Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Сокращения

• Введение
• 1. Описание проблемной ситуации
• 2. Обоснование типа идеологии улучшающего вмешательства по решению проблемной ситуации
• 3. Применение терминологического аппарата системного анализа для характеристики проблемной ситуации
• 4. Формирование и описание модели решения проблемной ситуации ОАО «Электро»
• 5. Понятие цели и задачи в системном анализе
• 6. Формирование способа управления организационно-технической системой
• 7. Этапы системного анализа для решения проблемной ситуации ОАО «Электро»
• Заключение
• Список использованных источников

Сокращения

• В настоящей курсовой работе используются следующие сокращения:
• ОАО - открытое акционерное общество;
• ГД - генеральный директор;
• ГИ - главный инженер;
• КБ - конструкторское бюро;
• ОТК - отдел технического контроля;
• ИО - инструментальный отдел;
• ЗГД по МТО - заместитель генерального директора по материально-техническому обеспечению;
• ОСн - отдел снабжения;
• ОСб - отдел сбыта;
• ОМ - маркетинговый отдел;
• ЗГД по ФЭР - заместитель генерального директора по финансово-экономической работе;
• ПЭО - планово-экономический отдел;
• НОК - начальник отдела кадров;
• СМК - система менеджмента качества.

Введение

В настоящее время в условиях развития рынка проведение системного анализа на организации довольно важно, т.к. на основе данного анализа принимаются наиболее важные решения в управлении организацией.

Актуальность данной темы исследования работы заключается в рассмотрении важных особенностей системного анализа при принятии управленческих решений.

Исходя из актуальности работы целью работы является изучение основных особенностей системного анализа на предприятии на примере ОАО «Электро», а также рассмотреть проблему данной организации и сделать основные рекомендации в принятии решения по управлению данной организацией.

Исходя из целей работы перед нами стоят следующие задачи:

1. Определить проблему, возникшую в организации при принятии управленческого решения;

2. Обосновать тип идеологии на основе трех типов идеологий, предложенных Ф.П. Тарасенко;

3. Рассмотреть применение терминологического аппарата системного анализа для нашей организации ОАО «Электро»;

4. Сформировать и описать модель решения проблемой ситуации, возникшей на ОАО «Электро»;

5. Рассмотреть основное понятие цели и задачей в системном анализе;

6. Выбрать способ управления проблемной ситуацией;

7. Охарактеризовать основные этап решения проблемной ситуации на ОАО «Электро».

1. Описание проблемной ситуации

ОАО «Электро» является производителем электрических машин малой мощности и выпускает асинхронные управляемые двигатели; коллекторные электродвигатели постоянного и переменного тока; бесконтактные и контактные сельсины; тахогенераторы постоянного тока.

Численный состав предприятия насчитывает свыше 300 человек.

Предприятие возглавляет генеральный директор (ГД), который является собственником активов организации. Организационно-штатная структура предприятия представлена на рисунке 1. Генеральному директору подчиняются:

- главный инженер (ГИ), который руководит конструкторским бюро (КБ), отделом технического контроля (ОТК), цехами по видам продукции, инструментальным отделом (ИО);

- заместитель генерального директора по материально-техническому обеспечению (ЗГД по МТО), который руководит отделом снабжения (ОСн), отделом сбыта (ОСб), маркетинговым отделом (ОМ);

- заместитель генерального директора по финансово-экономической работе (ЗГД по ФЭР), который руководит бухгалтерией и планово-экономическим отделом (ПЭО);

- начальник отдела кадров (НОК), который руководит отделом кадров.

Предприятие осуществляет производство электрических машин малой мощности, разработанных конструкторским бюро организации, и ориентируется на отечественные комплектующие. На все виды готовой продукции получены сертификаты соответствия национальным стандартам или техническим условиям. Готовая продукция на 100% поставляется отечественным предприятиям.



Рисунок 1 Организационно-штатная структура ОАО «Электро»

На предприятии складывается негативная ситуация. Возникли сложности со сбытом продукции. Склад готовой продукции полностью загружен, несмотря на то, что объемы производства упали на 10% в год.

ЗГД по ФЭР доложил генеральному директору: если ситуация не изменится, через два года предприятие ждет процедура банкротства.

Генеральный директор собрал совещание с заместителями для анализа ситуации и выработки стратегии по решению проблемы.

Совещание превратилось в жесткое выяснение отношений между заместителями, которые высказали друг другу ряд претензий и обвинений.

Главный инженер заявил, что вся проблема заключается в слабой работе службы сбыта, которая ориентируется только на ограниченное количество предприятий отечественного рынка, дела у которых складываются не лучшим образом и не ищет новых заказчиков, в том числе за рубежом.

ЗГД по МТО заявил, что крайне плохо работают все службы ГИ: конструкторское бюро не выдает новых разработок 10 лет; оборудование цехов старое и новые технологии на нем внедрять проблематично; система менеджмента качества (СМК) не создана и не сертифицирована, поэтому новые и иностранные заказчики относятся к предприятию с недоверием; отдел технического контроля только отбраковывает продукцию, но ни одного инструмента управления качеством не использует, предложений по повышению качества продукции не формирует. Не ясно, как обеспечивать сбыт, если ни качество продукции, ни ее цена не становятся привлекательнее, в то время как рынок переполнен аналогичной продукцией.

ЗГД по ФЭР сказал, что, во-первых, не видит позитивной роли в деятельности маркетингового отдела, который превратился в придаток службы снабжения, не взаимодействует с другими отделами по совершенствованию жизненного цикла продукции и снижению себестоимости продукции. Во-вторых, не ясна роль конструкторского бюро в снижении себестоимости продукции, поэтому есть проблемы с ликвидностью.

Главный инженер обвинил ЗГД по ФЭР в манипуляциях и негативном влиянии на принятие решений генеральным директором: именно ЗГД по ФЭР убедил ГД в том, что создание СМК это лишняя трата денег; деньги не выделяются на обновление оборудования из-за того, что срок его эксплуатации не выработан; не финансируется повышение квалификации персонала, в том числе контролеров ОТК.

ЗГД по МТО поддержал ГИ и сказал, что деятельность финансовых служб не должна заключаться только в том, чтобы не давать денег. Заказчикам нужны новые виды готовой продукции, на которую конструкторское бюро в состоянии разработать конструкторско-технологическую документацию при незначительном финансировании на приобретение программного обеспечения.

Генеральный директор подвел итоги совещания следующим образом: недостатки в деятельности организации озвучены, необходимы решительные действия для сохранения предприятия. Есть готовность в разумном выделении финансовых средств, реструктуризации деятельности отделов и служб, расширении номенклатуры продукции, повышении ее качества для того, чтобы обеспечить повышение объемов сбыта и производства продукции.

2. Обоснование типа идеологии улучшающего вмешательства по решению проблемной ситуации

Улучшающее вмешательство - это такое изменение проблемной ситуации, которое положительно оценивается хотя бы одним из ее участников и неотрицательно - всеми остальными.

Проблемная ситуация - это некоторое реальное стечение обстоятельств, положение вещей, которым кто-то недоволен, неудовлетворен и хотел бы изменить.

Проблема - это субъективное отрицательное отношение субъекта к реальности.

Существует целый ряд возможностей решения проблем. Все возможности естественно разбиваются на две группы:

1) воздействие на субъект с целью уменьшения его недовольства, не изменяя реальности;

2) изменение реальности так, чтобы недовольство субъекта ослабло.

Исходя из идеологий улучшающегося вмешательства, то Ф.П. Тарасенко выделил в свою очередь три типа идеологии. Перед тем как ответить на вопрос «какая идеология нам более приемлема» для начала разберем каждую из них в отдельности.

Первый тип идеологии по Ф.П. Тарасенко предполагает под собой принцип «приоритета меньшинства». Данная идеология заключается в том, что принятое решение должно удовлетворять желаниям узкого круга лиц, независимо от того, как это отразиться на остальном круге лиц (участниках дискуссии). В качестве основных примеров данного рода идеологии является: монархия, иерархическая подчиненность (единоначалие), эгоизм, себялюбие.

При осуществлении и применении данной идеологии неизбежно появление недовольных принятым решением. Тем самым от руководителя в данной ситуации требуется сила подавления данных настроений и воля этой силы.

Второй тип идеологии заключается в «принципе приоритета группы». Данный тип идеологии заключается в том, что кроме субъекта, чью проблему мы решаем, есть группа и других участников ситуации, которые являются также довольно важными. Тем самым при решении проблемы согласно второго типа идеологии со стороны руководителя необходимо и допускается лишь такое вмешательство, которое при решении проблемы субъекта-проблемоносителя, улучшает или, по крайней мере, не ухудшает положение остальных членов группы.

В качестве основных примеров, которые отражают применение данного типа идеологии являются такие, как: расизм, национализм, вообще идеология любой группы - политической партии, диаспоры, спортивной команды, преступной группировки, клана, семьи и т.п.

Второй тип идеологии имеет ряд особенностей и который обеспечивает высокую эффективность при которой часть достоинств может быть превращено в часть недостатков. Главная особенность такой идеологии в том, что она основана на двойной морали: все субъекты делятся на «своих» и «чужих», и отношение к ним разное.

При анализе третьего типа идеологии можно сказать, что она основана на «принципе приоритета каждого». Данный принцип базируется на двух основных положениях.

1. Первое положение провозглашает объективную истину, то есть:

- Все субъекты разные;

- Нет ни одного субъекта; тождественного другому (даже однояйцовые близнецы различаются).

2. Второе положение отражает идейную суть идеологии, т.е. несмотря на любые различия между ними, все субъекты равноценны и равноправны.

Данный тип идеологии заключается в том, что при вмешательстве со стороны руководящего состава в ситуацию для решения определенной проблемы, данные действия не наносят вреда другим субъектам - участникам процесса.

Согласно данного принципа не допускается решение проблем одних за счет других. Есть примеры провозглашения этой идеологии в реальной жизни. Некоторые элементы этой идеологии присутствуют в мировых религиях (у христиан - «возлюби ближнего как самого себя», у мусульман - «не делай другим того, чего не желаешь себе») и в светских идеалах либерализма, демократии, справедливости, равенства перед законом и т.п. Однако эти элементы часто предназначены лишь «для внутреннего пользования»: религии нетерпимы к иноверцам, демократические государства не останавливаются перед использованием военной силы. Наиболее последовательно третья идеология используется менеджментом в методике интерактивного планирования (идеализированного проектирования) - проектирование и реализация улучшающих вмешательств являются предметом технологии прикладного системного анализа.

Данному типу улучшающего вмешательства соответствует превентивный менеджмент. Превентивный (preactive) менеджмент - убежден, что будущее будет лучше, чем прошлое и настоящее, поэтому старается ускорить перемены, использовать возможности, связанные с ними. Важным становится прогнозирование будущего, способность обучаться и адаптироваться к изменениям среды, планирование, создание изменений. Предпочитаемый тип решения проблем - «оптимальное решение», поиск решения оптимального, т.е. наилучшего в заданных условиях. Технологии преимущественно количественные - методы оптимизации, исследование операций, математическое (чаще - линейное) программирование, анализ рисков, баланс затрат и доходов и т.п.

Исходя из выше озвученных типов идеологий согласно типологии по Ф.П. Тарасенко, то можно сказать, что в данном случае приемлемо применить 3-ю типологию улучшающего вмешательства со стороны руководителя организации.

Тем самым в данном случае необходимо выработать следующее решение в отношении повышения эффективности повышения продаж и также восстановления производственных мощностей на предприятии. Т.е. данное решение должно заключаться в том, что каждый руководитель остался бы доволен. Исходя из выше приведенной ситуации можно сказать, что на данном этапе осуществляется лишь переброска общей проблемы организации.

В качестве основного решения предлагается следующее решение:

Руководитель организации дает распоряжение своему заместителю по ФЭР осуществить анализ расходования средств организации и выработать пути минимизации расходов по убыточным статьям в целях перераспределения данных средств на финансирование отдела «Главного инженера». При этом основными целями дальнейшей деятельности «Главного инженера» является регулирование и контроль своего отдела в плане осуществления разработок новой продукции. Тем самым путем разработок новых товаров организации, основными задачами отдела маркетинга и отдела сбыта является продвижение продукции организации.

3. Применение терминологического аппарата системного анализа для характеристики проблемной ситуации

Согласно теоретических основ системного анализа Л. Фон Берталанфи:

S?<A, R>,

Можно сказать, что данный автор подразумевает под собой систему, которая в свой состав включает элементы и связи. Т.е. существующие связи соединяют разные элементы.

Относительно нашей организации можно сказать, что в качестве элементов выступаю различного рода подразделения, а именно:

- конструкторско-инженерный отдел;

- отдел материально-технического обеспечения;

- финансово-экономический отдел;

- отдел кадров.

Что касаемо связей в нашей организации, то в данном случае можно отметить основные отношения, которые возникают в процессе осуществления своей деятельности. Т.е. конструкторский отдел тесно должен взаимодействовать с отделом сбыта.

Финансово-экономический отдел должен тесно взаимодействовать с инженерным отделом для финансирования новых разработок.

Отдел кадров имеет связи со всеми отделами, т.к. с ним связан набор новых сотрудников и для их набора требуется тесное взаимодействие со всеми отделами, для понимания основных требований к новым сотрудникам.

При рассмотрении системы как множества вещей, свойств и отношений по А. Холлу можно отметить, что первые два элемента, озвученные Л. Фон Берталанфи, А Холл дополняет одним показателем, как свойства вещей.

S?<A, Q_A, R>,

где

Q_A ={q_i} - свойства вещей (элементов).

Под свойствами вещей в нашей организации подразумеваются основные функции, которые несет каждый отдел по отдельности. Также по А. Холлу определяется основная роль каждого отдельного составляющего звена в развитии организации.

Т.е. в нашем случае основная функция конструкторского отдела заключается в разработке новой продукции.

Функция финансового отдела заключается в том, чтобы проводить анализ текущего финансового состояния организации, а также осуществляет аккумулирование и перераспределение финансовых средств организации.

Функции отдела сбыта заключаются в осуществлении разработки рекламы, а также занимаются продвижением продукции.

Далее рассмотрим систему, согласно Ф.Е. Темникова.

В данном случае система похожа с понятием системы Л. Фон Берталанфи, с то й лишь разницей, что дополнительно рассматриваются в данной системе цели основных отделов.

S?<A, R, Z>,

где

Z - цель, совокупность целей.

Тем самым исходя из нашей организация, можно озвучить основные цели отделов:

1. Конструкторский отдел - целью данного отдела является разработка новой продукции;

2. Отдел маркетинга - целью данного отдела является организация логистической работы отдела, а также разработка рекламной деятельности организации.

3. Финансовый отдел - целью данного отдела является проведение финансовых операций организаций и составление бухгалтерской отчетности.

4. Отдел кадров - цель данного отдела заключается в осуществлении набора персонала.

Согласно мнению В.Н. Сагатовского в систему помимо выше перечисленного также включаются «среда» (SR) и временной интервал (ДT).

Данные показатели организации говорят дополнительно отражают основную среду в которой осуществляется деятельность каждого отдела, а также временной интервал, в течение которого осуществляются поставленные задачи каждого отдела.

Данная система имеет следующий вид:

S?<A, R, Z, SR, ДT>,

Где

SR - среда,

ДT - временной интервал.

Далее по У.Р. Эшби, Ю.И. Черняк система дополняется дополнительно «наблюдателем». Данная система имеет вид:

S?<A, Q_A, R, Z, N>,

где

N - наблюдатель, лицо, принимающее решение (ЛПР).

В качестве наблюдателя в отделах выступают основные руководители отделов, которые непосредственно осуществляют постановку задач, данные им генеральным директором и осуществляют контроль их исполнения.

Далее исходя из В.Н. Волкова система дополняется показателем совокупности структур, реализующих цели (производственная, организационная, экономическая и т.д.). Т.е. данная система предполагает под собой построение основных производственных связей внутри производства, а именно осуществление общих планов относительно работы отделов и согласования между собой времени работы в целях недопущения простоя на организации.

Для ОАО «Электро» соответствует пятое определение системы У.Р.Эшби, Ю.И.Черняк.

Система - отражение в сознании субъекта (исследователя, наблюдателя) свойств объектов и их отношений в решении задачи исследования, познания.

S?<A, , R, Z, N>,

где A={ai} - элементы (части, компоненты) системы;

={qi} - свойства вещей (элементов);

R={ri} - связи (отношения);

Z - цель, совокупность целей;

N - наблюдатель, лицо, принимающее решение.

Примеры категорий систем в отношении предприятия:

- элемент - генеральный директор;

- подсистема - отделы;

- структура - отделы и связи между ними;

- связь - связи между отделами;

- среда - предприятие;

- параметры управления - СТО;

Примеры проявления себя различных систем свойств предприятия:

1. Структурированность - бухгалтерия связана с ПЭО и зависят друг от друга;

2. Стимулируемость - предприятие на грани банкротства и подвержено внешнему влиянию закупщиков и потребителей. Стимул - повышение качества продукции, с целью улучшения экономического положения и на рынке в целом;

3. Изменчивость системы со временем - способность предприятия решить проблемы и работать на высоком уровне.

Признаки классификации, присущие предприятию как системе:

По виду отображаемого объекта - технические.

По виду научного направления - физические.

По виду формализованного аппарата - детерминированные, т.к. в системе преобладают неслучайные процессы.

По степени сложности - сложные. Сложные системы характеризуются тремя основными признаками: робастности, эмерджентности, наличием неоднородных связей.

По степени открытости - открытые. Открытые системы связаны с внешними системами верхнего, нижнего и смежного уровней. Эти системы организуются и функционируют с учетом внешних условий. Открытые системы обмениваются с окружающей средой воздействиями и ресурсами.

По степени организованности - плохо организованные, самоорганизующиеся. Управляемая система дала сбой в процессе производства.

По виду деятельности - система планирования, выработки решения, и т.д.

По способу управления - с комбинированным управлением (автоматизированные). Автоматизированная система - система, в контур управления которой включен человек (например, для управления системой «транспортное средство» необходим человек).

По типу оператора системы - «белый ящик» - оператор известен полностью.

По структуре - иерархические.

По расположению системы в иерархической структуре - системы верхнего уровня, нижнего уровня, смежные системы. Предприятия одной отрасли - смежные системы. Предприятия поставщики - системы низшего уровня, руководство отрасли для предприятия - система верхнего уровня.

По важности выполняемых задач - основные, вспомогательные, обеспечивающие и резервные системы.

По уровню реализации функций управления - управляющие и управляемые.

По ресурсному обеспечению - энергетические, материальные, информационные, финансовые.

4. Формирование и описание модели решения проблемной ситуации ОАО «Электра»

В целях осуществления построения совершенной модели развития и работы организации приведем следующую модель на рисунке 2.



Рисунок 2 - Модель принятия решения относительно возникшей проблеме сбыта продукции ОАО «Электро»

Более подробно опишем представленную модель на рисунке 2.

Согласно данной модели и как ранее нами было указано третьей типологии улучшающегося вмешательства со стороны руководителя можно сказать следующее.

Первоначально в целях решения возникшей проблемы руководитель ставит задачу перед руководителем финансового отдела провести анализ финансового состояния организации в целях выявления отрицательных статей баланса и финансирования организации. Тем самым данное финансирование целях получения в будущем дополнительной выгоды идет на финансирование дополнительных разработок конструкторского отдела, что непосредственным образом положительно отражается на деятельности организации. После осуществления разработок конструкторским отделом результаты новых разработок передаются в отдел маркетинга.

Отдел маркетинга осуществляет разработку рекламы новой продукции, а также по новым заказам разрабатывается логистическая схема доставки товара.

5. Понятие цели и задачи в системном анализе

Многообразие и возрастающий объем задач хозяйственной деятельности требует их взаимной увязки, обеспечения общей целенаправленности. Но этого трудно достичь, если не учитывать сложной зависимости между отдельными регионами страны, между различными отраслями промышленности, между всеми сферами общественной жизни. Например, 40% информации специалисту необходимо получать из смежных областей, часто весьма отдаленных. Развитие узкоспециальных дисциплин часто стало выходить на обобщающий уровень. Появилась потребность в специалистах широкого профиля, обладающих знаниями не только в своей области, но и в смежных областях и умеющих эти знания обобщать, использовать аналогии, формировать комплексные модели. Поэтому, наряду с аналитическими методами, эффективными при изучении частных процессов, нужен подход, принцип, который помог бы разобраться в логических связях между отдельными разнородными фактами. Такой принцип получил название системного подхода.

Системные исследования - вся совокупность научных и технических проблем, которые при всей их специфике и разнообразии сходны в понимании и рассмотрении исследуемых ими объектов как систем, т.е. множества взаимосвязанных элементов, выступающих в виде единого целого. Наиболее конструктивным из прикладных направлений системных исследований в настоящее время считается системный анализ.

Системный анализ - методология трудно наблюдаемых и трудно понимаемых свойств и отношений в объектах с помощью представления этих объектов в качестве целенаправленных систем и изучения свойств этих систем и взаимоотношений между целями и средствами их реализации.

Это определение позволяет отличить методы системного анализа от других методов исследования и относит его к определенной области научных знаний. Почти все методы исследования исходят из четко сформулированной заранее задачи. Системный анализ решает вопросы, как правильно ставить задачи, какие методы исследования использовать. Главное в системном анализе - как сложное превратить в простое, как не только трудноразрешимую, но и труднопонимаемую проблему превратить в четкую серию задач, имеющих метод решения.

Целями системного анализа нашей компании ОАО «Электра» является построение единой системы взаимосвязи отделов, результатом которой станет своевременное финансирование конструкторского отдела и работы маркетингового отдела.

Исходя из целей ОАО «Электро» основными задачами организации являются:

1. Разработка и постановка своевременно со стороны руководителя организации перед своими подчиненными основных задач, выполнения их сроков, а также контроль выполнения;

2. Построение эффективных связей между отделами, которые в будущем не позволят простаивать производственным мощностям организации, а также осуществлять эффективную продажу своей продукции и тем самым снизит затоваренность продукцией складских помещений. Тем самым это повысит прибыль организации и не вероятность банкротства также снизится.

6. Формирование способа управления организационно-технической системой

системный анализ управление организационный

Управление с помощью целеобразования. Основано на закономерности самоорганизации, в соответствии с которой активные элементы, входящие в систему, всегда являются носителями неэнтропийных тенденций.

На уровне человека и социальных коллективов эта закономерность реализуется с помощью целеобразования. Если человек ставит цель, чего-то хочет сам, то он непременно стремится это реализовать.

Степень сопротивления зависит от типа личности, ее психологических характеристик: бывают конформисты, которые готовы делать то, что делают другие, или даже готовы подчиняться целям других людей, особенно если эти цели выработал коллектив, а бывают, напротив, личности с большой самостоятельностью мышления и сопротивляемостью навязываемым им мнениям и действиям.

Если использовать эту особенность человека как активного элемента социально-экономической системы, его стремление к реализации себя, к самостоятельной постановке своих целей (т.е. к целеобразованию, целеполаганию), то можно говорить о способе управления, использующем активность личности и ее стремление к целеобразованию.

Для предприятия ОАО «Спектр» соответствует комбинированный тип управления (сочетание принципа обратной связи и управления с упреждением).

Управляющее воздействие U(t) формируется с учетом информации о окружающей среде V1(t) V(t) или V1(t) ? V(t), а также с учетом информации о выходном сигнале Y1(t) Y(t) или Y1(t) ? Y(t). Этот тип технического управления, показанный на рисунке 3, самый совершенный и позволяет формировать адаптивную (приспособленную) систему управления.



Рисунок 3 - Комбинированный тип управления

На блок управления может подаваться информация о состоянии окружающей среды:

V1(t)= 0 - информация о состоянии окружающей среды отсутствует;

V1(t) V(t) - информация о состоянии окружающей среды неполная;

V1(t) ? V(t) - информация о состоянии окружающей среды полная.

На блок управления может подаваться информация о состоянии объекта управления:

Y1(t)= 0 - информация о состоянии объекта управления отсутствует;

Y1(t) Y (t) - информация о состоянии объекта управления неполная;

Y1(t) ? Y (t) - информация о состоянии объекта управления полная.

Выход системы Y(t). Управление тем «лучше», чем «ближе» выход системы Y(t) к цели Y*(t).

7. Этапы системного анализа для решения проблемной ситуации ОАО «Электро»

Охарактеризуем основные этапы снижения затоваренности склада.

1. Фиксация проблемы - постановка задачи.

Основная задача, стоящая перед руководителям во время совещания, является определение основных путей, которые позволили бы организации снизить объем товара на складе и предотвратить в будущем затоваривание складских помещений.

2. Диагностика проблемы - определение основных задач и критериев.

К основным задачам относятся следующие:

- выявление основных проблемных моментов деятельности организации;

- разработка рекомендаций осуществления работы каждого отдела организации;

- разработка основных путей совместной деятельности отделов организации;

- выявление основных потребностей потребителей продукции;

- анализ аналогичных товаров со стороны конкурентов, в целях определения основных направления деятельности конструкторского отдела организации;

- осуществления контроля за выполнением всех поставленных задач всеми отделами организации.

При этом основными критериями эффективности работы каждого из отделов являются:

- качество выполняемой работы;

- быстрота выполняемой работы;

- соблюдение всех требуемых потребностей клиентов, выявленных в процессе анализа потребностей клиентов.

3. Составление списка стейкхолдеров - определение потребностей в ресурсах.

На данном этапе определяются основные потребности которые необходимы для выполнения поставленной задачи перед организацией для удовлетворения потребностей своих клиентов.

4. Выявление проблемного месива - оценка состояния внешней среды

В качестве основных факторов, которые непосредственно могут оказать влияние на состояние организации, это разного рода факторы. Приведем основные из них и охарактеризуем влияние каждого из них.

А) Экономические.

К данной группе факторов непосредственно относятся факторы, связанные с индексом промышленного производства, т.к. данный показатель отражает развитие промышленности в стране. Исходя из данных данного показателя можно отметить, что продукцию компании ОАО «Электро» приобретают многие промышленные организации и тем самым снижение экономической активности со стороны других промышленных предприятий непосредственным образом приведет и к снижению продаж нашей организации.

Б) Политические.

Данная группа факторов, особенно актуальна в настоящее время, когда в отношении предприятий РФ осуществляются экономические санкции, и которые непосредственным образом тормозят экономическое развитие и сотрудничество на международном уровне. а в связи с тем, что организация ОАО «Электро» имеет международные контракты, выполнение которых непосредственно связано с разрешением и смягчением политической ситуации на геополитическом уровне.

В) Социальные.

Данная группа факторов тесным образом переплетается с выше приведенными, т.к. связана с доходами населения, которые также использует в совеем быту продукцию ОАО «Электро». В связи со снижением доходов населения, оно вынуждено сокращать свои расходы в отношении продукции ОАО «Электро», что непосредственно отражается на выручке организации.

Г) Технологические.

Данная группа факторов особенно тесно связана с возникшей на нашей организации ситуации с затовариваем складов. Т.е. при отсутствии на организации научных разработок, конкурентоспособность организации падает и тем самым это отражается на уровне спроса в отношении продукции данной организации. А относительно нашего условия мы выявили проблему финансирования новых конструкторских разработок. Это тем самым привело к устарению товара в отличие от конкурентов. Также это отражается и на себестоимости товара в связи с износом оборудования.

5. Определение конфигуратора - выявление альтернатив достижения целей.

На данном этапе происходит разработка путей решения поставленной задачи. В нашем случае была разработана модель принятия решения взаимодействия отделов между собой, которое позволит повысить эффективность работы каждого отдела организации.

6. Целевыявление - оценка целей и средств.

На данном этапе происходит оценка поставленных целей и путей ее достижений. Т.е. происходит построения сметы затрат на достижение данной цели и целесообразность данного решения на основании расчета показателей рентабельности принятия подобного решения.

Далее принимается решение относительно развития принятого решения и разрабатываются 3 сценария достижения результата:

А) оптимистичный.

Согласно данного сценария все поставленные задачи будут выполнены.

Согласно данного сценария в нашей организации планируется увеличение продаж на 15% и освобождение склада от продукции на 20%.

Б) пессимистичный.

Выполнение поставленной цели будет выполнено на 50%.

Согласно данного сценария поставленные задачи не будут выполнены.

В) вероятностный.

Согласно данного сценария будет рассчитана вероятность достижения среднего показателя относительно поставленных целей и их выполнения.

Объем продаж увеличится всего на 5%.

7. Определение критериев - выявление возможных последствий реализации выбранной альтернативы.

При оценке возможных последствия принятых решений возможны несколько сценариев:

А) Организация достигнет увеличения продаж и увеличения спроса на свою продукцию в долгосрочной перспективе, что позволит ей избежать банкротства через два года.

Б) Во втором случае при невыполнении поставленных задач со стороны руководителя организации вероятность банкротства организации увеличится, т.к. невыполнение антикризисных мероприятий приведет к снижению работоспособности в целом всего персонала организации от низшего к высшему звену.

8. Экспериментальное исследование систем - построение модели выполнения принятых решений.

Согласно данного раздела, модель, которая нами была разработа приведена в пункте 4 настоящей работы.

9. Построение и усовершенствование модели - оценка разработанной модели.

На данном этапе проводится оценка финансовых показателей выполнения поставленных задач, рисунок 2.

10. Генерирование альтернатив - построение программы реализации выбранной альтернативы.

Выбранный метод - «мозговой штурм». Этот очень эффективный, легко реализуемый и широко используемый метод был предложен А. Осборном «с единственной целью - получить полный список идей». Важной особенностью его является абсолютный запрет на критику высказываемых идей - участники настоятельно предупреждаются об этом и в случае нарушения запрета виновный немедленно удаляется из группы.

Этапы мозгового штурма:

- отбор нескольких максимально различных участников;

- ознакомление их с правилами работы;

- изложение всей имеющейся информации о проблеме;

- использование любых психологических способов для повышения желания достичь успеха, создания атмосферы рабочего азарта, вдохновения группы;

- явно сформулировать предвидимые априорные ограничения, сориентировать участников на их преодоление;

- этап использования внутренних ассоциаций - участникам предлагается записать каждую возникшую у них идею на отдельной карточке (для удобства последующего анализа);

- этап включения внешних ассоциаций - каждый участник (в произвольном порядке) оглашает свои результаты предыдущего этапа. Остальные записывают возникшие у них в ходе прослушивания новые идеи;

- оглашение новых карточек продолжается, пока не иссякнет воображение участников штурма. Обычно это происходит через 30-40 минут с итогом в несколько десятков предложенных альтернатив. Затем все карточки собираются и передаются для анализа другой группе экспертов (хотя нередко сами участники штурма проявляют желание участвовать в этом).

Идеи, предложенные в результате «мозгового штурма»:

1) Стратегическое планирование деятельности предприятия;

2) Повышение квалификации персонала;

3) Организация СМК на предприятии;

4) Улучшение качества выпускаемой продукции

5) Реклама (в интернете, в газетах, на рекламных щитах и др.).

11. Выбор, или принятие решения - реализация программы и контроль исполнения. Организация исполнения альтернативы представляет собой определенную систему, которая включает уяснение и детализацию альтернативы; подбор и расстановку исполнителей, их инструктаж и обучение; обеспечение нормальной работы исполнителей; контроль за исполнителями и учет результатов их работы, корректировку программы, регулирование и координацию работы в целом.

12.Реализация улучшающего вмешательства. Формирование плана и его внедрение, в установленные сроки, указаны в таблице 1 - План реализации улучшающего вмешательства.

Таблица 1 - План реализации улучшающего вмешательства

Что делать	Ответственные	Сроки
Модернизация и обновление оборудования	Заместитель ГД по МТО	до 6 месяцев
Повышение квалификации персонала	Отдел кадров	от 3 до 6 месяцев
Обеспечение финансирования	Заместитель ГД по ПЭО	до 6 месяцев
Стратегическое планирование деятельности предприятия	Генеральный директор	до 1 месяца
Реклама	Отдел снабжения	до 6 месяцев

Заключение

На основе приведенной работы перед нами стояла задача изучения основных особенностей системного анализа.

Анализ темы проводился на основании ситуации относительно ОАО «Электра», когда в организации образовалась ситуации трудностей реализации своей продукции.

Исходя из разработанной модели организации, то она заключается в следующих моментах решения возникшей проблемной ситуации:

1. Руководитель организации первоначально ставит задачу перед руководителем финансового отдела проанализировать основные статьи расходов текущей деятельности и представить отчет об основных убыточных направлениях финансирования деятельности организации;

2. Затем данное финансирование перераспределяется конструкторскому отделу, которое разрабатывает новые виды продукции на основании отчетов маркетингового отдела относительно потребительских предпочтений;

3. Далее осуществляется разработка маркетинговым отделом рекламы относительно новой продукции организации, а также разрабатываются новые логистические маршруты доставки товара потребителям.

Список использованных источников

1. Гудков Ф.А. Складские свидетельства: Методики практического применения. -- М.: Банковский Деловой Центр, 2011. -- 134с.

2. Манжосов Г.П. Современный склад: Организация и технология. -- М.: КИА центр, 2011. -- 220с.

3. Неруш Ю.М. Логистика: учебник для вузов/ Моск. гос. ин-т международных отношений (ун-т) М-ва иностранных дел Рос. Федерации. -- М.: ПРОСПЕКТ, 2010. -- 520с.

4. Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях: учеб.-метод. пособие. -- М.: Финансы и статистика, 2012. -- 389с.

5. Тарасенко Ф.П. Прикладной системный анализ. - М.: КНОРУС, 2010. - 224 с.

6. Теория систем и системный анализ в управлении организациями: Справочник: учеб.пособие / под ред. Волковой В.Н., Емельянова А.А. - М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2009. - 848 с.

7. ОСНОВЫ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА И СИСТЕМНОГО АНАЛИЗА (Рекомендации по выполнению курсовой работы для студентов по направлению подготовки 221700.62 «Стандартизация и метрология») - О.Н.Андрух, М.К.Чадунели, О.Г.Савостикова

Размещено на Allbest.ru