Кадровый потенциал организации

Размещено на http: //www. allbest. ru/

Содержание

Введение

1. Состав и структура персонала

2. Кадровое ядро. Флексибилизация персонала

3. Кадровое планирование и оценка потребности в персонале

4. Кадровый потенциал организации ООО «Игрушка»

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Предметом исследования данной работы являются проблемы процесса формирования и развития кадрового потенциала организации. Так как кадровая политика и управление трудовыми ресурсами является одной из важнейших социально-экономических характеристик любого предприятия, и особую значимость данный аспект приобретает в условиях нынешней рыночной экономики, находящейся в стадии кризиса, то актуальность вопроса крайне высока. Для экономики нашей страны, да и для каждой отдельно взятой компании время сейчас очень непростое, ведь многое приходится решать буквально в цейтноте, оставаясь на высокопрофессиональном уровне, особенно в сфере управления человеческими ресурсами. От того как руководство проводит кадровую политику зависит благосостояние персонала, а следовательно производительность труда и прибыль предприятия, вне зависимости от экономической ситуации в стране.

Итак, основными задачами в ходе этой работы являются:

1) Рассмотреть понятие кадрового потенциала организации и персонал организации, как его основу;

2) Рассмотреть понятия «кадровое ядро» и «флексибилизация персонала»; кадровый потенциал персонал управление

3) Рассмотреть кадровое планирование предприятия;

4) дать оценку потребности в персонале.

5) изучить кадровый потенциал на примере ООО «Игрушка».

Данная работа направлена на изучение темы по управлению персонала.



1. Состав и структура персонала

Термин "трудовые ресурсы" было введено в науку в 20-х годах XX века академиком С. Струмилиним. Этот срок использовали как планово-экономический показатель измерения рабочей силы. Современное понимание трудовых ресурсов трактуется как человеческие ресурсы, значительно шире и включает в себя такие понятия, как трудовой потенциал, состояние здоровья, уровень образования, способностей и культуры, профессиональные знания для работы в сфере общественно полезной деятельности.

Кадры - это штатные квалифицированные работники с определенной профессиональной подготовкой, имеющие специальные знания, трудовые навыки или опыт работы в выбранной сфере деятельности. Термин "кадры" в зарубежных и отечественных источниках часто отождествляется лишь с частью работающих - специалистами или рабочими высокой квалификации и стажем работы на данном предприятии. Термин "персонал" является наиболее целесообразным на уровне организации, так как определяет личный состав организации, работающий по найму и характеризуется определенными признаками, основными из которых являются:

* трудовые взаимоотношения с работодателем, как правило, оформляются трудовым договорам;

* владение определенными качественными характеристиками, сочетание личных и организационных целей.

Итак, персонал - основной, постоянный штатный состав квалифицированных работников, который формируется и изменяется под влиянием как внутренних, так и внешних факторов. Влияние внешних факторов конкретизируется в таких параметрах макроэкономического развития, как количество активного населения, общеобразовательной его уровень и конъюнктура рынка труда.

Персонал организации характеризуется количеством, структурой, профессиональной пригодностью и компетентностью. Количество персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, уровнем их механизации, автоматизации и компьютеризации. Эти факторы определяют нормативное количество работающих, которой в производственных условиях практически не бывает. Поэтому более объективной характеристикой количества персонала считается среднесписочное количество, то есть количество работников, официально работают в организации на данный момент.

В списочную численность персонала на определенную календарную дату включают всех работников, и тех, кого приняли с этой даты, и исключают всех освобожденных из этой же даты. В составе списочной количества выделяют три категории работников:

* постоянные, которые работают в данной организации более одного года на основе контракта или на бессрочной основе;

* временные - на 2-4 месяца;

* сезонные - на выполнение сезонных работ на срок до 6 месяцев.

В списочную численность не включаются лиц, работающих по совместительству, приглашенных к разовым и специальных работ, направленных на обучение с отрывом от производства.

С точки зрения учета, списочное количество представляет собой общую сумму присутствующих и отсутствующих на работе. В теории управления персоналом существуют различные подходы к квалификации персонала в зависимости от выполняемых функций. Эта классификация предусматривает две основные категории персонала с участием в процессе производства: управленческий и производственный.

Управленческий персонал - это работники, трудовая деятельность которых направлена на выполнение конкретных управленческих функций. К ним относятся линейные и функциональные руководители и специалисты. Руководители, которые направляют, координируют и стимулируют деятельность производства, распоряжаются ресурсами организации, принимают решения, несут полную ответственность за достижение целей организации и имеют право принимать решения, относятся к линейным. Руководители подразделений, основная задача которых заключается в содействии эффективной работе линейных руководителей, относятся к функциональным. Руководители и главные специалисты в совокупности создают администрацию.

Специалисты (инженеры, экономисты, техники, технологи, психологи), занятые созданием и внедрением в производство новых знаний, технологий и разработкой вариантов решений отдельных производственных и управленческих проблем.

Технические специалисты (служащие), которые оказывают техническую и информационную помощь аппарата управления (сбор, обработка, хранение и передача информации). Специфика их деятельности заключается в выполнении стандартных процедур и операций, которые в основном подвергаются нормированию.

Управленческий персонал занят преимущественно умственным и интеллектуальным трудом. По уровню управления руководители подразделяются на руководителей низшего (мастер, начальник участка, бюро групп), средней (руководители цехов, отделов, их заместители) и высшего звена (руководители предприятий, их заместители).

Производственный персонал - это исполнители, которые внедряют в жизнь решения руководителей, непосредственно реализующие планы организации, занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных услуг и перемещением грузов. Сюда еще относят уборщиц, охранников, курьеров, гардеробщиков. В аналитических целях производственный потенциал делят на:

* основных рабочих, которые непосредственно участвуют в производственном процессе по созданию материальных ценностей;

* вспомогательных, которые выполняют функции обслуживания основного производства.

Важным направлением классификации персонала является его распределение по профессиям и специальностям.

Профессия - это вид трудовой деятельности, осуществление которой требует соответствующего комплекса специальных знаний и практических навыков. Совокупность знаний, умений и навыков, личных способностей, необходимых человеку для успешного выполнения профессиональных обязанностей, называется профессиональной пригодностью, которая может быть потенциальной и реальной. Первая основывается на задатках, способностях, физических и психологических свойствах человека. Вторая формируется постепенно в результате овладения человеком новых знаний и умений.

В рамках каждой профессии в результате разделения труда выделяются специальности, связанные с выполнением более узкого круга обязанностей. Опыт и практика сочетают навыки, знания и умения в одно целое, формируя квалификацию, то есть степень профессиональной подготовки, необходимой для выполнения определенных трудовых функций. Существует понятие квалификация работников и квалификация работ. Первая характеризуется совокупностью требований к тому, кто должен выполнять работу, а вторая - совокупностью приобретенных человеком профессиональных качеств. Квалификация работника определяется системой факторов, а именно: уровнем общих и профессиональных знаний, стажем работы в этой или аналогичной должности, что способствует освоению профессии. Квалификация присваивается специальной комиссией на основе всесторонней проверки знаний, опыта человека и юридически закрепляется документально.

По уровню квалификации работников принято делить на следующие группы:

* высококвалифицированные работники, окончившие ПТУ и средние специальные учебные заведения со сроком обучения 2-4 года;

* квалифицированные работники, которые закончили среднее ПТУ, технические училища или на производстве учились 6-24 месяцев;

* низкоквалифицированные работники, прошедшие подготовку на производстве в течение 2-5 месяцев

* неквалифицированные работники, прошедшие практическое обучение или инструктаж на рабочих местах в течение нескольких недель.

Уровень квалификации работника характеризует его профессиональную пригодность, то есть определяется способность работника качественно выполнять свои функции как в обычных, так и в экстремальных условиях, успешно овладевать новыми знаниями и умениями, быстро адаптироваться к изменяющимся условиям.

Уровень квалификации работника, позволяет успешно решать поставленные задачи, называется компетенцией. Различают следующие ее виды:

* функциональная компетенция характеризуется профессиональными знаниями и умениями их применять;

* интеллектуальная компетенция выражается в способностях к аналитическому мышлению и комплексного подхода к выполнению своих обязанностей;

* ситуационная компетенция видит умение действовать в определенных ситуациях;

* социальная компетенция - это коммуникационные и интеграционные способности, умение поддерживать связи, влиять, добиваться своей цели, правильно воспринимать и передавать чужие взгляды, вести разговор и тому подобное.

Качественный состав персонала характеризуется профессиональной возрастной структурой и стажем работы.

Структуру персонала по стажу может рассматриваться как в плане общего стажа, так и стажа работы в данной организации. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более. Стаж работы в данной организации характеризует закрепления персонала. Статистика выделяет следующие периоды для расчета этого показателя до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24,25, 30 и более лет.

Структура персонала по уровню образования предусматривает выделение работников по более высокой, средне-специальным, незаконченным высшим и средним образованием. На формирование различных видов структур персонала как на макро-, так и микроуровнях в ближайшие годы будет влиять ряд факторов на общие тенденции:

* интенсивный перераспределение работающих с материальных сфер производства в информационную сферу и сферу услуг населения;

* замена выбывающего персонала на персонал с высшим общим и профессиональным уровнем;

* рост доли умственного труда, что увеличит спрос на квалифицированную рабочую силу (программистов, операторов, наладчиков).

Персонал организации находится в постоянном движении вследствие найма одних работников и освобождение других. Процесс обновления коллектива за счет выбытия одних и найма других называется изменчивость персонала.

Качество современного работника можно охарактеризовать следующими основными группами показателей:

* личные - это те черты, которые характеризуют конкретную личность: патриотизм, трудолюбие, честность, ответственность, темперамент и т.д.;

* коммуникативные - навыки, характеризующие отношение личности к людям, которые ее окружают: умение работать в коллективе, находить общий язык с другими работниками, лидерство

* познавательные - это общие навыки и знания об окружающем мире: общий научный и культурный кругозор личности;

* профессиональные - навыки по выполнению профессиональных обязанностей: специфические знания и навыки, производственный опыт.

Формирование определенного комплекса характеристик индивида является основной задачей управления персонала.

2. Кадровое ядро. Флексибилизация персонала

Для реализации стратегии важно наличие определенных ресурсов и создание благоприятных условий, к которым относится, среди прочих, наличие сильного кадрового ядра. Термин «кадровое ядро» появился в российской науке относительно недавно, в 90-е годы 20 века, и означал он наиболее устойчивую и активную часть персонала, ту часть, которая выступала своеобразным кадровым резервом. К ядру относили сотрудников преимущественно по двум признакам: продолжительный стаж работы на данном предприятии и активность в делах предприятия.

В настоящее время сущность понятия «кадровое ядро» наполняется новыми дополнительными смыслами. В частности, атрибутами кадрового ядра можно назвать повышенную лояльность и приверженность компании, вовлеченность и мотивированность, установки на инновационность и позитивные изменения в компании, соучастие в управлении организацией.

По сути, кадровое ядро-это команда управляющего звена компании.

Данную команду составляют сотрудники, не обязательно занимающие руководящие должности, но исполняющие функции управления процессами учреждения. При этом кадровое ядро по структуре и назначению шире, чем команда управления, то есть группа лиц, соподчиненных руководителю, разделяющих его ценности и обеспечивающая координационную эффективность при разработке и реализации управленческих решений. Кроме команды управления в кадровое ядро входят специалисты организации, которые отличаются от остальных высоким уровнем вовлечения в происходящие события и процессы, проявляющие высокий уровень интереса и неравнодушия к изменениям в компании, отзывающиеся на потребности компании и реагирующие на необходимость совместными усилиями решать возникающие проблемы.

Говоря о преимуществах кадрового ядра, стоит выделить его главные функции. Наиболее типичные функции кадрового ядра следующие:

1. Функция инновационных изменений и поддержки стратегии компании. Для управления инновационными процессами нужны специалисты, которые бы могли создавать инновации. Именно кадровое ядро включает в свой состав таких специалистов-предпринимателей. Эти специалисты не только инициируют и поддерживают изменения, но они и еще активно управляют изменениями. В частности, они выявляют из числа всех сотрудников тех, кто готов поддержать инновации и привлекают их в инновационные процессы. Они выявляют тех, кто готов оказать сопротивление нововведениям и направляют свои активности на нейтрализацию этой части противников нововведений. И, наконец, именно кадровое ядро превращает нейтрально настроенную большую часть персонала в сторонников нововведений.

2. Функция формирования и упрочения корпоративной культуры, поддержания благоприятного социально-психологического климата. Представители кадрового ядра способны стать агентами влияний на весь остальной персонал, проводниками ценностей и норм корпоративной культуры. Также кадровое ядро вырабатывает новые ценности, регулирует процесс динамики ценностей и норм, является образцом нормативного поведения. В случае возникновения конфликтов, противоречий, спорных ситуаций кадровое ядро берет на себя роль посредника, консультанта, арбитра. Эту роль персонал добровольно делегирует представителям кадрового ядра, так как у последних имеется нужный авторитет и экспертная или эмоциональная власть. Поэтому кадровое ядро способствует поддержанию благоприятной социально-психологической среды в коллективе. Кадровое ядро снимает слухи и преодолевает нарушения в коммуникациях.

3. Функция стабилизации и поддержки персонала. Одно из предназначений кадрового ядра заключается в оказании мотивационной и профессиональной поддержки остальному персоналу. Именно кадровое ядро может взять на себя роль экспертов по разным деловым и профессиональным задачам. Кадровое ядро способно оказывать вдохновляющее лидерское влияние на других сотрудников, распространяя позитивный настрой на различные оперативные дела и стратегические инновации. В тех организациях, в которых имеется сильное кадровое ядро, персонал отличается большей устойчивостью и приверженностью компании.

4. Функция управления знаниями. Кадровое ядро в первую очередь необходимо обучать. Через обучение у кадрового ядра формируются ключевые компетенции. Далее представители кадрового ядра должны стать проводниками знаний в остальные слои персонала. Причем миссия кадрового ядра - решить, кого именно и чему следует обучать на последующих этапах. Кадровое ядро может успешно применять каскадную форму обучения, при которой представители ядра обучаются и затем выступают в роли тренеров, обучая всех остальных и транслируя полученные знания на разные уровни персонала. Такое каскадное обучение будет способствовать расширению кадрового ядра. Обученный персонал может примкнуть к кадровому ядру. Являясь носителями значимых для стратегии учреждения знаний, кадровое ядро начинает активно включаться в процесс управления знаниями. Под управлением знаниями принято понимать систематическое, явно выраженное и целенаправленное формирование важной составляющей интеллектуального капитала организации, накопление коллективного опыта и использование его для расширения сфер деятельности и инноваций, принятия оптимальных решений и улучшения показателей деятельности. Обычно управление знаниями происходит с помощью:

· появления нового знания в ходе дискуссий, инноваций, творческих процессов взаимодействий персонала;

· обработки знания, формализации знания в виде текстов документов, регламентов, положений, методик, а также обеспечение доступности этих носителей знаний;

· распространения знаний через обучение, тренинги, коммуникации и прочее. На всех этих этапах кадровое ядро выступает главным действующим лицом.

5. Функция участия в управлении. Руководство учреждения охотно делегирует кадровому ядру часть функций управления. Это происходит по причине того, что кадровое ядро, с одной стороны, в силу своего профессионализма и авторитета, способно управлять процессами в организации, с другой стороны, обладает мотивацией к этому.

6. Функция обеспечения самоорганизации и самоуправления. Спецификой кадрового ядра является его способность к самовоспроизводству, самоорганизации и самоуправлению. Кадровое ядро нельзя создавать искусственно приказом вышестоящего руководства. Ядро формируется в результате совместной практики наиболее инициативных и лояльных сотрудников, затем это ядро увеличивается и обновляется в ходе внутренних процессов своей эволюции. Как специфическая команда кадровое ядро способно организовать свою деятельность и не нуждается в стороннем управлении.

7. Функция формирования единой макрокоманды. Объединяя вокруг себя персонал учреждения, кадровое ядро выполняет миссию формирования единой команды. Представители кадрового ядра преодолевают границы между разными структурными подразделениями и разными группами персонала. Прививая всем единые ценности и нормы, объединяя сотрудников вокруг единых целей, кадровое ядро способствует превращению персонала в командную единицу.

8. Функция формирования особой сети коммуникаций и социально-трудовых отношений в организации. Кадровое ядро существует и действует благодаря созданной особой коммуникативной сети. Отношения в этих сетях приобретают специфическую форму общения профессионалов, единомышленников, людей, для которых важны цели и интересы учреждения. Формируется особый круг деловых отношений лидеров в своих областях.

9. Функция экономии ресурсов - временных, кадровых, информационных и прочих. Наличие кадрового ядра ведет к ускорению и росту эффективности процессов коммуникаций, принятия управленческих решений, доведения этих решений до исполнителей, формирования более быстрого настроя на решения.

10. Функции обеспечения бренда и позитивного имиджа компании во внешней среде. Если в учреждении имеется кадровое ядро, то такая организация начинает быстро завоевывать лидерские позиции на внешнем рынке, она начинает себя позиционировать во внешней среде как компания, у которой есть сильный кадровый потенциал и значимые человеческие ресурсы. Кадровое ядро проявляет активность не только в своем учреждении, но и часто представляет его во внешней среде. Верная политика и действия представителей ядра неизбежно приводят к формированию позитивного имиджа учреждения.

Понимание особенностей современного производства помогает выделить первоочередной объект кадровой политики. Им становится кадровое ядро организации, определяемое по признаку обеспечения процесса нововведений на всех его стадиях.

Коллектив организации разделён на социальные, профессиональные и квалификационные слои и группы которые по-разному участвуют или влияют на величину создаваемого конечного продукта. Поэтому в коллективе можно выделить такие его части, на которых лежит производство основной доли продукта. Таким «ядром» может являться наиболее стабильная часть коллектива, т. е лица, имеющие большой стаж работы в организации или наиболее квалифицированная его часть.

В любом случае в кадровое ядро включаются непосредственные участники нововведенческой подсистемы производства. К ним относятся и исследователи «генерирующие» идеи и квалифицированные работники, выступающие с предложениями по совершенствованию продукта и технологии, и, конечно управляющие различных уровней, заключающие данную работу в определенные организационные рамки. Понятие кадрового ядра распространяется и на очень многих рабочих и специалистов основного производства, работников сферы сбытовой деятельности, поскольку персонал образует своего рода периферийную рабочую силу. К ней относятся полу- и малоквалифицированные рабочие, вспомогательные работники.

Открытость современной организации делает границы кадрового ядра очень подвижными, потому что участниками нововведенческого процесса фирмы становятся работники научных и учебных заведений (включая учащихся), а также других предприятий на временной основе.

Кадровое ядро - это сердце организации, которое стремится к автономии, или профессиональному статусу. Это стремление может оказать как позитивное, так и негативное воздействие на организацию. Поэтому одна из задач управления персоналом - управлять им.

Описывая состояние современного рынка труда и наблюдающихся тенденций его развития, большинство экономистов в странах Запада используют термин «флексибилизация». Флексибилизация (от англ. „flexible” - гибкий) рынка труда означает повышение его экономической «приспособляемости», выраженной в общем снижении трудовых издержек со стороны предпринимателей, смягчении трудового законодательства в пользу работодателей, стимулировании создания рабочих мест с неполным рабочим днем и почасовой оплатой труда. Также с флексибилизацией рынка труда напрямую связано снижение роли профсоюзов как партнеров бизнеса и власти в осуществлении социально-экономической политики и, как следствие, уменьшение количества их членов. Экономические последствия такого развития многообразны и охватывают все сферы социальной и экономической жизни общества.

Факторами повышения гибкости рынка труда являются существенные обстоятельства, движущие силы, причины, определяющие необходимость флексибилизации рынка труда.

В современных условиях правомерно выделить следующие факторы повышения гибкости рынка труда:

· формирование инновационной экономики, экономики, основанной на знаниях, происходящие структурные изменения в экономике, развитие е-экономики,

· необходимость повышения эффективности занятости на микроуровне,

· кризисные явления в развитии экономики, где гибкость рынка труда может оказать содействие в смягчении последствий кризисов на социально-трудовую сферу.

3. Кадровое планирование и оценка потребности в персонале

Кадровое планирование - это процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время. По другому определению, планирование персонала - это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.

Кадровое планирование осуществляется в интересах и персонала, и самой организации: для организации важно располагать необходимым персоналом в нужном количестве и с нужным уровнем квалификации для достижения своих целей развития, а людям важны рабочие места, на которых создаются условия для развития и гарантирован высокий и стабильный заработок.

Кадровое планирование состоит из 4 частей:

· кадровые стратегии (разработка основ будущей кадровой политики организации; создание возможности должностного и профессионального роста; обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптации их знаний к изменяющимся условиям производства);

· кадровые цели (определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадрового стратегии; достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работников);

· кадровые задачи (обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в необходимом количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей);

· кадровые мероприятия (разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника; определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий).

Кадровое планирование включает в себя:

· прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

· изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

· анализ системы рабочих мест организации;

· разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует такие цели:

· приобретение и удержание квалифицированных работников в необходимом количестве;

· использование потенциала своего персонала наилучшим образом;

· предвидение проблем, возникающих из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Планирование потребности в персонале - кадровая программа, направленная на оценку количественной и качественной потребности в персонале, отвечающая на вопросы: сколько, когда и какого персонала потребуется организации.

В зависимости от характера потребности в персонале различают следующие виды планирования:

· Планирование количественной потребности в персонале (определяется объем рабочей силы, необходимый для достижения установленных целей в конкретный плановый период времени). Необходимый количественный объем рабочей силы определяется исходя из поставленных предпринимательских целей и штатной структуры организации.

· Планирование качественной потребности в персонале (определяется необходимый профессионально-квалифицированный потенциал рабочей силы, который позволил бы достигнуть установленных целей).

· Планирование временного спроса на трудовые ресурсы (этот вид планирования осуществляется с учетом изменения потребности в персонале с течением времени, причиной которого могут быть изменения экономических, технических и организационных условий).

Количественная оценка потребности в персонале призвана ответить на вопрос «сколько?». При этом необходимо проанализировать предполагаемую организационную структуру (уровни управления, количество подразделений), требования технологии производства, прогноз изменения количественных характеристик персонала (например, с учетом изменения технологии). Так же важно учесть информацию о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале отвечает на вопрос «кого?». При этой оценке необходимо учитывать уровень культуры и образования, профессиональные навыки умения того персонала, который необходим организации.

При определении необходимой численности кадров предприятия следует различать:

· Общую потребность в персонале, которая включает всю численность персонала, необходимую предприятию для выполнения запланированного объема работ.

· Дополнительную потребность в персонале, т.е. количество работников, необходимое в плановом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия.

Руководство организации должно решить: в каком подразделении, какое количество сотрудников и какой квалификации необходимо для обеспечения процесса производства. Только после этого определяется потребность в дополнительной рабочей силе. Найм сотрудников осуществляется на основе штатного расписания. Для определения количественного состава наемного персонала на предприятиях широко применяют разработку норм численности персонала методом сравнения. При этом широко используют данные об изменении численности и продуктивности (или объема продаж) при данном количестве персонала в разные периоды, а также данные о численности персонала, используемого другими фирмами.



4. Кадровый потенциал организации ООО «Игрушка»

Рассмотрим состав и структуру персонал на примере организации ООО «Игрушка». Это общество с ограниченной ответственностью находится в городе Первоуральске, деятельностью которого является розничная торговля детскими играми и игрушками. Персонал данной организации невелик, изначально состоял из одиннадцати человек. Средний возраст работников данной организации 25-35 лет. Средний опыт работы в данной организации 1.5 года, при условии, что организация существует 3 года. То есть, не считая бухгалтера, весь персонал работает с момента открытия ООО «Игрушка» и оставался неизменным до 2017 года. По структуре кадры ООО «Игрушка» подразделяются на три категории:

1. Административно-управленческий;

2. Торгово-оперативный;

3. Младший обслуживающий персонал.

В штате магазина состоят директор, администратор торгового зала, товаровед, бухгалтер, старшие кассиры, кассиры, продавцы, уборщица.

Директор руководит текущей деятельностью общества и решает все вопросы по реализации и продажи товара и управление самим предприятием. Издаёт приказы о назначении на должность работников Общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания. Распоряжается имуществом Общества в определённых пределах, утверждает штатное расписание общества.

Бухгалтер организует бухгалтерский отчёт и отчётность, принимает решения по другим вопросам, связанным с текущей деятельностью общества.

Администратор следит за состоянием выкладки товаров и рекламного оформления торгового зала, за соблюдением правил торговли, принимает решения по претензиям покупателей.

Товаровед постоянно изучает спрос на все группы товаров и тенденции его развития, изучает перспективы сбыта новых товаров, анализирует опыт конкурентов с учетом изменений в налоговой, ценовой таможенной политике государства, составляет план товарооборота и товарного обеспечения, производит закуп и оприходование товаров, осуществляет постоянные контакты с поставщиками, производит возврат товаров поставщикам в случае брака, принимает меры по ускорению оборачиваемости товаров, сокращению товарных потерь, изучает причины образования сверхнормативных товарных ресурсов, организует работу по приему, обработке, отправлению по назначению поступающих грузов, документов и корреспонденции, обеспечению их сохранности и своевременной доставки адресатам, обеспечивает необходимый режим хранения и сохранность грузов, документов и корреспонденции при их транспортировке, исполняет распоряжения и приказы администрации предприятия, информирует руководство об имеющихся недостатках в работе предприятия, возможных мерах по их ликвидации.

Продавцы и кассиры выполняет всю работу с покупателями. Консультируют покупателей по товару, приносят и относят товар. Старший кассир рассчитывает покупателей и подводит итоги получаемой прибыли в конце рабочего дня, заполняет отчетность по кассовой дисциплине и сдает все отчеты по продажам и выручку. Каждый сотрудник магазина выполняет определенные функции, идет четкое разделение обязанностей.

Кадровым ядром в ООО «Игрушка» являются старшие кассиры, всего два человека, в каждой смене по одному. Это люди дольше всех проработали в данной организации, они определяют где и как будет выложен товар, что за чем идет, ориентируясь на свой опыт, подают заявки товароведу на пополнение ассортимента согласно сегментации покупателей. Другими словами, им вверено изучить покупательский спрос и увеличить выручку всего магазина, планировать табель рабочего времени и при необходимости корректировать рабочий режим времени.

Такая кадровая политика была присуща ООО «Игрушка» в 2016 году. К сожалению, финансовая ситуация резко ухудшилась в городе, пошли массовые сокращения и покупательская способность граждан резко упала. Магазин, заполненный качественными дорогими брендами лишился большинства клиентов и выручки не стало. Тогда руководство и кадровое ядро организации решило пересмотреть кадровую политику. С учетом нехватки денежных средств было принято решение о ликвидации должности товароведа, администратора торгового зала, кассиры и уборщицы. Также было решено, что эти функции будут возложены на сотрудников торгово-оперативной категории. Через полгода произошло еще одно редактирование персонала, после чего в ООО «Игрушка» остался один человек - директор. Возник острый вопрос в нехватке кадров.

После изучения потребительской активности было решено нанять двух человек, по одному в каждую смену.

Очевидно, что планирование потребности в персонале -- часть общего процесса планирования в организации.

На протяжении всего 2017 года перед директором ООО «Игрушка» возникли ряд вопросов:

· сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

· каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

· как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

· каким образом обеспечить условия для развития персонала;

· каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП ,

где Ч -- базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП -- дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах определяется по формуле:

Ч = ОП / В,

где ОП -- объем производства;

В -- выработка на одного работающего.

Произведя ряд расчетов, директор сократила весь персонал и допустила непоправимую ошибку, приведшая к тому, что в мае 2017 года осталась одна. И, так как времени на поиск новых квалифицированных сотрудников не было, пришлось набирать некомпетентный, плохо обученный персонал, что привело, в свою очередь, к изменению ассортимента товара, утраты клиентской базы и упадку прибыли.

Таким образом, один просчет привел к потере квалифицированного, опытного персонала, за счет которого осуществлялась работа всего магазина, на чье мнение и опыт можно было положится, к поиску и найму нового коллектива в короткие сроки, что сказалось существенно на его профессионализме, к потере времени на обучение нового коллектива специфическим условиям работы. Незнание ассортимента товара, потребностей потребителей и возрастные специфики ассортимента, неумение предложить людям подходящий по возрасту товар привели к тому, что большинство клиентов ушли к конкурентам с более грамотными сотрудниками.

Магазин лишился прибыли и возможность закупать новый товар согласно потребительскому спросу из-за отсутствия метода наблюдения или иных способов исследования желаний клиентов.



Заключение

Человеческий потенциал -- главная движущая сила общественного прогресса. Он формируется на основе тесного влияния и взаимодействия как внутренних, так и внешних факторов: семья, экономика, общественные отношения, связи и многие другие. Особое место в числе этих факторов занимает государство, которое обладает широкими возможностями и рычагами воздействия на человека. Этот институт несет ответственность по созданию и поддержанию благоприятного социального климата, иными словами, ответственность за благоприятные условия жизнедеятельности человека. В период проведения радикальных изменений и решения сложнейших проблем реформирования социальных и экономических основ жизни общества резко возрастает роль управления на всех уровнях -- от общенационального и государственного до уровня отдельных организаций и самоуправления. Понимание важности управленческой составляющей приводит к тому, что проблемы, связанные с совершенствованием управления, постоянно находятся в центре внимания. Человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. Поэтому, прогнозируя экономический рост, нельзя упускать из виду состояние кадрового потенциала.

Главная проблема развития кадрового потенциала сейчас - это отсутствие средств на развитие персонала, сокращение бюджетов на обучение и повышение квалификации, массовые увольнения квалифицированных специалистов, а ведь это один из важнейших ресурсов компаний. Трудности переходного кризисного периода усугубляются отсутствием четкой и целостной стратегии развития, поэтому настоятельно требуется выработка стратегии, ориентированной на развитие человека.



Список используемой литературы

1.http://bibliofond.ru

2. https://infourok.ru

3. http://life-prog.ru

4. http://pandia.ru

5. http://www.studfiles.ru

6. http://studopedia.ru

7. http://studydoc.ru

Размещено на Allbest.ru