масло с добавлением заквасок методом обивания на маслообразователе, рабочая производительность 1500 кг. Цех ширпотреба выпускал сметану, творог и фляжное молоко. Со временем завод укрупнялся и в начале 60-х годов был переименован в Калачинский маслосыркомбинат, который имел в своем подчинении маслозаводы: Ново-Ревельский, Лагушинский, Мариновский, Язовский, МСБ "Калачинская" и 42 сепараторных отделения, расположенных на территории Калачинского района. Численность работающих составляла 420 человек. Заводы находились на авансовой отчетности. Переработка молока на Калачинском комбинате в сезон составляла 200-250 тонн в сутки. Молоко доставлялось транспортом комбината и частично транспортом хозяйств. В то время была построена новая котельная, которая работала на угле. Был построен новый цех сушки молока в 1965 году, установлено новое оборудование чешского производства. В 1970-1971 гг. произведена реконструкция цеха сушки. Начали выпуск сухого цельного и обезжиренного молока. Реконструирован цельномолочный цех. Пристроено дополнительное помещение и установлена линия по розливу молока в стеклянные бутылки емкостью 0,5 и 1 литр. В 80-х годах установлена линия непрерывного производства масла методом сбивания ФБЦ. В связи с перестройкой в стране резко сократилось поступление сырья на комбинат, соответственно сократился и выпуск готовой продукции. С 2001 года постепенно начало увеличиваться поступление сырья на комбинат, также увеличился выпуск готовой продукции. В развитие предприятия и приобретение нового оборудования было вложено около 8 млн. рублей, в том числе на приобретение нового оборудования израсходовано 5.7 млн. рублей, транспортных средств 2.1 млн. рублей. Возросла численность работающих от 100 до 160 человек. В настоящее время комбинат реализует цельномолочную продукцию в магазинах г. Калачинска и г. Омска. Значительно улучшилось качество выпускаемой продукции. Заключены договора на поставку сырья с хозяйствами Горьковского и Оконешниковского районов. Высшим органом управления Общества является общее собрание Участников, состоящее из Участников или их представителей, действующими на основании доверенности.

Цели и виды деятельности Общества:

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а так же извлечение прибыли.

Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

К основным видам деятельности общества относят:

- производство молочной продукции;

- переработка молока и производство сыра;

- производство цельномолочной продукции;

- производство обработанного жидкого молока;

- производство сметаны и жидких сливок;

- производство кисло-молочной продукции;

- производство коровьего молока;

- производство творога и сырково-творожных изделий;

- производство молока, сливок и других молочных продуктов в твердых формах;

- деятельность агентов по оптовой торговле пищевыми продуктами;

- торгово-закупочная деятельность;

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ.

Общая земельная площадь хозяйства - 10429 га, в том числе 9144 га сельскохозяйственные угодий, 7209 га пашни. Поголовье скота - 1650 голов, в том числе коров - 660 голов. Численность работающих - 260 человек.

В ООО "КМК" работают 260 человек, из них в растениеводстве - 60, в животноводстве - 90, в обслуживающих производствах - 80 в управлении и финансово-экономической службе - 30 человек.

Калачинск расположен на юге Западносибирской равнины в юго-восточной части Омской области, на реке Омь (правый приток р. Иртыш), в 84 км на восток от областного центра - г. Омск. Географическое положение Западносибирской равнины обусловливает переходный характер ее климата между умеренно континентальным Русской равнины и резко континентальным климатом Средней Сибири. Поэтому ландшафты страны отличаются рядом своеобразных особенностей: природные зоны здесь несколько смещены к северу по сравнению с Русской равниной, зона широколиственных лесов отсутствует, а ландшафтные различия внутри зон менее заметны, чем на Русской равнине. Западносибирская равнина -- наиболее обжитая и освоенная (особенно на юге) часть Сибири. В ее пределах располагаются Тюменская, Курганская, Омская, Новосибирская, Томская и Северо-Казахстанская области, значительная часть Алтайского края, Кустанайской, Кокчетавской и Павлодарской областей, а также некоторые восточные районы Свердловской и Челябинской областей и западные районы Красноярского края.

Уставный капитал Общества составляется из номинальной стоимости долей его участников. Размер уставного капитала Общества составляет 10 000 000(десять миллионов) рублей.

Основной целью создания Общества является расширение рынка товаров и услуг, а так же извлечение прибыли.

Для экономической характеристики предприятия использованы данные бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках ООО "КМК".

Для полноценного анализа экономической характеристики хозяйства необходимо рассмотреть финансовые результаты его хозяйственной деятельности. Для этого составим таблицу 1.

Финансовые результаты хозяйственной деятельности ООО "КМК"

Таблица 1.

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.
1	2	3	4
Выручка от реализации - всего, тыс. руб.	48496	50786	72564
Растениеводство	12678	18967	25463
в т. ч. зерно	9564	17843	24563
животноводство	32473	34765	42423
в т.ч. молоко	23489	26342	34563
Скот и мясо	8785	9064	8945
Прибыль (убыток) от реализации продукции, всего	-2784	-187	8653
в т.ч. растениеводство	1932	3274	7321
животноводство	-3345	-3653	853
Рентабельность реализованной продукции, %	-5,6	-0,3	12,6
Показатели	2006 г.	2011 г.	2012 г.
в т.ч. зерно	26,0	30,9	42,4
Молоко	4,0	4,7	19,4
Скот	1,0	5,5	4,9
мясо	-70,2	-66,5	-67,7

В 2013 г., по сравнению с 2011 г., выручка от реализации продукции всего по хозяйству увеличилась на 49%. В 2011 г. из-за убыточности животноводства от реализации сельхозпродукции получен убыток - 3345 тыс. руб., в 2012 г. убыток составил 3653 тыс. руб. Убыток от реализации продукции в 2006 г.составила всего - 2784 тыс. руб. в 2012 г. - 187 тыс.руб. Уровень рентабельности в целом по хозяйству увеличился.

Для характеристики финансовой устойчивости предприятия, ликвидности составим таблицу 2.

Таблица 2

Показатель	2011г.	2012г.	2013г.
коэффициент текущей ликвидности	1,8	1,8	1,9
коэффициент обеспеченности собственными средствами	-0,1	-0,15	0,06
общий коэффициент оборачиваемости	1,25	1,31	1,94
степень платежеспособности предприятия	-	5,9	4,8

Из данных таблицы получили, что:

- коэффициент обеспеченности собственными средствами показывает на рост финансовой зависимости предприятия от заемных средств;

- показатели платежеспособности и ликвидности говорят о достаточной финансовой устойчивости предприятия.

На основании приложения 2 и таблицы 2.2 можно сделать вывод, что баланс предприятия является ликвидным.

Рассчитаем показатель окупаемости затрат, представляющий собой отношение прибыли организации к затратам.

Э2006= 2784/63456=0,0438

Э2011=187/64234=0,0029

Э2012=8653/86751=0,0997

Данные показатели показывают, что затраты организации не окупаются в полном объеме, тем не менее учитывая все факторы деятельности ООО "КМК" является достаточно эффективной.

Проанализируем техническую характеристику предприятия, для этого составим таблицу 3.

Таблица 3

№ п/п	Характеристика основных фондов	Стоимость основных фондов, тыс.руб.	Удельный вес основных фондов в общей их стоимости, %
1	Здания	60345	46,5
2	Сооружения и передаточные устройства	15674	12,09
3	Машины и оборудования	32876	25,3
4	Транспортные средства	1564	1,20
5	Производственный и хозяйственный инвентарь	154	0,11
6	Рабочий скот	32	0,02
7	Продуктивный скот	18723	14,44
8	Многолетние насаждения	156	0,12
9	Другие виды основных средств	90	0,06
Итого		129614	100

Имеются следующие данные о движении основных фондов в ООО "КМК" за 2013 год (млн. руб.):

Основные фонды по полной балансовой стоимости на начало года - 120,33

Износ основных фондов на начало года - 64,034

Поступило за год новых основных фондов -8,903

Ликвидировано (списано):

- по полной стоимости -5,675

- по остаточной стоимости -9,722

Основные фонды по остаточной стоимости на конец года - 44,73

Определим полную первоначальную стоимость основных фондов на конец года (Офк):

Офк=Офн+П-В

Офк=120,33+9,722-5,675=124,37

Рассчитаем показатели, характеризующие движение основных фондов:

1. Коэффициенты динамики:

по полной стоимости

,

о остаточной стоимости

2. Коэффициент обновления:

3. Коэффициент выбытия:

4. Коэффициент износа:

на начало года

,

на конец года

5. Коэффициент годности:

на начало года

на конец года



Рис. 1. Показатели движения и состояния основных фондов на предприятии

Если сравнить коэффициенты, характеризующие состояние основных фондов, то можно заметить, что изношенность основных средств на конец года не изменилась (64-64=0%).

Коэффициент обновления составил 7,81%, а коэффициент выбытия -4,71%. Коэффициент годности на начало года -38%, на конец года -36%. Состояние основных фондов на конец года ухудшилось, так как коэффициент годности уменьшился.

Основные фонды в хозяйстве практически не обновлялись. В производстве участвуют полностью амортизированные тракторы, комбайны, автомобили, оборудование, что приводит к увеличению затрат на их эксплуатацию.

Проанализируем основные фонды ООО "КМК". Данные для анализа представлены в таблице 4.

Таблица 4

Данные, характеризующие основные фонды за 2011-2013 гг.

Наименование показателя	На 01.01.2011	На 01.01.2012	На 01.01.2013
Стоимость основных фондов на начало года, тыс. руб.	110675	118789	120754
Стоимость основных фондов на конец года, тыс. руб.	117311	120332	124323
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	110433	119765	123423
Объем произведенной продукции, тыс. руб.	57420	66753	10787
Численность рабочих, чел.	265	232	250
Прибыль, тыс. руб.	-2785	-143	8134
Фондоотдача, руб.	0,50	0,56	0,83
Фондоемкость, руб.	1,97	1,73	1,34
Фондовооруженность, тыс. руб.	460	505	465
Рентабельность основных фондов, %	-0,023	-0,001	0,055

На основе рассчитанных показателей можно сделать вывод, что фондоотдача низкая, это свидетельствует о том, что ООО "КМК" неэффективно использует свои основные фонды, и тем самым работает не в полную силу. Фондоемкость так же не велика. Фондовооруженность высокая за счет пассивной части основных фондов (зданий, удельный вес которых 46,5%). По показателю рентабельности основных фондов можно сказать, что предприятие низкорентабельно.

В заключение технико-экономической характеристики ООО "КМК" можно сказать, что за последние два года заметно улучшилось экономическое состояние хозяйства. Увеличилось валовое производство продукции, урожайность сельскохозяйственных культур, продуктивность животных. По показателям урожайности и продуктивности ООО "КМК" находится в пятерке передовых хозяйств области. В 2012 году получена балансовая прибыль 13.3 млн. рублей, в том числе от реализаций продукции 10,0 млн. рублей.

Для дальнейшего развития планируется техническое перевооружение хозяйства. Основной причиной, тормозящей рост эффективности производства, является морально и физически устаревшая материально-техническая база. Техническое перевооружение хозяйства, приобретение новой высокопроизводительной техники и современного оборудования, позволяющих применять ресурсосберегающие технологии, повысят производительность труда и сократят производственные затраты.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Выбор стратегии - долговременного направления развития предприятия - логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию. Проведем PESTE-анализ предприятия. Анализ макросреды, в которой работает предприятие, называется PESTE-анализом, что означает анализ политических, экономических, социальных, технологических и экологических факторов, влияющих на рыночную деятельность ООО "КМК".

Рассмотрим политические факторы. К политическим факторам, влияющим на деятельность ООО "КМК", относятся политическая стабильность, налоговая и законодательная политика страны, позиция государства по отношению к пищевой промышленности.

Особо важную роль играет налоговая система и налоговое регулирование. В связи с переходом на упрощенную систему налогообложения в 2009 году ООО "КМК" выплачивает в федеральный и областной бюджет следующие налоги:

1. По УСН ставка налогообложения 15% с дохода, уменьшенного на величину расхода (гл. 26.2 НК РФ, введена Федеральным законом от 24.07.2002 №104-ФЗ).

Транспортный налог.

Земельный налог.

2. Отчисления во внебюджетные фонды социального страхования.

Поскольку молочные изделия входят в состав продуктов первой необходимости, качество этой продукции регулируется законодательством. Так Федеральный закон "О государственном надзоре и контроле за качеством и безопасностью зерна и продуктов его переработки" (в ред. Федерального закона от 16.03.2006 № 41-ФЗ), определяет правовые основы осуществления государственного надзора и контроля за качеством и безопасностью зерна и продуктов его переработки, производимых в Российской Федерации и ввозимых в Российскую Федерацию.

Административными органами контролируется вся цепочка выпуска молока. Это позволяет на протяжении уже длительного времени поддерживать стабильные цены на молоко в области.

Между администрацией области и молочными предприятиями заключено соглашение о сохранении цен на молоко, сыр, творог и иную молочную продукцию.

Экономические факторы. На деятельность ООО "КМК" влияют такие экономические факторы, как: темп инфляции, количество инвестиций, процентная ставка, цены на энергоносители.

Темп инфляции способствует росту цен на закупаемые сырье и материалы, а также топливо и электроэнергия для производственных нужд, что способствует удорожанию готовой продукции.

Количество инвестиций определяется благоприятным инвестиционным климатом и введением дополнительных льгот для отечественных производителей.

Уровень процентной ставки влияет на возможности получения дополнительного кредитования, как в неблагополучный период времени для предприятия, так и для производственных нужд, например, на приобретение новой техники и оборудования.

В целом, для сохранения конкурентоспособности ООО "КМК", бесперебойного обеспечения населения области качественными изделиями необходимо улучшение платежеспособности предприятия, его финансовой независимости и устойчивости, создание экономических и материально-технических условий для работы, осуществление технического оснащения.

Социально - демографические факторы. Факторы, влияющие на деятельность ООО "КМК": структура занятости, структура населения, уровни рождаемости и смертности, уровни текущих доходов.

По Всероссийской переписи населения 9 октября 2010 года в районе проживало 21810 человек в сельской местности (10329 м -- 11481 ж) и 24247 человек городское население (10968 м -- 13279 ж). По Всероссийской переписи населения на 14-25 октября 2014 года в районе проживало 18197 человек в сельской местности (8704 м -- 9493 ж) в процентном отношении 47,8% мужчин, 52,2% женщин и 23556 человек городское население (10595 м -- 12961 ж) в процентном отношении 45,0% мужчин и 55,0% женщин.

В цивилизованной рыночной экономике место и роль малого и среднего предпринимательства достаточно значимы не только в национальном масштабе, но и на уровне региона, в том числе и муниципальных образований.

По итогам 2013 года на территории Калачинского района действуют 1524 субъекта малого предпринимательства, из них 175 - юридических лиц, 172 - крестьянско-фермерских хозяйств и 1182 индивидуальных предпринимателя.

Доля работников, занятых в малом бизнесе, в общей численности населения, занятого в экономике, - 25 проц. (3380 человек). Средняя заработная плата составляет 7500 тыс. рублей. Развитие малого бизнеса положительно сказывается на состоянии рынка труда района, особенно это заметно в сельских поселениях. Объем отгруженной продукции собственного производства составил в 2014 году 750165 тыс. руб. Наряду с положительными моментами в отрасли существует ряд проблем: низкий уровень информированности субъектов малого и среднего предпринимательства об условиях становления и развития бизнеса, правовой защиты своих интересов, ограниченные возможности по продвижению собственной продукции на рынки. В целях помощи начинающим предпринимателям на стадии становления бизнеса в Калачинском районе проводится работа по созданию базы данных работающего бизнеса. Администрация муниципального района взаимодействует с представительством Омского фонда поддержки малого предпринимательства и БУ "Калачинский центр занятости".

Технологические факторы. Животноводческая отрасль требует создания новых и усовершенствования старых технологий. Но внедрение данных новшеств - очень сложный и капиталоемкий процесс. Широкое развитие получили системы автоматизированного проектирования, которые за счёт компьютеризации производства увеличивают производительность труда.

Тревогу вызывает состояние, в котором находится технологическое оборудование молока и сыра. В связи с ограничением рентабельности на законодательном уровне, у большинства предприятий не оказывается средств не только для дооснащения новой техникой, но и для замены изношенного оборудования. Величина износа техники на молокозаводе составляет от 65 до70%. Поскольку оборудование для животноводческой промышленности постоянно совершенствуется, износ его на предприятиях и ограниченность финансовый возможностей предопределяют отставание отрасли в своем развитии.

На фоне постоянно падающего спроса на традиционные виды молока и сыра, предприятия вынуждены учиться разрабатывать и реализовывать новую продукцию. Меняется качество и ассортимент сырья, в том числе, появляются новые знания в области технологии.

Производить молоко, сыр, творог, промышленному предприятию куда более выгодно, чем мини-заводам. Сказывается специфика работы - сырье закупается крупными оптовыми партиями, следовательно, за меньшую цену. Автоматизированные линии по отработанной за многие годы технологии позволяют изготавливать молочную продукцию большими объемами. Малые предприятия имеют преимущества, это мобильность, а так же, небольшим предприятиям легче перейти на что-то новое, чем крупным. Изучая спрос, они легко меняют ассортимент, приспосабливаются под вкус потребителей. Кроме того, у них широкие возможности по работе с частными заказами.

Таким образом, инновации, оптимизации технологий, расширение выпускаемого ассортимента, новых рецептур - вот актуальные тенденции на сегодняшний день.

Экологические факторы. Производство не относится к разряду опасных для окружающей среды, специальных ограничений в этой области для данного типа производства не предусмотрено. Поэтому экологический фактор в анализе можно не учитывать.

Подводя итог можно сказать, что из перечисленных факторов предприятию наибольшее внимание необходимо уделять технологическому фактору, т.к. чтобы не потерять свои позиции на рынке необходимо следить за развитием техники и по возможности применять достижения НТП в производстве. Социальные факторы также нельзя упускать, потому что некоторые показатели (дефицит кадров для производства, ухудшение качества трудовых ресурсов, демографические показатели) могут быть угрозой для деятельности предприятия. Из экономических факторов наибольшее влияние оказывает инфляция, рост которой отражается на экономической деятельности предприятия. Экологические же факторы опасности не представляют.

Исходя из данного анализа, можно сказать, что наибольшее влияние на ООО "КМК" оказывают факторы (табл. 6):

Таблица 6

Четырехугольная матрица PEST-анализа

Политические факторы 1. Слабое государственное финансирование отрасли 2. Стабильность государственной власти 3. Повышение тарифов на энергоресурсы	Технологические факторы 1. Низкий уровень автоматизации предприятий отрасли 2. Устаревшее оборудование 3. Недостаток средств для реализации новых идей 4. Недостаточное финансирование НИОКР 5. Нехватка средств на замену изношенного оборудования
Экономические факторы 1. Рост темпов ВВП. 2. Уменьшение темпов инфляции. 3. Рост среднемесячной заработной платы. 4. Увеличение цен на ресурсы. 5. Снижение уровня инвестиций в основной капитал	Социальные факторы 1. Сокращение численности населения 2. Увеличение числа безработных 3. Потеря трудоспособного населения 4. Рост экономически активного населения 5. Увеличение прожиточного минимума

С помощью данных таблицы SWOT - анализа можно определить сильные и слабые стороны молокозавода, выявить возможные угрозы и возможности для существования и развития на рынке животноводческой продукции Калачинского района (табл.6).

Таблица 6

Матрица SWOT - анализа ООО "Производственник"

Сильные стороны "S"	Слабые стороны "W"
1. Заменен сепаратор-молокоочиститель. 2. Наличие хорошо отработанной системы сбыта 3. Эффективное использование ресурсов 4. Относительно молодые кадры 5. Опыт практической работы управленческого персонала	1. Отсутствие отдела маркетинга 2. Неустойчивое финансовое положение 3. Низкий уровень образования на предприятии 4. Отсутствие разработок и исследований 5. Низкий уровень управленческой подготовки руководителей
Возможности "O"	Угрозы "T"
1. Географическая близость потребителя 2. Возможность получать сырье из Регионального фонда 3. Стабилизация цен на сырье 4. Наличие постоянных потребителей-предприятий 5. Разработка новых технологий и рецептур	1. Рост конкуренции 2. Чувствительность потребителя к качеству 3. Степень износа оборудования 4. Сложность внедрения новых технологий и оборудования

1. Поле SO "сила - возможности".

С помощью сильных сторон потенциала организации можно использовать представившиеся возможности. ООО "КМК" может увеличить долю рынка и начать завоевывать новые рынки, проводя мероприятия улучшению качества обслуживания покупателей.

Для этого компания может использовать свое имя, широкий ассортимент, налаженные отношения с поставщиками.

Тесная связь с поставщиками может помочь предприятию снизить себестоимость продукции за счет получения скидок на закупаемое сырье. Широкий ассортимент продукции и низкие цены могут принести предприятию рост прибыли и рентабельности.

2. Поле ST "сила - угроза".

Основными угрозами эффективной деятельности ООО "КМК" могут послужить: усиление конкуренции, потеря покупателей из - за несоответствующего качества продукции. Избежать потери клиентов может положительная репутация завода, а также налаженные связи с потребителями, широкий ассортимент пользующейся спросом продукции, а также относительно низкие цены.

3. Поле WT "слабость - угрозы".

Это наихудшее сочетание для организации. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегии. Текучесть кадров можно искоренить путем внедрения системы мотивации и улучшения условий труда. Проведение мероприятий по выявлению неиспользуемых материалов и сырья, поиск возможных источников экономии энергоресурсов.

4. Поле WO "слабость - возможности".

Препятствием для реализации перечисленных возможностей могут послужить в первую очередь отсутствие стратегии работы завода, а также слабые стороны предприятия: отсутствие отдела маркетинга, неустойчивое финансовое положение, низкий образовательный уровень персонала, отсутствие разработок и исследований.

2.3 Характеристика процесса стратегического планирования на предприятии

Чтобы добиться успеха в любой сфере деятельности, крайне важно организовывать производство и работу надлежащим образом. Основным элементом в данном случае является организационная структура предприятия. Структура предприятия - это его внутреннее строение, характеризующее состав подразделений и систему связи, подчиненность и взаимодействие между ними.

Совокупность производственных подразделений прямо или косвенно участвующих в производственном процессе, их количество и состав определяют производственную структуру предприятия. К факторам, которые влияют на производственную структуру предприятия, относят: характер продукции и технологии ее изготовления, масштаб производства, степень специализации и его кооперирования с другими предприятиями, а также степень специализации производства внутри предприятия.

Структура общества основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого (рис. 4).

стратегия финансовый планирование производственный

Рисунок 4 - Организационная структура ООО "КМК"

При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.

Высшим органом управления в ООО "КМК" является общее собрание участников Общества. Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляет единоличный исполнительный орган ООО "КМК" - директор, который подотчетен общему собранию участников Общества.

Директор общества обладает следующими полномочиями:

1. Без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы в государственных органах, в суде, в отношениях с партнерами, в кредитными и другими организациями.

2. Совершает сделки, в том числе крупные, независимо от суммы, заключает договора, подписывает исковые заявления, платежные и иные исходящие от общества документы, открывает в банках расчетные и другие счета.

3. Выдает доверенности от имени общества в пределах своей компетенции.

4. Издает приказы о назначении на должность работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания.

5. Осуществляет иные полномочия.

Эффективность деятельности ООО "КМК" находится в прямой зависимости от работы каждого из специалистов предприятия. Так, например, общее руководство ООО "КМК" осуществляет директор. Он организует и координирует работу предприятия в целом и его подразделений, несет ответственность за состояние производства. В непосредственном подчинении директора находятся старший технолог, начальник отдела сбыта и материально-технического снабжения и главный бухгалтер.

Старшему технологу подчиняются два технолога, кладовщик сырья и операторы оборудования. Технологи руководят процессом производства молока, следят за соблюдением рецептуры, отвечают за качество выпускаемой продукции.

Сбытом продукции ООО "КМК" занимается отдел сбыта и материально - технического снабжения. В функции отдела входят следующие мероприятия: обработка заказов, управление запасами, транспортировка продукции. Начальник отдела сбыта осуществляет работу по реализации готовой продукции, отвечает за их сохранность на складах, а также руководит процессом погрузки и транспортирования.

Главный бухгалтер осуществляет экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия, ведет контроль над выполнением плановых заданий. В его подчинении находятся три бухгалтера и кассир. Основным направлением работы ООО "КМК" является выпуск молочных изделий высокого качества из качественного сырья с добавлением натуральных компонентов и использованием современных технологий.

За качество выпускаемой продукции отвечает старший технолог. В конце смены он проверяет качество изделий по физико-химическим и органолептическим показателям. На каждую партию выписывается паспорт о качестве, с которым продукция отпускается в розничную сеть. В случае несоответствия качества продукции требованиям стандарта, составляется акт и выявляется виновник брака, который понесет материальную ответственность.

Работа с заказами включает: получение заказов, их обработку и выполнение. Заказы поступают по почте, по телефону, в результате личных визитов представителей заказчиков. В ООО "КМК" заказы оформляются в виде договоров сроком на год. Отдел заказов готовит счета-фактуры и рассылает их по различным подразделениям фирмы.

После одобрения заказа начинается его выполнение. Составляется график поставки товара, который должен соблюдаться в течение всего срока договора.